GESTÃO DO TEMPO EM PROJETOS - MBA EM GESTÃO DE PROJETOS DA PUC/GO

TEMPO TEMPO TEMPO TEMPO TEMPO TEMPO
GESTÃO DO TEMPO EM
PROJETOS
Prof. Edilson Aguiais

Quem é?
• Economista;
• Consultor de Empresas;
• Projetista;
• Perito Judicial;
• Auditor Empresarial;
• Avaliador de Empresas;
• Aprendiz.
• Mestrado em Agronegócios
pela Universidade Federal
de Goiás - UFG
• Especialista em Gestão
Financeira e Controladoria;
• MBA em Perícia & Auditoria
Econômico-Financeira;
• Pres. da Associação dos
Economistas do Estado de
Goiás – ASECON/GO;
• Conselheiro Efetivo do
Conselho Regional de
Economia 18º Região/GO;

O QUE QUEREMOS?
• OBJETIVO GERAL:
– Capacitar o gerente de projetos sobre como
elaborar e gerenciar cronogramas em projetos de
forma prática do início ao fim do projeto.

CHECK-IT
 Gerenciamento de Tempo e suas relações com outras áreas de
conhecimento;
 Processos de Gerenciamento de Tempo;
 Definir as Atividades;
 Seqüenciar as Atividades;
 Estimar os Recursos para as Atividades;
 Estimar a Duração das Atividades;
 Elaborar o Cronograma;
 Controlar o Cronograma;
 Participação – 30%
 Entrega dos Trabalhos/Atividades (data posterior), 70%;

No início...

PROJETO
• “O projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto ou
serviço ou resultado exclusivo”
Inicio Meio Fim

PROJETO
• Pirâmide de Quéops
• 20 anos de trabalho
• 100 k pessoas
• 2.3 milhões de blocos
• 2.5 tons cada bloco

Projetos podem gerar...
• Um produto (final ou componente)
• Capacidade de realizar um serviço:
– Ex. Negócios que orientam a produção ou
distribuição.
• Um resultado, como produto ou documento.
– Ex. pesquisa, ensino, etc.

Incluem, mas não se limitam...
• Novo produto ou serviço;
• Mudança de estrutura, de pessoal ou estilo
• Sistema de Gerenciamento
• Infra-estrutura
• Procedimentos, etc.

GERENCIAR
• Aplicar conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos.
• 42 processos em 5 grupos
Iniciação Planejamento Execução
Monitoramento
e Controle
Encerramento

Plano estratégico
• Demanda de Mercado;
• Oportunidade/necessidade estratégica;
• Solicitação de cliente;
• Avanço tecnológico;
• Requisito legal.

GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
• “O gerenciamento do tempo em projetos
inclui todos os processo necessários para
gerenciar o término pontual do projeto”
• PMBOK pág. 129

Ger. TEMPO Ger. Escopo
Tecnologia
Ger. Mudanças
Ger. Comunicação
Saúde, Meio ambiente,
Segurança
Ger. Aquisições
Recursos
Humanos
Ger. Qualidade
Ger. Riscos
Ger. Custos
Gerenciamento
de Projetos

PMBOK Guide – 3º Edição
12-Aquisições
11-Riscos
10-Comunic.
9-RH 8-Qualidade
7-Custo
6-Tempo
5-Escopo
4-Integração
PMBOK
Guide

Desenvolver o
Termo de
Abertura
Desenvolver a
Declaração de
Escopo
(Preliminar)
Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
Orientar e
Gerenciar a
execução do
Projeto
Monitorar e
Controlar o
trabalho do
projeto
Controle
Integrado de
Mudanças
Encerrar o
projeto
IntegraçãoPlanejamento
do Escopo
Definição do
Escopo
Criar a EAP
Verificação do
Escopo
Controle do
Escopo
Escopo
Planejamento
de Recursos
Humanos
Contratar ou
mobilizar a
equipe do
projeto
Desenvolver a
equipe do
projeto
Gerenciar a
equipe do
projeto
Rec. Humanos
Definição da
Atividade
Seqüenciamento
de atividades
Estimativa de
recursos da
atividade
Estimativa de
duração da
atividade
Desenvolvimento
do cronograma
Controle do
Cronograma
Tempo
Planejamento do
gerenciamento de
riscos
Identificação de
Riscos
Análise
Qualitativa de
Riscos
Análise
Quantitativa de
Riscos
Planejamento de
Respostas a
Riscos
Monitoramento e
controle de riscos
Riscos
Planejamento da
Qualidade
Realizar a
Garantia da
Qualidade
Realizar o
Controle da
Qualidade
Qualidade
Planejamento das
comunicações
Distribuição das
informações
Relatório de
desempenho
Gerenciar as
partes
interessadas
Comunicação
Planejar compras e
aquisições
Planejar
contratações
Solicitar respostas
de fornecedores
Selecionar
fornecedores
Administração de
contrato
Encerramento do
contrato
Aquisições
Estimativa de
Custos
Orçamentação
Controle de
Custos
Custos

DEFINA (BEM) O ESCOPO...

