E-book - Gestão de Projetos.pdf

GESTÃO
2.0
DE PROJETOS
[eBook Gratuito]
Tudo para implementar a Gestão de Projetos
na sua empresa

2
GESTÃO DE PROJETOS 2.0
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................................................3
Mergulhando no mundo da gestão de projetos.................................................... 4
Principais padrões da gestão de projetos................................................................ 7
Onde está o meu problema?..........................................................................................14
ADOTANDO A GESTÃO DE PROJETOS...............................................................................19
O que é gestão de projetos 2.0.....................................................................................20
Ciclo da gestão de projetos............................................................................................22
Integração, operação, estratégia e projetos.............................................................27
Criando uma cultura de entregas..................................................................................31
DA TEORIA À PRÁTICA.............................................................................................................35
Como iniciar um projeto.............................................................................................................36
Como planejar um projeto.........................................................................................................37
Como executar um projeto........................................................................................................38
Como monitorar e controlar um projeto.............................................................................40
Como encerrar um projeto com tranquilidade.................................................................41
Como levar tudo isso para minha empresa.......................................................................42
Gestão de portfólio.......................................................................................................................44
Propostas de projetos.................................................................................................................44
Portfólio..............................................................................................................................................45
TOOLKIT DO CLIENTE DE PROJETOS..........................................................................................47
Checklist do projeto......................................................................................................................48
Começando um projeto de implantação da gestão de projetos 2.0.....................52
CONCLUSÃO..............................................................................................................................................56
Leitura recomendada.......................................................................................................57
SOBRE A PROJECT BUILDER............................................................................................................58

3
A gestão de projetos representa diversos desafios que exigem por parte do
gerente de projetos habilidades específicas para alcançar o grande objetivo
final: o sucesso do projeto.
A cada dia vemos mais empresas organizando-se e investindo na adoção
da gestão de projetos. Este fato pode ser percebido pelo aumento da
procura por gerente de projetos, profissional cada vez mais requisitado por
organizações de todos os portes.
Com o crescimento do interesse pelo tema, surgem dúvidas sobre métodos,
conceitos e formas de adotar a gestão de projetos em uma empresa. Por
ser uma área relativamente nova, poucos têm conhecimento e familiaridade
com ela, o que é muito natural.
Nesse e-book vamos mostrar os principais conceitos, metodologias e as
melhores práticas da gestão de projetos para quem deseja entender melhor
a teoria para colocá-la em prática.
INTRODUÇÃO

4
Mergulhando no mundo da Gestão de Projetos
O gerenciamento de projetos tradicional funciona bem quando o rumo
do projeto é claramente entendido, o escopo é bem definido, todos os
stakeholders concordam com os objetivos e expectativas e os riscos foram
avaliados e bem compreendidos. Dessa forma, a probabilidade de sucesso é
considerada alta.
Entretanto, para empresas que desejam ser inovadoras e se tornar líderes
de mercado, e não apenas imitadoras, os tipos de projetos aprovados não
podem ser baseados em objetivos “vagos”, no otimismo e na disposição de
assumir riscos, não obedecendo muitas vezes a um conjunto de critérios de
seleção especifico.
Atualmente, um número cada vez maior de projetos amplia sua complexidade
e pode exigir um grande avanço técnico para alcançar o sucesso. Além disso,
os riscos associados à consecução de tal avanço podem ser significativos, não
havendo qualquer garantia de que o projeto será bem-sucedidos e de que, uma
vez concluído, proporcionará o valor esperado.
Quando se almeja uma posição de liderança no mercado, o planejamento e
a execução do projeto são ainda mais complicados pela concorrência e pela
necessidade de cumprir o cronograma para introdução antecipada no mercado.

5
O velho jeito de gerenciar sugeria que um bom projeto era aquele que
atendia às exigências de tempo, custo e desempenho. Porém, hoje, a
realidade é outra. Se o projeto não entregar o valor prometido, ele é
considerado um fracasso. Ou seja, atualmente, o gerente de projetos tem
sim que concluir o projeto atendendo as especificações, mas esses projetos
precisam entregar valor para a organização.
A “Bíblia” do gerenciamento de projetos, o PMBOK (Project Management
Body of Knowledge), é um guia elaborado pela instituição mais renomada
do mundo na área, o PMI (Project Management Institute), e define projeto
da seguinte forma: “Projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado único e exclusivo”.
Um projeto pode ser a construção de uma casa, o desenvolvimento de um
software, a criação de um móvel sob-medida, a implantação de uma nova
linha de produção na fábrica, escrever um livro, realizar uma viagem, e por
aí vai.

6
As características de um projeto são:
tem prazo definido de começo e fim, é temporário;
deve ser planejado, executado e controlado;
entrega produtos, serviços ou resultados exclusivos;
é desenvolvido por etapas e tem evolução progressiva;
envolve uma equipe de profissionais;
tem recursos limitados.
Conhecendo a definição de projeto, a próxima pergunta é: o que é Gestão
de Projetos? Podemos entender por gestão de projetos a aplicação de
técnicas, conhecimento e habilidades para garantir o sucesso de um projeto.
A gestão de projetos é uma realidade em economias desenvolvidas desde os
anos 1990. Com os bons índices brasileiros em meados de 2012 e o “boom” de
investimentos alavancados pela realização de grandes eventos esportivos no
país, as empresas daqui começaram a correr atrás de um maior planejamento e
organização de seus projetos para não ficar no prejuízo.
Fazer uma gestão efetiva de seus projetos mais que um importante
diferencial competitivo significa tornar sua empresa mais ágil, dinâmica e

7
pronta para entregar muito mais valor para seus clientes. Sabemos que três
conjuntos importantes de habilidades de gerenciamento de projetos são
necessários para projetos bem-sucedidos, sendo elas:
Projetos viabilizam mudanças nas empresas. E mudanças para melhor. O
ambiente de negócios é altamente competitivo e quem quer se destacar da
concorrência precisa inovar. Isso significa lançar novos produtos, criar novos
processos, entender as necessidades de seus públicos, e etc.
Principais Padrões da Gestão de Projetos
A cada novo projeto de implantação, encontramos clientes que buscam
uma forma de melhorar sua gestão por intermédio de boas práticas,
metodologias e padrões de gerenciamentos de projetos.
Em nosso blog já falamos sobre como preparar a sua empresa para a
implantação de um metodologia de gestão de projetos e listamos os 7
passos para você fazer isso com sucesso.
As habilidades técnicas de gerenciamento de projetos;
Habilidades de liderança;
Habilidades de gerenciamento estratégico e do negócio.

