Aula 4 - Orçamento Público como é realizado.pdf

HOSPITAL DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL

Instrutor: Prof. MS. Wagner Dal Médico
Noções de Orçamento e
Gestão dos Recursos na
Área Pública

Nesta aula, apresentaremos alguns conceitos básicos
de economia e administração aplicados à gestão dos recursos na área
pública e alguns aspectos que envolvem a construção do
planejamento orçamentário na área pública.

Problema Econômico
Escassez! Escolha!
Renda
Bens e serviços que
maximizem satisfação
Priorizar
Problema Econômico? Famílias?
Custo de Oportunidade
Processo de escolha na área pública: políticas públicas.

O candidato que oferecer um plano de governo que atenda da melhor
forma aos desejos e necessidades da maioria dos cidadãos, será eleito.
Plano de Governo

Para oferecer produtos ou
serviços com qualidade,
objetivando atender as
necessidades das pessoas !
Para que as organizações Públicas
ou Privadas Existem?

➢ Necessidade da pessoa.
➢ Norma técnica.
➢ Norma Legal.
Qualidade

Administrar não é um fim em si mesmo.
É utilizar os recursos humanos e materiais de maneira
eficiente, eficaz e efetiva, de modo a atingir os objetivos da organização.
Os objetivos da organização devem atender as necessidades das pessoas e
demais partes interessadas.
A organização deve estabelecer seus objetivos, transformando-os em ação
organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle
de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis, a fim
de que sejam alcançados.
Administrar

A (action)
P (plan)
D (do)
C (check)
Dizer os meios
pelos quais serão
atingidos.
Educar e treinar.
Executar
e coletar os
dados.
Analisar os dados
coletados.
Adotar as ações
corretivas e/ou
implementar as
melhorias.
Estabelecer os
Objetivos e as
Metas.
Modelo de Gestão - PDCA

“O planejamento figura como primeira função administrativa, por
ser aquela que serve de base para as demais funções.”
“O planejamento é a função administrativa que determina
antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se
deve fazer para alcançá-los. “
“Planejar é definir os objetivos e escolher onde se pretende chegar,
o que deve ser feito, quando, como e em que sequência.”
Chiavenato
Planejamento

Planejamento é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior
conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que
envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à
execução dessas decisões; e através de uma retroalimentação organizada e
sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as
expectativas alimentadas.”
Drucker
Planejamento

“Planeja-se porque existem tarefas a cumprir, atividades a
desempenhar,.......produtos a fabricar, serviços a prestar........da forma mais
econômica possível, coordenando o uso dos diferentes recursos humanos,
materiais, financeiros, tecnológicos, cada um a seu tempo, com suas
especificidades, para que os objetivos possam ser atingidos.”
Catelli
Planejamento

NEGÓCIO : âmbito de atuação da organização.
MISSÃO : razão da existência da organização.
VISÃO : onde a organização quer chegar.
OBJETIVO: resultado a ser alcançado em determinado período ou em
determinada atividade.
META: quantificação do resultado que se quer atingir, expressa em
quantidade, valor, prazo, etc.
Definições da Organização

➢ O Cliente
➢ O Acionista
➢ O Empregado
➢ O Fornecedor
➢ O Vizinho
Stakeholders (Partes Interessadas)

O Cliente é quem consome o produto ou serviço para atender seus
desejos ou suas necessidades.

O Acionista é quem investe, empregando os seus recursos no processo
produtivo da organização. Podem ser recursos financeiros e materiais, como
máquinas e equipamentos.

O Empregado é quem trabalha, é quem transforma dentro da
empresa, tanto nos processos operacionais como nos processos
administrativos, e cuja interação gera o produto final.

O Fornecedor é quem
disponibiliza os insumos,
para a realização do
processo que dará origem
ao produto.

O Vizinho é quem sofre ou sente de alguma forma as influências das ações da
organização.

➢ Qualidade Intrínseca
➢ Custo
➢ Prazo de Entrega
➢ Moral do Funcionário
➢ Segurança
➢ Meio ambiente
Dimensões do Produto ou Serviço

Qualidade Intrínseca
➢ características peculiaridades do produto determinadas pela preferência do
consumidor.
➢ Norma técnica e normas legais.

Custo - valor do produto.
Prazo de Entrega - disponibilidade do produto para o
consumo, no momento certo, no local certo e na
quantidade certa.

