Gerência de Projetos de Software - Aula1

Gerência de Projetos de Software

Adson Cunha, MSc, PMP®
http://adsoncunha.com

Motivação

Empresas americanas gastam mais de US$
275 bilhões a cada ano em projetos de
desenvolvimento de software. Muitos deles
falharão, mas não por falta de dinheiro ou
tecnologia; a maioria falhará por falta de
gerência de projetos.

[http://www.standishgroup.com (1999)]

Motivação

• 18% dos projetos são
abortados
• 53% dos projetos
extrapolam o prazo ou o
custo
• Somente 29% dos
projetos são bem
sucedidos
[http://www.standishgroup.com (2004)]

Um Projeto é um Sucesso Quando...

• Foi realizado no tempo estimado com o custo
previsto e com um bom nível de aceitação do
cliente
• Pode ser utilizado como referência
• Atendeu de forma controlada às mudanças de
escopo
• Respeitou as regras, políticas, procedimentos e
os aspectos culturais da organização

Objetivo do Curso

Desenvolver nos alunos a capacidade de
utilizar, de forma eficiente, as melhores
práticas de gerência de projeto de modo
que seja possível desenvolver um produto
de software dentro do prazo, custo e
qualidade.

Agenda

Dia #1
– Introdução
– Motivação
– Evolução da gerência de projetos
– Definição de projeto e gerenciamento de projetos
– PMI e estrutura do GUIA PMBOK®
– O ciclo de vida do projeto
– Processos de gerenciamento x Processos de desenvolvimento

– Gerenciamento de Escopo
– Planejamento do Escopo
– Verificação e Controle do Escopo

– Gerenciamento da Qualidade
– Planejamento da Qualidade
– Garantia e Controle da Qualidade

Agenda

Dia #2
– Gerenciamento de Tempo
– Definição da Atividade
– Sequenciamento de Atividades
– Estimativa de Recursos e Duração da Atividade
– Desenvolvimento e Controle do Cronograma

– Gerenciamento de Riscos
– Planejamento do Gerenciamento de Riscos
– Identificação de Riscos
– Análise Qualitativa e Quantitativa de Riscos
– Planejamento de Respostas a Riscos
– Monitoramento e Controle de Riscos

Agenda

Dia #2
– Gerenciamento de Comunicações
– Distribuição das Informações
– Relatório de Desempenho
– Gerenciamento das Partes Interessadas

– Gerenciamento de Recursos Humanos
– − Planejamento de Recursos Humanos
– − Mobilização e Desenvolvimento da Equipe do Projeto

Agenda

Dia #3
– Gerenciamento de Custos
– Estimativa de Custos
– Orçamentação
– Controle de Custos

– Gerenciamento de Aquisições
– Planejamento das Compras e Aquisições
– Administração de Contrato
– Encerramento do Contrato
– Gerenciamento de Integração
– Plano de Gerenciamento do Projeto
– Controle Integrado de Mudanças
– Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto
– Encerramento do Projeto

Agenda

Dia #3
– Gerenciamento Ágil de Projetos
– SCRUM

Teoria é bom, mas a prática melhor ainda

Divisão da turma em grupos para gerenciar um projeto do
início ao fim. Cada grupo definirá o escopo de seu
projeto e elaborará os devidos artefatos

Evolução do Gerenciamento de Projetos


• Projetos vêm sendo realizados desde os
primórdios da civilização, como as Pirâmides
do Egito, em meados de 2780 a.C.

• No final do século XIX, com a Revolução
Industrial, a tarefa de gerir as novas
organizações econômicas se tornou mais
exigente.


• Nos EUA, a primeira organização a praticar
os conceitos de gerência de projetos foi a
Central Pacific Railroad, em 1870, com a
construção da estrada de ferro
transcontinental.


