O documento discute os conceitos de planejamento e controle da produção. Aborda os diferentes tipos de planejamento de longo, médio e curto prazo e como eles lidam com a demanda e o fornecimento. Também discute critérios para sequenciamento de tarefas e programação da produção levando em conta fatores como tempo de processamento, data de entrega e urgência.

1. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Prof. Marcio dos Santos PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Cap. 10, pag. 313

2. Materiais Informação Consumidores Recursos de entrada a serem transformados Recursos de Entrada a serem Transformados Recursos de Entrada de Transformação Recursos de entrada (input) Saídas:pro- dutos e ser- viços (output) Objetivos estratégicos Da produção Estratégia de produção Papel e posição competitiva da produção Projeto Melhoria Planejamento e controle Administração da produção Estratégia de Produção AMBIENTE Modelo geral de administração de produção e estratégia de produção Consumidores

3. Fatores que afetam o PCP Faltas, consumidores mudando de idéia do que querem e quando querem, máquina quebrada, atraso no fornecimento, fenômenos naturais. “ Significa que planos devem ser redesenhados, intervenções na operação” Será que tudo acontece como o esperado? EXEMPLO: Fornecimento de produtos e serviços Recursos de produção Consumidores da operação produtiva Demanda de produtos e serviços As atividade Que Conciliam Fornecimento E Demanda PLANEJAMENTO E CONTROLE

4. PLANO: É a Formalização do que se pretende atingir Plano não garante o que se pretende atingir, são baseados em expectativas. Nem tudo acontece como esperado. “ PLANO É DECLARAÇÃO DE INTENÇÕES, EXPECTATIVAS P/ O FUTURO” CONTROLE: Processo de lidar com as variações do planejamento, pode ser que os planos possam ser modificados por algum fator. “ AJUSTES PARA LIDAR COM AS VARIÁVEIS, PARA ATINGIR OS OBJETIVOS” MAS O QUE É PLANEJAMENTO E CONTROLE: COSIDERAÇÕES SOBRE PLANO E CONTROLE: O PCP, SE OCUPA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE TODOS OS ASPECTOS DE PRODUÇÃO, INCLUSIVE GERENCIAMENTO DE MATERIAIS, , PESSOAS E EQUIPAMENTOS (TODO O POTENCIAL DA OPERAÇÃO), GARANTINDO QUE OS PROCESSOS DE PRODUÇÃO OCORRAM DE FORMA EFICIENTE E EFICAZ, E QUE ATENDA A DEMANDA DO CLIENTE CONFORME REQUERIDO. (conciliação da demanda e suprimento)

5. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE LONGO PRAZO os gerentes os gerentes de produção determinam o que pretendem fazer, quais os recursos que necessitam e quais os objetivos que pretendem alcançar . As previsões de demanda provável e dos recursos são descritos em termos agregados . Os objetivos são estabelecidos em grande parte em termos financeiros. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MÉDIO PRAZO ocupa-se com o planejamento em mais detalhes, onde os recursos terão que ser definidos em termos mais desagregados . Planos contingenciais terão que ser pensados. Os objetivos são estabelecidos tanto em termos financeiros como operacionais . PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CURTO PRAZO nesse estágio a demanda é avaliada de forma totalmente desagregada, demanda real. Faz intervenções nos recursos para corrigir desvios. Considera os objetivos operacionais ad hoc (caso a caso). Equilíbrio entre atividades de planejamento e controle muda a longo, médio e curto prazo PLANEJAMENTO CONTROLE Meses / Anos Dias / semanas Horas / dias Importância relativa

6. Podemos encontrar operações: - previsíveis (ocorrem conforme o plano) e - imprevisíveis (desvio no plano) Exemplo: Serviços de TV a cabo (raro que o horário do plano não seja cumprida). Comemorações e paradas em pequenas cidades, circos, (mais incertezas) NATUREZA DO FORNECIMENTO E DA DEMANDA: SUPRIMENTO CONFIÁVEL REQUER DISPONIBILIDADE DE RECURSOS TRANSFORMADOS E EM TRANSFORMAÇÃO Fornecimento de produtos e serviços Recursos de produção Consumidores da operação produtiva Demanda de produtos e serviços As atividade Que Conciliam Fornecimento E Demanda PLANEJAMENTO E CONTROLE Incerteza no suprimento

