O documento discute planejamento e controle da produção. Aborda a diferença entre planejamento e controle, a importância de ambos, perspectivas de rede de suprimentos e gestão da capacidade produtiva a longo prazo.

1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
• Professor: Adriana Marques
• Disciplina: Gestão das Operações Produtivas
• Curso: Administração

2. 1.Introdução
• O projeto físico de uma operação produtiva deve proporcionar recursos
capazes de satisfazer ás exigências dos consumidores.
• Tanto Planejamento como Controle – ocupam-se de operar esses recursos a
nível diário, de modo a fornecer bens e serviços que preencherão as
exigências dos consumidores.
• Embora o grau de formalidade e detalhes de um projeto possa variar,
qualquer operação produtiva requer planos e controles.
• Planejamento e controle diz respeito a conciliação entre o que o mercado
requer e o que as operações podem fornecer.

3. 2. Diferença entre Planejamento e Controle
– é a formulação do que se pretende que aconteça em
determinado momento no futuro; é uma declaração de intenção de que
aconteça;
é o processo de lidar com as variações, fazer os ajustes que
permitem que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo
que os pressupostos assumidos pelo plano não se confirmem.
No planejamento:
• os planos são baseados em expectativas durante a implementação;
• os consumidores mudam de idéia sobre o que querem;
• os fornecedores nem sempre podem entregar pontualmente;
• Máquinas podem quebrar;
• Funcionários podem faltar por doenças, etc.

4. 3. Importância do planejamento ou
controle
A natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo.
Planejamento e controle de longo prazo
• Usa previsões de demanda agregada;
• Determina recursos de forma agregada;
• Objetivos estabelecidos em grande parte em termos financeiros
Planejamento e controle de médio prazo
• Usa previsões de demanda desagregada;
• Determina recursos e contingência;
• Objetivos estabelecidos tanto em termos financeiros como operacionais.
Planejamento e controle de curto prazo
• Usa previsões de demanda totalmente desagregada ou real;
• Faz intervenções nos recursos para corrigir desvios dos planos;
• Considerações de objetivos operacionais ad hoc (caso a caso).

5. 3. Importância do planejamento ou controle

6. Eficiência x Eficácia
• Eficiência trata de como fazer, não do que fazer. Trata de fazer certo a
coisa, e não fazer a coisa certa. Quando se fala em eficiência, está se
falando em produtividade, em fazer mais com o mínimo de recursos
possíveis.
• Eficácia trata do que fazer, de fazer as coisas certas, da decisão de que
caminho seguir. Eficácia está relacionada à escolha e, depois de escolhido o
que fazer, fazer esta coisa de forma produtiva leva à eficiência.
• Tratando-se dos níveis de decisões da empresa, a eficácia está relacionada
ao nível tático (gerencial, logo abaixo do estratégico), e a eficiência ao nível
operacional (como realizar as operações com menos recursos - menos
tempo, menor orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima, etc.).
• Para fins de analogia e exemplificação, podemos dizer que a eficiência é
cavar, com perfeição técnica, um poço artesiano; eficácia é encontrar a água.

7. 4. Natureza do Suprimento e da Demanda
Se planejamento e controle é o processo de conciliar demanda e
suprimento, então a natureza das decisões tomadas para planejar e controlar
uma operação produtiva dependerão tanto da natureza de demanda como da
natureza de suprimento.
Demanda dependente e independente
Dependente – é relativamente previsível devido à sua dependência de alguns
fatores conhecidos.

8. 2. Perspectiva da Rede de Suprimento
Três razões importantes para adotar a perspectiva de rede de suprimento:
 Ela ajuda a compreender a competitividade - há sentido que exista
mentalidade competitiva entre clientes e fornecedores. As empresas têm
que confiar em sua rede imediata é visto como colocar fé demasiada no
julgamento e outra pessoa sobre aspectos que são fundamentais para a
própria saúde competitiva de uma organização.
 Ela ajuda a identificar elos significativos na rede - a chave para entender
a rede é identificar as partes da rede que contribuem para os objetivos de
desempenho valorizados pelos consumidores finais.
 Ela ajuda a focalizar questões de longo prazo - Devem fornecedores e
clientes explorarem a fraqueza com intenção de melhorar sua própria
posição de competitiva ou devem tolerar os problemas e esperar que o
cliente ou fornecedor eventualmente se recupere? (ex. máquinas que
quebram, greve de trabalhadores)

9. 2. Perspectiva da Rede de Suprimento
Três decisões são úteis para um projeto de rede de suprimento:
1. Como a rede deve ser configurada
2. Onde deve estar localizada a operação
3. Que capacidade de produção deve ter a operação
Fabricar internamente ou terceirizar? Fazer ou comprar?
• Nenhuma empresa faz tudo que é necessário pra fabricar seus produtos e
serviços sozinha;
• Razão primordial é reduzir o custo.
• Decisão de Fazer ou comprar - é o que deveria ser o escopo do negócio,
saber o que o negócio deveria fabricar e o que deveria comprar – quando os
componentes ou atividades individuais estão sendo considerados.
• Integração Vertical - quando é a propriedade de toda a organização que
está sendo considerada. É o grau e extensão de propriedade que uma
empresa tem na rede da qual faz parte.

