O documento descreve a origem do gerenciamento de projetos através de três grandes obras da antiguidade: as Pirâmides do Egito, a Grande Muralha da China e o Canal de Suez. Esses projetos já exigiam a coordenação de milhares de trabalhadores e recursos ao longo de anos ou décadas, sendo gerenciados por reis ou imperadores que atuavam como os primeiros "gerentes de projetos".

1. Instrutor: João Vitor Santos Silva.
GESTÃO DE PROJETOS

2. Como surgiu o
Gerenciamento de
Projetos?

3. Pirâmides Gizé no Egito

4. Como surgiu o Gerenciamento de Projetos?
• Recursos para construção da grande pirâmide:
• 100 mil trabalhadores
• 2 milhões de blocos de pedra, pesando em média 2 toneladas e meia
• Tempo: 20 anos
• Pagamento: cerveja
• Altura: 450 pés = 49 andares
• Época da Construção: (2.631 - 2.494 a.C.)
• Gerente do Projeto: Rei Kufu, também conhecido como Faraó
Quéops
• Curiosidades:
• As fases da pirâmide estão posicionadas para os quatro pontos cardinais
• A base da Grande Pirâmide forma um quadrado quase perfeito: cada lado tem
mais de 230 m de comprimento

5. Muralhas da China

6. Como surgiu o Gerenciamento de Projetos?
• Recursos para construção da grande muralha:
• 1 milhão de trabalhadores, entre soldados, camponeses e cativos
• 300 milhões de metros cúbicos de material
• Tempo: em média 1700 anos Pagamento: Não se sabe
• Extensão: 8.850 Km
• Época da Construção: 221 a.C. a século XV
• Gerente do Projeto: vários, sendo que o primeiro foi o imperador
Qin Shihuang da dinastia CHIN

7. Canal de Suez

8. Como surgiu o Gerenciamento de Projetos?
• Recursos para construção do canal de Suez:
• 1,5 milhão de egípcios
• Tempo: 39 anos
• Pagamento: Não se sabe
• Extensão: 163 Km
• Época da Construção: 1878 a.C. - 1839 a.C
• 1º Gerente do Projeto: faraó Senuseret III
• Localização: EGITO - Une o mar mediterrâneo com o mar vermelho

9. E o que Gerenciamento de Projetos tem a
ver com isso?
“Nos próximos 20 anos, todo o trabalho de executivos do
planeta será executado por projetos”
Tom Peters

10. “As organizações adotarão, valorizarão e utilizarão o gerenciamento de
projetos e atribuirão seu sucesso a isto”
Visão do PMI

11. Características de um Projeto.
• O que é um projeto ?
• Para que servem os Projetos?
• O que é gerenciamento de projetos?
• Por quê utilizar o gerenciamento de Projetos?
• Por que os projetos falham?
• O que faz um projeto ser bem sucedido?

14. WINCHESTER MYSTERY HOUSE – SAN JOSE, CA
• 160 quartos  2.230 m2
• Construção iniciou em 1884 e elevou 38 anos para terminar
• US$5.5milhões de custo na época o que corrigido daria US$165milhões
• Sem desenho, sem arquiteto, 147 trabalhadores … sem plano mestre
• Os trabalhadores mais talentosos foram contratados e diversas
tecnologias inovadoras foram utilizadas
• 3 novas patentes foram geradas e diversas novas ideias
Sem planejamento e gestão, esse projeto resultou em
• 13 escadas levam a lugar algum, 65 portas levam a paredes e 24 claraboia
ficam do lado de dentro dos pisos
• Além disso, uma chaminé que começa no porão, vai até o 4o andar e acaba
2 metros antes telhado

15. Desafios e
O que é gestão
Então, o que faz um projeto ser bem
sucedido?

16. QUALIDADE
TEMPO
CUSTOS
RECURSOS
RISCO
16
GERENCIAR PROJETO É BALANCEAR A RESTRIÇÕES
ESCOPO
Fonte: Guia PMBOK® 5ª edição