7. Demanda dependente e independente Ex. se uma montadora de automóveis deseja produzir 500 automóveis por dia, obviamente serão necessários 2000 pneus + estepes Ex. demanda por automóveis é independente, Incerteza da demanda Demanda dependente é: previsível de alguns fatores conhecidos (Devido a dependência) Demanda independente: é menos previsível, pois é largamente ditada por fatores aleatórios ( planejamento com bases e previsões) Incerteza na demanda

8. Em condições de demanda dependente uma operação somente vai começar o processo de produção de bens e serviços quando for necessário Um construtor especia-lizado em casas somente começa construção quando requisitado pelo cliente. Todos os recursos serão adquiridos quando tudo estiver definido Planejamento e controle do tipo “ obter recursos contra pedidos” (resource-to-order) CARACTERÍSTICAS: O serviços só é começado quando Solicitado; Não há necessidade de ser mantido estoque, recursos. Desenha o produto para depois faze-lo (Tempo de demanda) D (tempo total do processo) P Resposta a demanda Comprar Fazer Entregar

9. Planejamento e controle do tipo “ fazer-contra-pedido ” (Make-to-order) Um construtor de casas que tenha projetos padronizados. Devido a padronização, fornecedo-res já estão no gancho. Ele mantém os recursos transformadores ou recursos a serem transformados Operações confiantes na demanda, manterão em estoque maior parte dos recursos requeridos. Mas vai fazer o produto/serviço só quando for firmado o pedido D P Fazer Entregar Ex. Empresas que fabricam veículos especiais: Ferrari, porsche. Comprar CARACTERÍSTICAS: O serviço só é começado quando solicitado, ou seja, a produção só começa após venda dos produtos (pedidos firmes em carteira) Mantém em estoque recursos; Certeza na demanda; Racionalização no uso do capital de giro

10. Alguns construtores vão construir casas ou apartamento padrão pré- projetados, antes de qualquer demanda firme porque é mais barato fazer desta forma. Algumas operações pro-duzem bem e serviços para estoque com antecedência em relação a qualquer pedido Planejamento e controle do tipo “ fazer-para-estoque ” (Make-to-stock) CARACTERÍSTICAS: Produtos fabricados sobre previsão de demanda (incertezas); Nenhum produto customizado é produzido; Rapidez na entrega dos produtos Maiores custos de estoques de M.P. e de produtos acabados D P Comprar Fazer Entregar LEMBRAR QUE: No Plan. E controle do tipo MONTAR CONTRA PEDIDO temos A Dell, fabricante de Carros etc. Estes ambientes mantém componen-tes e subconjuntos em estoque e montando o produto final. Ex. Fabricantes de móveis, refrigerantes, EPIs etc.

11. Fluxo Em Linha Projeto Fluxo Intermitente Estradas Navios Aviões Arte para exposição Casas pré-fabricadas Fotografia artística Projeto Jobbing Móveis sob medida Peças especiais Alguns Restaurantes Gráficas Móveis Metalúrgicas Restaurante fast food Lotes ou bateladas Em massa Veículos especiais Companhia telefônica Eletricidade Gás Refinaria de petróleo Indústrias químicas de grandes volumes Fábrica de papel Contínuo Orientação para encomenda (make-to-order) Orientação para estoque (make to stock) Processos

12. D P Comprar Fazer Entregar D P Comprar Fazer Entregar (Tempo de demanda) D (tempo total do processo) P Comprar Fazer Entregar OBTER RECURSOS CONTRA PEDIDO FAZER CONTRA PEDIDO FAZER PARA ESTOQUE DEMANDA DEPENDENTE DEMANDA INDEPENDENTE