• No início do século XX, Frederick Taylor aplicou
raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode
ser analisado e melhorado focando em suas partes
elementares.
• Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a
produtividade era exigir dos trabalhadores mais horas
de dedicação ao trabalho.
• Conhecido como “o pai do gerenciamento científico”

Frederick Taylor (1856-1915)


• Henry Gantt estudou detalhadamente a ordem de
operações no trabalho
• Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e
marcos, que esboçam a seqüência e a duração de
todas as tarefas em um processo

Diagrama de Gantt Henry Gantt (1861-1919)


• No início dos anos 60, a gerência de projetos foi
formalizada como ciência
• Em 1969, nos EUA, no auge dos projetos espaciais da
NASA, um grupo de cinco profissionais liderado por Jim
Snyder fundou o Project Management Institute - PMI

Jim Snyder

Project Management Institute (PMI)

• O PMI é uma associação sem fins lucrativos
cujo principal objetivo é difundir a gestão
de projetos no mundo
• Ocupa a posição de liderança global no
desenvolvimento de padrões para a prática
da profissão de gerência de projetos em
todo o mundo

Chapters

• Ao se associar ao PMI®, pode-se filiar a um
Chapter, cujo objetivo é:
– Promover a integração entre profissionais de GP de uma
determinada região
– Contribuir na missão e nos objetivos do PMI, promovendo o
profissionalismo no GP nos negócios, universidades e
organizações profissionais locais
– Organização de atividades, reuniões e outros programas
educacionais do Chapter, idealizados para fortalecer o
conhecimento, a ciência e a compreensão dos princípios,
ferramentas e técnicas de GP.

Chapters no Brasil

Salvador - BA Vitória - ES
(http://www.pmiba.org.br) (http://www.pmies.org.br/)
Belo Horizonte - MG Fortaleza - CE
(http://www.pmimg.org.br) (http://www.pmice.org.br)
Brasília - DF Manaus - AM
(http://www.pmidf.org) (http://www.pmiam.org/)
Curitiba - PR São Paulo - SP
(http://www.pmipr.org.br/) (http://www.pmisp.org.br)
Recife - PE Joinville - SC
(http://www.pmipe.org.br) (www.pmisc.org.br)
Rio de Janeiro - RJ Goiânia - GO
(http://www.pmirio.org.br/) (www.pmigo.org.br)
Porto Alegre - RS
(http://www.pmirs.org.br/)


Um dos principais produtos é o PMBOK® ...

Objetivo do Guia PMBOK ®

• Identificar o subconjunto do conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de
projetos que é amplamente reconhecido
como boa prática.
Fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa.

O conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à
maioria dos projetos na maior parte do tempo.

Existe acordo geral de que a aplicação correta dessas
habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances
de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes.

Objetivo do Guia PMBOK ®

• O conhecimento descrito deve ser aplicado
uniformemente em todos os projetos ?

NÃO !
Deve-se adequá-lo para
um projeto específico.

Certificação PMP®

• Project Management Professional
• Certificado internacional concedido pelo PMI
indicando que o profissional possui
conhecimento teórico e prático para exercer
a profissão de gerente de projetos
• Processo de certificação rigoroso

Contexto do Gerenciamento de Projetos

Contexto do Gerenciamento de Projetos

Gerência de Portfólios
Gerência de Programas
Gerência de Projetos

Sub-Projetos

PMO
Operações

O que é um projeto?

• Um projeto é um esforço temporário,
elaborado de forma progressiva e
empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo

Todos os projetos possuem um início e um final definidos

Todo projeto é desenvolvido em etapas, de maneira
incremental
Todo produto, serviço ou resultado é diferente de qualquer
outro que tenha sido produzido

Projetos não são como receitas

• Seqüência de fases, cada qual com sua atividades para
atingir o objetivo ...
Meu netinho, então
eu posso gerenciar
Calma, vovó ! Não
projetos?
exatamente ...

• ... Só que para gerenciar é preciso ter conhecimento,
além de algumas habilidades: líder, comunicador,
influenciador, negociador e solucionador de problemas

Competências e Habilidades

Conhecimento
O que sabe?
Desempenho
Como aplica?
Pessoal
Como se comporta?

O que é gerenciamento de projetos?

“Aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de alcançar seus objetivos.”
PMBOK® Guide

Gerenciar Projetos Inclui...

