Gestão de Pessoas

Trilha do Conhecimento
Gestão Organizacional e de Pessoas
17 de Fevereiro de 2016

Agenda
1
2. Visão integrada sobre gestão organizacional e de pessoas
“Tópicos, temas e enfoques...”
1. Tendências, novos paradigmas e desafios em gestão organizacional e de
pessoas no setor de saúde
“O contexto do setor, as novas exigências e demandas internas e externas, os desafios
a serem trabalhados...”
3. Trabalhando a cultura organizacional dentro das organizações de saúde
“O que é, a importância do tema, os pilares de sustentação a serem trabalhados...”
4. O papel da liderança na gestão organizacional e de pessoas
“O que e como fazer, o perfil exigido, o reposicionamento da atuação...”
5. Recursos humanos como protagonista na agregação de valor ao negócio
“O que fazer...”

A realidade vista no mercado
2
 Pouco planejamento: de curto e de longo prazo
 Baixa orientação para resultados e visão empresarial
 Nenhum ou pouco uso de indicadores de resultados/desempenho
 Qualidade de informações comprometida
 Baixo uso de ferramentas de gestão orçamentária e de custos
 Processos desalinhados e não integrados
 Baixa automatização
(principalmente no back-office)
 Escassez de mão-de-obra qualificada
60% de reprovação de candidatos de enfermagem e 20% desistência em
até 3 meses (Fonte: Anahp)
 Margens negativas ou comprimidas

A realidade vista no mercado
3
 Back-office “pesado” e/ou mau utilizado
 Quadro de pessoal nem sempre dimensionado
(incluindo nas áreas assistenciais)
 Controles vulneráveis ou não estruturados
 Perdas financeiras expressivas
(improdutividade, glosas, desvios materiais/insumos...)
 Baixa orientação para gestão de pessoas
 Uso reduzido da capacidade instalada
(conhecimento, gente, instalações, equipamentos...)
 Estrutura organizacional mau dimensionada e/ou desalinhada com a
estratégia
 Desalinhamento e/ou baixa clareza de papéis organizacionais
 Alto turnover e absenteísmo

Principais desafios do setor, no ponto de vista dos executivos
Fonte: KPMG | 2016
“Gerenciar pessoas (qualificação, capacitação,
reconhecimento, retenção etc.)”
“Crise política e financeira do País e
incapacidade ou dificuldade em fazer planos
de médio e longo prazos em razão das
incertezas econômicas”
“Investimentos e utilização de novas tecnologias”
“ Pesquisa, desenvolvimento e novos produtos e
serviços”
“ Melhoria na gestão e na rentabilidade diante da atual
situação econômica do País”

A percepção dos colaboradores no setor
“Gestão de Clima Organizacional”
5
Clareza e Direcionamento
Comunicação
Imagem da Organização
Liderança
Oportunidades de Desenvolvimento
Qualidade e Foco no Paciente
Remuneração e Benefícios
ENGAJAMENTO
Comprometimento
Esforço discricionário
EFETIVIDADE DOS
COLABORADORES
SUPORTE
ORGANIZACIONAL
Efetividade do papel e
ambiente de suporte
Desempenho
financeiro
Satisfação
de clientes
Resultados
de negócios
Atração e
retenção de
talentos
Desempenho
das equipes
Com base nas dimensões da metodologia, há fatores que levam ao engajamento e fatores que
levam à percepção de suporte organizacional, chamados direcionadores.
Fonte: Anaph | 2016
DIRECIONADORES
Autonomia e Empowerment
Cooperação
Gestão do Desempenho
Recursos
Segurança
Trabalho, Estrutura e Processo
Treinamento

6
GAP COM 2014 8 6 7 8 6 11 9 10 6 8 7 8 7 8 5 6
Percentual de Favorabilidade 2016: 68%
Fonte: Anaph | 2016

7
São os colaboradores que estão
engajados com o hospital, estão
dispostos a ir além de suas
responsabilidades, porém não
recebem o suporte organizacional
necessário. Isso gera frustação e
desmotivação.
Esses são os colaboradores que
estão desmotivados no hospital e
também não reconhecem que têm
o suporte que precisam para fazer
bem o seu trabalho.
São os colaboradores que, apesar de
reconhecerem que possuem todo o
suporte do hospital para fazer seu
trabalho da melhor forma, não estão
motivados e engajados para ir além do
seu papel formal se necessário.
São os colaboradores que têm clareza sobre a
contribuição do seu trabalho para os resultados.
Reconhecem o ambiente como de alto desempenho.
Afirma que o setor tem o paciente como foco principal.
Reconhecem que o setor investe em inovação.
Percebem que são desenvolvidos. Têm orgulho em
pertencer ao hospital.
53% Remando a todo o vapor 10% Remando sem o remo 27% Afundando o barco
10% Apreciando a vista
47% colaboradores com espaço para serem
mais efetivos e contribuírem mais com
os resultados dos hospitais.
Fonte: Anaph | 2016