8
Nesse processo, muitas dúvidas surgem, tendo em vista a grande variedade
de opções de padrões e bibliografias existentes. Abaixo você verá um
resumo das principais práticas.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
É um conjunto de conhecimentos gerenciado pelo PMI, e tornou-se um
padrão, de fato, em diversas indústrias. De maneira resumida, o PMBOK
é visto como a mais importante bibliografia de gestão de projetos da
atualidade. Mais conhecido como “PMBOK Guide”, ele é de autoria do
Standards Committee (Comitê de Padronização) do Project Management
Institute – PMI – e procura contemplar os principais aspectos que podem ser
abordados no gerenciamento de um projeto genérico.
Não se trata de uma metodologia de gerenciamento de projetos, e
sim de uma padronização que identifica e nomeia processos, áreas de
conhecimento, técnicas, regras e métodos. O guia foi reconhecido em 1999
como um padrão de gerenciamento de projetos pelo ANSI – American
National Standards Institute.
O PMBOK é um manual que descreve o universo de conhecimentos
para o gerenciamento de projetos. Todavia, por sua imensa importância

9
internacional, se transformou num padrão que é fonte de inspiração para
quase todas as metodologias existentes.
Áreas de Conhecimento do PMBOK:
Conforme padronização do PMI, os processos citados anteriormente
abordam 10 áreas de conhecimento:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Gerenciamento de Integração
Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Tempo
Gerenciamento de Custos
Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento de Recursos Humanos
Gerenciamento de Comunicações
Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento das Aquisições
Stakeholders (Mais recente área de conhecimento lançada na 5ª edição,
com o objetivo de gerenciar melhor os Stakeholders, identificando e
endereçando suas necessidades para mantê-los engajados. Você pode
conferir em um dos nossos webinars quais foram as principais mudanças
do PMBOK 5ª Edição).

10
ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project
management
O ISO 10006:2003, Quality management; Guidelines to quality in project
management é um padrão internacional, desenvolvido pela ISO, específico
para o gerenciamento de projetos. A orientação na qualidade de processos,
entre outros objetivos, busca assegurar que:
• as necessidades dos clientes sejam entendidas e entregues;
• as necessidades dos stakeholders sejam compreendidas e avaliadas;
• a política de qualidade seja incorporada à gerência da organização,
tendo como norte os objetivos estratégicos e a busca de resultados, e que
possa ser aplicada em projetos de complexidade variada.
A norma ISO 10006 aborda o gerenciamento de projetos, mas como a
própria diz, não é um guia. Reúne diretrizes que devem ser usadas para
manter a qualidade em projetos. Essas diretrizes, no entanto, podem ser
adaptadas para um projeto particular. Para a ISO, um projeto deve ser
realizado em um determinado espaço de tempo, enquanto o PMBOK
enfoca a criação de um produto, serviço ou algo cujo resultado possa ser
mensurável. A ISO 10006 aborda o processo que leva a este resultado.

11
A ISO fornece nove etapas para o processo estratégico:
• Foco no Cliente;
• Liderança;
• Envolvimento das Pessoas;
• Aproximação dos Processos;
• Sistema de Aproximação com a Gerência;
• Melhoria Contínua;
• Aproximação Casual para Tomada de Decisão;
• Relacionamento Mutuamente Benéfico com Fornecedor.
PRINCE2™: Projects IN a Controlled Environment
O PRINCE2™ é um método não proprietário para gerenciamento de
projetos. É adaptável a qualquer tipo ou tamanho de projeto e cobre seu
gerenciamento, controle e organização. Um projeto PRINCE2™ tem as
seguintes características:
• Controle e organização do início ao fim;
• Revisão de progressos baseada nos planos e no business case;
• Pontos de decisão flexíveis;
• Gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano;
• Envolvimento da gerência e das partes interessadas em
momentos-chave durante toda a execução do projeto;

12
• Um bom canal de comunicação entre o time do projeto e o restante da
organização.
O PRINCE2™ foi lançado como um método para gerenciamento de
projetos pelo governo britânico em 1996. Ele foi criado em 1989 a partir
do PROMPTII, o qual, por sua vez, surgiu em 1975 e foi adotado em 1979
como padrão para gerenciamento dos projetos de sistemas de informações
governamentais.
Hoje, o PRINCE2™ é adotado como padrão para todos os projetos do
governo britânico e é amplamente utilizado pela iniciativa privada, não só
naquele país, mas também em outros lugares da Europa, África, Oceania e
Estados Unidos. Considerado o método de gerenciamento de projetos mais
utilizado no mundo, conta com mais de 250 mil profissionais certificados,
sendo que aproximadamente 1.500 pessoas prestam, mensalmente,
os exames de certificação Foudation e Practitioner. Existem mais de
120 centros de treinamento credenciados PRINCE2™ pelo mundo, os
quais provêem treinamento em 17 idiomas sobre as 59 ferramentas de
gerenciamento de projetos desenvolvidas com base no método. No Brasil,
a metodologia PRINCE2™ já vem sendo utilizada em algumas organizações
e é crescente a procura por informações a respeito do assunto. Em um
webinar feito pela Project Builder em parceria com a IIL, você pode

13
confeir quais relações existem entre os diversos frameworks e as principais
características dos modelos para gerenciamento de projetos - Prince2,
gerenciamento de programas – MSP e gerenciamento de portfólio – MoP.
IPMA®
A International Project Management Association (IPMA®) é uma
organização sem fins lucrativos reconhecida por seu trabalho no
desenvolvimento internacional da gestão por projetos, programas
e portfólios, e na disseminação das melhores práticas aplicadas em
organizações públicas e privadas.
A IPMA foi criada em 1965 com o nome de International Network INTERNET,
a partir de um grupo de gestores de projetos que tinham como objetivo,
nos primórdios da gestão de projetos, discutir os benefícios do Método do
Caminho Crítico na gestão de projetos internacionais, com influências e
dependências complexas de diferentes disciplinas técnicas.
A associação cresceu e desenvolveu-se como um fórum internacional de
troca de experiências entre gestores de projetos. O primeiro congresso
mundial foi realizado em Viena, Áustria, em 1967, o 26º em outubro de 2012
na Grécia e, em 2014, o Brasil recebeu o 28º Congresso Mundial.

14
A IPMA é formada por associações nacionais de gestão de projetos. São
mais de 50 associações de todo o mundo com o propósito específico de
desenvolver a gestão de projetos, respeitando a cultura e as características
de cada país, mas unidas através de uma rede que estabelece as diretrizes
de gestão e técnicas para seu desenvolvimento e aperfeiçoamento.
Onde está o meu problema?
Para responder a esta pergunta, nada melhor do que prototipar. Os
designers já utilizam esse tipo de recurso há muito tempo, e com a
disseminação do Design Thinking, outras áreas estão tendo a oportunidade
de experimentar o modo de pensar e atuar dos designers.
O Project Model Canvas utiliza conceitos do Design Thinking aplicados à
projetos, e é sem dúvida a maior revolução no mundo da gestão de projetos
dos últimos tempos.
Sua proposta é utilizar uma única folha e alguns post-it (ou no caso do PM
Canvas App, um projetor e alguns smartphones) para conceber um plano
de projeto completo. No blog da Project Builder, explicamos sua diferença
em relação ao antigo plano de projeto e como engajar sua equipe com
apoio dessa metodologia, além de como planejar um PMO usando apenas
uma folha.

