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Gerência de Projetos de Software


      Adson Cunha, MSc, PMP®
         http://adsoncunha.com
Motivação




  Empresas americanas gastam mais de US$
     275 bilhões a cada ano em projetos de
   desenvolvimento de software. Muitos deles
   falharão, mas não por falta de dinheiro ou
    tecnologia; a maioria falhará por falta de
              gerência de projetos.

                     [http://www.standishgroup.com (1999)]
Motivação


• 18% dos projetos são
  abortados
• 53% dos projetos
  extrapolam o prazo ou o
  custo
• Somente 29% dos
  projetos são bem
  sucedidos
                 [http://www.standishgroup.com (2004)]
Motivação
 Motivação
Um Projeto é um Sucesso Quando...


 • Foi realizado no tempo estimado com o custo
   previsto e com um bom nível de aceitação do
   cliente
 • Pode ser utilizado como referência
 • Atendeu de forma controlada às mudanças de
   escopo
 • Respeitou as regras, políticas, procedimentos e
   os aspectos culturais da organização
Objetivo do Curso



   Desenvolver nos alunos a capacidade de
    utilizar, de forma eficiente, as melhores
    práticas de gerência de projeto de modo
   que seja possível desenvolver um produto
      de software dentro do prazo, custo e
                    qualidade.
Agenda

                                     Dia #1
– Introdução
   – Motivação
   – Evolução da gerência de projetos
   – Definição de projeto e gerenciamento de projetos
   – PMI e estrutura do GUIA PMBOK®
   – O ciclo de vida do projeto
   – Processos de gerenciamento x Processos de desenvolvimento

– Gerenciamento de Escopo
   – Planejamento do Escopo
   – Verificação e Controle do Escopo

– Gerenciamento da Qualidade
   – Planejamento da Qualidade
   – Garantia e Controle da Qualidade
Agenda

                                      Dia #2
– Gerenciamento de Tempo
   – Definição da Atividade
   – Sequenciamento de Atividades
   – Estimativa de Recursos e Duração da Atividade
   – Desenvolvimento e Controle do Cronograma

– Gerenciamento de Riscos
   – Planejamento do Gerenciamento de Riscos
   – Identificação de Riscos
   – Análise Qualitativa e Quantitativa de Riscos
   – Planejamento de Respostas a Riscos
   – Monitoramento e Controle de Riscos
Agenda

                                   Dia #2
– Gerenciamento de Comunicações
  – Distribuição das Informações
  – Relatório de Desempenho
  – Gerenciamento das Partes Interessadas

– Gerenciamento de Recursos Humanos
  – − Planejamento de Recursos Humanos
  – − Mobilização e Desenvolvimento da Equipe do Projeto
Agenda

                                    Dia #3
– Gerenciamento de Custos
   – Estimativa de Custos
   – Orçamentação
   – Controle de Custos

– Gerenciamento de Aquisições
   – Planejamento das Compras e Aquisições
   – Administração de Contrato
   – Encerramento do Contrato
– Gerenciamento de Integração
   – Plano de Gerenciamento do Projeto
   – Controle Integrado de Mudanças
   – Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto
   – Encerramento do Projeto
Agenda

                              Dia #3
– Gerenciamento Ágil de Projetos
   – SCRUM
Teoria é bom, mas a prática melhor ainda




 Divisão da turma em grupos para gerenciar um projeto do
      início ao fim. Cada grupo definirá o escopo de seu
            projeto e elaborará os devidos artefatos
Introdução
Evolução do Gerenciamento de Projetos
Evolução do Gerenciamento de Projetos


• Projetos vêm sendo realizados desde os
  primórdios da civilização, como as Pirâmides
  do Egito, em meados de 2780 a.C.