Moral do Funcionário - sempre entusiasmado, motivado à produção de um
produto que atenda as necessidades do cliente.
Segurança - do cliente, em consumir o produto de sua preferência com as
características anunciadas, e do empregado, em produzir o produto sem
agressões à sua integridade física.

Meio ambiente - produção sem agressões ao meio ambiente.

Estratégico
➢ Definições Estratégicas – ambientes, cenários, pontos fortes, pontos fracos, ameaças e
oportunidades;
➢ Definição do público alvo - setor, região, bairro, grupo de pessoas, pessoa, etc;
➢ Definição dos produtos ou serviços a serem oferecidos pela organização – aqueles
que atenderão as necessidades do público alvo.
Tático
➢ Definição dos meios pelos quais esses produtos ou serviços serão produzidos:
recursos financeiros, materiais, equipamentos, processos de trabalho;
➢ Definição do perfil, habilidades e conhecimentos necessários de quem atuará no
processo produtivo; e
Operacional
➢ Plano de ação para produzir o produto ou serviço.
Níveis de Planejamento

Controle Conteúdo Extensão de
Tempo
Amplitude
Estratégico Genérico, sintético e
abrangente.
Longo Prazo
Macro orientado. Aborda
a organização como um
todo.
Tático Menos genérico e
mais detalhado.
Médio Prazo
Abordagem de cada
unidade da organização.
Operacional Detalhado, específico
e analítico.
Curto Prazo
Micro orientado. Aborda
cada tarefa ou operação.
Fonte: Chiavenato, 2000, p.136
Nível Estratégico

Alta Gerência
➢ Definições Estratégicas – ambientes, cenários, pontos fortes, pontos
fracos, ameaças e oportunidades;
➢ Definição do público alvo - setor, região, bairro, grupo de pessoas,
pessoa, etc;
➢ Definição dos produtos ou serviços a serem oferecidos pela
organização – aqueles que atenderão as necessidades do público
alvo;
Nível Estratégico

Tempo
Amplitude
abrangente.
Longo Prazo
Macro orientado. Aborda
a organização como um
todo.
mais detalhado.
Médio Prazo
Abordagem de cada
e analítico.
Curto Prazo
Nível Tático

Média Gerência
➢ Definição dos meios pelos quais esses produtos ou serviços serão
produzidos: recursos financeiros, materiais, equipamentos, recursos
humanos e processos de trabalho.
➢ Definição do perfil, habilidades e conhecimentos necessários de quem
atuará no processo produtivo.
Nível Tático

Tempo
Amplitude
abrangente.
Longo Prazo
Macro orientado.
Aborda a organização
como um todo.
mais detalhado.
Médio Prazo
Abordagem de cada
e analítico.
Curto Prazo
Nível Operacional

1º) Defina os produtos e serviços de sua área de trabalho.
Objetivo: definir um padrão produtivo, indicando a meta (fim) a ser alcançada
e os meios necessários para execução dos trabalhos para cada produto ou
serviço. Cada colaborador deve ter condições de identificar as tarefas que
deve promover, assumindo as responsabilidades de seu trabalho.
2º) Faça o fluxograma de cada produto ou serviço, explicando os processos
inerentes a cada um. Comece pelo produto prioritário ou crítico de sua
unidade.
➢ Objetivo: garantia da qualidade e aumento de produtividade (eficácia /
efetividade e eficiência). Padronizar as tarefas em função dos resultados
pretendidos.
3º) Identifique os indicadores que serão utilizados para controlar o processo
produtivo.
Mapeamento de Processos

O administrador deve agir considerando cinco operações básicas:
1ª) Fixa objetivos
2ª) Analisa e organiza as atividade
3ª) Comunica e Motiva
4ª) Mensura ou avalia
5ª) Forma as pessoas
Não existe fórmula pronta que garanta o sucesso do Administrador em
sua tarefa de gerenciar recursos e pessoas para atingir os objetivos da
organização.
Ação Gerencial

➢ Crenças
➢ Valores
➢ Tradições
➢ Hábitos
Cultura Organizacional

Grau de satisfação ou insatisfação dos funcionários em relação
ao ambiente organizacional.
Clima organizacional