15
Que o canvas resolve a concepção de propostas de projetos dentro de uma
empresa não temos dúvida. Agora, como podemos conectar a simplicidade
do PM Canvas com uma metodologia estruturada de PPM (Project Portfolio
Management) e elevar a organização para um novo estágio de colaboração?
O PM Canvas
Lançado oficialmente em Fevereiro de 2013 em um artigo da Revista Mundo
PM, edição n. 49 (Baixe o artigo), o Project Model Canvas é definido como
uma metodologia para planejamento e co-criação de projetos. Criado
pelo professor José Finocchio, ele utiliza conceitos de gerenciamento de
projetos, neurociência e Design Thinking para simplificar a elaboração do
Plano de Projeto.
O Conceito do PPM (Project Portfolio Management)
Project Portfolio Management (PPM) é a gestão unificada dos processos,
metodologias e tecnologias utilizadas por gerentes de projetos, de
uma companhia ou de um escritório de projetos (PMO), para analisar
e gerenciar de forma centralizada os projetos, propostas de projetos e
outros componentes associados à estratégia da empresa. O objetivo do
PPM é determinar a combinação ideal de recursos, assim como coordenar
a cronologia entre os diferentes projetos e atividades para aumentar as
chances de sucesso e o atingimento de metas operacionais e financeiras

16
de uma empresa, assim como cumprir as restrições impostas por clientes,
objetivos de negócio, ou outros fatores externos.
Por que as organizações não conseguem implantar o PPM?
A compleixidade da implantação do conceito de PPM não está na
tecnologia ou na limitação orçamentaria das organizações. A grande
dificuldade do sucesso na adoção do PPM é que as pessoas não
entenderam o conceito, e a grande maioria das organizações não tinham
maturidade para sua adoção. As empresas começaram a “olhar torto” para
o modelo e a interpretar de uma maneira equivocada, consequentemente,
desviando de seu foco. Com isso, os conceitos acabaram sendo implantados
de forma errada, resultado de tentativas de simplificar coisas que não
podiam ser simplificadas, fazendo uma “grande salada” entre metodologias
e conceitos.
A grande maioria dos PMOs no Brasil se reduziram a prática de utilizar
templates e distribuir para as áreas de negócio, pedindo, ou até mesmo
exigindo, que os gerentes de cada setor preenchessem esses templates. O
que acontecia era que as pessoas não tinham o conhecimento necessário
para preencher, não entendiam o seu valor e se perguntavam o por quê
dessa burocracia.

17
O canvas é um movimento que anda na contramão disso, ele busca
simplificar documentos e reforçar conceitos. O canvas é o que chamamos
de “N:N”. Já o que vemos nesses PMOs é uma gestão de projetos “UM:N”,
onde o PMO preenche os documentos, distribui para as pessoas da empresa
e depois liga para saber em que “pé” está o projeto. As informações ficam
espalhadas dentro da companhia e a maior parte do tempo é dedicada a
entender o que está acontecendo em cada área.
O canvas é um movimento amparado na neurociência e o seu primeiro
conceito é o da colaboração. Nosso cérebro sempre vê as coisas como
ameaça ou recompensa. Normalmente quando recebemos um plano de
projetos, o vemos como ameaça, ou seja, esse documento formaliza uma
promessa da entrega de algo que não entendemos e que não acreditamos
ter condições de cumprir dentro do prazo, do custo e do escopo. Por
outro lado, quando somos envolvidos no preenchimento do canvas não
enxergamos isso como uma ameaça, afinal participamos da sua concepção
e compreendemos perfeitamente o que será feito, em quanto tempo e a
que custo.

18
Nosso processamento é extremamente visual, e por este motivo é muito
mais fácil entender um mapa mental do que um texto extenso. Quando
usamos o canvas (ou modelo mental) ampliamos a nossa capacidade de
aprendizado e compreensão.
Em suma, o caminho da simplificação é uma jornada sem volta. Porém, para
o seu sucesso é necessário um conhecimento profundo das práticas a serem
simplificadas. Não usamos o canvas com a desculpa de que é melhor fazê-lo
do que não fazer nada. Usamos o canvas porque conseguimos deixar claro
seu valor para os envolvidos, assim como levar a colaboração para dentro
da empresa.
Se você já tentou adotar um processo de PPM e não teve sucesso,
experimente combiná-lo ao canvas. No entanto, se teve sucesso, tente
potencializá-lo com o canvas e veja como você levará a sua organização
para um novo patamar.

ADOTANDO A GESTÃO
DE PROJETOS 2.0

20
O que é Gestão de Projetos 2.0
Gestão de Projetos 2.0 significa utilizar a tecnologia e outras ferramentas
colaborativas com o objetivo de envolver e dar mais atenção as pessoas da
empresa, abandonando o conceito 1:N e adotando o N:N.
A gestão tradicional de projetos tinha o gerente de projetos como o líder
absoluto. Ele realizava o planejamento isoladamente, passava para a equipe
e depois cobrava a entrega. Hoje, estamos na “era N:N”, na Era da
co-criação, onde o projeto anda na velocidade do compromisso.
No quadro abaixo você poderá entender melhor as diferenças entre a
gestão tradicional e a gestão 2.0:

21
TRADICIONAL
Centralização do Controle Descentralização do Controle
Planejamento de Cima-para-Baixo Planejamento de Baixo-para-Cima
Ambiente Autoritário Ambiente Colaborativo
Estrutura forçada Estruturas emergentes
Acesso Limitado/Restrito ao plano Acesso Organizado/Ilimitado ao plano
Acesso local à informação Acesso Global/Ao vivo da informação
Comunicação limitada entre equipes Comunicação Ilimitada entre equipes
Projetos separados Aproximação holística
Ferramentas complexas Ferramentas mais simples
Rigidez com ferramentas Flexibilidade com ferramentas
GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS
2.0

22
Ciclo da Gestão de Projetos
Obviamente um PMO iniciante não tem as mesmas características de
um PMO com mais experiência, uma vez que existe um processo de
amadurecimento por meio do qual se desenvolvem outros níveis de
importância para sua atuação dentro da organização. No início, o desafio
é dar treinamento, formar profissionais mais qualificados e prover suporte
às iniciativas ainda em fase de implantação na empresa. Com o passar do
tempo, o papel do PMO se torna mais estratégico, transformando-se em
um verdadeiro braço da alta gestão na busca por melhores oportunidades
de mercado pautadas em decisões bem definidas e estruturadas.
Esse processo, também chamado de ciclo de vida de gestão de projetos,
ou ciclo de vida do PMO, é mais que natural e deve ser visto como uma
evolução da empresa na condução dos negócios, com um aumento da
consciência sobre o que realmente deve ser priorizado para gerar cada vez
mais valor à marca.
Começando pelo conceito de ciclo de vida
O ciclo de vida do PMO nada mais é do que a representação do seu
amadurecimento, que passa de atividades meramente operacionais e
técnicas para uma função mais estratégica junto aos negócios. Identificar