• No final do século XIX, com a Revolução
  Industrial, a tarefa de gerir as novas
  organizações econômicas se tornou mais
  exigente.
Evolução do Gerenciamento de Projetos


 • Nos EUA, a primeira organização a praticar
   os conceitos de gerência de projetos foi a
   Central Pacific Railroad, em 1870, com a
   construção da estrada de ferro
   transcontinental.
Evolução do Gerenciamento de Projetos

 • No início do século XX, Frederick Taylor aplicou
   raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode
   ser analisado e melhorado focando em suas partes
   elementares.
 • Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a
   produtividade era exigir dos trabalhadores mais horas
   de dedicação ao trabalho.
 • Conhecido como “o pai do gerenciamento científico”




                                  Frederick Taylor (1856-1915)
Evolução do Gerenciamento de Projetos

 • Henry Gantt estudou detalhadamente a ordem de
   operações no trabalho
 • Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e
   marcos, que esboçam a seqüência e a duração de
   todas as tarefas em um processo




                 Diagrama de Gantt       Henry Gantt (1861-1919)
Evolução do Gerenciamento de Projetos

 • No início dos anos 60, a gerência de projetos foi
   formalizada como ciência
 • Em 1969, nos EUA, no auge dos projetos espaciais da
   NASA, um grupo de cinco profissionais liderado por Jim
   Snyder fundou o Project Management Institute - PMI




                                          Jim Snyder
Project Management Institute (PMI)


 • O PMI é uma associação sem fins lucrativos
   cujo principal objetivo é difundir a gestão
   de projetos no mundo
 • Ocupa a posição de liderança global no
   desenvolvimento de padrões para a prática
   da profissão de gerência de projetos em
   todo o mundo
Project Management Institute (PMI)
Chapters

• Ao se associar ao PMI®, pode-se filiar a um
  Chapter, cujo objetivo é:
  – Promover a integração entre profissionais de GP de uma
    determinada região
  – Contribuir na missão e nos objetivos do PMI, promovendo o
    profissionalismo no GP nos negócios, universidades e
    organizações profissionais locais
  – Organização de atividades, reuniões e outros programas
    educacionais do Chapter, idealizados para fortalecer o
    conhecimento, a ciência e a compreensão dos princípios,
    ferramentas e técnicas de GP.
Chapters no Brasil
Chapters no Brasil

 Salvador - BA                 Vitória - ES
 (http://www.pmiba.org.br)     (http://www.pmies.org.br/)
 Belo Horizonte - MG           Fortaleza - CE
 (http://www.pmimg.org.br)     (http://www.pmice.org.br)
 Brasília - DF                 Manaus - AM
 (http://www.pmidf.org)        (http://www.pmiam.org/)
 Curitiba - PR                 São Paulo - SP
 (http://www.pmipr.org.br/)    (http://www.pmisp.org.br)
 Recife - PE                   Joinville - SC
 (http://www.pmipe.org.br)     (www.pmisc.org.br)
 Rio de Janeiro - RJ           Goiânia - GO
 (http://www.pmirio.org.br/)   (www.pmigo.org.br)
 Porto Alegre - RS
 (http://www.pmirs.org.br/)
Project Management Institute (PMI)


 Um dos principais produtos é o PMBOK® ...
Objetivo do Guia PMBOK ®


• Identificar o subconjunto do conjunto de
  conhecimentos em gerenciamento de
  projetos que é amplamente reconhecido
  como boa prática.
      Fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa.

       O conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à
           maioria dos projetos na maior parte do tempo.

         Existe acordo geral de que a aplicação correta dessas
   habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances
       de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes.
Objetivo do Guia PMBOK ®


 • O conhecimento descrito deve ser aplicado
   uniformemente em todos os projetos ?



             NÃO !
     Deve-se adequá-lo para
      um projeto específico.
Certificação PMP®

 • Project Management Professional
 • Certificado internacional concedido pelo PMI
   indicando que o profissional possui
   conhecimento teórico e prático para exercer
   a profissão de gerente de projetos
 • Processo de certificação rigoroso
Contexto do Gerenciamento de Projetos
Contexto do Gerenciamento de Projetos


             Gerência de Portfólios
             Gerência de Programas
              Gerência de Projetos

                  Sub-Projetos


                      PMO
                   Operações
O que é um projeto?


 • Um projeto é um esforço temporário,
   elaborado de forma progressiva e
   empreendido para criar um produto, serviço
   ou resultado exclusivo

   Todos os projetos possuem um início e um final definidos

       Todo projeto é desenvolvido em etapas, de maneira
                          incremental
    Todo produto, serviço ou resultado é diferente de qualquer
                 outro que tenha sido produzido
Projetos não são como receitas

 • Seqüência de fases, cada qual com sua atividades para
   atingir o objetivo ...
                              Meu netinho, então
                              eu posso gerenciar
                                                   Calma, vovó ! Não
                                  projetos?
                                                    exatamente ...