10. 2. Perspectiva da Rede de Suprimento
Decidindo entre terceirizar e integrar verticalmente.

11. 2. Perspectiva da Rede de Suprimento
Decidir se terceiriza:

12. 3. Gestão da Capacidade produtiva a Longo
Prazo
Aqui vamos vê o conjunto de decisões da rede de suprimentos que diz respeito
ao Tamanho ou à capacidade de cada parte da rede.
Capacidade – sentido amplo e a longo prazo
Questões específicas relativas á medição e ajuste de capacidade a médio e
curto prazo
Nível ótimo de capacidade:
• Os custos fixos de uma operação de uma fábrica de 800 unidades são
menores que o dobro do custo de uma planta de 400 unid.
• Os custos de capital para construir uma fábrica de 800 unid., é menor que
para construir duas vezes o custo de uma fábrica de 400 unidades.
• Esses fatores são chamamos de economia de escala .

13. 3. Gestão da Capacidade produtiva a Longo Prazo
Escala de capacidade produtiva e o equilíbrio demanda-capacidade
• Como visto anteriormente todas as operações são constituídas por
processos separados, cada um passa por sua própria capacidade.
• Entãona organização cada processo deve ter capacidade suficiente de
demanda para uma quantidade de output.
Ex.: fábrica com demanda de 800 unid/semana, então a montagem,
manufatura de peças, o estoque, a frota de distribuição tem que ter a mesma
capacidade de output.
PARA A REDE TODAS AS ETAPAS DEVEM TER A MESMA CAPACIDADE

14. 3. Gestão da Capacidade produtiva a Longo Prazo
• Aumento de capacidade
• Duas estratégias extremas para decidir quando aumentar a capacidade:
• Capacidade antecipa-se à demanda - programar a introdução de
capacidade de forma que haja sempre capacidade suficiente para atender à
demanda prevista;
• Capacidade acompanhada à demanda – a programação da introdução de
capacidade de forma que a demanda sempre seja igual ou maior do que a
capacidade.
Argumentos a favor e contra as estratégias puras de antecipação à demanda e
acompanhamento da demanda.

15. 3. Gestão da Capacidade produtiva a Longo
Prazo
VANTAGENS DESVANTAGENS
ANTECIPAÇÃO À DEMANDA
Sempre há capacidade suficiente para atender à
demanda, logo, a receita é maximizada e os A utilização das fábricas sempre é relativamente baixa,
clientes, satisfeitos. logo, os custos são altos
Na maior parte do tempo há um "pulmão de Riscos de sobrecapacidade maiores (ou mesmo
capacidade" que pode absorver demanda extra se permanentes), se a demanda não atingir os níveis
as previsões forem pessimistas. previstos.
Quaisquer problemas de novas unidades têm
menor probabilidade de afetar o suprimento aos
clientes. Antecipação do desembolso de capital
ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA
Sempre há demanda suficiente para manter as Capacidade insuficiente para atender totalmente à
plantas funcionando a plena capacidade; portanto, demanda; logo, redução das receitas e insatisfação dos
os custos unitários são minimizados. clientes.
problemas de sobrecapacidade são minimizados se Sem habilidade para aproveitar aumentos da demanda
as previsões forem otimistas de curto prazo
Risco de falta ainda pior, se houver problemas de partida
É adiado o desembolso de capital com as fábricas de novas unidades.

16. 3. Gestão da Capacidade produtiva a Longo
Prazo
Ajuste com Estoques
A estratégia entre as estratégias pura de antecipação e de acompanhamento,
pode ser implementada de forma que não sejam acumulados estoques.
Os estoques podem ser usados para obter tanto vantagens de antecipação de
capacidade como de acompanhamento da demanda.
A capacidade é introduzida de forma que a demanda sempre possa ser
atendida pela combinação do volume produzido e do volume estocado, sendo
a capacidade, em raras exceções completamente.
A DEMANDA É SEMPRE ATENDIDA E ASSIM A RECEITA É MAXIMIZADA

17. 3. Gestão da Capacidade produtiva a Longo
Prazo
Vantagens e desvantagens de uma ajuste com estoques.
VANTAGENS DESVANTAGENS
O custo dos estoques em termos de necessidade de
capital de giro pode ser alto. Isso é especialmente
Toda demanda é satisfeita, logo os clientes estão sério em momentos em que a empresa precisa de
satisfeitos e as receitas são maximizadas. fundos para investimentos em capital.
A utilização de capacidade é alta e, portanto, os
custos são baixos. Riscos de determinação do produto e obsolescência.
Muitos picos de demanda de curto prazo podem
ser atendidos com base nos estoques.