23
em qual estágio do ciclo de vida de projetos o PMO está facilita o
entendimento da maturidade da empresa em relação ao gerenciamento de
projetos.
Em um primeiro momento, o PMO serve como simples ferramenta de
suporte, estabelecendo padrões, métodos e ferramentas de gestão. É
o começo da profissionalização da empresa, mas ainda é uma tarefa
operacional, que demanda muito mais conhecimento técnico do que
propriamente de gestão. No segundo estágio, o PMO funciona como um
coach, orientando as ações da empresa e dos profissionais envolvidos
com projetos para que se possa extrair o máximo das ferramentas e dos
métodos, de forma a alcançar o sucesso nos trabalhos iniciados.
Uma vez no estágio mais avançado, o PMO se torna totalmente estratégico,
coordenando as iniciativas e os projetos ligados a programas e portfólios
que se complementam e estão intrinsecamente ligados aos principais
objetivos do negócio. Dessa forma, cada projeto passa a ter seu valor muito
bem definido para a empresa, assim como deixar claro qual é o retorno
financeiro esperado ao final da empreitada.
Construindo seu próprio ciclo
Para construir e fazer seu ciclo de vida de projetos evoluir é preciso repensar a

24
postura do seu PMO — se é que ele já existe. Nesse sentido, avalie os projetos
que estão em andamento e como exatamente eles impactam nos resultados
do seu negócio. Se há razão de ser nesses projetos, ótimo. Se não, é hora de
mudar os planos e atuar de uma maneira ainda mais estratégica.
Para ter certeza do caminho a ser seguido, faça 3 perguntas básicas a si mesmo:
1. Estamos investindo nos projetos certos?
2. Esses projetos estão gerando valor para as partes interessadas?
3. Estamos desenvolvendo os projetos da maneira mais adequada?
Caso haja dúvidas sobre as respostas, avalie o valor gerado por cada
um dos projetos, se todos os trabalhos inseridos no portfólio da empresa
se complementam e são capazes de trazer o retorno esperado sobre o
investimento. Verifique ainda se cada projeto traz, de alguma forma, valor
interno — ou seja, aumento da produtividade, eficiência ou eficácia da
empresa —, valor para o cliente — melhoria da satisfação ou da qualidade dos
produtos e serviços ofertados pela empresa —, valor financeiro e valor futuro —
contribuindo para a sustentabilidade do negócio ao longo do tempo.
Lembre-se de que quanto maior for o valor agregado de cada projeto,
melhor será para a empresa, que ganha em competitividade, rentabilidade e
sustentabilidade.

25
Simplificando ao usar modelos de projetos
Para simplificar na hora de fazer tantas análises, use modelos e templates
de projeto que auxiliem na montagem desse panorama e possam ser
facilmente compreendidos por todos os membros da equipe, assim como
também pelo corpo diretivo da empresa — afinal, você precisa mostrar esse
valor agregado para uma série de stakeholders, convencendo-os de que os
projetos em andamento são realmente relevantes para a empresa.
Monitorando seu portfólio identificado
Monitorar definitivamente é a forma mais eficaz de ter certeza de que seus
projetos estão sendo executados da maneira planejada, sabendo se serão
finalizados com o máximo valor agregado possível para a empresa. Boas
ferramentas de gestão de projetos têm dashboards de controle que permitem
esse monitoramento off e on-line, no desktop e até mesmo no smartphone,
otimizando o tempo de quem precisa gerenciar um portfólio inteiro.
Além disso, fique atento aos indicadores de performance, que são o ponto de
partida para avaliar como sua equipe está se saindo em relação a cada projeto.
A verdade é que de nada adianta colocar vários projetos estratégicos em
andamento sem fazer o devido acompanhamento para que eles transcorram
com o mínimo de imprevistos possível.

26
Nesse cenário, identificar a etapa em que cada projeto está é simplesmente
fundamental! Para acompanhar a evolução de seus projetos, você pode contar
com uma ferramenta que facilite essa visualização, colocando o gestor em
total sintonia com o desenvolvimento de cada trabalho de maneira bastante
intuitiva. Assim, seu processo de tomada de decisões é facilitado!
Delimitando as etapas do ciclo com marcos
Os marcos podem ser entregas específicas para o cliente, reuniões
de fechamento ou ainda qualquer outro momento importante do
desenvolvimento do projeto que sirva para identificar a finalização de um
ciclo. Se você está construindo uma casa, por exemplo, um marco pode
ser o término da fundação, outro a finalização das paredes e um último a
colocação do telhado.
Você pode usar esses marcos para motivar a equipe, envolver os
patrocinadores do projeto, gerar maior sinergia e compartilhar os
resultados com todos, criando um clima amigável para a continuidade do
trabalho. Dependendo da complexidade do projeto, vale até uma pequena
comemoração a cada marco conquistado!

27
Integração, operação, estratégia e projetos
A administração centralizada de processos, métodos e tecnologias
utilizadas por gestores para analisar e manejar coletivamente um conjunto
de projetos é conhecido como a gestão de portfólio. Esta maneira de
sistematização das informações interliga os objetivos estratégicos da
empresa, como as principais características de cada um de seus projetos.
A relevância da gestão de portfólio se dá exatamente por possibilitar aos
gestores enxergar e analisar os projetos como um todo com o objetivo
de controlá-los para que continuem como exemplo de boas práticas de
administração. De acordo com o Project Managment Institute (PMI), 62%
dos projetos das organizações que se descrevem altamente eficientes na
gestão de portfólio de projetos alcançam, ou até ultrapassam, o retorno do
investimento (ROI) almejado.
Mas por que é tão importante analisar os projetos globalmente e como uma
ferramenta de gestão de projetos possui um diferencial para alavancar os
negócios?
Apoio à tomada de decisões
Uma das principais vantagens de utilizar a gestão de portfólio no dia-a-dia

28
das empresas é o acesso às informações sobre as iniciativas que ocorrem
tanto no plano estratégico como no operacional das organizações,
minimizando as incertezas e sistematizando as decisões. Estas medidas
colocam o planejamento estratégico dentro da prática da gestão de
projetos fornecendo dados em tempo real sobre o direcionamento da
organização e seu progresso em cada um de seus programas.
Não se trata de focar nas prioridades imediatas do negócio, como por
exemplo, a determinação de onde alocar recursos no próximo mês. Pelo
contrário, a gestão de portfólio tem foco no longo prazo estabelecido
pelo planejamento estratégico das empresas. Para tanto, toma como base
e exemplo a execução bem-sucedida de seus projetos e programas já
concluídos de forma a apoiar a tomada de decisões estratégicas.
Gestão do crescimento
O diferencial dos softwares de acompanhamento de projetos que trabalham
com a gestão de portfólios é que estes realizam medidas sobre o progresso
da empresa de acordo com seus objetivos. De acordo com o PMI, as
organizações praticam a gestão de portfólio, principalmente, porque ela
traz benefícios como a satisfação do cliente, a redução de custos e um
crescimento de receita. Isto possibilita acelerar o crescimento e projetar o
futuro da companhia, elevando sua proposta de valor.