 • ... Só que para gerenciar é preciso ter conhecimento,
   além de algumas habilidades: líder, comunicador,
   influenciador, negociador e solucionador de problemas
Competências e Habilidades
Competências e Habilidades




                             Conhecimento
                               O que sabe?
                             Desempenho
                               Como aplica?
                             Pessoal
                               Como se comporta?
O que é gerenciamento de projetos?




   “Aplicação de conhecimentos, habilidades,
      ferramentas e técnicas às atividades do
     projeto a fim de alcançar seus objetivos.”
                                      PMBOK® Guide
Gerenciar Projetos Inclui...

• Identificar os Requisitos
• Gerenciar as Partes Interessadas (stakeholders)
   – Necessidades

   – Preocupações

   – Expectativas

• Controlar as Mudanças

• Balancear as restrições conflitantes do projeto
Restrições
Ciclos de vida do projeto


 • Os ciclos de vida do projeto definem:
    – Que trabalho técnico deve ser realizado em
      cada fase
    – Quando as entregas devem ser geradas em
      cada fase e como cada entrega é revisada,
      verificada e validada
    – Quem está envolvido em cada fase
    – Como controlar e aprovar cada fase
Ciclo de vida do projeto
Ciclo de vida do projeto x produto
Problemas podem acontecer
Grupos de Processo do PMBOK®




                                   5
                           grupos de processo
Áreas de Conhecimento do PMBOK®




                                  42
                        processos divididos em
                                  9
                        áreas de conhecimento
Áreas de Conhecimento do PMBOK®

          Integração                            Escopo                                 Tempo

                                          Processos envolvidos na
     Processos e atividades que     verificação de que o projeto inclui
                                                                           Processos relativos ao término do
  integram os diversos elementos      todo o trabalho necessário, e
                                                                               projeto no prazo correto
   do gerenciamento de projetos    apenas o trabalho necessário, para
                                     que seja concluído com sucesso




            Custo                            Qualidade                        Recursos Humanos
    Planejamento, estimativa,
                                   Processos envolvidos na garantia
   orçamentação e controle de                                             Processos referentes à organização
                                   de que o projeto irá satisfazer os
 custos, de modo que o projeto                                              e gerenciamento da equipe do
                                      objetivos para os quais foi
  termine dentro do orçamento                                                           projeto
                                               realizado
            aprovado



       Comunicações                            Riscos                               Aquisições

  Geração, coleta, disseminação,                                          Compra ou adquisição de produtos,
armazenamento e destinação final    Identificação, planejamento e          serviços ou resultados, além dos
  das informações do projeto de       monitoramento dos riscos              processos de gerenciamento de
   forma oportuna e adequada                                                           contratos
Project Management Office (PMO)

 • Escritório de Gerenciamento de Projetos;
 • Unidade organizacional que centraliza e
   coordena o gerenciamento de todos os
   projetos da empresa;
 • Funciona de forma contínua, definindo:
   –   Treinamento;
   –   Software;
   –   Processos, políticas e procedimentos;
   –   Gerência de configuração;
   –   Comunicação entre projetos;
   –   Acompanhamento da performance dos projetos...
Portfólio




     Conjunto de projetos e / ou programas,
     agrupados para facilitar o gerenciamento
       eficaz do trabalho a fim de atingir os
       objetivos estratégicos da organização
Programa




 Grupo de projetos relacionados, gerenciados de
        modo coordenado para obtenção de
     benefícios e controle que não poderia ser
     alcançados pela execução de um projeto
                  individualmente
Subprojetos


    Projetos podem ser divididos em partes
     menores para facilitar o gerenciamento
  (contratação de terceiros ou outras unidades
     organizacionais ou projetos por fases do
    processo). O objetivo do projeto é único e
  sua conclusão depende da conclusão de cada
                    subprojeto
Agrupando os conceitos
Iniciando o Projeto
Elaborar Termo de Abertura de Projeto

• Autoriza formalmente o início do projeto;
• Documenta os requisitos que satisfazem as expectativas
  e necessidades das Partes Interessadas;
• Identifica o Gestor de Projeto;
• Define a autoridade do Gerente de Projeto.
Partes Interessadas (Stakeholders)

 • Indivíduos e organizações envolvidos no projeto,
   ou que serão afetados positiva ou
   negativamente pelo seu resultado
 • Devem ser identificados e gerenciados
 • São elementos chave no projeto