8
Fonte: Anaph | 2016
GESTÃO DE
DESEMPENHO E
CONSEQUÊNCIA
Alguns temas importantes precisam de mais foco ao longo dos próximos
anos, pois são fundamentais para transformar os quase 50% de colaboradores
não efetivos em colaboradores engajados e motivados no trabalho:
GOVERNANÇA EFICIÊNCIA

9
CATALISADOR
VIABILIZADOR
GOVERNANÇA
O que é
liderança
Quem são e como
estão nossos líderes
Transformação
to Down
Sentido de
Justiça
Gestão de
Desempenho
e Consequência
Remuneração
Ouvir as
pessoas
Mapear e modificar
comportamentos
Transformação
Cultural
Restabelecer elo
de confiança Fonte: Anaph | 2016

Visão Integrada de Gestão de Pessoas
10
Gestão do ambiente e engajamento
Estratégia de gestão organizacional e de pessoas
Estratégia empresarial
Clarificação
 Cultura
 Ambiente
 Processos
 Efetividade dos
resultados
 Efetividade de
políticas
 Capacidades
organizacionais
 Modelo de gestão
 Imagem interna e
externa
 Competitividade da
remuneração
Desenvolvimento organizacional Desenvolvimento humano
Decodificação
da estratégia
Modelo
organizacional
e governança
Processos,
indicadores de
desempenho,
workforce
planning
Assessment
Planos de
desenvolvi-
mento e
capacitação
Educação
corporativa
Comunicação corporativa
Competências
e sistema de
desempenho
Cargos,
carreiras,
posições-
chave
Estrutura de
remuneração
e planos de
incentivo
Aconselha-
mento e
coaching
Gestão de
talentos e
sucessão
Workforce
management
Resultados do negócio

Modelagem Organizacional
11
Exemplo

12
Un. 3
Un. 2
Un. IIUn. II
Un. II
Un. II
CEO
Diretoria
Administrativa
Spte Técnico
Médico
Spte Hospital
S.José
Spte Mkt e
SADT
Spte Hospital
S.Antonio
Spte
Infraestrutura
Spte
Comercial
Spte
Hotelaria
Spte
Corporativo
Ger. Médico
Operac.
Ger. CCH e
Qualidade
Ger. PCR
Ger.
Enfermagem
Ger. Enf. Un.
1
SPV
Fisioterapia
SPV Farmácia
Ger. Médico
Ger. Enferm.
Coord. Farma
OPME
Ger. Engenh. e
Obras
Ger. Manut.
Instalações
Ger. Engenh.
Clínica
Ger. Educ.
Continuad.
Ger.
Filantropia
Ger. Qualidade
Ger.
Suprimentos
Ger. Regul.
Médica
Ger. Adm.
PA
Ger.
Farmácia
SPV E&P
Ger.
Enfermagem
Ger. Enf.
Un. I
Ger. Enf. Un.
2
Ger. Onco -
BOG
Coord.
Hotelaria
Coord. SND
Coord. Manut.
Eng. Clínica
SPV Adm.
SPV Un. 1
Ger. Call
Center e Tel.
Ger. Comun.
Coord. SAM
Ger. Marcas
Ger. SADT
Ger.
Centro Diag.
Ger. Métodos
Gráficos
Coord.
Laboratório
+ 30 SPVs /
Coord.
Ger. Comercial
Ger. Oper.
Backoffice
Ger. Regulação
Coord.
Pricing
SPV
Faturam.
SPV
Autorização
SPV Audit
Médica
Ger. Internaç e
Hosp. S.Jq.
Ger. Nutrição
S.Jq.
SPV Higieniz.
Limpeza S.Jq.
SPV Lavand.
S.Jq.
SPV Patrim.
S.Jq.
SPV Hospital.
S.José
SPV SND S.José
+ 12 SPVs /
Coord.
SPV Jurídico
Ger. Banco
Sangue
Ger.
Fisioterapia
SPV Logística
SPV
Farmácia
SPV
Materiais
Coord.
Compras
Coord Mat.
Especiais
Spte
Financeiro
Ger. Contabil.
Ger. Estudos
Econômicos
Ger.
Controladoria
Ger.
Finanças
Ger Inst.
Fígado
Ger Custos e
Orçamento
SPV
Epidem.
SPV Doc.
Clínica
+ 17 SPVs /
Coord.
Spte SAS
Spte Centro
Oncológico
Spte TI
Ger. DO
Ger.
Auditoria
Ger.
Sistemas
Ger. Suporte TI
+ 4 SPVs /
Coord.
Ger.
RH
+ 7 SPVs /
Coord.
Modelagem Organizacional - Estrutura anterior
Exemplo