30
Ferramentas de medição
Uma das principais formas utilizadas para determinar os índices da gestão
de portfólio é o valor comercial esperado (VCE). Este método determina
o valor comercial de cada projeto considerando questões como restrição
financeira a partir da comparação entre as probabilidades e os riscos. Seu
cálculo se dá a partir de uma equação que envolve o valor presente líquido
(VPN), o custo de comercialização e de desenvolvimento relacionados com a
probabilidade de sucesso técnico e comercial.
Outra forma de verificação da gestão de portfólio é o modelo de notas em
que os projetos são pontuados de acordo com critérios pré-definidos, que
se baseiam nas melhores práticas da organização. Alguns dos fundamentos
analisados são; o alinhamento com a estratégia, a vantagem associada ao
produto, a demanda do mercado, a capacidade de oferecer competências
essenciais, a facilidade técnica e a equação entre retorno e risco. Com base
nestes determinantes, a gestão de portfólio classifica a execução do projeto.
A importância de utilizar a gestão de portfólios para acompanhar o processo
como um todo se baseia em 3 benefícios essenciais para o sucesso da
empresa: base para a tomada de decisões, suporte ao crescimento e
verificação da eficiência do projeto. Assim, notamos que obter uma solução
PPM para a gestão de portfólio faz a diferença em seu negócio.

31
Criando uma cultura de entregas
As entregas são um fator de extrema importância para avaliar o sucesso de
um projeto. Isso porque todo o escopo e o planejamento desenvolvido pelo
Gerente de Projetos (GP) é elaborado em prol do cumprimento dos prazos
destas entregas, garantindo a satisfação dos clientes, sejam eles internos ou
externos. Mesmo porque, em alguns casos, a conclusão de uma etapa do
projeto depende da entrega de outra, e o não cumprimento dela resulta no
atraso da conclusão dos trabalhos.
Estas entregas estão diretamente ligadas à produtividade das equipes
envolvidas e do comprometimento deles em relação às tarefas, qualidade de
execução e cumprimento de prazos. Contudo, para que estas entregas sejam
concluídas com sucesso, é fundamental ao GP desenvolver ações motivacionais,
ter pulso firme para acompanhar e cobrar prazos definidos, jogo de cintura
com situações atípicas e criar uma cultura de entrega na empresa.
Dentre estas questões, todas, habitualmente, já estão na rotina deste GP.
Porém, quando o assunto envolve adequar a cultura de uma organização em
prol dos resultados almejados, a tarefa se torna desafiadora. Cultura não é
construída do dia para a noite. Ela leva tempo, esforço, definição de processos,
requer um bom fluxo de informações, alinhamento da comunicação, dentre
outros fatores que, com o tempo, são absorvidos e replicados pelos

32
integrantes das equipes envolvidas nos projetos. Abaixo selecionamos
alguns pontos-chave a serem trabalhados a fim de dar início à criação de
uma cultura de entrega em sua empresa.
Esteja aberto às mudanças e conscientize sua equipe sobre a importância
desta questão
Este talvez seja o ponto mais crítico para a criação de uma cultura de
entregas em sua empresa. Mudanças, em grande parte dos casos, geram
resistência entre os colaboradores e muitas vezes até em nós mesmos.
Como um GP você deve ser o primeiro a incorporar a abertura a alterações
nas rotinas. Contudo, para obter o sucesso, esta questão não pode ser
apenas verbal. Você precisará aplicá-la em sua rotina. Para isto, esteja
mais atento às sugestões que sua equipe traz. Não será necessário aplicar
todas, mas demonstrar abertura em recebê-las, bem como explicar os
motivos para não incorporá-las, quando for o caso. Com atitudes como esta
você sempre terá o gancho para reforçar a importância de estar aberto às
mudanças.

33
Defina processos para incorporar as mudanças
A cultura de uma organização é absorvida aos poucos por seus
funcionários. Conforme as ações são desenvolvidas, eles incorporam uma
parte dos costumes. Há a necessidade de mudança nos hábitos destas
equipes. Contudo, para iniciar o trabalho de mudança comportamental,
alinhado à nova cultura proposta, sugere-se a definição de processos ou
reestruturação dos existentes.
Realize estas mudanças de forma gradativa. Institua treinamento para
a nova rotina estabelecida, acompanhe os impactos, além disso, colete
feedback dos envolvidos e ajuste o modelo para que fique satisfatório
aos objetivos de sua empresa, mas favorável aos funcionários. A definição
destes processos contribuirá para incorporar estes novos hábitos à rotina,
o que com o tempo se transformará em uma ação contínua e intrínseca à
cultura da organização.

34
Integre ferramentas e use a tecnologia a favor de seus objetivos
Busque recursos para que o impacto causado por estas mudanças sejam
minimizados. Vá em busca de ferramentas que contribuam para a otimização
dos processos e, assim, auxiliem na redução dos impactos destas mudanças.
Use a tecnologia a seu favor! Um software para gerenciamento de projetos,
por exemplo, é bastante considerável para as melhorias nas rotinas e,
consequentemente, nas entregas. Com ele você, GP, conseguirá acompanhar
melhor o andamento das atividades para traçar planos de ação, quando
preciso for. Já para a sua equipe, será mais fácil acompanhar prazos, relatar
empecilhos, ajustar o que preciso for e, assim, incorporar uma cultura de
entregas, devido à eficiência alcançada.
Criar uma cultura de entregas exige dedicação. O resultado não é imediato e
o trabalho deve ser contínuo. Recorra aos Recursos Humanos de sua empresa,
peça auxílio à Comunicação Interna e, em equipe, desenvolvam ações que
se destinem ao cumprimento deste objetivo. Mudanças de cultura afetam
a empresa como um todo. Trabalhe por um impacto positivo, dê exemplos
enquanto GP e veja como as dicas repassadas contribuirão para melhorar o dia
a dia de seus projetos e do negócio.