                                                  52
Identificando as Partes Interessadas

 • Identificar o nível e o momento do
   envolvimento de cada um no projeto
 • Atualizar as informações a cada mudança
 • Ajuda o Gerente de Projeto a focar as
   relações necessárias para o sucesso do
   projeto
Gerência de Projetos de Software - Aula1
Escopo - PMBOK®




Iniciação   Planejamento         Execução   Monitoramento e   Encerramento
                                            Controle

            5.1 Coletar                     5.4 Verificar o
            Requisitos                      Escopo

            5.2 Definir Escopo              5.5 Controlar o
                                            Escopo


            5.3 Criar a EAP
Começando pelo Escopo...

 • Garantir que o projeto realize todo e somente o
   trabalho necessário para o seu sucesso
 • Definir e controlar o que faz parte do projeto
 • Verificar para garantir que tudo o que deve ser
   feito está sendo feito
Declaração de Escopo

 • Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e
   o trabalho necessário para criá-las
 • Fornece um entendimento comum do escopo do
   projeto a todas as Partes Interessadas
 • Possibilita um planejamento mais detalhado
 • Apresenta o escopo negativo
Declaração de Escopo

 • Exemplo de seções para o documento:
   –   Descrição do escopo do produto
   –   Critérios de aceitação do produto
   –   Entregas do projeto
   –   Escopo negativo
   –   Restrições do Projeto
   –   Premissas do Projeto
Estrutura Analítica do Projeto


 • O que é uma EAP?
   – Decomposição hierárquica orientada a entregas
   – Organiza e define o escopo completo do projeto
   – Representa o escopo especificado na Declaração do
     Escopo do Projeto
   – O que não está na EAP, está fora do escopo do
     projeto
   – Existem padrões e modelos que podem servir de
     base para a sua elaboração
   – Evolui ao longo do projeto
Estrutura Analítica do Projeto
Estrutura Analítica do Projeto



                  Estimativas




     Recursos        EAP         Riscos




                  Cronograma
Estrutura Analítica do Projeto


 • Benefícios de uma EAP
   – Fornece uma visão gráfica do escopo do projeto
   – Previne o esquecimento e a falta de entendimento
     sobre as atividades
   – Facilita a comunicação entre todas as partes
     interessadas (ferramenta de comunicação)
Estrutura Analítica do Projeto


 • Benefícios de uma EAP
   – Fornece à equipe uma visão do todo
   – Fornece uma base segura para estimativas de
     custo, prazo e recursos
   – Serve como prova para necessidade de recursos,
     custo e tempo
   – Base para reportar Progresso e Status do Projeto
- Exercício   -
Elabore a Declaração de Escopo
Gerência de Projetos de Software - Aula1
Gerenciando a Qualidade



     Definir e aplicar políticas, procedimentos e
  ferramentas para garantir e controlar a qualidade
                        do projeto


 Garantir o sucesso do projeto através da satisfação
                      do cliente
Qualidade - PMBOK®




  Iniciação   Planejamento     Execução         Monitoramento    Encerramento
                                                e Controle

              8.1 Planejar a   8.2 Realizar a   8.3 Realizar o
              Qualidade        Garantia da      Controle da
                               Qualidade        Qualidade
Definições e Conceitos para Indicar Qualidade

• Fitness of Use
   – O usuário é capaz de utilizar o produto ou serviço
   – O produto ou serviço atende as necessidades reais
• Fitness for Purpose
   – O produto ou serviço atende a seus objetivos
• Customer Satisfaction
   – Descreve o sentimento do usuário sobre o produto ou
     serviço
• Conformance to Requirements
   – Descreve a condição do produto ou serviço com
     relação aos requisitos do usuário
   – O projeto produz o que foi prometido
Definições e Conceitos




  Os conceitos mais modernos de qualidade focam
 em Satisfação do Cliente e Conformidade com
      Requisitos por serem mais abrangentes
Ciclo PDCA
Custo de Qualidade

• Envolve todos os custos relacionados à qualidade que
  ocorrem durante o ciclo de vida do produto/serviço
• Dois tipos:
   – Conformidade: investimentos para garantir a garantir a
     conformidade do produto/serviço
   – Não conformidade: gastos realizados para reverter
     problemas relacionados à qualidade
Controlando a Qualidade...