• Identificar os Requisitos
• Gerenciar as Partes Interessadas (stakeholders)
– Necessidades

– Preocupações

– Expectativas

• Controlar as Mudanças

• Balancear as restrições conflitantes do projeto

Ciclos de vida do projeto

• Os ciclos de vida do projeto definem:
– Que trabalho técnico deve ser realizado em
cada fase
– Quando as entregas devem ser geradas em
cada fase e como cada entrega é revisada,
verificada e validada
– Quem está envolvido em cada fase
– Como controlar e aprovar cada fase

Ciclo de vida do projeto x produto

Grupos de Processo do PMBOK®

5
grupos de processo

Áreas de Conhecimento do PMBOK®

42
processos divididos em
9
áreas de conhecimento

Áreas de Conhecimento do PMBOK®

Integração Escopo Tempo

Processos envolvidos na
Processos e atividades que verificação de que o projeto inclui
Processos relativos ao término do
integram os diversos elementos todo o trabalho necessário, e
projeto no prazo correto
do gerenciamento de projetos apenas o trabalho necessário, para
que seja concluído com sucesso

Custo Qualidade Recursos Humanos
Planejamento, estimativa,
Processos envolvidos na garantia
orçamentação e controle de Processos referentes à organização
de que o projeto irá satisfazer os
custos, de modo que o projeto e gerenciamento da equipe do
objetivos para os quais foi
termine dentro do orçamento projeto
realizado
aprovado

Comunicações Riscos Aquisições

Geração, coleta, disseminação, Compra ou adquisição de produtos,
armazenamento e destinação final Identificação, planejamento e serviços ou resultados, além dos
das informações do projeto de monitoramento dos riscos processos de gerenciamento de
forma oportuna e adequada contratos

Project Management Office (PMO)

• Escritório de Gerenciamento de Projetos;
• Unidade organizacional que centraliza e
coordena o gerenciamento de todos os
projetos da empresa;
• Funciona de forma contínua, definindo:
– Treinamento;
– Software;
– Processos, políticas e procedimentos;
– Gerência de configuração;
– Comunicação entre projetos;
– Acompanhamento da performance dos projetos...

Portfólio

Conjunto de projetos e / ou programas,
agrupados para facilitar o gerenciamento
eficaz do trabalho a fim de atingir os
objetivos estratégicos da organização

Programa

Grupo de projetos relacionados, gerenciados de
modo coordenado para obtenção de
benefícios e controle que não poderia ser
alcançados pela execução de um projeto
individualmente

Subprojetos

Projetos podem ser divididos em partes
menores para facilitar o gerenciamento
(contratação de terceiros ou outras unidades
organizacionais ou projetos por fases do
processo). O objetivo do projeto é único e
sua conclusão depende da conclusão de cada
subprojeto

Elaborar Termo de Abertura de Projeto

• Autoriza formalmente o início do projeto;
• Documenta os requisitos que satisfazem as expectativas
e necessidades das Partes Interessadas;
• Identifica o Gestor de Projeto;
• Define a autoridade do Gerente de Projeto.

Partes Interessadas (Stakeholders)

• Indivíduos e organizações envolvidos no projeto,
ou que serão afetados positiva ou
negativamente pelo seu resultado
• Devem ser identificados e gerenciados
• São elementos chave no projeto

52

Identificando as Partes Interessadas

• Identificar o nível e o momento do
envolvimento de cada um no projeto
• Atualizar as informações a cada mudança
• Ajuda o Gerente de Projeto a focar as
relações necessárias para o sucesso do
projeto

Escopo - PMBOK®

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Encerramento
Controle

5.1 Coletar 5.4 Verificar o
Requisitos Escopo

5.2 Definir Escopo 5.5 Controlar o
Escopo

5.3 Criar a EAP

Começando pelo Escopo...