36
Idependentemente da metodologia aplicada, das boas práticas seguidas ou
da filosofia por trás de tudo, normalmente qualquer gestão de projetos se
resume a fazer dinheiro novo, concorda? As mais diversas definições, os cursos
mais completos e as palestras mais intrigantes se propõem a explicar no que
realmente consiste e como implementar uma boa gestão de projetos. Porém,
em uma visão bem simples e objetiva, pode-se dizer que gerenciar qualquer
projeto é trabalhar para entregar valor para uma organização, ajudando-a a
atingir seus objetivos estratégicos.
Contudo, existem pontos principais em que os gerentes de projetos, PMOs e
organizações precisam focar para potencializar sua capacidade de geração de
valor.
Como iniciar um projeto
É muito comum ouvirmos falar que é preciso planejar, certo? Porém, mais do
que planejar, é preciso iniciar bem um projeto. Assim, antes de efetivamente
decidir o que fazer, é importante esclarecer os motivos pelos quais se deve
fazê-lo. E é aí que entra a iniciação no gerenciamento de projetos.

37
Idependentemente se você utiliza uma abordagem ágil ou tradicional, é
necessário construir uma visão de onde se quer chegar com o projeto, quanto
será preciso investir no trabalho e quanto se espera receber ao concluí-lo — no
modelo tradicional, essa etapa é chamada de iniciação. Mas pouco importa se a
opção consiste em utilizar uma metodologia Scrum ou uma boa prática como
o PMBOK, porque, de uma forma ou de outra, você precisará construir um bom
plano de negócios — business case ou Business Model Canvas — da iniciativa.
No caso de ser um projeto interno da corporação, será preciso obter a
aprovação de um patrocinador. Já se for um projeto externo, bastará um aceite
formal por parte do cliente para dar início efetivo aos trabalhos. De qualquer
forma, seja qual for a estrutura do projeto em si, o ponto é simples: é preciso
formalizar o nascimento da proposta e seus respectivos limites, assim como
comprometer os envolvidos na nova iniciativa.
Como planejar um projeto
Tanto trabalhando com o modelo de projeto tradicional, assim como optando
por um método mais dinâmico — como o Canvas — ou em ondas — como
o Extreme Programming —, fato é que a etapa de planejamento tem por
objetivo definir o que será concretamente executado, em quanto tempo e
por quem. Isso sem contar que essa crucial etapa definirá as linhas de base

38
que serão seguidas ao longo da execução dos trabalhos, ou seja, ao final do
planejamento, tem-se uma estrutura que servirá como referência.
Nesse caso, os mais tradicionais terão uma EAP e um cronograma, o pessoal
da agilidade terá um backlog, uma definição do sprint e um Kambam com
todas as atividades que serão entregues na primeira onda. Aí está uma
tonelada de informações extremamente importantes para garantir o bom
andamento desse possivelmente conturbado início, não concorda?
Como executar um projeto
É nessa hora que a aventura realmente começa! Com tudo planejado e as
linhas de base definidas, o trabalho agora consiste em seguir o plano. Nessa
etapa, o time buscará desenvolver as atividades rumo à conclusão do projeto,
entregando os pacotes de trabalho e validando o atendimento às necessidades
do cliente.
Vale lembrar que, ao logo da execução, é mais que comum precisar corrigir
o direcionamento ou responder a mudanças ou riscos inesperados. Por isso,
a velocidade com que essas ocorrências são devidamente identificadas farão
toda a diferença no sucesso do projeto como um todo.

39
Para quem utiliza os métodos ágeis, será exatamente na execução que os
membros da equipe assumirão suas atividades individuais e em conjunto.
Nesse cenário, o papel do scrum master é blindar seu time, garantindo que
seus colaboradores tenham as ferramentas e os recursos necessários para
produzirem o máximo possível.
Constantes reuniões, em pé mesmo, durante a execução têm por objetivo
ajudar a entender como o projeto está evoluindo, quais são as dificuldades
apresentadas e o que será feito no próximo dia. Mesmo que esse ritual tenha
nascido pela necessária agilidade do mundo atual, cada vez mais gerentes
tradicionais têm adotado essa filosofia e visto ganhos significativos na evolução
dos trabalhos.

40
Como monitorar e controlar um projeto
Monitorar e controlar consistem em acompanhar a execução do projeto
para que potenciais obstáculos possam ser identificados antes mesmo de se
tornarem problemas reais, a fim de que, quando necessário, ações corretivas
possam ser tomadas para controlar a execução ideal do projeto. Assim, o
desempenho do trabalho é observado e medido regularmente para identificar
possíveis desvios do planejamento. E esse trabalho inclui:
Medir as atividades do projeto em curso — onde se está;
Monitorar as variáveis
do projeto — custo, esforço, escopo e assim por
diante;
Contrapor o plano de gerenciamento de projetos com a linha de base do
desempenho do projeto — onde se deveria estar;
Identificar ações corretivas para resolver adequadamente problemas e riscos
— como será possível entrar na pista de novo;
Influenciar os fatores que poderiam burlar o controle integrado de mudanças
para que só as alterações aprovadas sejam realmente implementadas;
Fornecer feedback em relação às fases do trabalho, a fim de implementar
ações corretivas ou preventivas para trazê-lo para mais perto do que foi
prometido e planejado.

41
Como encerrar um projeto com tranquilidade
O encerramento do projeto tem um grande objetivo: receber o aceite formal
do cliente atestando que tudo o que foi acordado está devidamente entregue.
Nessa hora, as atividades gerencias incluem o arquivamento dos documentos
relativos a todo o processo e a catalogação das lições aprendidas. Esta fase
consiste, basicamente, em:
1. encerrar completamente o contrato, liquidando até quaisquer itens ainda em
aberto e fechando cada transação aplicável ao projeto ou a suas fases;
2. finalizar todas as atividades nos grupos de processos para encerrar
formalmente uma fase ou o projeto inteiro;
3. revisar a implementação — fase vital para a equipe do projeto aprender
com as experiências que certamente se aplicarão a trabalhos futuros —, que
normalmente consiste em olhar para o que correu bem e analisar o que não
deu tão certo assim para se chegar a lições construtivas.

42
Como levar tudo isso para minha empresa
Agora que você já sabe o que fazer, seu primeiro passo deve ser começar
a realmente planejar sua implementação. Seja criando um PMO, adotando
uma metodologia ou contratando um bom software de gerenciamento de
projetos, seu próximo passo é executar uma ação para conduzir sua empresa
do ponto em que se encontra até aonde queira chegar — nesse momento, um
material que pode ser muito útil é nosso e-book sobre os 7 segredos para
uma Gestão de Projetos de alta performance, em que falamos a respeito de
colocar tudo isso em prática, sem mistérios.
Diga não à burocracia
Guarde, desde já, que implementar uma gestão de projetos eficaz
definitivamente não é burocratizar seus processos, ok? O grande valor disso
tudo é ampliar a capacidade dos projetos, gerando valor. Independentemente
do caminho tomado, é muito importante que fique bastante claro que
gerenciar projetos não é o fim, mas, sim, o meio pelo qual sua empresa ganhará
mais dinheiro e reduzirá custos, tornando-se cada vez mais inovadora e
abocanhando mais mercado.