• Gráficos de Controle
   – Apresentação gráfica dos resultados de um processo
     ao longo do tempo
   – Ajudam a verificar se o processo está sob controle ou
     não
   – Funcionam estabelecendo limites de qualidade que
     não podem ser ultrapassados
   – Podem ser usados para monitorar custos,
     cronogramas e mudanças no escopo, por exemplo
Gráfico de Controle
Controlando a Qualidade...

• Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe)
  – Permite analisar as causas de um problema
  – Pergunte-se: Quem? O que? Onde? Quando? Por
    que? Como?
Controlando a Qualidade...

• Histograma
   – Montagem de um gráfico de barras com a frequência
     de ocorrência de alguma característica
Controlando a Qualidade...

• Diagrama de Pareto
   – Baseia-se na teoria do economista italiano Vilfredo
     Pareto: Regra do 80/20 – 20% da população detém
     80% da riqueza
   – Em qualidade, significa dizer que 20% das causas
     contribuem para 80% dos problemas/defeitos
   – Com esta finalidade é construído um diagrama de
     barras contendo as causas ordenadas pela frequência
     de ocorrência
   – É utilizado também para fazer uma comparação do
     estado anterior e posterior após a tomada de
     algumas ações
Diagrama de Pareto
Controlando a Qualidade...

• Gráfico de Execução (Run Chart)
   – Apresenta o histórico e padrão de uma variação
   – Utiliza um gráfico de linha que mostra os resultados
     na ordem de ocorrência
   – É bastante utilizado para avaliar tendências e
     previsão de valores
Controlando a Qualidade...

• Inspeção
   – Exame de um produto do trabalho para determinar se
     ele está de acordo com as normas
• Checklist
   – Utilizado para verificar se uma lista de passos
     requeridos foram realizados

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Gerência de Projetos de Software - Aula1