EXTERNAS: novas técnicas, choques econômicos, tendências
sociais etc.
INTERNAS: “EM BRANCO”
ORGANIZACIONAIS - Inércia Estrutural, Inércia de Grupo,
Ameaça à Especialidade, Ameaça às Relações de Poder
Estabelecidas, Ameaças às Alocações de Recursos
Estabelecidas etc.
INDIVIDUAIS - Hábitos, Segurança, Fatores Econômicos,
Medo do Desconhecido etc.
Forças Influenciadoras

O gerente deve ser capaz de:
✓Avaliar o momento e o contexto.
✓Identificar as forças.
✓Conhecer os recursos disponíveis.
✓Ser reconhecido como líder.
✓Fazer com que todos conheçam os objetivos da organização.
✓Motivar.
Papel do Gerente

O gerente deve ser capaz de: (continuação)
✓Mobilizar os recursos disponíveis de modo a não ocorrerem
surpresas.
✓Avaliar e ser avaliado.
✓Premiar.
✓Usar ferramentas de gerenciamento, que o auxiliem em seu mister de
gerenciar.
✓Estabelecer novos desafios.
Papel do Gerente

Eficácia Futura
Subsistema Institucional
Crenças, Valores e Expectativas Modelo de Gestão
Subsistema Social> RH – necessidades,
motivação, criatividade, liderança, etc.
Subsistema Organizacional>
Deptos, níveis hierárquicos, responsabilidades,
decisões, delegação de autoridade, etc.
Subsistema de Gestão>
Planejamento, Execução e Controle
Subsistema de Informação e Comunicação
Eficácia Atual Subsistema Físico-operacional
recursos produtivos
Sistema Organizacional

Chiavenato: “...........refere-se a maneira pela qual a organização pretende
aplicar determinada estratégia para alcançar os objetivos desejados.”
Maximiniano: “........é uma sequência de análises e decisões que compreende
as seguintes etapas:
1) Análise da situação estratégica presente da organização.
(Onde estamos? Como chegamos aqui?)
2) Análise do ambiente externo.
(Quais são as ameaças e as oportunidades do ambiente presente e futuro?)
3) Análise interna.
(Quais são nossos pontos fortes e fracos?)
4) Definição do plano estratégico.
(Para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar até lá?)”
Definição

Pontos Fortes:
O que você (organização/equipe/pessoa) faz
bem?
Que recursos especiais você possui e pode
aproveitar?
O que outros (organizações/equipes/pessoas)
acham que você faz bem?
Pontos Fracos:
No que você pode melhorar?
Onde você tem menos recursos que os outros?
O que outros acham das suas fraquezas?
Oportunidades:
Quais são as oportunidades externas que você
pode identificar?
Que tendências você pode aproveitar em seu
favor?
Ameaças:
Que ameaças (estrutura/pessoal/serviços
inadequados, concorrentes) podem lhe
prejudicar?
O que seu concorrente anda fazendo?
(Streghts)
(Weaknesses)
(Opportunities)
(Threats)
Análise de Risco

Planejamento
na área Pública

➢ Deve estabelecer as estratégias, diretrizes, programas, objetivos
setoriais e/ou regionais, preocupações centrais e ênfases da ação do
governo. Baseia-se nos principais problemas do Setor Público e da
Sociedade.
➢ Elaborado pelo candidato e apresentado por ocasião da campanha
para as eleições.
Plano de Governo

Plano Plurianual: estabelecerá, de forma regionalizada, diretrizes,
objetivos e metas das administrações públicas federal para as despesas
de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas
de duração continuada. Planeja os 4 anos de governo e sua vigência
começa no 2º ano do mandato do presente governo e vai até o final do
primeiro ano de mandato do governo subsequente.
Plano de Metas: sugestões do governante eleito, até noventa dias após
sua posse, contendo as prioridades: as ações estratégicas, os indicadores
e metas quantitativas para cada um dos setores da Administração
Pública Municipal, Subprefeituras e Distritos da cidade, observando, no
mínimo, as diretrizes de sua campanha eleitoral e os objetivos, as
diretrizes, as ações estratégicas e as demais normas da lei do Plano
Diretor Estratégico.
Legislação

Lei de Diretrizes Orçamentária: compreenderá as metas e prioridades da
administração pública, incluindo as despesas de capital para o exercício
financeiro subsequente, orientará a elaboração da lei orçamentária anual,
disporá sobre as alterações na legislação tributária e estabelecerá a
política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.
Elaborada anualmente, traça as principais metas para o exercício.
Legislação
Lei Orçamentária Anual: previsão das receitas e fixação das despesas, de
acordo com as regras ditadas pela Lei de Diretrizes Orçamentárias e pelo
Plano Plurianual. Elaborado anualmente.