43
Evite a empolgação
Como em todo e qualquer projeto, é necessário fazer o dever de casa! Consiga o
apoio da alta gestão e deixe muito claro o que busca conquistar com a iniciativa.
Uma forma de aumentar a chance de sucesso é pensar em uma implantação
em ondas — até porque não se consegue fazer tudo da noite para o dia, não é
verdade? Assim, pense em crescimentos progressivos, entregando valor para
organização ao evoluir gradativamente.
Busque apoio externo
Como qualquer implementação possui dois grandes desafios — a curva de
aprendizado e a resistência cultural —, que tal buscar ajuda para resolver esses
possíveis problemas? A curva de aprendizado está relacionada ao progresso, ou
seja, começa-se executando determinada atividade com uma certa dificuldade,
mas aos poucos vai-se melhorando, até que, finalmente, o processo esteja
dominado. O grande problema é que essa curva custa dinheiro, seja gerada pela
baixa produtividade ou por erros cometidos ao longo de seu percurso.
Assim, quanto mais curto for esse processo, mais econômica será a
implementação do gerenciamento de projeto. Já a resistência cultural é inerente
a qualquer organização que busca por mudanças, afinal, não costuma ser nada
fácil convencer as pessoas a passarem a fazer as coisas de uma maneira diferente.

44
Gestão de Portfólio
A gestão de projetos pode ser melhor organizada se a empresa tiver como
prática a criação de portfólios e programas de projetos, que englobarão todos
os projetos da empresa de forma ordenada e segmentada.
Parar criar programas e portfólios de projetos recomendamos o Project Builder,
a nossa solução, que foi desenvolvida exatamente para que as empresas
tenham maior tranquilidade ao gerir seus projetos e possam trabalhá-los de
maneira estratégica, contribuindo para o pleno desenvolvimento das inovações
de empresas e de seus clientes.
No Project Builder você tem acesso a quatro pontos chave para criar seus
programas e portfólio de projetos: propostas de projetos, projetos, portfólio
e programa. Você pode conferir essas funcionalidades e como elas podem
contribuir para o gerenciamento de projetos da sua empresa realizando um
teste gratuito.
Propostas de projetos
As propostas de projetos são oportunidades de negócio visualizadas pela
equipe e que podem vir a se tornar projetos em um futuro próximo. Esta
ferramenta auxilia na seleção dos projetos mais relevantes para a empresa em

45
determinado momento, dando à equipe uma visão bastante analítica de quais
os impactos de cada projeto para o negócio, bem como sua facilidade de
implementação.
Você pode criar critérios de pontuação para os seus projetos, visando
estabelecer sua relevância com cálculos matemáticos, que são processados
pelo PB em segundos. Basta elencar os critérios desejados, inseri-los em
indicadores e então gerar o relatório analítico, que demonstrará os projetos que
devem receber maior atenção da equipe.
Selecionados os que serão colocados em execução, você os insere de acordo
com os requisitos estabelecidos pela organização tanto no portfólio quanto
no programa de projetos e pode começar a trabalhá-los através destas duas
ferramentas.
Portfólio
No portfólio de projetos você tem a visualização de quais são os projetos que
estão em andamento e também como está o seu desenvolvmiento, se dentro
do esperado ou não.
Selecionando filtros por área, cliente, início e término do projeto ou ainda por
tipo de projeto, você cria um dashboard com as principais informações que

46
você necessita para uma reunião ou ainda para discutir a evolução dos projetos
com sua equipe.
Você tem ainda a possibilidade de visualizar a distribuição de projetos por
situação (ativos, em andamento, encerrados, etc), por tipo, área demandante e
cliente, tendo em suas mãos um documento completo acerca do seu portfólio.
Programa
Na aba de programas você tem acesso a informações como número
de projetos desenvolvidos por área, custos por projeto ou custo total,
performance do projeto e ainda pode atrelar projetos a objetivos estratégicos
da organização, acompanhando se estes objetivos estão sendo conquistados
ou não.
Com uma ferramenta completa de gestão de projetos que facilita seu dia
a dia e permite um acompanhamento rápido e eficaz do desempenho e
produtividade da sua equipe em relação aos projetos em andamento, gerenciar
seus projetos fica muito mais simples.

TOOLKIT
DO GERENTE
DE PROJETOS

48
Checklist do Projeto
Uma lista de verificação de gerenciamento de projetos é uma ferramenta
essencial para “iníciar rápido” qualquer projeto. Se você está iniciando um
projeto, ou se está gerenciando mais de um projeto, que já foram iniciados,
você precisará verificar se as coisas estão “em seus devidos lugares”. As
perguntas desta lista de verificação de gerenciamento de projetos são
projetadas para ajudar você a gerenciar seu projeto com sucesso.
O primeiro passo é garantir que você siga um modelo de gerenciamento de
projetos claro, que o ajude a identificar objetivos igualmente claros e a alcançar
os resultados desejados. Essas diretrizes de gerenciamento de projetos irão te
ajudar a dar o start no projeto. A próxima coisa que você precisa fazer é verificar
se você tem tudo no lugar. É aí que o checklist do projeto vai ajudar.
O ckecklist foi idealizado baseado em nossa experiência de mais de 15 anos
de mercado e de mais de 600 clientes. É uma lista detalhada para garantir
que todas as boas práticas foram contempladas e assim obter sucesso em seu
projeto. Abaixo seguem as etapas e algumas das verificações que você deve
fazer em cada uma delas.

49
Inicilização
Planejamento
Cada ação, atividade e tarefa possuem início e fim previstos;
Os marcos foram definidos para monitoramento dos grandes eventos, fases
e/ou entregas e dependências externas do projeto;
Cada atividade é distinta e não se sobrepõe temporariamente a nenhum outra;
É possível estimar o tempo das atividades;
As atividades que são possíveis de serem executadas simultaneamente
podem ser identificadas com facilidade;
Foram identificados todos os fatores externos que podem afetar o projeto.
As necessidades, problemas, oportunidades, gargalos ou desafios foram
declarados de forma clara;
As necessidades, preocupações de todas as partes interessadas já foram
levantadas e resolvidas;
Os resultados esperados foram identificados corretamente;
A flexibilidade relativa entre escopo, cronograma, recursos e orçamento do
projeto foi determinada;
Há relação de causa e efeito entre objetivo(s) específico(s) e objetivo macro.