  • 1. Gerência de Projetos de Software Adson Cunha, MSc, PMP® http://adsoncunha.com
  • 2. Motivação Empresas americanas gastam mais de US$ 275 bilhões a cada ano em projetos de desenvolvimento de software. Muitos deles falharão, mas não por falta de dinheiro ou tecnologia; a maioria falhará por falta de gerência de projetos. [http://www.standishgroup.com (1999)]
  • 3. Motivação • 18% dos projetos são abortados • 53% dos projetos extrapolam o prazo ou o custo • Somente 29% dos projetos são bem sucedidos [http://www.standishgroup.com (2004)]
  • 5. Um Projeto é um Sucesso Quando... • Foi realizado no tempo estimado com o custo previsto e com um bom nível de aceitação do cliente • Pode ser utilizado como referência • Atendeu de forma controlada às mudanças de escopo • Respeitou as regras, políticas, procedimentos e os aspectos culturais da organização
  • 6. Objetivo do Curso Desenvolver nos alunos a capacidade de utilizar, de forma eficiente, as melhores práticas de gerência de projeto de modo que seja possível desenvolver um produto de software dentro do prazo, custo e qualidade.
  • 7. Agenda Dia #1 – Introdução – Motivação – Evolução da gerência de projetos – Definição de projeto e gerenciamento de projetos – PMI e estrutura do GUIA PMBOK® – O ciclo de vida do projeto – Processos de gerenciamento x Processos de desenvolvimento – Gerenciamento de Escopo – Planejamento do Escopo – Verificação e Controle do Escopo – Gerenciamento da Qualidade – Planejamento da Qualidade – Garantia e Controle da Qualidade
  • 8. Agenda Dia #2 – Gerenciamento de Tempo – Definição da Atividade – Sequenciamento de Atividades – Estimativa de Recursos e Duração da Atividade – Desenvolvimento e Controle do Cronograma – Gerenciamento de Riscos – Planejamento do Gerenciamento de Riscos – Identificação de Riscos – Análise Qualitativa e Quantitativa de Riscos – Planejamento de Respostas a Riscos – Monitoramento e Controle de Riscos
  • 9. Agenda Dia #2 – Gerenciamento de Comunicações – Distribuição das Informações – Relatório de Desempenho – Gerenciamento das Partes Interessadas – Gerenciamento de Recursos Humanos – − Planejamento de Recursos Humanos – − Mobilização e Desenvolvimento da Equipe do Projeto
  • 10. Agenda Dia #3 – Gerenciamento de Custos – Estimativa de Custos – Orçamentação – Controle de Custos – Gerenciamento de Aquisições – Planejamento das Compras e Aquisições – Administração de Contrato – Encerramento do Contrato – Gerenciamento de Integração – Plano de Gerenciamento do Projeto – Controle Integrado de Mudanças – Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto – Encerramento do Projeto
  • 11. Agenda Dia #3 – Gerenciamento Ágil de Projetos – SCRUM
  • 12. Teoria é bom, mas a prática melhor ainda Divisão da turma em grupos para gerenciar um projeto do início ao fim. Cada grupo definirá o escopo de seu projeto e elaborará os devidos artefatos
  • 15. Evolução do Gerenciamento de Projetos • Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização, como as Pirâmides do Egito, em meados de 2780 a.C. • No final do século XIX, com a Revolução Industrial, a tarefa de gerir as novas organizações econômicas se tornou mais exigente.
  • 16. Evolução do Gerenciamento de Projetos • Nos EUA, a primeira organização a praticar os conceitos de gerência de projetos foi a Central Pacific Railroad, em 1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental.
  • 17. Evolução do Gerenciamento de Projetos • No início do século XX, Frederick Taylor aplicou raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas partes elementares. • Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. • Conhecido como “o pai do gerenciamento científico” Frederick Taylor (1856-1915)
  • 18. Evolução do Gerenciamento de Projetos • Henry Gantt estudou detalhadamente a ordem de operações no trabalho • Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a seqüência e a duração de todas as tarefas em um processo Diagrama de Gantt Henry Gantt (1861-1919)
  • 19. Evolução do Gerenciamento de Projetos • No início dos anos 60, a gerência de projetos foi formalizada como ciência • Em 1969, nos EUA, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais liderado por Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI Jim Snyder
  • 20. Project Management Institute (PMI) • O PMI é uma associação sem fins lucrativos cujo principal objetivo é difundir a gestão de projetos no mundo • Ocupa a posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de gerência de projetos em todo o mundo
  • 22. Chapters • Ao se associar ao PMI®, pode-se filiar a um Chapter, cujo objetivo é: – Promover a integração entre profissionais de GP de uma determinada região – Contribuir na missão e nos objetivos do PMI, promovendo o profissionalismo no GP nos negócios, universidades e organizações profissionais locais – Organização de atividades, reuniões e outros programas educacionais do Chapter, idealizados para fortalecer o conhecimento, a ciência e a compreensão dos princípios, ferramentas e técnicas de GP.
  • 24. Chapters no Brasil Salvador - BA Vitória - ES (http://www.pmiba.org.br) (http://www.pmies.org.br/) Belo Horizonte - MG Fortaleza - CE (http://www.pmimg.org.br) (http://www.pmice.org.br) Brasília - DF Manaus - AM (http://www.pmidf.org) (http://www.pmiam.org/) Curitiba - PR São Paulo - SP (http://www.pmipr.org.br/) (http://www.pmisp.org.br) Recife - PE Joinville - SC (http://www.pmipe.org.br) (www.pmisc.org.br) Rio de Janeiro - RJ Goiânia - GO (http://www.pmirio.org.br/) (www.pmigo.org.br) Porto Alegre - RS (http://www.pmirs.org.br/)