Legislação
Legislação aplicável
➢ Constituição Federal – art. 165 a 169.
➢ Lei Orgânica do Município de SP– art. 137, 138 e 143 a 147.
➢ Emenda nº 30, 22/02/2008, à Lei Orgânica do Município de São
Paulo.
➢ Lei 4320/1964.
➢ Lei Complementar 101/2000 – LRF - art. 4º e 5º.

Execução, Avaliação
e
Ações Corretivas
Execução Orçamentária: arrecadação de receitas e impostos, taxas,
contribuições de melhoria, transferências federais e estaduais e aplicação
desses recursos nos projetos e atividades aprovados na LOA.
Avaliação: Controle Interno e Controle Externo.
Ações Corretivas: recomendações do controle interno e do controle
externo.

PDCA
Lei nº 4320/64, a CF, LRF,
LOM e demais instrumentos
de planejamento.
Legislação tributária,
Lei 4320/64, Lei 8666/93
e demais instrumentos de
execução.
A (action) P (plan)
D (do)
C (check)
Dizer os meios
pelos quais serão
atingidos.
Educar e treinar.
Executar
e coletar os
dados.
Analisar os dados
coletados.
Adotar as ações
corretivas e/ou
implementar as
melhorias.
Estabelecer os
Objetivos e as
Metas.
CF/88 – art. 70 e 74, LRF,
controle interno, controle
externo e demais
instrumentos de controle.
Plano de ação para
recomendações dos controles.

Especificações de materiais
Equipamentos
Normas técnicas
Normas Legais
Perfil do colaborador
Habilidades
etc.
Atende:
- Necessidades do
consumidor.
- Normas técnica.
- Normas legais.
Entradas Processo Saída
Materiais
Mão de Obra
Software
etc.
Mapeamento
dos processos de
trabalho.
Definições das etapas
e das tarefas a serem
executadas em cada
etapa.
Produto ou
serviço.
Execução

➢ Dicionário de português – Michaelis - con.tro.le
http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portugues-portugues&palavra=controle
(ô) sm (fr contrôle) 1 Ato de dirigir qualquer serviço, fiscalizando-o e
orientando-o do modo mais conveniente.
➢ Catelli – controle liga-se diretamente a função de planejamento, já que as
atividades desenvolvidas pela organização devem ser desempenhadas de
acordo com o planejado. Refere-se ao confronto daquilo que foi planejado
com o executado.
➢ Maximiniano - controlar tem por finalidade manter um sistema de
atividade com o propósito de atingir um objetivo, usando informações sobre
o próprio sistema e sobre o objetivo a ser alcançado.
➢ Campos - gerenciar um processo de trabalho de modo a garantir o
atingimento da meta.
Definição

➢ Controle Interno
➢ Controle Externo
Tipos

➢ Objetivos:
- legal/formal, para mostrar a conformidade com as normas
legais e técnicas e prestar contas e atestar os resultados que geram
consequências econômicas e financeiras aos interessados (fisco,
acionistas, ligados à cadeia produtiva, controle externo, etc); e
- gerencial, para garantir que os resultados planejados pela
organização atendam as necessidades do cliente/consumidor/usuário.
➢ Percepção:
- As informações fornecidas pelos controles precisam ser
“traduzidas”, antes de justificar qualquer medida dentro do processo de
tomada de decisão. Tal situação é caracterizada como “percepção”.
(Drucker, pg 504)
Objetivos e Percepção

1) Em cada sistema de controle deve-se identificar o que dá valor e
sentido aos acontecimentos para modificar os processos e a percepção do
observador, estabelecendo-se o que se deve medir.
2) Devem concentrar-se nos resultados. Os efeitos devem demonstrar o
grau de eficiência, eficácia e efetividade da organização e de seus produtos. Os
controles devem demonstrar que o cliente está atendido e satisfeito.
3) São necessários para os acontecimentos mensuráveis e não-
mensuráveis. Os mensuráveis estão mais afetos aos acontecimentos internos e
passados e os não-mensuráveis aos externos e futuros.
4) Devem basear-se nas definições que a organização dá a ela mesma ou
constantes da lei. Portanto, ao seu negócio, à sua missão, à sua visão de futuro,
aos seus objetivos e às suas metas, considerando o meio em que está inserida.
Características