17. GERENCIAR PROJETO VAI MUITO ALÉM DE BALANCEAR RESTRIÇÕES
EFICIÊNCIA DO PROJETO:
escopo, qualidade, tempo,
custo, recursos, riscos e
outras restrições
VALOR PARA O CLIENTE:
satisfação geral do
usuário, cliente ou
consumidor
VALOR PARA AS PESSOAS:
satisfação e
desenvolvimento da
equipe e partes
interessada
VALOR FINANCEIRO:
resultados comerciais ou
organizacionais
VALOR PARA O NEGÓCIO:
criação e manutenção de
vantagem competitiva
VALOR AMBIENTAL E
SOCIAL:
transparência, ética e
sustentabilidade
17

18. CLICO DE VIDA DE UM PROJETO

19. PROJETOS X PROCESSOS

20. Visão Geral sobre PMI
• Fundado em 1969 e com sede na Philadelphia - Pennsylvania USA,
o Project Management Institute - PMI® é a maior instituição sem
fins lucrativos do mundo dedicada ao avanço do estado-da-arte
em gerenciamento de projetos.
• Atualmente com mais de 500.000 (nº medido em dez/2009) membros
espalhados em 180 países, seu principal compromisso é
“Promover o Profissionalismo e a Ética em Gerenciamento de
Projetos”.

21. O PMI é uma organização de profissionais
• Matriz os EUA
• 5 Centros Regionais na Europa e Ásia
• Chapters – 255 seções em 67 países
• 30 SIGs – Specific Interest Groups
• Colleges – aprofundamento de estudo das Áreas do conhecimento em GP
• REP - Registered Education Provider
• PMP® – Programa de Certificação Profissional
• PMI Career HQ – apoio à colocação no mercado
• Seminários & Simpósio Anual
• Normas e publicações
• Certificações em Projetos, Programas, Riscos e
Cronogramas

22. Crescimento do nº de filiados do PMI desde 1969

23. Grupos de Interesse (SIGs)
• Aerospace & Defense
• Automation Systems
• Automotive
• Consulting
• Design-Procurement-Construction
• Diversity
• eBusiness
• Education & Training
• Financial Services
• Government
• Healthcare Project Management
• Human Resources
• Information Systems
• Information Technology & Telecommunications
• International Development
• Manufacturing
• Marketing & Sales
• Metrics
• New Product Development
• Oil, Gas & Petrochemical
• Pharmaceutical
• Program Management Office
• Quality in Project Management
• Retail
• Risk Management
• Service & Outsourcing
• Students of PM
• Troubled Projects
• Utility
• Women in Project Management

24. Açominas
American Express
Andrade Gutierrez
Accenture
AT&T
Banco do Brasil
Banco Central
Bell Atlantic
Boeing Company
Booz Allen Hamilton
Cemig
CEF
Compaq Computer
Corp.
Compuware Corporation
CSN
Citibank
Deloitte
Digicomp
EDS
Ericsson
FDG
FGV
Fundação Universa
Federal Express
GE Nuclear Energy
Hewlett-Packard Co.
Honeywell Inc.
IBM Corporation
Kodak
KPMG
Levi Strauss & Co
Lucent Technologies
Mercedes-Benz
Medtronic
Microsoft
Motorola
NCR
NEC
NOKIA
Nortel
Qwest Communications
OI
Procter & Gamble
Prodabel
Promon
PricewaterhouseCoopers
SAP
Shell Services International
Siemens
Sprint
Serpro
Telefônica
Unimed
Unisys
US Department of Defense
Vale do Rio Doce
Algumas Organizações que utilizam o padrão PMI

25. PMI 18 Chapters no Brasil

26. Alguns padrões do PMI

27. Como está mundo hoje???
• Competição crescente;
• Margens de lucro muito enxutas;
• Qualidade como forte exigência;
• Pressão por resultados financeiros;
• Necessidade de atualização tecnológica;
• Atendimento a aspectos legais;
• Responsabilidade social;
• Cenário político e econômico instável.