  • 25. Project Management Institute (PMI) Um dos principais produtos é o PMBOK® ...
  • 26. Objetivo do Guia PMBOK ® • Identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. Fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. O conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo. Existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes.
  • 27. Objetivo do Guia PMBOK ® • O conhecimento descrito deve ser aplicado uniformemente em todos os projetos ? NÃO ! Deve-se adequá-lo para um projeto específico.
  • 28. Certificação PMP® • Project Management Professional • Certificado internacional concedido pelo PMI indicando que o profissional possui conhecimento teórico e prático para exercer a profissão de gerente de projetos • Processo de certificação rigoroso
  • 30. Contexto do Gerenciamento de Projetos Gerência de Portfólios Gerência de Programas Gerência de Projetos Sub-Projetos PMO Operações
  • 31. O que é um projeto? • Um projeto é um esforço temporário, elaborado de forma progressiva e empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo Todos os projetos possuem um início e um final definidos Todo projeto é desenvolvido em etapas, de maneira incremental Todo produto, serviço ou resultado é diferente de qualquer outro que tenha sido produzido
  • 32. Projetos não são como receitas • Seqüência de fases, cada qual com sua atividades para atingir o objetivo ... Meu netinho, então eu posso gerenciar Calma, vovó ! Não projetos? exatamente ... • ... Só que para gerenciar é preciso ter conhecimento, além de algumas habilidades: líder, comunicador, influenciador, negociador e solucionador de problemas
  • 34. Competências e Habilidades Conhecimento O que sabe? Desempenho Como aplica? Pessoal Como se comporta?
  • 35. O que é gerenciamento de projetos? “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos.” PMBOK® Guide
  • 36. Gerenciar Projetos Inclui... • Identificar os Requisitos • Gerenciar as Partes Interessadas (stakeholders) – Necessidades – Preocupações – Expectativas • Controlar as Mudanças • Balancear as restrições conflitantes do projeto
  • 38. Ciclos de vida do projeto • Os ciclos de vida do projeto definem: – Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase – Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada – Quem está envolvido em cada fase – Como controlar e aprovar cada fase
  • 39. Ciclo de vida do projeto
  • 40. Ciclo de vida do projeto x produto
  • 42. Grupos de Processo do PMBOK® 5 grupos de processo
  • 43. Áreas de Conhecimento do PMBOK® 42 processos divididos em 9 áreas de conhecimento
  • 44. Áreas de Conhecimento do PMBOK® Integração Escopo Tempo Processos envolvidos na Processos e atividades que verificação de que o projeto inclui Processos relativos ao término do integram os diversos elementos todo o trabalho necessário, e projeto no prazo correto do gerenciamento de projetos apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso Custo Qualidade Recursos Humanos Planejamento, estimativa, Processos envolvidos na garantia orçamentação e controle de Processos referentes à organização de que o projeto irá satisfazer os custos, de modo que o projeto e gerenciamento da equipe do objetivos para os quais foi termine dentro do orçamento projeto realizado aprovado Comunicações Riscos Aquisições Geração, coleta, disseminação, Compra ou adquisição de produtos, armazenamento e destinação final Identificação, planejamento e serviços ou resultados, além dos das informações do projeto de monitoramento dos riscos processos de gerenciamento de forma oportuna e adequada contratos
  • 45. Project Management Office (PMO) • Escritório de Gerenciamento de Projetos; • Unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de todos os projetos da empresa; • Funciona de forma contínua, definindo: – Treinamento; – Software; – Processos, políticas e procedimentos; – Gerência de configuração; – Comunicação entre projetos; – Acompanhamento da performance dos projetos...
  • 46. Portfólio Conjunto de projetos e / ou programas, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz do trabalho a fim de atingir os objetivos estratégicos da organização
  • 47. Programa Grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para obtenção de benefícios e controle que não poderia ser alcançados pela execução de um projeto individualmente
  • 48. Subprojetos Projetos podem ser divididos em partes menores para facilitar o gerenciamento (contratação de terceiros ou outras unidades organizacionais ou projetos por fases do processo). O objetivo do projeto é único e sua conclusão depende da conclusão de cada subprojeto
  • 51. Elaborar Termo de Abertura de Projeto • Autoriza formalmente o início do projeto; • Documenta os requisitos que satisfazem as expectativas e necessidades das Partes Interessadas; • Identifica o Gestor de Projeto; • Define a autoridade do Gerente de Projeto.
  • 52. Partes Interessadas (Stakeholders) • Indivíduos e organizações envolvidos no projeto, ou que serão afetados positiva ou negativamente pelo seu resultado • Devem ser identificados e gerenciados • São elementos chave no projeto 52