13. ATIVIDADES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE • Carregamento (volume); quantidade de trabalho, alocado para um centro de trabalho. • Seqüenciamento determinação da propriedade de tarefas a serem desempenhadas. • Programação: decisão do tempo de início e término de cada tarefa, normalmente, mostrado através de um cronograma detalhado. Programação Carregamento Seqüenciamento Melhoramento QUANDO FAZER? QUANTO FAZER? EM QUE ORDEM FAZER? ATIVIDADES QUE ESTÃO CONFORME O PLANO Atividades de planejamento e controle

14. Seqüenciamento O sequenciamento visa estabelecer a ordem ou a seqüência de processos das tarefas. As decisões de sequenciamento determinam a ordem em que as tarefas deverão ser processadas nos vários centros de produção, bem como a ordem em que as tarefas deverão ser processadas em estações de trabalho individuais dentro dos centros de produção. A seqüência da programação dos produtos deve minimizar os tempos de set up observando: Restrições físicas: Que podem determinar a própria ordem. Natureza física dos materiais processados pode determinar a prioridade do trabalho Trabalhos que fisicamente se encaixam, ficam programados juntos p/ reduzir desperdícios. Tudo é prioridade #1

15. Prioridades ao consumidor : Consumidor importante de um banco Consumidor que foi ofendido. Consumidor que reclama, pode gerar efeito negativo sobre a visão de outros consumidores. Ex. consumidor em hotel Serviços de emergência priorizando serviços (hospital, dep. De policia, corpo de bombeiro) Pode influenciar a qualidade da operação, menos eficiência. Regras de sequenciamento PEPS ou FIFO - Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair: exata seqüência de chegada (consultórios, lavadores, escritórios, filas de parques temáticos), prioridades ao consumidor: Vantagens: visto como uma forma justa de atendimento, minimiza reclamações. Desvantagens: não considera urgências, ou datas prometidas. Pode não estar em seu mais alto nível a rapidez de entrega, flexibilidade.

16. MATP - Operação mais longa/tempo total mais longo : sequenciar seus mais longos trabalhos em primeiro lugar para ocupar centros de trabalho dentro da operação por longos períodos. Vantagens: Mantém alta utilização dos centros de trabalho (e, portanto, o custo relativamente baixo). Desvantagens: Não leva em conta rapidez, confiabilidade, flexibilidade DE - Data prometida ou de entrega : Sequenciar conforme a data de entrega Vantagens: melhora a confiabilidade de entrega Desvantagens: pode não gerar uma produtividade ótima (especificamente a eficiência) que pode diminuir os custos totais METP – Operação mais curta / tempo total mais curto da tarefa primeiro : Ajustadas para atacar primeiro os trabalhos mais curtos. Vantagens: Retorno financeiro mais rápido. Desvantagens: Pode afetar a produtividade total e pode prejudicar consumidores maiores.

17. Exemplo : no dia 13/09 o sr. José Pereira assumiu a gerência de uma funilaria. Após efetuar um levantamento dos serviços pendentes, encontrou cinco casos críticos (veja tabela a seguir) O que fazer? Programar ordem de execução dos serviços a fim de atender melhor os clientes Considerar dias corridos Utilizar um critério de seqüenciamento de ordens de serviço 16/03 1 3 12/09 36 20/05 2 3 08/09 31 18/03 3 4 04/09 30 08/03 1 1 04/09 26 08/03 1 2 02/09 18 Data prometida para entrega Pintar (Duração em dias) Reparar e Polir (Duração em dias) Entrada do Serviço OS Nos.

18. Critérios de Seqüenciamento de Ordens de Serviço Menor tempo de processamento (METP) Seqüência crescente das durações totais 18 – 26 – 36 – 31 – 30 ou 26 – 18 – 36 – 31 – 30 Maior tempo de processamento (MATP) Seqüência decrescente das durações totais 30 – 31 – 36 – 18 – 26 ou 30 – 31 – 36 – 26 – 18 Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS) Seqüência crescente das datas de entrada dos serviços 18 – 26 – 30 – 31 – 36 Data de Entrega (DE) Função das datas de entrega previstas Resolver prioritariamente os atrasos concretizados 18 – 26 – 36 – 30 – 31 ou 26 – 18 – 36 – 31 – 30