50
Relatórios de acompanhamento das atividades estão sendo realizados
periodicamente;
Os recursos necessários para cada pacote de trabalho estão sendo
disponibilizados conforme previsto;
A comunicação entre os membros da equipe está sendo feita de forma
eficiente;
O plano de monitoramento e avaliação está sendo aplicado.
O projeto estabelece uma freqüência significativa para a elaboração dos
relatórios de acompanhamento;
A equipe envolvida pode visualizar o painel de informações com os dados do
projeto;
Foram definidos os requisitos para a elaboração dos relatórios e estes foram
passados para os responsáveis pelas atividades e tarefas do projeto;
O gerente do projeto tem comunicado às equipes sobre as alterações do plano
de trabalho.
Execução
Controle

51
A alta administração e stakeholders estão satisfeitos com os resultados do projeto;
O projeto gerou valor para a empresa;
O projeto conseguiu alcançar todos os seus objetivos.
Encerramento
BAIXE CHECKLIST
COMPLETO

52
Começando um projeto de implantação da Gestão de Projetos 2.0
A gestão é um dos fatores mais importantes para o sucesso de um projeto.
Tudo que foi estimado durante as fases de planejamento e definição do escopo
apenas será validado se o gestor souber controlar seu time e definir claramente
quais são os objetivos a serem atingidos. Mais do que isso, é a partir de uma
boa gestão do projeto que será possível alcançar o almejado retorno sobre
investimento.
Uma boa gestão não surge sem boas metodologias, lembre-se disso. Isso se
deve ao fato de que times coordenados através de processos bem definidos
costumam dar mais resultados positivos do que equipes que trabalham com
maior liberdade. É também através de metodologias que se mede o avanço do
projeto e o mantém dentro do prazo. Mas para uma metodologia de gestão de
projeto ser um sucesso dentro da sua empresa é fundamental que ela esteja
preparada para essa implementação.
Então comece a preparar seu time para adotar metodologias de gestão de
projetos.

53
Incentive a colaboração
Em um post em nosso blog já explicamos como planejar a implantação de um
escritório de projetos com o PM Canvas. Para a implantação da sua metodologia
de gestão de projetos ser bem sucedida, entregue no prazo e no orçamento,
é fundamental incentivar a colaboração, e você pode fazer isso criando um
Canvas de garantia de sucesso. De maneira colaborativa como parte de uma
implementação de uma metodologia em grande escala. Isto irá te ajudar a:
- controlar / reduzir os custos do projeto;
- garantir metas são cumpridas;
- minimizar surpresas;
- fornecer uma análise objetiva;
- proporcionar paz de espírito e confiança entre os executivos e os membros
da equipe do projeto.
Treinamento de equipe
Treinar seu time para trabalhar com metodologias é fundamental para o
sucesso da gestão. Isso se deve, basicamente, por a motivos: primeiro porque os
funcionários que não entendem como devem proceder costumam render menos
do que o esperado, além de se desmotivarem rapidamente. Além disso, manter
sua equipe em constante treinamento facilita não apenas a adoção de novas
metodologias, mas a execução do projeto como um todo.

54
Metas bem definidas
É muito improvável que um projeto seja bem-sucedido se o gestor não definir
as metas logo no começo. A principal vantagem de ter metas bem definidas
é que, independentemente do momento pelo qual se esteja passando, o foco
será alcançá-las.
Essa definição auxilia o gestor a controlar sua equipe, mas mais do que
isso, auxilia a manter a motivação de todos no trabalho. Se possível, quebre
objetivos grandes em pequenas metas para que seja mais fácil de medir o
trabalho, além de mostrar ao seu time que é possível conseguir atingir o alvo.
Aprenda a delegar tarefas
Não é incomum gestores acreditarem que devem dominar todas as tarefas que
envolvem o projeto. Além de ser estressante, esse tipo de comportamento pode
prejudicar o rendimento de todo o time envolvido. Dessa forma, aprender a
delegar tarefas entre todos os agentes que participam do projeto é fundamental
para mantê-lo saudável, dentro do prazo e do orçamento. Outra vantagem é que
projetos bem delegados não sobrecarregam os funcionários, nem forçam que
pessoas acumulem diversas funções.

55
Utilize ferramentas de gestão de projetos
Ferramentas são importantes para auxiliar o gestor tanto na implementação de
metodologias quanto na execução do projeto. Além de auxiliar o gerenciamento,
é possível reduzir custos e aumentar a produtividade. De preferência, escolha
uma ferramenta que possibilite que todas as informações fiquem em um único
lugar, tornando possível acompanhar em tempo real a evolução do projeto e o
rendimento do seu time.
O sucesso e o fracasso de um projeto será decidido pela forma como ele foi
conduzido. Treinar sua equipe, definir metas, delegar tarefas e tirar proveito de
tecnologias certamente irão ajudá-lo a percorrer o caminho e implantar com
sucesso a metodologia escolhida.

56
Esperamos que esse material educativo te traga muito mais segurança
para implantar a gestão de projetos dentro da sua empresa. Acreditamos
fortemente que uma metodologia de gestão de projetos poderá contribuir para
a entrega de valor dos seus projetos, trazendo mais oportunidades de negócio,
lucratividade, e tornando sua empresa mais competitiva.
Se você ainda estiver inseguro ou quiser conversar sobre o tema, entre em
contato conosco. Nós teremos o maior prazer de bater um papo e entender
como as estratégias podem se adequar a realidade da sua empresa.
CONCLUSÃO

57
Leitura Recomendada
Aqui estão alguns livros que deram muita inspiração e ideias para a
produção desse conteúdo, e que são altamente recomendados!

FINOCCHIO Jr., José. Project Model Canvas - Gerenciamento de Projetos sem Bu-
rocracia.
PORTNY, Stanley., E. Gestão de Projetos para Leigos.
KERZNER, Harold; Saladis , Frank P. Gestão de Projetos Orientado Por Valor.
SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização que
aprende.
HEATH, Dan; Heath, Chip. A Guinada - Maneiras Simples de Operar Grandes
Transformações.
RIES,Eric. The Lean Startup.
BROWN, Tim. Design Thinking: Uma Metodologia Poderosa para Decretar o
Fim das Velhas Ideias.

58
Há mais de 15 anos no mercado, a Project Builder tem como objetivo ajudar
empresas de diversos portes a entender e aproveitar os benefícios da Gestão de
Projetos, conseguindo assim atingir a alta performance em seus negócios. Para isto,
trabalhamos três formas principais:
Nossa solução, o Project Builder, foi testado e aprovado por milhares de gerentes
de projetos e, por isso, se tornou uma plataforma indispensável para o ganho de
eficiência e a alta performance em projetos.
Temos uma metodologia passo a passo de implementação da Gestão de Projetos.
Oferecemos pacotes de consultoria para ajudar a sua empresa a ganhar mais
produtividade, aumentar seu faturamento e reduzir custos.
Produzimos muito conteúdo educativo na área de Gestão de Projetos, estratégia
e desenvolvimento de produto. Eles são disponibilizados como posts no blog,
eBooks, webinars gratuitos e palestras presenciais na Academia Project Builder.
Aproveite para conhecer as funcionalidades de nossa solução através de uma
demonstração por vídeo ou realize um teste gratuito.
SOBRE A
PROJECT BUILDER

E-book - Gestão de Projetos.pdf

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Semelhante a E-book - Gestão de Projetos.pdf

Último

E-book - Gestão de Projetos.pdf