28. Falhas de projetos

29. Benefícios obtidos com o Gerenciamento
de projetos
Fórum nacional de benchmarking em gerência de projetos, 2005

30. Contexto do mercado de Gerenciamento de Projetos

31. A Evolução

32. A Intel trabalha
em três
gerações de
chips ao mesmo
tempo
Em 1995 a Sony
produziu cerca
de 500 novos
produtos
O ciclo de vida
médio dos
produtos
japoneses é de 3
meses
Ficar a frente da
concorrência
muitas vezes
significa
competir consigo
mesmo
E você,
o que tem
feito?
Algumas Estatísticas

33. Como surgem os projetos
Atividade
Atividade
Estratégia
Estratégia
Projeto
Projeto
Visão
Objetivos
Objetivos
Diagnóstico Estratégico
Tarefas
Patrocinador
GP

34. Link com a estratégia organizacional
Adaptado de “The Standard for Portfolio Management” (PMI, 2006)

35. Gerenciamento de Portfólio
Otimização financeira
Seleção de projetos
Alinhamento estratégico
Gerenciamento de Programas
Patrocínio de negócio
Proprietários do benefício
Avaliação de investimento em múltiplos projetos
Gerenciamento de Projetos
Entrega dos resultados desejados
no prazo e custo
Empreendimentos Relacionados

36. O que é um Projeto ?
É um esforço TEMPORÁRIO
para criar um produto ou
serviço ÚNICO
 Começo e fim definidos
 O fim é alcançado quando:
 Os objetivos são atingidos (SUCESSO)
 Fica claro que os objetivos não podem ou não
serão atingidos (INSUCESSO)
 A necessidade que originou o projeto não
existe mais (INSUCESSO)
 Não é necessariamente curto
 Algo que nunca havia sido feito
 O produto ou serviço pode ser
único mesmo que pertença a uma
categoria maior
 Por exemplo: Prédio de escritórios

37. PMBoK
• Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos;
• Soma dos conhecimentos, das técnicas e das ferramentas intrínsecos à profissão de
gerenciamento de projetos;
• Pertence ao conjunto de profissionais e acadêmicos que o aplicam e desenvolvem
 Publicado e mantido pelo PMI desde 1987;
 Norma ANSI/PMI 99-00102004;
 Mais de 3.000.000 de cópias em circulação;
 3ª. Edição foi disponibilizada em 12 línguas,
incluindo o português.
 4a Edição, lançada em dezembro de 2008

38. O Gerenciamento de Projetos
É a aplicação de: “Conhecimento, Habilidades, Ferramentas e
Técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. É realizado através da aplicação e integração apropriadas
dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos de
processos”
Fonte: PMBoK 4ª Edicão

39. Processos de
Encerramento
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Execução
Processos de
Planejamento
Processos de
Iniciação
5 Grupos de Processos

40. Aquisições
RH
Riscos
Comunicação
8 Áreas do Conhecimento
INTEGRAÇÃO

41. Time-to-market
Retorno do Investimento
Restrição de Recursos
Novas Tecnologias
Interdependência
Diversos Stakeholders
O ambiente de projetos envolve sempre um grau de incerteza
devido ao número de variáveis que precisam ser “controladas”.
Fornecedores e
Subcontratados
Governo e Regulatorio
Dispersão Geográfica Planejamento
e Controle
Complexidade do ambiente de Projetos

42. P
Planejar
D
Fazer
C
Verificar
A
Agir
Fases do Gerenciamento de Projeto

43. Fases do Gerenciamento de Projeto

44. Fases do Gerenciamento de Projeto

45. Fases do Gerenciamento de Projeto

46. Fases do Gerenciamento de Projeto
Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecmentos em Gerenciamento de Projetos –4ª Edição (Guia PMBOK 2008) – Project Management Institute

47. Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Terceira Edição (Guia PMBOK 2004) – Project Management Institute
Ciclo de vida – Produto X Projeto

48.  O que é o Ciclo de vida?
 Estabelece uma sequência de
fases com o objetivo de realizar
algo e garantir um bom
gerenciamento
 Determina o início e fim do projeto
 Oferece uma sequência de pontos
de decisão no planejamento
 Oferece pontos de sincronização
para o trabalho colaborativo da
equipe
 Tem pontos de aprendizado para
melhoria dos próximos passos
Ciclo de vida de um Projeto

49. Fases do Ciclo de Vida
• Fases respondem a questões:
• O que fazer depois?
• Quanto tempo devemos continuar?
• Quais produtos devem ser gerados ao seu final?
• Fases também:
• Indicam que tarefas dependem de outras
• Oferecem no seu final uma oportunidade de avaliar os resultados alcançados
e decidir sobre a continuação do projeto.

50. Modelos de Ciclo de Vida
• Existem diversos modelos de ciclos:
• Construção
• Laboratórios farmacêuticos
• Software (Incremental, Evolucionário, Híbridos)
• A escolha de um modelo é fundamental para o sucesso
do projeto, determinando:
• As técnicas utilizadas em cada fase
• Os agentes envolvidos em cada fase
• Em geral o número de fases varia entre quatro e cinco
fases

51. Informações comuns sobre o Ciclo de Vida
• Custos e equipe são pequenas no início, aumentam
durante a execução e voltam a cair drasticamente no final
• A probabilidade de sucesso é muito pequena no início
• A influência dos “stakeholders” é bastante alta no início
• A execução das fases não é estritamente sequencial (“fast
tracking”)

52. Evolução da Intensidade do Ciclo de Vida
Fonte: Valeriano

53. Relação entre as Partes Interessadas
Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos –4ª Edição (Guia PMBOK 2008) – Project Management Institute

54. Estruturas Organizacionais
Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos –4ª Edição (Guia PMBOK 2008) – Project Management Institute

55. Maturidade em Projetos – Darci Prado

56. Maturidade em Projetos – ISDBrasil

57. E o Gerente de Projetos? Algumas Visões
• Diretoria: um bom gerente de projetos é
aquele que entrega o projeto no tempo e
custos previstos
• Equipe de Projetos: um bom gerente de
projetos é que mantém um ambiente de
trabalho agradável.

58. Líder
Influenciador
da organização
Negociante
Solucionador de
problemas
Comunicativo
Estabelecer a direção; Alinhar as
pessoas; Motivar e inspirar
Entender a estrutura de poder formal e
informal; Fazer as coisas acontecerem
Deliberar com outros para chegar
a termos e acordos
Combinação de definição do
problema e tomada de decisão
Trocar informações; Selecionar meio,
Momento e tipo de linguagem adequados
Características do Gerente de Projetos - segundo o PMI

59. O perfil de um Gerente de Projetos
• Forte motivação pessoal e senso de
responsabilidade
• Um forte código de ética moral
• Geralmente tem um quartel general ou
sala de guerra
• Luta constantemente contra seus
maiores inimigos: Tempo, Escopo, Custo e
Qualidade

60. Quais certificações existem?
• Project Management Professional (PMP®)
• Sólidos conhecimentos em gerenciamento de projetos
• É a certificação profissional mais reconhecida e respeitada globalmente
• Certified Associate in Project Management (CAPM™)
• Conhecimento básico em gerenciamento de projetos
• Program Managers (PgMP®)
• Conhecimento para liderar e coordenar múltiplos projetos
• PMI Scheduling Professional (PMI-SP®)
• Sólidos conhecimentos em desenvolvimento e manutenção do
cronograma do projeto
• PMI Risk Management Professional (PMI-RMP®)
• Sólidos conhecimentos em avaliação de projeto e identificação de riscos