Características
5) Econômicos – o mínimo de dados relativos ao fenômeno
observado, capaz de fornecer as informações relevantes e seguras para
compreendê-lo e dar condições de prevê-lo com a devida antecedência.
6) Expressivos - relacionados aos objetivos básicos e prioridades
estabelecidas às atividades e áreas envolvidas. Assim, pergunta-se: É isto
que o administrador deve considerar importante? É sobre isso que deve
concentrar-se a atenção do administrador?
7) Adequados – definição do que é apropriado e realmente deve
ser medido para ser controlado. As atividades ou tarefas que obedecem a
um padrão devem ser objeto de controle com apontamentos periódicos
apenas das exceções que ficam fora do padrão.

Características
8) Congruentes – o administrador deve identificar o tipo de
mensuração apropriado ao fenômeno ou acontecimento observado. Ele deve
definir quando um intervalo de valores é mais preciso do que um número
aproximado. Muitas vezes maior ou menor, antes ou depois, para cima ou para
baixo são mais exatos do que qualquer número ou série de números específicos.
9) Oportunos – a dimensão temporal do controle deve corresponder
a duração temporal do fato medido ou observado. Cabe ao administrador
avaliar a natureza do controle em relação as especificidades do fenômeno
observado, de modo a efetuar o controle adequado e de modo a atingir os
resultados esperados.

10) Simples – controles complicados não funcionam. Muitas vezes
confundem e desviam a atenção daquilo que deve ser controlado. O controle
deve ser facilmente entendido por quem controla para que possa controlar o
que deve ser controlado.
11) Operacionais – o controle deve concentrar-se na ação e não na
informação. Devem sempre chegar - relatórios, estudos ou números – à
pessoa que é capaz de tomar medidas controladoras, aquela que tem
condições de tomar providências ou agir. Assim, as informações devem tomar
a forma adequada às necessidades de quem as recebe e deve agir
decisoriamente.
Características

Ambiente Técnico/Jurídico Ambiente Sócio/Político
Plano
de Governo
Programa
de Metas
PPA LDO LOA Programas e Ações
4320
8666
TC
Necessidades
Públicas
Opiniões
Públicas
Oposição
Política
Eleições
Compromissos
Políticos
LRF CF
MP CV Conselhos
ONG’s
Controle / Indicadores

➢ Sem indicadores não há como aferir o processo de gestão.
➢ Sem aferir o processo de gestão não há como garantir a
eficiência, eficácia e efetividade dos produtos e serviços
oferecidos à população.
Indicadores x Processo de Gestão

A (action)
P (plan)
D (do)
C (check)
Dizer os meios
pelos quais serão
atingidos.
Educar e treinar.
Executar
e coletar os
dados.
Analisar os dados
coletados.
Adotar as ações
corretivas e/ou
implementar as
melhorias.
Estabelecer os
Objetivos e as
Metas.
Indicadores
Uso dos Indicadores

Eficiência = É a obtenção de um produto ou serviço utilizando
a menor quantidade possível de recursos.
Eficácia = É o atendimento das necessidades de quem
consome o produto ou serviço.
Efetividade = É o resultado (real) em confronto com o
planejado (meta estabelecida).
Bases para Construção dos Indicadores

Elementos:
O Cliente
O Acionista
O Empregado
O Fornecedor
O Vizinho
Dimensões:
Qualidade Intrínseca
Custo
Prazo de Entrega
Moral do servidor
Meio ambiente
Indicadores
Percepção dos Indicadores

Construção dos Indicadores dentro do processo de gestão
governamental
➢ Macroindicadores gerenciais - que mostram os resultados alcançados com
os programas de governo, políticas públicas, metas estabelecidas no PPA-
LDO-LOA, prestação de serviços públicos, etc. Voltados ao nível estratégico.
➢ Mesoindicadores gerenciais – que mostram o desempenho das estruturas e
do emprego dos recursos produtivos. Voltados ao nível tático.
➢ Microindicadores gerenciais - que demonstram o resultado do processo de
trabalho. Neste nível o controle ocorre com a observação de dois tipos
básicos de indicadores:
Construção dos Indicadores