13
Spte. Exec.
Médico e Des.
Técnico
Spte. Exec.
Comercial
CEO
Spte. Exec.
Operação e
Facility
Spt. Exec.
RH
Conselho
Administração
Spte. Exec.
Finanças
Spte. Exec. UN.
Hospitalar
Governo
Spte. Exec. UN.
Serviços
Médicos
Spte. Exec.
Gestão
Estratégica
Comitê Finanças e Compliance Comitê Patrimônio
Ger. Práticas
Médicas
Ger. Práticas
Assistenciais
Ger. Ensino e
Pesquisa
Ger.
Comercial
Ger.
Marketing
Ger.
Comunicação
Ger. Relac.
Clientes
(PAM)
Ger. Hotelaria
Ger. Eng.
Hosp. E
Manut.
Ger.
Regulação
Ger
SADT
Ger.
Centro
Médico
Ger.
Centro Onco
Ger.
Suprimentos
Ger.
Finanças
Ger. Eng &
Obras
Ger.
Controladoria
Ger. Produto
e Precificação
PAM – Particulares, Associados e Médicos
Ger. Gestão
Estratégica
Ger. Gestão
Projetos
Ger. Qual. &
Processos
Spt. TI
Ger.
Sistemas
Ger.
Infraestrut.
Ger. Des.
RH
Ger.
Remuneração
Ger. Adm.
Pessoal RH UNs.
Hosp.
Spte. Exec.
Marketing
Ger. Gestão
Patrimônio
Ger.
Gestão Risco
e Auditoria
Spte SAS
Ger. Jurídico
Spte. Hosp.
S.Joaquim
Spte. Hosp.
S.José
Ger. Rel.
Sindicais
Ger. Educ.
Continuada
Ger. Captação
Rec. Filantrop
Coord. SAM
Ger.
Logística
Modelagem Organizacional - Estrutura aprovada (2013)
Exemplo

Modelagem Organizacional - Estrutura aprovada (2013)
14
Exemplo

Modelagem Organizacional - KPI’s
15
Exemplo

Dimensionamento de Processos e Headcount
16
25% das horas são utilizadas
para retrabalho
30% do tempo de
profissionais de gestão é
dedicado a atividades
administrativas
e operacionais
Entre
30% e 40%
das atividades de áreas técnicas
corporativas são de natureza
transacional
é o potencial saving financeiro em uma
revisão de processos e do uso da força de
trabalho
20%
18%
Sobreposições de
funções aumentam
o headcount em até

17
Rightsizing: adequação e harmonização de recursos e
processos: estrutura certa, tamanho correto, papéis e
trabalhos bem atribuídos/alocados e dimensionados
Exemplo

18
ANL II ANL II
ANL III
ANL II
Exemplo

Cargos e Salários - Visão Geral
19
1- Análise e Estruturação de Cargos e Carreiras 2- Descrição de Cargos
Exemplo

20
Salário Base
Incentivos de
Curto Prazo
Benefícios
Incentivos de
Longo Prazo
Presidente / VP l l l l
Diretor l l l l
Gerente l l l l
Coordenador /
Especialista l l l
Analista l l l
Assistente /
Técnico l l l
Auxiliar l l l
5 - Estratégia Remuneração
4- Pesquisa Salarial
Prática
Q3
Média
Q1
Pontos Idee
$50.000
$100.000
$150.000
$200.000
$250.000
100 200 300 400 500 600 700
17161514131211
3- Avaliação de Cargos
6- Tabela Salarial
l Acima do mercado l Dentro do mercado l Abaixo do Mercado
TERCEIRO QUARTIL MEDIANA PRIMEIRO QUARTIL
Exemplo

21
6 - Tabela Salarial Exemplo

22
Requisitos Funcionais:
Responsabilidades e Competências diferenciadas aplicada a cada nível (Habilitadores para
encarreiramento – Evolução Vertical)
Requisitos Incrementais:
Remuneração flexível – trabalho realizado
Cargos e Salários - Carreira e Remuneração Médica
Exemplo

23
Requisito
INCREMENTAL
Requisito
FUNCIONAL
Exemplo

24
Exemplo

Cargos e Salários - Análise de Mercado
25
61%
Base: Banco de Dados Idee – Estudo 2015

Cargos e Salários - Análise de Mercado
26
Remuneração Variável do Setor
= 54% abaixo do praticado pelo
Mercado Geral Idee.