• Garantir que o projeto realize todo e somente o
trabalho necessário para o seu sucesso
• Definir e controlar o que faz parte do projeto
• Verificar para garantir que tudo o que deve ser
feito está sendo feito

Declaração de Escopo

• Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e
o trabalho necessário para criá-las
• Fornece um entendimento comum do escopo do
projeto a todas as Partes Interessadas
• Possibilita um planejamento mais detalhado
• Apresenta o escopo negativo

Declaração de Escopo

• Exemplo de seções para o documento:
– Descrição do escopo do produto
– Critérios de aceitação do produto
– Entregas do projeto
– Escopo negativo
– Restrições do Projeto
– Premissas do Projeto

Estrutura Analítica do Projeto

• O que é uma EAP?
– Decomposição hierárquica orientada a entregas
– Organiza e define o escopo completo do projeto
– Representa o escopo especificado na Declaração do
Escopo do Projeto
– O que não está na EAP, está fora do escopo do
projeto
– Existem padrões e modelos que podem servir de
base para a sua elaboração
– Evolui ao longo do projeto


Estimativas

Recursos EAP Riscos

Cronograma


• Benefícios de uma EAP
– Fornece uma visão gráfica do escopo do projeto
– Previne o esquecimento e a falta de entendimento
sobre as atividades
– Facilita a comunicação entre todas as partes
interessadas (ferramenta de comunicação)


• Benefícios de uma EAP
– Fornece à equipe uma visão do todo
– Fornece uma base segura para estimativas de
custo, prazo e recursos
– Serve como prova para necessidade de recursos,
custo e tempo
– Base para reportar Progresso e Status do Projeto

- Exercício -
Elabore a Declaração de Escopo

Gerenciando a Qualidade

Definir e aplicar políticas, procedimentos e
ferramentas para garantir e controlar a qualidade
do projeto

Garantir o sucesso do projeto através da satisfação
do cliente

Qualidade - PMBOK®

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento
e Controle

8.1 Planejar a 8.2 Realizar a 8.3 Realizar o
Qualidade Garantia da Controle da
Qualidade Qualidade

Definições e Conceitos para Indicar Qualidade

• Fitness of Use
– O usuário é capaz de utilizar o produto ou serviço
– O produto ou serviço atende as necessidades reais
• Fitness for Purpose
– O produto ou serviço atende a seus objetivos
• Customer Satisfaction
– Descreve o sentimento do usuário sobre o produto ou
serviço
• Conformance to Requirements
– Descreve a condição do produto ou serviço com
relação aos requisitos do usuário
– O projeto produz o que foi prometido

Definições e Conceitos

Os conceitos mais modernos de qualidade focam
em Satisfação do Cliente e Conformidade com
Requisitos por serem mais abrangentes

Custo de Qualidade

• Envolve todos os custos relacionados à qualidade que
ocorrem durante o ciclo de vida do produto/serviço
• Dois tipos:
– Conformidade: investimentos para garantir a garantir a
conformidade do produto/serviço
– Não conformidade: gastos realizados para reverter
problemas relacionados à qualidade

Controlando a Qualidade...

• Gráficos de Controle
– Apresentação gráfica dos resultados de um processo
ao longo do tempo
– Ajudam a verificar se o processo está sob controle ou
não
– Funcionam estabelecendo limites de qualidade que
não podem ser ultrapassados
– Podem ser usados para monitorar custos,
cronogramas e mudanças no escopo, por exemplo


• Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe)
– Permite analisar as causas de um problema
– Pergunte-se: Quem? O que? Onde? Quando? Por
que? Como?


• Histograma
– Montagem de um gráfico de barras com a frequência
de ocorrência de alguma característica


• Diagrama de Pareto
– Baseia-se na teoria do economista italiano Vilfredo
Pareto: Regra do 80/20 – 20% da população detém
80% da riqueza
– Em qualidade, significa dizer que 20% das causas
contribuem para 80% dos problemas/defeitos
– Com esta finalidade é construído um diagrama de
barras contendo as causas ordenadas pela frequência
de ocorrência
– É utilizado também para fazer uma comparação do
estado anterior e posterior após a tomada de
algumas ações


• Gráfico de Execução (Run Chart)
– Apresenta o histórico e padrão de uma variação
– Utiliza um gráfico de linha que mostra os resultados
na ordem de ocorrência
– É bastante utilizado para avaliar tendências e
previsão de valores


• Inspeção
– Exame de um produto do trabalho para determinar se
ele está de acordo com as normas
• Checklist
– Utilizado para verificar se uma lista de passos
requeridos foram realizados

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