- Indicador de verificação do processo de trabalho: onde cada
etapa do processo de trabalho é identificada e são identificados os pontos
críticos do processo de trabalho para verificação.
- Indicador de resultado: onde será observado se o produto ou
serviço atende as especificações planejadas e oferece os resultados
esperados que atendem as necessidades de quem consome o bem ou
serviço. Voltado ao nível operacional.
Construção dos Indicadores

Insumos Processo Produto
Fornecedores Colaborador Cliente/Usuário
Produtividade
Itens de Verificação
Qualidade
Itens de Reultados
Indicadores Operacionais

➢Estudo, Coleta de Dados e Elaboração (Executivo)
➢Estudo e Aprovação (Legislativo)
➢Execução (Executivo)
➢Avaliação:
- Controles Interno (Executivo), e
- Controle Externo (Legislatico – Tribunal de Contas).
- Confronto entre o orçado e o realizado.
(*meta formal – orçado = realizado)
(*formalidades legais)
Ciclo Orçamentário

“Um orçamento bem feito está ligado a um bom processo de gestão, onde
são observadas as etapas:
➢ do planejamento, com suas definições sobre o que fazer; para quem
fazer e as estratégias que serão adotadas para fazer;
➢ da execução, com as definições sobre como fazer, identificando as
estruturas, os processos, os recursos humanos e matérias que serão
aplicados na execução; e
➢ de controles, que permitirão verificar se o que foi planejado está de
acordo com o executado, com eficiência, eficácia, efetividade e demais
parâmetros legais.”
Lembrem-se:

Referências Bibliográficas
• BLUMEN, Abrão; MONTEIRO, Izabel C.L.; SILVA, Moacir M.; SILVA, Valmir
Leôncio; MÉDICO, Wagner Dal; Guia Municipal de Administração Pública, São
Paulo, Editora NDJ, 2006.
• CATELLI, Armando; Controladoria – Uma Abordagem da Gestão Econômica;
São Paulo, 8ª ed., Editora Atlas, 2001.
• CAMPOS, Vicente Falconi; TQC - Controle da Qualidade Total; Belo Horizonte;
8ª ed.; Editora Desenvolvimento Gerencial; 1999.
• CHIAVENATTO, Idalberto; Teoria Geral da Administração; Rio de Janeiro; 2ª
ed.; Editora Campus; 2000.
• CRAINER, Stuart, Grande Pensadores da Administração, São Paulo, Futura,
2000.
• DRUCKER, Peter F.; Introdução à Administração; São Paulo; Pioneira Thomson;
2002.

Referências Bibliográficas
• MAXIMINIANO, Antonio C. Amaru, Teoria Geral da Administração; São Paulo;
Editora Atlas; 2009
• MEDICO, Wagner Dal; Os Programas de Qualidade e o Comportamento
Organizacional de uma Organização de Serviços Públicos na Cidade de São
Paulo; São Paulo; Universidade São Marcos; 2002; p. 153; (Dissertação de
Mestrado).
• SLOMSKI, Valmor. Manual de Contabilidade Pública: um Enfoque na
Contabilidade Municipal, de acordo com a Lei da Responsabilidade Fiscal. 2ª
edição, São Paulo: Atlas, 2003.
• SLOMSKI, Valmor. Controladoria e Governança na Gestão Pública, São Paulo:
Atlas, 2005.
• Constituição Federal de 05 de outubro de 1988

Wagner Dal Medico
Instrutor na Escola de Contas do TCMSP nas disciplinas de Governança,
Planejamento Estratégico e Execução dos Serviços na área Pública, Gestão
da Mudança Programa 5S e Controle e Indicadores na Gestão Pública.
Graduado em Economia, Contabilidade e Administração, Pós-graduado em
Controladoria e Mestrado em Administração.
Foi Subsecretário Administrativo e exerceu vários cargos de direção e
assessoramento no Tribunal de Contas do Município de São Paulo.
Professor convidado nos cursos de Pós-graduação da FIPECAFI – USP e
Direito – FGV.
Lecionou Economia nos cursos de Graduação na UNIP e Administração nas
Faculdades Costa Braga e Paulo Eiró.
Instrutor

Obrigado !
http://www.escoladecontas.tcm.sp.gov.br/
Fone: (11) 50801387
wagner.dalmedico@tcm.sp.gov.br

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