DEFINA (BEM) OS
RECURSOS...

Exemplo de decomposição da EAP até o nível de
atividades
Portifólio
Construção
edifício
Outro
Projeto
Estrutura
Gerência
do projeto
Outro
Projeto
Fazer tubulações
Fazer cintas
Fundações
1º andar
2º andar
3º andar
1º andar
2º andar
3º andar
1º andar
2º andar
3º andar
1º andar
2º andar
3º andar
Alvenaria Instalações Esquadrias Revestimento
1º andar
2º andar
3º andar
1º andar
2º andar
3º andar
1º andar
2º andar
3º andar
Fôrmas Armaduras Concreto
Nível de
Portifólio
Nível de
Programa
Nível de
Projeto
Pacote de
trabalho
Atividades
Programa

 É a área mais facilmente percebida da Gerência de Projetos;
 Sofre grande influência dos outros fatores do projeto;
 Seu gerenciamento isolado não garante o cumprimento do
cronograma do projeto;
 Utiliza-se diagramas que devem ser percorridos e calculados;
 Softwares ajudam no processo, auxiliando na geração do
cronograma, relatório de andamento e cenários, mas não
mostram como gerenciar o projeto.
O processo não é “liste suas tarefas e
aloque a elas datas do calendário”.

Visibilidade X Poder
Início do Projeto
-Conhecimento mínimo
sobre o projeto;
-Capacidade máxima de
alterar o resultado;
Final do Projeto
-Conhecimento máximo
sobre o projeto;
-Capacidade mínima de
alterar o resultado;

Triple
Constraint
Performance
(qualidade)
Custo
Tempo (cronograma)
data desejada
Orçamento
controlado
performance desejada
Escopo
“Um projeto bem sucedido é
aquele que é realizado conforme
o planejado”
O Tripé de Restrições

Interface com Escopo:
• Planejamento:
– Contém o objetivo e metas do projeto.
– Contém o segmento(s) a ser atendido pelo projeto.
– Contém a descrição do produto do projeto.
– Contém a abrangência e benefícios esperados do projeto.
• Controle:
– manutenção do escopo e da LB (baseline).
– Controle de mudanças no escopo orienta o replanejamento do tempo.
• Considerações:
– Má definição do escopo (objetivo, abrangência, requisitos, benefícios
e detalhamento) leva a um mal controle de tempo.
– Falta de controle do escopo e má definição do escopo do projeto são
grandes causas históricas de fracasso no gerenciamento de tempo.

• Planejamento:
– Limitador das opções de prazo do projeto.
• Controle:
– Influencia diretamente o gerenciamento do tempo
do projeto.
– Normalmente o gerenciamento de tempo ocorre
em conjunto com o de custo.
– Historicamente influencia o prazo chegando até
a inviabilizar o próprio projeto.
Interface com Custo:

• Planejamento:
– Limitador das opções de prazo do projeto.
– Necessidade de avaliar disponibilidade dos recursos.
• Controle:
– Influencia diretamente o gerenciamento do tempo do
projeto. Capacidade, motivação, habilidade, super-alocação,
falta de preparo, uso de recursos de forma parcial.
– É historicamente o fator que causa mais desvios no
cronograma durante sua execução.
– Possui uma grande gama fatores que influenciam seu
desempenho, sendo de difícil gerenciamento.
Interface com RH:

• Planejamento:
– “Fiel da Balança” na relação entre as áreas no fechamento
do planejamento.
• Controle:
– Dá a medida de “pressão” do cronograma.
– Busca minimizar os efeitos danosos dos imprevistos
no projeto.
– Depende de histórico de projetos para ser feita com
maior precisão.
Interface com Risco:

• Planejamento:
– Trata tanto da qualidade do produto final do projeto quanto do processo de
gerência de projeto (produtividade e qualidade do serviço entregue).
• Controle:
– Usa as ferramentas de controle de qualidade, aplicando-as a
projetos.
– Considera o projeto como um processo, controlando o prazo
final em relação a limites inferiores e superiores – prazo +/- X
dias – ou avaliação financeira aceitável para o projeto custos +/-
% orçamento total do projeto.
– Considera não conformidade com as especificações do produto,
como as causas de atrasos no cronograma.
Interface com Qualidade:

• Planejamento:
– Definição de procedimentos de comunicação para
acompanhamento do projeto. Criação de um “canal de
comunicação”, métricas, modelos de relatórios (time de
projeto, cliente, executivos).
• Controle:
– Garantir a efetiva comunicação do projeto, conforme o
planejamento.
– Garantir que os relatórios de desempenho expressem a
realidade do projeto.
– Apoia a criação de histórico de projetos.
– E comitê de escalação para resolver impasses.
Interface com Comunicação:

• Planejamento:
– Definição de procedimentos de contratações de recursos
técnicos e humanos, definição dos processos de qualificação
dos contratados.
• Controle:
– Administração dos contratos.
– Negociação de contrato com terceiros, se não for feita de
forma adequada pode causar atrasos no projeto. Ação
(cláusulas contratuais de multa por atrasos ou por não
entrega de material no tempo previsto ou baixa
performance de recursos).
Interface com Contratações:

O
projeto
Falta de informação (Histórico)
Geografia
Outros projetos
Recursos Humanos
Economia/legislação
Governo/política/comportamento
Novas tecnologias
Questões ambientais/Segurança
Finanças da empresa
Sub-contratados
Fornecedores de bens
Mudanças no cliente/
resistência
AMBIENTE

STAKEHOLDERS
Governo
Acionistas
Fornecedores
Comunidades
Clientes
Emprego,
Remuneração,
Crescimento
Relações
comerciais,
Lucros
Interesses
Prazo,
Custo e
Qualidade
Impostos,
Investimentos,
Políticas
Lucro,
Aumento de
Patrimônio
Zelo com
Meio
Ambiente

Ex.: Implementação de um sistema de ERP
A

PROBLEMAS
 Planejamento inadequado
 Administração por crise (estilo bombeiro)
 Desorganização pessoal / Falta de autodisciplina
 Problemas de comunicação
 Dificuldade de tomar decisões
 Dificuldade em diagnosticar problemas
 Falta de delegação

PROBLEMAS
 Incapacidade de dizer NÃO
 Uso inadequado dos meios de comunicação (telefone, email etc)
 Delegação para cima (delegação reversa)
 Falta de prioridades
 Perfeccionismo
 Falta de estabelecimento de objetivos pessoais
 Procrastinação / Protelação / Adiamento / Deixar para Depois
 etc

“BUY TIME”
CRIE O HÁBITO DE PREPARAR DIARIAMENTE UMA
LISTA DE COISAS A FAZER
SEJA REALISTA E ESTEJA CONSCIENTE DAS
LIMITAÇÕES DO TEMPO DISPONÍVEL
NÃO INCLUA ATIVIDADES EM EXCESSO
PREVEJA UMA PEQUENA RESERVA DE TEMPO
REVEJA A SUA LISTA A CADA MANHÃ
ADICIONE MAIS ATIVIDADES À MEDIDA QUE REALIZA
OUTRAS
ANTES DE LISTAR OU EXECUTAR CADA ATIVIDADE,
PERGUNTE – “POR QUE EU?”
• DELEGUE TAREFAS QUANDO POSSÍVEL
AGRUPE AS ATIVIDADES RELACIONADAS

Plan: compass time
 COMECE COM O OBJETIVO NA MENTE
 PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE (PRIORIZE!)
“AQUELE QUE TODAS AS MANHÃS PLANEJA AS TRANSAÇÕES DO DIA, E
SE ATÉM A ESTE PLANO, CARREGA A BÚSSOLA QUE VAI ORIENTÁ-LO
ATRAVÉS DO LABIRINTO DA MAIS AGITADA DAS VIDAS.
ENTRETANTO, ONDE NÃO HOUVER PLANOS, ONDE SE DISPUSER DO
TEMPO AO SABOR DO MERO ACASO, O CAOS LOGO REINARÁ.”
Victor Hugo

Compass...
 Lista de Coisas a Fazer
 Avalie a Lista de Coisas a fazer diante dos Objetivos
 Priorize a Lista de Coisas a Fazer
 Programação e Organização de Tarefas que Envolvem Outras Pessoas
 Utilize de forma Eficaz os Recursos que a Tecnologia da Informação e
Telecomunicações Propiciam
 Use Seu Melhor Período de Tempo para as Tarefas Prioritárias
 Adote a Técnica Gerencial da “Hora Tranquila”

8 ou 80?
PROATIVIDADE
ASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E
OMISSÕES, EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A
“LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS COMPROMISSOS ESCOLHIDOS.
É ASSUMIR O CONTROLE DOS EVENTOS QUE PODEM SER
CONTROLADOS.
REATIVIDADE
LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À
NOSSA CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU
DECISÃO.
A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A
NOSSA CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO.