Gestão de Desempenho - Visão Geral
27
1. Modelo de Competências
FOCO COMPETÊNCIA
NEGÓCIOS
Foco do Cliente
Gestão de Negócios
RELACIONAMENTOS
Comunicação
Trabalho em Equipe
DESENVOLVIMENTO
Autodesenvolvimento
Gestão de Pessoas
2. Mapa de Competências
Funcionário
Foco
Cliente
Gestão
Neg.
Comun.
Trab.
Equipe
Média Status
Lia 4 3,9 3,9 4 4 Muito Alto
Maria 2,8 3,6 4 1,7 3 Alto
Beth 2,1 2,2 2,3 2,4 2,3 Moderado
José 1,5 2,3 1,2 3 2 Moderado
Antônio 1,1 1,1 1 1 1,1 Baixo
3. Análise das Competências
Competências Médias Gerais
Gestão Negócios 2,93
Comunicação 2,76
Trabalho Equipe 2,63
Autodesenvolvimento 2,54
Foco do Cliente 2,45
Gestão Pessoas 2,320%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
% Pessoas
20%
30%
36%
14%
1 - Baixo
2 - Moderado
3 - Alto
4 - Muito Alto
Exemplo

28
5. Mapa de Potencial4. Matriz Desempenho
6. Análise de Potencial, Disponibilidade e Prontidão
Cargo-Carreira
Artur Ricardo Carlos
Artur Ricardo Carlos
Ana João Max
Exemplo

29
7. Workforce Management: Plano Sucessão
Área / Processo Posição Chave Pessoa-Chave Sucessão Assessment Plano de Ação
Área 1 Diretor 1 Artur João Reter / Desenvolver
Subprocesso A Gerente X João √ Mapear sucessor
Subprocesso A Coordenador X Claudio √ Desenvolver
Subprocesso B Gerente Y Ana √ Reter / Desenvolver
Subprocesso B Coordenador Y Ricardo √ Avaliar movimentação
Subprocesso B Especialista Y Ricardo Reter / Desenvolver
Subprocesso C Claudio √ Avaliar movimentação
Subprocesso D Gerente Z Contratar / Desenvolver
Exemplo

A Cultura Organizacional como Alavanca das Mudanças
30
Visão
Estratégia
Objetivos
Processos
Governança
Políticas
Modelo Negócios
Cultura Organizacional Visível:
Mais concreto
Mais fácil de mudar! “Nossa forma de dizer
que fazemos as coisas”
Cultura Organizacional Invisível
Menos concreto
Mais difícil de mudar!
Crenças
Hábitos
Percepções
Traços
Valores
Práticas Informais
Histórias
Sentimentos
Atitudes
“A maneira que nós
realmente fazemos as
coisas”
“Cultura é a personalidade de uma empresa”

Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
31

32
Esses pilares foram definidos por acionistas, CEO’s e alto
executivos do setor de saúde no Healthers Inspirit de
2015 (Orlando, EUA), em mesas de discussões sobre o tema
cultura organizacional.

33
Exercício Prático:
 Um grupo para cada pilar = 7 equipes
 Discutir, alinhar e propor ações prioritárias para cada pilar, em
linha com o contexto de mercado e abordagens de Gestão
Organizacional e Pessoas
 Tempo de exercício: 20 minutos
 Tempo de apresentação: 5 minutos cada grupo

34
1. Objetivos e Propósitos
 Ter um “evangelho” e uma proposta de valores organizacionais
que reforcem a cultura de servir;
 Esclarecer a missão da instituição e o que é esperado de todos os
seus colaboradores;
 Ter uma “bandeira” que mobilize e engaje todos dentro da
organização para o bem comum de seus acionistas,
colaboradores, pacientes e clientes.
 Construir e manter uma cultura comum;

35
2. Comunicação
 Traduzir, disseminar e manter ativos os objetivos e propósitos
organizacionais;
 Criar ou potencializar os meios internos de comunicação;
 Minimizar ruídos através de comunicação clara, ágil e envolvente;
 Reconhecer e compartilhar internamente as melhores práticas e
os bons exemplos;
 Quebrar barreiras internas de diálogo entre líderes-gestores e
demais colaboradores.