  • 53. Identificando as Partes Interessadas • Identificar o nível e o momento do envolvimento de cada um no projeto • Atualizar as informações a cada mudança • Ajuda o Gerente de Projeto a focar as relações necessárias para o sucesso do projeto
  • 55. Escopo - PMBOK® Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Encerramento Controle 5.1 Coletar 5.4 Verificar o Requisitos Escopo 5.2 Definir Escopo 5.5 Controlar o Escopo 5.3 Criar a EAP
  • 56. Começando pelo Escopo... • Garantir que o projeto realize todo e somente o trabalho necessário para o seu sucesso • Definir e controlar o que faz parte do projeto • Verificar para garantir que tudo o que deve ser feito está sendo feito
  • 57. Declaração de Escopo • Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criá-las • Fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as Partes Interessadas • Possibilita um planejamento mais detalhado • Apresenta o escopo negativo
  • 58. Declaração de Escopo • Exemplo de seções para o documento: – Descrição do escopo do produto – Critérios de aceitação do produto – Entregas do projeto – Escopo negativo – Restrições do Projeto – Premissas do Projeto
  • 59. Estrutura Analítica do Projeto • O que é uma EAP? – Decomposição hierárquica orientada a entregas – Organiza e define o escopo completo do projeto – Representa o escopo especificado na Declaração do Escopo do Projeto – O que não está na EAP, está fora do escopo do projeto – Existem padrões e modelos que podem servir de base para a sua elaboração – Evolui ao longo do projeto
  • 61. Estrutura Analítica do Projeto Estimativas Recursos EAP Riscos Cronograma
  • 62. Estrutura Analítica do Projeto • Benefícios de uma EAP – Fornece uma visão gráfica do escopo do projeto – Previne o esquecimento e a falta de entendimento sobre as atividades – Facilita a comunicação entre todas as partes interessadas (ferramenta de comunicação)
  • 63. Estrutura Analítica do Projeto • Benefícios de uma EAP – Fornece à equipe uma visão do todo – Fornece uma base segura para estimativas de custo, prazo e recursos – Serve como prova para necessidade de recursos, custo e tempo – Base para reportar Progresso e Status do Projeto
  • 64. - Exercício - Elabore a Declaração de Escopo
  • 66. Gerenciando a Qualidade Definir e aplicar políticas, procedimentos e ferramentas para garantir e controlar a qualidade do projeto Garantir o sucesso do projeto através da satisfação do cliente
  • 67. Qualidade - PMBOK® Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento e Controle 8.1 Planejar a 8.2 Realizar a 8.3 Realizar o Qualidade Garantia da Controle da Qualidade Qualidade
  • 68. Definições e Conceitos para Indicar Qualidade • Fitness of Use – O usuário é capaz de utilizar o produto ou serviço – O produto ou serviço atende as necessidades reais • Fitness for Purpose – O produto ou serviço atende a seus objetivos • Customer Satisfaction – Descreve o sentimento do usuário sobre o produto ou serviço • Conformance to Requirements – Descreve a condição do produto ou serviço com relação aos requisitos do usuário – O projeto produz o que foi prometido
  • 69. Definições e Conceitos Os conceitos mais modernos de qualidade focam em Satisfação do Cliente e Conformidade com Requisitos por serem mais abrangentes
  • 71. Custo de Qualidade • Envolve todos os custos relacionados à qualidade que ocorrem durante o ciclo de vida do produto/serviço • Dois tipos: – Conformidade: investimentos para garantir a garantir a conformidade do produto/serviço – Não conformidade: gastos realizados para reverter problemas relacionados à qualidade
  • 72. Controlando a Qualidade... • Gráficos de Controle – Apresentação gráfica dos resultados de um processo ao longo do tempo – Ajudam a verificar se o processo está sob controle ou não – Funcionam estabelecendo limites de qualidade que não podem ser ultrapassados – Podem ser usados para monitorar custos, cronogramas e mudanças no escopo, por exemplo
  • 74. Controlando a Qualidade... • Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe) – Permite analisar as causas de um problema – Pergunte-se: Quem? O que? Onde? Quando? Por que? Como?
  • 75. Controlando a Qualidade... • Histograma – Montagem de um gráfico de barras com a frequência de ocorrência de alguma característica
  • 76. Controlando a Qualidade... • Diagrama de Pareto – Baseia-se na teoria do economista italiano Vilfredo Pareto: Regra do 80/20 – 20% da população detém 80% da riqueza – Em qualidade, significa dizer que 20% das causas contribuem para 80% dos problemas/defeitos – Com esta finalidade é construído um diagrama de barras contendo as causas ordenadas pela frequência de ocorrência – É utilizado também para fazer uma comparação do estado anterior e posterior após a tomada de algumas ações
  • 78. Controlando a Qualidade... • Gráfico de Execução (Run Chart) – Apresenta o histórico e padrão de uma variação – Utiliza um gráfico de linha que mostra os resultados na ordem de ocorrência – É bastante utilizado para avaliar tendências e previsão de valores
  • 79. Controlando a Qualidade... • Inspeção – Exame de um produto do trabalho para determinar se ele está de acordo com as normas • Checklist – Utilizado para verificar se uma lista de passos requeridos foram realizados