ROTINAS?
 DESCOBRIR MEIOS DE REALIZÁ-LAS EM MENOR TEMPO É VITAL
DUAS ESTRATÉGIAS SÃO NECESSÁRIAS:
1. SIMPLIFICAR
2. DELEGAR

DELEGAÇÃO (UM PARENTESES)
1. SEJA PACIENTE
2. ATRIBUA TRABALHO GRADUALMENTE
3. TENTE DELEGAR COM ANTECIPAÇÃO
4. ATRIBUA UM TRABALHO INTEIRO, E
NÃO PARTES, SEMPRE QUE POSSÍVEL

EFICIÊNCIA vs EFICÁCIA
EFICIÊNCIA (associado a …. ???)
Do things right
(FAZER CERTO)
EFICÁCIA (associado a … ???)
Do the right thing
(FAZER A COISA CERTA)
Peter Drucker

EFICIENTE E EFICAZ
EFETIVIDADE = EFICÁCIA + EFICIÊNCIA
IMPLICAÇÕES em …
TAREFAS ATIVIDADES ESCOPO
DELIVERABLES
ESTRATÉGIA PRAZOS QUALIDADE
STAKEHOLDERS
etc

DELEGAÇÃO – Tarefas ABC
Tarefas Tipo A
AUTONOMIA PARA INICIAR E NÃO PRECISA RELATAR STATUS
EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO.
Tarefas Tipo B
AUTONOMIA PARA INICIAR, MAS PRECISA RELATAR STATUS
EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO.
Tarefas Tipo C
SOMENTE INICIAR COM AUTORIZAÇÃO EXPRESSA.

DELEGAÇÃO – SISTEMA JPTA
J ... Jogar Fora
P ... Passar para Outra Pessoa
T ... Trabalhar na Tarefa (agora, agendar, etc.)
A ... Arquivar (conforme definições prévias)

DELEGAÇÃO: PONTO
Assinalar no verso do documento com “PONTO” cada vez que fizer
um acesso para analisar, pensar etc.
Estabelecer o limite de “pontos” que um documento pode ter para
obrigatoriamente ser resolvido, encaminhado etc.
Observação:
Para documentos em mídias magnéticas, óticas,
eletrônicas etc, estabelecer pastas diferenciadas,
anotações no arquivo ...

‘SALAME’
Adequada para lidar com tarefas desagradáveis ou que se tem o
hábito de protelar.
Estabeleça fatias de tempo e reserve-as para utilizar nestas
tarefas.
O princípio básico é que nada é insuportável a ponto de não
podermos realizar partes desta tarefa em fatias de tempo pré-
definidas.

CONDUTOR “TEMPO”
Distribuir o Tempo em unidades básicas, segmentando-o de
acordo com as características típicas das tarefas a realizar.
A cada unidade de tempo, ou múltiplos, deve-se planejar a
utilização, de modo a realizar “simultaneamente” uma diversidade
de funções, completando-as conforme a demanda ou prazos
estabelecidos.

CONDUTOR “TAREFA”
Distribuir o Tempo em Tarefas seqüenciais a realizar
integralmente.
Nesta técnica, somos conduzidos para concluir a tarefa e para
isso será alocado o tempo necessário ou estimado.
O foco é a conclusão da tarefa.

JANELA de TEMPO
Certas tarefas ou interações com pessoas, colaboradores e
públicos diversos demandam, para maior efetividade do uso global
do tempo, o estabelecimento de JANELAS DE TEMPO (períodos
pré-estabelecidos) que serão específicas para aquela finalidade.
Exemplos:
Verificar e responder emails.
Reuniões com ´”públicos” específicos.

FATORES PSICOLÓGICOS:
SINDROME DE ESTUDANTE
• Trabalhadores agem como estudantes: deixam
tudo para o último instante

Fazer Primeiro o que é mais importante
Lei de Murphy: Se pode dar errado....

Lei de Murphy

FATORES PSICOLÓGICOS:
Lei de Parkinson 1955
• Se temos, por exemplo, dez minutos para
realizar uma dada tarefa, então levamos 10
minutos para realizar essa tarefa. Caso nos
fossem dadas quatro horas para realizar a
mesma tarefa, levávamos quatro horas.
• As pessoas apenas ajustam o nível de esforço
de modo a manterem-se ocupadas durante o
período de realização da tarefa.

PLANEJAMENTO INSUFICIENTE
PLANO NÃO REALISTA
ESCOPO DO PROJETO SUBESTIMADO
ALTERAÇÕES DOS REQUISITOS PELOS CLIENTES
INCAPACIDADE DE ACOMPANHAR O PROGRESSO (revisões etc)
INCAPACIDADE DE DETECTAR PROBLEMAS COM ANTECEDÊNCIA
NÚMERO INSUFICIENTE DE VERIFICAÇÕES
COMPLEXIDADE TÉCNICA OU ADMINISTRATIVA
ANÁLISE DE RISCO INSUFICIENTE OU INEXISTENTE
MUDANÇAS DE PRIORIDADES
FALTA DE COMPROMETIMENTO DA EQUIPE
GRUPOS DE SUPORTES NÃO COOPERATIVOS
ESPÍRITO DE EQUIPE EM BAIXA
PESSOAL NÃO QUALIFICADO
etc

DESDOBRAMENTOS
PROGRAMA
PROJETO
TAREFA
ATIVIDADE

• TAREFAS
• SÃO TRABALHOS QUE SERÃO DESENVOLVIDOS AO LONGO DE UM
PROJETO, ORIUNDOS DA WBS OU DE PACOTES DE TRABALHO.
TIPICAMENTE APRESENTAM OS SEGUINTES ATRIBUTOS:
DURAÇÃO
RECURSOS
CUSTOS
– EM CADA TAREFA OCORREM:
A EXECUÇÃO FÍSICA DO PROJETO
ATRASOS OU ANTECIPAÇÕES
AÇÃO GERENCIAL EFETIVA (ACOMPANHAMENTO, CONTROLE
etc)
• ATIVIDADES
• AS TAREFAS PODEM SER SUBDIVIDIDAS EM ATIVIDADES. É O
NÍVEL DE EXECUÇÃO MAIS “BAIXO” NA DECOMPOSIÇÃO DAS AÇÕES A
SEREM EMPREENDIDAS EM UM PROJETO.

The time
• anteriormente, foi elaborada uma EAP/WBS contendo todas as
entregas divididas em partes menores.
• a próxima etapa determinará
– (1) quais tarefas são necessárias
para obter estas entregas,
– (2) em qual sequência devem ser feitas,
– (3) que recursos são utilizados e
– (4) qual é a duração necessária para sua execução.
• de nada adianta, prometer entregas que depois não se pode cumprir, seja por
terem sido subestimadas ou por não levar em conta a produtividade e
disponibilidade dos recursos.

6.1
Definir
as Atividades
6.2
Sequenciar
as Atividades
6.3
Estimar os
Recursos para
as Atividades
6.4
Estimar a
Duração
das Atividades
6.5
Desenvolver
o Cronograma
6.6
Controlar o
Cronograma
4.3
Desenvolvimento
do Plano de
Projeto
4.6
Controle
Integrado
de Mudança
O fluxo de processo não deve ser
entendido como um fluxograma.
Esta ordem didática esconde
um alto grau de interação.

WBS – Decomposição
É O RESULTADO DA DECOMPOSIÇÃO LÓGICA
DE ALGO GRANDE E/OU COMPLEXO
O TODO SUAS PARTES
O TODO É DECOMPOSTO EM PARTES CADA VEZ MENORES ATÉ
QUE POSSAM SER GERENCIADAS
Gerenciamento de Tempo

ENTREGA ATIVIDADE
COMO FAZERO QUE FAZER
AçãoResultado/Produto/Serviço/Fase
Diferença entre Decomposição: Escopo e Tempo

Estrutura Analítica do Trabalho (WBS)
 Descreve o trabalho total necessário
 Permite planejamento detalhado do trabalho
 Facilita a construção da rede de atividades
 Permite estimar custos de forma “bottom-up”
 Ajuda na alocação de recursos
 Relatórios de desempenho podem ser estabelecidos
Definição de Atividades – Dados Necessários
Festa
Convidados Alimentação Local Logística
SaladasBebidas Pratos Quentes
Transporte

Lista de Atividades - Exemplo
Definição de Atividades – Resultados
Festa
Convidados Alimentação Local Logística
SaladasBebidas
WBS
Lista de
Atividades
Pratos Quentes
Definir tipos de bebidas
Definir quantidade de bebidas
Comprar bebidas no supermercado

Definição de Atividades
“Identificação das atividades específicas que necessitam ser
executadas para produzirem os vários resultados do projeto.”
PMBOK®

Definição de Atividades
Especificar as atividades necessárias para a execução dos pacotes de
trabalho definidos na EAP/WBS, com foco no objetivo do projeto
1. Reforma da Casa
1.1. Sala
1.1.1. Mesa
1.1.2. Sofá
1.2. Quarto
1.2.1.
Armário
1.2.2. Cama
1.2.2.1.
Cabeceira
1.2.2.2.
Estrado
1.2.2.3.
Colchão
1.3.
Cozinha
1.3.1. Pia
1.3.2.
Tanque
1.4.
Banheiro
1.4.1. Pia
1.4.2. Box
1.5. Área
1.5.1. Tanque
• Instalar chuveiro
• Colocar porta de vidro
• Colocar ralo
• Colocar saboneteira
• Testar chuveiro

Marco de
Projeto
Tarefas e Marcos de Projeto
Tarefas Pacote de
Trabalho
Marco é um momento específico que
não consome tempo e nem recursos.
Marco expressa um estado da entrega (iniciado, estabelecido, testado,
completado, aprovado, concluído, etc)

TEMPO
% TÉRMINO do PROJETO
LENTO
RÁPIDO
LENTO
LENTO – RÁPIDO - LENTO

NÍVEL de ESFORÇO
TEMPO

CUSTO das
MUDANÇAS ou CORREÇÕES
TEMPO

TEMPO
ANÁLISE do CUSTO
Projetos com
DURAÇÃO REDUZIDA
Projetos com
DURAÇÃO EXCESSIVA
MELHOR RELAÇÃO
CUSTO x BENEFÍCIO

PERFORMANCE
TEMPO
PROJETOS COM
DURAÇÃO REDUZIDA
PROJETOS COM
DURAÇÃO EXCESSIVA
MELHOR RELAÇÃO
PERFORMANCE X DURAÇÃO

PLANEJAMENTO
INICIAÇÃO
EXECUÇÃO
MONITORAMENTO
E CONTROLE
ENCERRAMENTO
Ativos de Processos
Organizacionais
Fatores Ambientais da
Organização
CLIENTE
Iniciador/Patrocinador do Trabalho

Grupo de processos...
Definir as
atividades
Sequenciar
as atividades
Estimar os
recursos das
atividades
Estimar as
durações das
atividades
Desenvolver
o
cronograma
Controlar o
cronograma
PLANEJAMENTO

DEFINIR AS ATIVIDADES
Definir as
atividades
Sequenciar
as atividades
Estimar os
recursos das
atividades
Estimar as
durações das
atividades
Desenvolver
o
cronograma
Controlar o
cronograma

ANTES...
Método de Elaboração
do Cronograma
Ferramenta de
Cronograma
Modelo de
Cronograma
Informações do
Projeto
Cronograma do Projeto

ATIVIDADES
• É o processo de identificação das ações
específicas a serem realizadas para produzir as
entregas do seu projeto.

Entradas
•Linha de Base do escopo
•Fatores ambientais da
empresa
•Ativos de processos
organizacionais
Ferramentas
•Decomposição
•Planejamento em ondas
•Modelos
•Opinião especializada
Saídas
•Lista das atividades
•Atributos das atividades
•Lista de marcos

ESTRUTURA

Entradas
• 1.Linha de Base do Escopo
– Ex.: Entregas do projeto, restrições e premissas
• 2.Fatores Ambientais da Empresa
– Ex.: Sistema de Informações do Gerenciamento de
Projetos
• 3.Ativos de Processos Organizacionais
– Ex.: Políticas, procedimentos e diretrizes existentes
(metodologia) e base de conhecimento de lições
aprendidas contendo informações históricas

1. Quem deve ser o responsável por definir as atividades do
projeto? Time de Projeto
2. Em que fase isso deve acontecer? Planejamento
3. Qual o papel do GP nesse momento? Integrador,Visão do
todo, visão das necessidades,etc.....

Serve como a base para decisões futuras relacionadas ao projeto e
inclui o critério para determinar se o projeto (ou fase) foi completado
com sucesso.
Fornece informações fundamentais:
 Descrição do escopo do Produto do Projeto
 Subprodutos do Projeto (Deliverables/etapas/entregáveis)
 Objetivos do Projeto e Justificativas
• Quantificáveis – Medidas de custo, qualidade e
cronograma (horas, dias, semanas…)
• Atributo (Custo), Medida (Dólar) e Valor
(1 milhão)
• Objetivos Mensuráveis (prazo limite do projeto)
• Fatores críticos de sucesso (recursos disponíveis)
 Restrições e Premissas
ex.: temos que entregar o módulo x na data dd/mm/aa
Na
Construção
civil pode ser
substituida
pelo
"Memorial
Descritivo"
no plano do
produto
REGRAS DO JOGO!!!!
Declaração do Escopo do Projeto

Elaborando uma lista de atividades (Via Brainstorming)
Definição de Atividades – Ferr. & Técn.
Reúna-se com o time de projeto ou stakeholders relevantes
Faça “Brainstorming” com o time sobre as fases do projeto
Procure Detalhar cada fase do projeto em grupos menores
Quando a fase estiver bem detalhada, identifique as
Tarefas/atividades necessárias (nível mais baixo
de pacote de trabalho)
Necessidades: Moderador do grupo e documentador dos resultados.

 Marcar tempo limite para a sessão;
 Expressar uma ideia de cada vez;
 Aceitar qualquer idéia sem discussão;
 Ser sintético na exposição das ideias;
 Saber ouvir (desenvolver as idéias já expressas);
 Não criticar. Cada ideia individual a equipe assume.
•Brainstorming (Regras) – Técnicas de Opiniões

•Técnica Delphi: Opinião anônima de especialistas,
Em função da dificuldade de reunir os mesmos, pode
ser via questionário, várias rodadas até o consenso.
•Entidades de classe, base histórica (intranet), reuniões de
planejamento e contratação de consultoria externa.

Planejamento em ondas sucessivas: (exemplo por fases)
• No inicio de cada fase são feitas duas estimativas:
– Um planejamento detalhado da próxima fase
– Um planejamento em níveis altos da WBS para o resto do projeto.
•
Planejamento Original
Projeto Real
A cada fase,
uma decisão executiva de
parada pode ser tomada
Gerenciamento de Tempo
Definir as atividades em níveis mais baixos da EAP conforme
andamento/execução do projeto, para as próximas fases.

FERRAMENTAS E TÉCNICAS
• 1. Decomposição
– Subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em
componentes menores, mais gerenciáveis, chamados
atividades. Essas atividades representam o esforço
necessário para completar um pacote de trabalho. O
envolvimento de membros da equipe na decomposição
pode gerar resultados melhores e mais precisos.
• 2. Planejamento em Ondas Sucessivas
– É uma forma de planejamento com elaboração
progressiva, onde o trabalho a ser executado num futuro
próximo é planejado em detalhes e o trabalho futuro é
planejado nos níveis mais altos da EAP.

• 3.Modelos
– Uma lista padrão das atividades ou uma parte da lista
das atividades de um projeto anterior é
frequentemente utilizada como modelo para um
projeto novo. Também podem ser usados para
identificar os marcos típicos dos cronogramas.
• 4.Opinião Especializada
– Membros da equipe do projeto ou outros
especialistas, que tenham experiência e habilidade no
desenvolvimento de declarações detalhadas do
escopo de projetos, em EAP e cronogramas.

SAÍDAS
• 1.Lista das atividades
– É uma lista abrangente que inclui todas as atividades
necessárias no projeto. Inclui o identificador e uma
descrição do escopo do trabalho.
• 2.Atributos das atividades
– Ampliam a descrição da atividade através da identificação
dos múltiplos componentes associados a cada atividade.
• 3.Lista de Marcos
– Marco é um ponto ou evento significativo no projeto. A
lista dos marcos identifica todos os marcos do projeto e
indica se os mesmos são obrigatórios ou opcionais.

Definir as
atividades
Sequenciar
as atividades
Estimar os
recursos das
atividades
Estimar as
durações das
atividades
Desenvolver
o
cronograma
Controlar o
cronograma

SEQUENCIAMENTO
• É o processo de identificação e documentação
dos relacionamentos entre as atividades do
projeto.
– Essas são sequênciadas usando relações lógicas.
– Cada atividade e marco, com exceção do primeiro e
do último, são conectados a pelo menos um
predecessor e um sucessor.
– O uso de tempo de antecipação ou de espera pode ser
necessário entre as atividades para dar suporte a um
cronograma de projeto realista e executável.

PROCESSO
Entradas
• Lista das atividades
• Atributos das atividades
• Lista dos marcos
• Escopo do projeto
• Ativos de processos
organizacionais
Ferramentas e Técnicas
• Método do Diagrama de
Procedência
• Determinação de
dependência
• Antecipação e esperas
• Modelos de Diagrama
Saídas
• Diagramas de rede
• Atualização da documentação
do projeto.

SEQUENCIAMENTO DAS
ATIVIDADES...
• ENTRADAS:
• 3.Lista dos marcos
• 4.Declaração do escopo do projeto
• 5.Ativos de processos organizacionais
– Ex.: Arquivos de projetos da base de
conhecimento

FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
• 1.Método do diagrama de precedência (MDP)
– O MDP é um método usado no Método do Caminho
Crítico (MCC) que utiliza quadrados ou retângulos,
chamados de nós, para representar as atividades e
conectá-las com flechas que indicam as relações
lógicas que existem entre elas.
• Inclui quatro tipos de dependências ou relações
lógicas:
– Término para início (TI)
– Término para término (TT)
– Início para início (II)
– Início para término (IT)

2. Determinação de dependência
•Dependências obrigatórias (hard logic): são aquelas
exigidas contratualmente ou inerentes à natureza do
trabalho.
•Dependências arbitradas (soft logic): são estabelecidas
com base no conhecimento das melhores práticas
numa área de aplicação específica ou em algum
aspecto singular do projeto onde uma sequencia
específica é desejada.
•Dependência externa: envolvem uma relação entre as
atividades do projeto e as não pertencentes ao
projeto. Normalmente não estão sob o controle da
equipe do projeto.

• 3. Aplicação de antecipações e esperas
– Uma antecipação permite um aceleramento da
atividade sucessora. Uma espera direciona um
retardo na atividade sucessora.
• 4.Modelos de diagrama de rede de
cronograma
– Modelos padronizados podem ser usados para
agilizar a preparação de redes de atividades do
projeto.

SAÍDAS
1.Diagrama de rede do cronograma do projeto
• São mostras esquemáticas das atividades do
cronograma e as relações lógicas entre elas,
também chamadas de dependências.
• 2.Atualizações dos documentos do projeto
• Ex.: lista das atividades, atributos das
atividades e registro de riscos.

Estimar os recursos das
atividades
• É o processo de estimativa dos tipos e
quantidades de material, pessoas,
equipamentos ou suprimentos que serão
necessários para realizar cada atividade.

PROCESSO

ENTRADAS
1.Lista das atividades
2.Atributos das atividades
3.Calendários de recursos
– Especificam quando e por quanto tempo os
recursos identificados estão disponíveis durante o
projeto. Inclui a disponibilidade, capacidades e
habilidades dos recursos humanos.

ENTRADAS
• 4.Fatores ambientais da empresa
– Ex.: Disponibilidade e habilidades do recurso.
– Ex.: Políticas e procedimentos a respeito da
mobilização e desmobilização de pessoal, aluguel e
compra de suprimentos e equipamentos e informação
histórica a respeito dos tipos de recursos usados para
trabalhos semelhantes de projetos anteriores.

• 1.Opinião especializada
• 2.Análise de alternativas
• 3.Dados publicados para auxílio a estimativas
• 4.Estimativa Bottom-Up
• 5.Software de gerenciamento de projetos

SAÍDAS
• 1.Requisitos de recursos das atividades
– Identifica os tipos e as quantidades de recursos
necessários para cada atividade do pacote de
trabalho.
• 2.Estrutura analítica dos recursos
– É uma estrutura hierárquica dos recursos identificados
organizada por categoria e tipo de recursos.
• 3.Atualizações dos documentos do projeto
– Ex.: Lista das atividades, atributos das atividades e
calendário dos recursos.

• É o processo de estimativa do número de
períodos de trabalho que serão necessários para
terminar as atividades específicas com os
recursos estimados.
• A estimativa das durações das atividades utiliza
informações sobre as atividades do escopo do
projeto, tipos de recursos necessários,
quantidades estimadas de recursos e calendários
de recursos.
• É elaborada progressivamente.

ENTRADAS:
1.Lista das atividades
2.Atributos das atividades
3.Requisitos de recursos das atividades
4.Calendários dos recursos
5.Declaração do escopo do projeto
– Ex.: Restrições e premissas.

ENTRADAS
• 6.Fatores ambientais da empresa
– Ex.: Banco de dados de estimativas de durações,
métricas de produtividade e informações
comerciais publicadas.
– Ex.: Informação histórica sobre duração,
calendários do projeto, metodologia de
elaboração do cronograma e lições aprendidas.

• 1.Opinião especializada
• 2.Estimativa análoga
– Usa parâmetros tais como duração, orçamento,
tamanho, peso e complexidade de um projeto
anterior similar como base para a estimativa dos
mesmos parâmetros ou medidas para um projeto
futuro.
• 3.Estimativa Paramétrica
– Utiliza uma relação estatística entre dados históricos e
outras variáveis para calcular uma estimativa para
parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento
e duração.

1.Estimativas de duração das atividades
– São avaliações quantitativas do número provável
de períodos de trabalho que serão necessários
para completar uma atividade.
2.Atualizações dos documentos do projeto
– Ex.: Atributos das atividades e premissas feitas no
desenvolvimento da estimativa da duração da
atividade.

DESENVOLVER O
CRONOGRAMA
• É o processo de análise de sequências das atividades, suas
durações, recursos necessários e restrições do cronograma
visando criar o cronograma do projeto.
• A entrada das atividades, durações e recursos na ferramenta de
elaboração de cronograma gera um cronograma com datas
planejadas para completar as atividades do projeto.
• O desenvolvimento de um cronograma de projeto aceitável é
frequentemente um processo iterativo.
• Determina as datas planejadas de início e término para as
atividades e marcos do projeto.

ENTRADAS:
• 3.Diagrama de rede do cronograma do projeto
• 4.Requisitos de recursos das atividades
• 5.Calendários dos recursos
• 6.Estimativa de duração das atividades
• 7. Declaração do escopo do projeto
• 8. Fatores ambientais
• 9. Ativos de processos organizacionais

GERENCIAMENTO DE TEMPO EM
PROJETOS
“Nunca consegui
aprender coisas que não
me interessavam”
(Bernard Shaw)

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