36
3. Liderança
 Ter líderes e gestores preparados para promover e conduzir
mudanças, para criar um modelo de gestão alinhado às novas
demandas e, sobretudo, para liderar pessoas; criar e perpetuar
uma cultura de feedback;
 Ter líderes que valorizam e praticam o que falam e o que se
propõem a fazer.

37
4. Processos
 Implementar um modelo e cultura de qualidade total;
 Sempre buscar a eficiência e novas formas de se fazer as coisas,
com uma visão de perpetuidade da instituição e de qualidade de
vida aos pacientes e familiares;
 Minimizar o tempo de resposta, considerando-se que é um
trabalho que envolve vidas e sentimento humano.
 Ter um alinhamento e sinergia entre os processos e fluxos
internos;

38
5. Engajamento
 Ter um ambiente saudável e construtivo, ao qual todos sentem
orgulho de pertencer e de servir;
 Querer participar na melhoria continua e na construção de uma
empresa melhor.
 Criar e ter mecanismos de trabalho em equipe e cultura de
cooperação;
 Minimizar o impacto natural da atividade da empresa na vida dos
colaboradores;
 Entender os propósitos e objetivos e gerar resultados melhores,
com a participação coletiva e o reconhecimento da performance;

39
6. Meritocracia
 Ter mecanismos que estimulem o desempenho diferenciado de
pessoas e equipes, e de reconhecimento-recompensa aos
resultados
 Promover continuamente a cultura de performance e de
realização de objetivos
 Ter métricas claras de desempenho nas quais todos confiem.

40
7. Educação Continuada
 Ter um modelo estruturado de capacitação e desenvolvimento de
pessoas das áreas assistencial e corporativa;
 Promover, através da qualificação dos colaboradores, um
diferencial único de qualidade e de imagem externa da empresa.
 Proporcionar meios de aquisição, incorporação e
compartilhamento de conhecimento dentro da organização;
 Capturar e potencializar os ativos de conhecimento instalados
internamente;

41
8. Retroalimentação
 Ter processos consistentes, gerenciáveis e permanentes de
manutenção e aperfeiçoamento dos sete pilares anteriores.

O Papel da Liderança na Gestão Organizacional e de Pessoas
42
Frente a todos os desafios ainda existentes no setor, o principal agente de mudança e
catalisador para as transformações necessárias é a liderança.
LIDERANÇA
70% Impacto
no Clima da
Equipe
CLIMA DE EQUIPE
30% Impacto
em resultados
de negócios
Incentivar a
colaboração,
troca de ideias e
recursos entre as
equipes
Fonte: Anaph
Aceitar e
estimular novas
ideias e tentam
colocá-las em
prática
Priorizar
e fornecer clareza
de papéis e
direcionamento
Ser agente
inspirador para
a equipe
Fazer gestão de
consequência
Reconhecer
comportamentos
e resultados
diferenciados
Oferecer
feedback claro
constantemente
para a equipe

O que eu, como RH, devo fazer?
43
 Ser protagonista, antecipar-se, mostrar a sua contribuição
 Demonstrar que é possível mensurar e monetizar os resultados
gerados pelas iniciativas de RH
 Ocupar seu espaço nas discussões estratégicas do negócio
 Repensar o atual modus operandi de RH
 Dar enfoque estratégico as ações e projetos de gestão de pessoas
 Ter um plano estratégico e integrado de gestão de pessoas, com
enfoque em eficiência organizacional.

A Idee
44
 8 anos no mercado;
 Foco em soluções integradas em Gestão de Pessoas e Organização;
 20 colaboradores, sendo 16 deles consultores com dedicação
integral a Idee;
 200 clientes atendidos e mais de 260 projetos desenvolvidos;
 6 estudos anuais de remuneração e benefícios realizados, sendo o
último com 335 participantes e uma frequência com mais de 1,2 milhões
de linhas processadas (entre os 4 maiores do mercado);
 Banco de dados de remuneração com mais de 500 empresas e
mais de 1 milhão de informações;
 Plataforma Web para pesquisas salariais, pesquisa de engajamento e
clima organizacional, pesquisa de cultura organizacional, diagnóstico de
processos e headcount, etc.

Rua Domingos Lopes da Silva, 890 - Conj. 1202 / 1203
Morumbi | São Paulo-SP | Brasil | CEP 05641-030
Tel. +55 (11) 2548-2320 | www.ideeconsult.com.br
Obrigado!
Dorailson Pereira de Andrade dorailson@ideeconsult.com.br

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