61. O que é a Certificação PMP?
• Habilita o profissional quanto ao
conhecimento nas teorias,
práticas e orientações para o
gerenciamento de projetos
formuladas pelo PMI;
• Habilita o profissional (no Brasil
e no exterior) para
gerenciamento de projetos
conforme recomendações do
PMI

62. Escritório de Projetos - PMO
“É um pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto com
todos os projetos da empresa, seja efetuando auditoria ou
acompanhando o desempenho com os projetos.”
(PRADO, 2000)

63. Justificativa para se ter PMO
• Inexistência de padrão para reportar desempenho;
• Sobre carga dos gestores;
• Necessidade de apoio especializado;
• Lições aprendidas não são documentadas;
• Aumento da complexidade dos projetos.

64. Benefícios multíplos
• Organização
• Melhoria nos resultados;
• Previsibilidade;
• Lucratividade.
• Executivo
• Compatibilidade entre
proposta e realidade;
• Informação útil e
disponível;
• Controle de portfólio;
• Suporte a tomada de
decisão.

65. Tipos de PMO
Controle
Corporativo
Suporte
● Apoio a diversos projetos
simultâneos;
● Fornece ferramenta para
planejamento e controle de
qualidade, custo e prazo;
● Fornece capacitação em
gerenciamento de projetos.

66. Tipos de PMO
Controle
Corporativo
Suporte
● Apoio a projetos;
● Gerenciamento de stakeholders;
● Demonstra benefícios em se
adotar as práticas de GP;
● Fornece capacitação em
gerenciamento de projetos.

67. Tipos de PMO
Controle
Corporativo
Suporte
● Atua no gerenciamento de projetos;
● Gerencia todos os gerentes de projetos;
● Controle amplo do empreendimento;
● Alinhamento estratégico.

68. Escritório de
Projetos
Portfólio
e
Instrumentos
Projetos Demandas Programas
Planejamento
Estratégico
Gerentes
de Projeto
Alta
Administração
Interessados
Conhecimento
Externo

69. Gerenciamento da Integração do Projeto
Coordenação entre os elementos de projeto
Garantir que todas as demais áreas
estejam integradas em um todo único

70. Processos de Integração do Projeto
4.1 Desenvolver o Termo
de Abertura do Projeto
4.2 Desenvolver o Plano
de Gerenciamento do
Projeto
4.3
Orientar e Gerenciar a
Execução
4.4
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
4.5
Realizar o Controle
Integrado de Mudanças
4.6
Encerrar o Projeto ou
fase

71. É o processo de reconhecimento formal que
um novo projeto existe ou que um projeto
existente deve continuar.
É a CERTIDÃO DE NASCIMENTO DO PROJETO
4.1 Desenvolver o Termo de Abertura
Integração

72. Termo de Abertura
O termo de abertura do projeto é
o documento que autoriza
formalmente um projeto,
concedendo ao gerente de
projetos a autoridade para
aplicar os recursos
organizacionais nas atividades
do projeto.

73. Termo de Abertura
• Construído durante a fase de inicio do Projeto;
• Consiste na definição clara dos aspectos do projeto, tais
como:
• objetivos, resultados esperado, premissas, restrições, nível de
compromisso e responsabilidade dos agentes envolvidos,
recursos necessários etc
• Permite a análise qualitativa do projeto a ser
desenvolvido, por parte dos Patrocinadores com vistas a
aprovar ou não a sua continuidade

74. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
 Titulo do projeto
 Designação do Gerente do projeto e nível de
autoridade (nome, o que pode e o que não pode fazer)
 Missão e objetivos do projeto
 Justificativa do projeto (porque o projeto será feito)
 Descrição do(s) produto(s) (Exemplo: Uma rodovia
que une Brasília a Belém, com x KM, etc.)
 Recursos Financeiros (Ordem de Grandeza)
 Assinado pelo Patrocinador (SPONSOR).
Integração