19. Folga até a Entrega (FE) Seqüência crescente das folgas FE = (t-p), onde: t é o tempo até a entrega p é o tempo de execução restante 18 – 26 – 30 – 36 - 31 Razão crítica (RC) considera tanto o tempo disponível para a execução quanto o tempo necessário de trabalho RC = (t/p) Se a RC < 1, já está configurado atraso na entrega CR > 1, trabalho adiantado ao programado CR < 1, trabalho atrasado ao programado CR = 1, trabalho conforme programado 26 – 18 – 36 – 30 – 31 Urgência (UR) Razão entre a folga até a entrega (FE) e o número de operações restantes 18 – 26 – 30 – 36 – 31

20. Não existe, existe sim critérios de avaliação. A eficácia está em atender aos objetivos de desempenho: confiabilidade (data prometida; rapidez (tempo de fluxo), custo (minimizar estoque de trabalho, minimizar tempo ocioso) Qual o melhor método?

21. Programação A programação , é que determina o cronograma detalhado, plano a curto prazo, projetados para implementar o plano mestre de produção - PMP . Diagrama de um processo de manufatura Departarmento de expedição Matérias-primas Legenda: Lotes de peças Estação de trabalho

22. Tipos de programações em diferentes tipos de processos Em massa / Contínuo Lotes Jobbing Projeto Rede de atividades, caminho critico Filas de trabalho, regras de prioridade, Utilização da capacidade, seqüência de produtos OBs. Nestes casos os problemas de programação se resumem à definição da velocidade que será dada ao sistema produtivo para atender a determinada demanda estabelecida. Tempos padrões . .

23. Programação para frente e para traz VANTAGENS Para Trás - Custos mais baixos com materiais: são usados somente quando necessários. - Menos exposição aos riscos de reprograma-ção pelos consumidores. - Foco nas datas prometidas aos clientes. VANTAGENS Para Frente - Alta utilização do pessoal: o trabalho inicia para manter o pessoal sempre ocupado. - Flexível: as folgas de tempo permitem programação de trabalho inesperado Para Frente inicia o trabalho assim que ele chega. Para Trás inicia o trabalho no último momento possível, sem que ele tenha atraso. Exemplo: lavanderia 8 h 10 h 3 h Lavar 11 h 13 h 2 h Secar 13 h 15 h 1 h Passar Momento de inicio (para frente) Momento de inicio (Para traz) Duração tarefa

24. Gráfico de evolução Grafico de Gantt Ferramenta simples inventada por Henry L. Gantt, que foi um pioneiro na utilização de gráficos para a programação industrial, no inicio do século vinte. Utilizado como recurso visual para carregamento e programação Tem por objetivo organizar e esclarecer , através de um cronograma, a Utilização planejada ou efetivamente realizada dos recursos. Prateleira Mesa Cama Trabalho 4/20 4/22 4/23 4/24 4/25 4/26 4/21 4/17 4/18 4/19

25. Gráfico de evolução Prateleira Mesa Cama Trabalho 4/20 4/22 4/23 4/24 4/25 4/26 4/21 4/17 4/18 4/19 Código Atividade inicial Atividade final Duração programada da atividade Progresso real Tempo não produtivo

26. Empurrada - Cada centro de trabalho “empurra” o trabalho sem considerar se o centro seguinte pode utilizá-lo. Na prática, leva à tempo ocioso, estoques elevados e filas. Puxada - O “passo” é dado pela estação de trabalho consumidora, “puxando” o trabalho da antecedente. O consumidor é o único “gatilho”, sem o qual nada é produzido ou movido. Programação Empurrada e Puxada

27. CORRÊA, Henrique L; CORREA, Carlos A. Administração de Produção e Operações - Manufatura e Serviços: uma abordagem estratégica, Edição Compacta. São Paulo: ed Atlas 2005. MARTINS, Petrônio G; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da Produção . 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 562 p. RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Adminstração da Produção e Operações . 1. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. 431 p. STEVENSON, William J. Administração das Operações de Produção . 6° ed. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos, SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 747 p. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA