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Introducao a gestao_de_projetos_v4.0

1. O documento discute os conceitos fundamentais de projetos e gerenciamento de projetos, incluindo: a definição de projeto, características de projetos versus operações contínuas, e os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos. 2. Gerenciamento de projetos é aplicado para atender aos requisitos do projeto de forma planejada, executada e controlada. Metodologias como PMBOK e PRINCE fornecem melhores práticas para gerenciamento de projetos. 3. Existem vários stakeholders em projetos

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1 Gerência de Projetos Introdução à Gestão de Projetos
2 O que é um Projeto?
3 “Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único elaborado progressivamente.” (PMBOK 4ª edição, 2008) O que é um Projeto?
4 Temporário Único Elaborado Progressivamente O que é um Projeto?
5 Temporário • Início e fim definidos. • Temporário não significa curta duração. • A maioria dos projetos é realizado para criar um resultado duradouro. O que é um Projeto?
6 Cria entregas exclusivas: • Um produto ou objeto quantificável; • Uma capacidade de realizar um serviço; • Um resultado. Único O que é um Projeto?
7 Elaborado Progressivamente Significa desenvolver em etapas: • Elaboradas significa “trabalhadas com cuidado e detalhe; desenvolvidas por completo”; • Progressivamente significa “proceder por etapas; continuar de forma determinada, por incrementos”. O que é um Projeto?
8 Executado por pessoas Restrição de recursos Planejados, executados e controlados Objetivos a alcançar TRABALHO Projetos (objetivos únicos) Operações Continuadas (objetivos renováveis) Projetos x Operações Continuadas
9 Projetos Operações Continuadas Executados por pessoas Possuem recursos limitados Planejados, executados e controlados Temporários Contínuos Únicos Repetitivos Quando os objetivos são atingidos, o projeto termina. Quando os objetivos são atingidos, são renovados. Projetos x Operações Continuadas
10 O que é Gerenciamento de Projetos ? “É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requerimentos.” (PMBOK 4ª edição, 2008)
11 Alguns Benefícios do Gerenciamento de Projetos • Otimizar a alocação de recursos; • Documentar e facilitar as estimativas para projetos futuros (lições aprendidas); • Melhorar o controle gerencial do trabalho; • Diminuir as surpresas durante a execução do trabalho; • Melhor atender as expectativas dos clientes.
12 Segundo o Standish Group, entidade americana de consultoria empresarial, através de um estudo chamado “Chaos Report” (1994) para projetos da área de TI foram obtidas as seguintes conclusões: • Apenas 16% terminaram no prazo e dentro do orçamento previsto; • 94% têm pelo menos um reinício; • Há um aumento de 188% no seu custo e 222% no cronograma; • Apenas 61% são concluídos com os objetivos originais pré-estabelecidos. A Situação Atual
13 Aspectos Considerados na Metodologia Gerenciamento de Projetos Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil, 2007
14 Problemas Mais Comuns em Projetos Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil, 2007
15 Melhores Práticas Como atender os requisitos do projeto minimizando os problemas mais comuns? Adotandos as melhores práticas para gerenciamento de projetos
16 Melhores Práticas para Gerenciamento de Projetos • PRINCE (PRoject IN Controlled Environment) criado em 1989 pelo CCTA no Reino Unido, atualmente OMC (Office of Government Commerce) e adotado pelo governo britânico, • Método para gerenciamento de projetos baseado em processos com ampla adoção no Reino Unido e demais países europeus. • PRINCE2 foi lançado em 1996 a partir a contribuição de um consórcio de cerca de 150 empresas européias. • PMI (Project Management Institute) foi fundado em 1969 para documentar e divulgar práticas de gerenciamento de projetos. • Em 1983 foi publicado um relatório especial ESA (Ethics, Standards e Accreditation) contendo uma linha de base de normas. • Em 1996 é lançada a 1a edição do PMBOK. • Em 2000 é lançada a 2a edição do PMBOK. • Em 2004 é lançada a 3a edição do PMBOK. • Em 2008 é lançada a atual 4a edição do PMBOK.
17 • O Guia PMBOK - “Corpo de Conhecimento em Gerência de Projetos” é um guia de conhecimento e de melhores práticas reconhecidas para a atividade de gerenciamento dos projetos. • Conhecimentos baseados na contribuição de profissionais e estudantes do gerenciamento de projetos. • Aplicabilidade para várias indústrias seja uma obra da construção civil, uma implantação de um data center ou um produto de design digital. • Provê uma padronização dos termos da gerência dos projetos. PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
18 Certificações PMI CAPM PMP PgMP PMI-SP PMI-RMP
19 Certificação CAPM/PMI • Certified Associate in Project Management • Profissionais que atuam junto aos gerentes de projetos como coadjuvantes ou como gerentes de subprojetos • Ensino médio
20 Certificação PMP/PMI • Project Management Professional • Profissionais que atuam como gerentes de projetos • Categoria 1: Bacharelado • Categoria 2: Ensino médio
21 Grupos de Processos para Gerenciamento de Projetos do PMBOK Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Gestão Integrada do Projeto
22 Áreas de Conhecimento do PMBOK
23 ESCOPO TEMPO ESCOPO TEMPO CUSTOQUALIDADE Restrição Tripla (Triple Constraint)
24 Critérios quantificáveis que devem ser obrigatoriamente atingidos para considerar o projeto finalizado. Os projetos devem ser SMART:  Specific: específicos (delimitados)  Measurable: mensuráveis (possuir métricas)  Assignable: atribuíveis (pessoa, grupo, empresa)  Realistic: realista (possíveis)  Time-Component: contido no tempo (prazo para terminar) Todo projeto possui um ou mais objetivosTodo projeto possui um ou mais objetivos Características dos Projetos
25 Gerenciamento de Projetos 1 - Habilidades Interpessoais 2 - Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral 4 - Conhecimento de normas e regulamentos da área de aplicação 3 - Entendimento do ambiente do projeto Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos
26 Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos A partir das práticas do PMI, o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos consiste em: • Definição do Ciclo de Vida do Projeto; • Cinco grupos de processos; • Nove áreas de conhecimento. Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
27 1 - Habilidades Interpessoais • Comunicação eficaz; • Influência sobre a organização; • Liderança; • Motivação; • Negociação e gerenciamento de conflitos; • Resolução de problemas.
28 2 - Conhecimentos e Habilidades de Gerenciamento Geral O gerenciamento geral necessita de disciplinas de apoio de uma organização, tais como: • Contabilidade e gerenciamento financeiro; • Compras e aquisições; • Vendas e marketing; • Contratos e legislação comercial; • Práticas de saúde e segurança; • Tecnologia da informação.
29 3 - Entendimento do Ambiente do Projeto Físic o Cultural e social Internacional e político
30 4 - Conhecimento de Normas e Regulamentos da Área de Aplicação Conhecer as normas e regulamentos das áreas de aplicação envolvidas no projeto, tais como: • Departamentos funcionais e disciplina de apoio; • Elementos Técnicos; • Especializações em gerenciamento; • Serviços financeiros.
31 Fatores Ambientais da Empresa Fatores ambientais internos e externos que cercam ou influenciam, positiva ou negativamente, o sucesso de um projeto, tais como: • Cultura, estrutura e processos organizacionais; • Condições de mercado e clima político; • Normas governamentais o do setor; • Sistemas de automatização do trabalho ou de informações do gerenciamento de projetos.
32 Ativos de Processos Organizacionais Ativos relacionados a processos que possam influenciar no sucesso do projeto de quaisquer empresas envolvidas no mesmo, divididos em dois tipos: • Processos e Procedimentos (normas, políticas, instruções de trabalho, modelos, etc.); • Base de Conhecimento Corporativa (arquivos de projetos, informações históricas, lições aprendidas, etc.).
33 Stakeholders - Interessados no Projeto Equipe do projeto Equipe de gerenciamento do projeto Gerente do Projeto Patrocinador do projeto Partes interessadas no projeto
34 Patrocinador Indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros, para o projeto. Gerente de Projeto Pessoa responsável pela gerência do projeto. Equipe de Gerenciamento de Projeto Envolvidos nas atividades de gerenciamento do projeto. Equipe do projeto Grupo que está executando o trabalho do projeto. Cliente ou usuário Indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Organização executora Empresa cujos funcionários estão diretamente envolvidos na execução do projeto. Stakeholders - Interessados no Projeto
35 Gerentes de Portifólios/Comitê de Análise de Portifólios Responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos e programas. Gerentes de Programas Responsáveis pelo gerenciamento coordenado dos programas. Escritório de Projetos Responsabilidade relacionada ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. Gerentes Funcionais Desempenham funções de gerência administrativa ou funcional na organização com equipes próprias para execução de trabalho contínuo. Gerenciamento de Operações Desempenham funções na gerência de atividades de produção ou manutenção dos produtos ou serviços da organização. Muitas vezes assumem a operação contínua resultante de um projeto. Fornecedores/Parceiros Comerciais Empresas externas que fornecem componentes ou serviços necessários ao projeto. Stakeholders - Interessados no Projeto
36 Portifólio de Projetos • Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos; • Agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz; • Finalidade de atingir objetivos de negócios estratégicos; • Os projetos ou programas podem não ser interdependentes ou diretamente relacionados.
37 Programas Projeto ProjetoResultados Programa Projeto Projeto Projeto Programa • Grupo de projetos • Gerenciamento de forma coordenada e centralizada para obtenção de objetivos e benefícios estratégicos. • Diminuição de risco e otimização de recursos. • Empreendimentos repetitivos ou cíclicos. Subprojetos: • Divisão de projetos visando facilitar o gerenciamento; • Normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional na organização.
38 • Escritório de Gerenciamento de Projetos; • Departamento que centraliza o gerenciamento de projetos ou programas; • Responsável pelos resultados dos projetos; • Foco nos objetivos gerais no negócio; • Perspectiva e visão empresarial; • Risco global; • Conhece interdependências. PMO (Project Management Office)
39 PMO - Responsabilidades • Prover políticas, metodologias, ferramentas e padrões; • Prover capacitação e apoio; • Definir alocação dos Gerentes de Projetos; • Otimizar e compartilhar recursos.
40 PMO x Gerente de Projetos PMO Gerente de Projetos Unidade Organizacional Pessoa Objetivos estratégicos, perspectiva empresarial Objetivos relacionados ao seu projeto Visão de Programa Visão de Projeto Otimização e Compartilhamento de recursos Melhor utilização de recursos atribuídos Risco global, oportunidades globais e interdependência Gerencia escopo, cronograma, custo e a qualidade do projeto Relatórios consolidados Progresso do projeto
41 OPM3 • Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Projetos Organizacionais (Organizational Project Management Maturity Model); • Exame das capacidades do processo de gerenciamento de projetos de uma empresa ou organização.
42 Ciclos de Vida Ciclo de Vida do Produto Ciclo de Vida do Projeto Ciclo de Vida do Gerenciamento de Projeto
43 • Definidos em quatro estágios: Introdução, Crescimento, Maturidade e Decínio; • Dependente da Indústria; • Os ciclos de vida são cada vez mais curtos. Ciclo de Vida do Produto
44 Ciclo de Vida do Projeto Divisão do projeto em fases: • Melhor controle gerencial; • Ligação do projeto as operações continuadas. O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.
45 • O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início ao fim de um projeto. • Não existe melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal de um projeto. • Algumas organizações estabelecem políticas para padronizar os ciclos de vida do projeto. Ciclo de Vida do Projeto
46 • Define o trabalho técnico que deve ser realizado em cada fase do projeto para criar o produto do projeto e como controlar cada fase; • O ciclo de vida do projeto depende de cada projeto. Ex: Para o projeto de um sistema de informação, o ciclo de vida poderia possuir as seguintes fases: levantamento de necessidades, especificação funcional, especificação técnica, protótipo, desenvolvimento, testes e produção. Ciclo de Vida do Projeto
47 Ciclo de Vida do Projeto e o Ciclo de Vida do Produto
48 Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Gestão Integrada do Projeto Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto
49 Visão Simplificada da Interação entre Processos Processos de Encerramento Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução
50 Os grupos de processos se sobrepõem ao longo do tempo. Interação entre Grupos de Processos
51 Estrutura Organizacional
52 O Gerenciamento de Projetos é feito através de processos , usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas de Gerenciamento por Processos que recebem entradas e geram saídas. Processos de Gerenciamento de Projetos
53 • O Gerenciamento de Projetos exige a gestão de numerosas atividades interligadas. • O Gerenciamento por Processos possibilita um maior controle sobre as atividades do projeto possibilitando o Gerenciamento do Projeto de forma integrada. • Objetivos dos Processos: - Iniciar - Planejar - Executar - Monitorar e Controlar - Encerrar • Para projetos maiores, estes processos podem ser repetidos em cada fase do ciclo de vida do projeto. Processos de Gerenciamento de Projetos
54 Grupos de Processos de um Projeto Quanto aos objetivos, os Processos de Gerenciamento de um Projeto podem ser organizados em 5 grupos, cada um deles contendo um ou mais processos: • Processos de Iniciação • Processos de Planejamento • Processos de Execução • Processos de Monitoramento e Controle • Processos de Encerramento
55 Estes processos facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Processos de Iniciação Processos de Planejamento Estes processos possibilitam o planejamento e gerenciamento de um projeto bem- sucedido para a organização. Grupos de Processos de um Projeto Processos de Execução Estes processos possibilitam executar e concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir seus requisitos.
56 Estes processos possibilitam observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, se necessárias. Grupos de Processos de um Projeto Estes processos possibilitam finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado. Processos de Monitoramento e Controle Processos de Encerramento
57 Visão Simplificada da Interação entre Processos Processos de Encerramento Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Resultados
58 Integração Comunicação Processos de Iniciação Processos de Iniciação
59 • Desenvolver o termo de abertura do projeto • Identificar as partes interessadas Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Iniciação
60 Processos de Planejamento Escopo Tempo Custo Qualidade RH Comunicação Riscos Aquisições Integração Processos de Planejamento
61 • Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto • Coletar os requisitos • Definir o escopo • Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) • Definir as atividades • Sequenciar as atividades • Estimar os recursos das atividades • Estimar as durações das atividades • Desenvolver o cronograma • Estimar os custos • Determinar o orçamento • Planejar a qualidade • Desenvolver o plano de RH • Planejar as comunicações • Planejar o gerenciamento de riscos • Identificr os riscos • Realizar a análise qualitativa de riscos • Realizar a análise quantitativa de riscos • Planejar respostas a riscos • Planejar as aquisições Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Planejamento
62 Qualidade RH Comunicação Aquisições Integração Processos de Execução Processos de Execução
63 • Orientar e gerenciar a execução do projeto • Realizar a garantia da qualidade • Mobilizar a equipe do projeto • Desenvolver a equipe do projeto • Gerenciar a equipe do projeto • Distribuir informações • Gerenciar as expectativas das partes interessadas • Realizar aquisições Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Execução
64 Processos de Monitoramento e Controle Escopo Tempo Custo Qualidade Comunicação Riscos Aquisições Integração Processos de Monitoramento e Controle
65 • Monitorar e controlar o trabalho do projeto • Realizar o controle integrado de mudanças • Verificar o escopo • Controlar o escopo • Controlar o cronograma • Controlar os custos • Realizar o controle da qualidade • Reportar o desempenho • Monitorar e controlar os riscos • Administrar as aquisições Processos de Monitoramento e Controle Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Monitoramento e Controle
66 Processos de Encerramento Aquisições Integração Processos de Encerramento
67 • Encerrar o projeto ou a fase • Encerrar as aquisições Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Encerramento
68 Grupos de Processos Mapeados do Ciclo de PDCA Processos de monitoramento e controle interagem com todos os aspectos dos outros grupos de processos.
69 Áreas de Conhecimento do PMBOK
70 Área de Conhecimento – Integração do Projeto • Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos. • Inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto com sucesso.
71 Área de Conhecimento – Escopo do Projeto • Inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. • O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
72 Área de Conhecimento – Tempo do Projeto • Inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. • Inclui processos que definem atividades a serem realizadas, seu sequenciamento, estimativa de recursos utilizados, estimativa de duração de tempo para as atividades além de desenvolvimento e controle de cronograma.
73 Área de Conhecimento – Custos do Projeto • Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. • Trata principalmente do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma, no entanto deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto/serviço resultante do projeto.
74 Área de Conhecimento – Qualidade do Projeto • Inclui os processos envolvidos com as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. • Os processos implementam o sistema de gerenciamento da qualidade através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade com atividades de melhoria contínua dos processos .
75 Área de Conhecimento – Recursos Humanos do Projeto • Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto composta por pessoas com funções e responsabilidades definidas para o projeto. • O envolvimeto dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização durante o processo de planejamento e fortelece o compromisso com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve .
76 Área de Conhecimento – Comunicação do Projeto • Inclui os processos necessários para garantir a geração, coleta e distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. • Os processos fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem- sucedidas.
77 Área de Conhecimento – Riscos do Projeto • Inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento, controle e planejamento do gerenciamento de riscos do projeto. • Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
78 Área de Conhecimento – Aquisições do Projeto • Inclui os processos para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. • O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processo de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe autorizados.
79 Áreas de Conhecimento e Processos Processos Áreas de Conhecimento Integração Escopo Tempo Custos Qualidade Recursos Humanos Comunicação Riscos Aquisição Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
80 Áreas de Conhecimento e Processos
81 Áreas de Conhecimento e Processos
82 Áreas de Conhecimento do PMBOK
83 Área de Conhecimento – Integração do Projeto • O Gerenciamento da Integração é uma das atividades mais difíceis no gerenciamento do projeto e o Gerente de Projetos é responsável por esta atividade. • O Gerente de Projetos tem como responsabilidade chave ser o integrador de todas as atividades do projeto. Ele é a única pessoal na equipe que tem condição de ter a visão global e sistêmica do projeto. • O Gerente do Projeto deve conhecer muito bem todas as premissas e restrições do projeto para garantir que as atividades de todas as áreas e equipes estejam respeitando estes requisitos.
84 Área de Conhecimento – Integração do Projeto Processos Integração Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento O Gerenciamento da Integração é uma atividade presente nos cinco grupos de processos: Inciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.
85 Iniciação - Desenvolver o termo de abertura do projeto Iniciação - Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento -Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Planejamento -Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Monit. e Controle - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Monit. e Controle - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Gerenciamento de Integração do Projeto
86 Gerenciamento de Integração do Projeto Iniciação - Desenvolver o termo de abertura do projeto Iniciação - Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Monit. e Controle - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Monit. e Controle - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto
87 • Desenvolver o termo de abertura do projeto Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Iniciação
88 Processos de Iniciação – Gerenciamento de Integração • Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
89 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto .1 Entradas .1 Declaração do trabalho do projeto .2 Estudo de Caso .3 Contrato .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Termo de abertura do projeto .1 Opinião especializada
90 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
91 PROJETOS INTERNOS PROJETOS EXTERNOS Iniciador ou patrocinador Cliente Declaração do Trabalho do Projeto (SOW – Statement of Work) • Necessidade de negócios; • Descrição do escopo do produto; • Plano estratégico.
92 Devem ser considerados quaisquer fatores que cercam e influenciam o sucesso do projeto, tais como: • Cultura e estrutura organizacional ou da empresa; • Normas governamentais ou do setor; • Infraestrutura organizacional; • Recursos humanos existentes; • Condições de mercado; • Sistema de autorização do trabalho da empresa. Fatores Ambientais da Empresa
93 • Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho Políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais. • Modelos Modelos de documentos como do Termo de Abertura do Projeto. • Base de conhecimento corporativo Informações históricas e base de conhecimento de lições aprendidas de projetos anteriores. Ativos de Processos Organizacionais
94 Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) O processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto “absorveu” o processo Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar presente na Terceira Edição do PMBOK (2004).
95 Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) • Documento que autoriza formalmente o início do projeto. • Projetos são tipicamente autorizados por um patrocinador, um escritório de projetos ou um comitê diretivo de portifólio. • Concede ao Gerente do Projeto autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. • Um iniciador ou patrocinador do projeto, externo ao projeto, em um nível adequado para financiar o projeto, emite o Termo de Abertura do Projeto.
96 Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) • Documento que define, em alto nível, o projeto e o que precisa ser realizado. • Deve incluir, em alto nível, características e limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além dos métodos de aceitação e controle de escopo. • O documento deve ser desenvolvido a partir das informações fornecidas pelo iniciador ou pelo patrocinador.
97 Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) O Project Charter deve conter: • Propósito ou justificativa do projeto; • Requisitos de alto nível; • Gerente do projeto designado e nível de autoridade; • Nome e autoridade do patrocinador ou outras pessoas que autoriza o Termo de Abertura do Projeto; • Objetivos mensuráveis do projeto; • Requisitos para aprovação que satisfaçam as expectativas dos stakeholders; • Riscos de alto nível; • Cronograma sumarizado; • Premissas e restrições; • Orçamento sumarizado.
98 Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) O Project Charter pode ainda conter: • Limites do projeto; • Organização inicial do projeto; • Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto; • Marcos do cronograma; • WBS (EAP) inicial; • Requisitos de aprovação; • Etc.
99 Iniciação - Desenvolver o termo de abertura do projeto Iniciação - Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do Projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do Projeto Monit. e Contr. - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Monit. e Contr. - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Gerenciamento de Integração do Projeto
100 • Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto •Coletar os requisitos • Definir o escopo • Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) • Definir as atividades • Sequenciar as atividades • Estimar os recursos das atividades • Estimar as durações das atividades • Desenvolver o cronograma • Estimar os custos • Determinar o orçamento • Planejar a qualidade • Desenvolver o plano de RH • Planejar as comunicações • Planejar o gerenciamento de riscos • Identificr os riscos • Realizar a análise qualitativa de riscos • Realizar a análise quantitativa de riscos • Planejar respostas a riscos • Planejar as aquisições Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Planejamento
101 • Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto (Project Management Plan) Processos de Planejamento – Gerenciamento de Integração
102 4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto .1 Entradas .1 Termo de abertura do projeto .2 Saídas dos processos de planejamento .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Plano de gerenciamento do projeto .1 Opinião especializada Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
103 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
104 Processos de planejamento de todas as áreas de conhecimento geram saídas que são integradas para criar o Plano de Gerenciamento do Projeto Saídas dos Processos de Planejamento Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
105 Conjunto de documentos que detalham como o projeto deve ser executado, monitorado, controlado e encerrado. Plano de Gerenciamento do Projeto
106 Plano de Gerenciamento do Projeto Plano de Gerenciamento do Projeto Processos selecionados pela equipe e seu nível de implementação Como o trabalho será executado para atingir os objetivos Como as mudanças serão executada e controladas Base de medição e controle Comunicação com os stakeholders Conteúdo e cronograma de revisão Premissas e restrições do plano Define GuiaDefine Provê Facilita Define Docum enta
107 Plano de Gerenciamento do Projeto O Plano de Gerenciamento pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares incluindo: • Plano de gerenciamento do escopo; • Plano de gerenciamento dos requisitos; • Plano de gerenciamento do cronograma; • Plano de gerenciamento do custos; • Plano de gerenciamento da qualidade; • Plano de melhorias no processo; • Plano de gerenciamento dos recursos huanos; humanos; • Plano de gerenciamento das comunicações; • Plano de gerenciamento dos riscos; • Plano de gerenciamento das aquisições. Em função da complexidade do projeto, outros planos auxiliares podem ser desenvolvidos.
108 Plano de Gerenciamento do Projeto Plano de Gerenciamento do Projeto Termo de Abertura do ProjetoO Termo de Abertura do Projeto deve ser congelada na fase de iniciação do projeto. Este documento é considerado a versão inicial do Plano de Gerenciamento do Projeto.
109 Iniciação - Desenvolver o termo de abertura do projeto Iniciação - Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Monit. e Contr. - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Monit. e Contr. - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Gerenciamento de Integração do Projeto
110 • Orientar e gerenciar a execução do projeto • Realizar a garantia da qualidade • Mobilizar a equipe do projeto • Desenvolver a equipe do projeto • Gerenciar a equipe do projeto • Distribuir informações • Gerenciar as expectativas das partes interessadas • Realizar aquisições Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Execução
111 • Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Processos de Execução – Gerenciamento de Integração
112 4.3 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Solicitações de mudanças aprovadas .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processo organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Entregas .2 Informações sobre o desempenho do trabalho .3 Solicitações de mudanças .4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .5 Atualizações dos documentos do projeto.1 Opinião especializada .2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
113 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
114 Informações sobre o andamento das atividades do projeto que estão sendo executadas como: • Progresso do cronograma; • Entregas terminadas e não terminadas; • Atividades que foram iniciadas; • Custos autorizads e incorridos; • Estimativa de término de atividades. Informações sobre o Desempenho do Trabalho
115 Iniciação - Desenvolver o termo de abertura do projeto Iniciação - Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Monit. e Contr. - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Monit. e Contr. - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Gerenciamento de Integração do Projeto
116 • Monitorar e controlar o trabalho do projeto • Realizar o controle integrado de mudanças • Verificar o escopo • Controlar o escopo • Controlar o cronograma • Controlar os custos • Realizar o controle da qualidade • Reportar o desempenho • Monitorar e controlar os riscos • Administrar as aquisições Processos de Monitoramento e Controle Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Monitoramento e Controle
117 • Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto • Realizar o Controle Integrado de Mudanças Processos de Monitoramento e Controle – Gerenciamento de Integração
118 4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Relatórios de desempenho .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Solicitações de mudanças .2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .3 Atualizações dos documentos do projeto .1 Opinião especializada Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
119 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
120 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto O monitoramento é um aspecto do gerenciamento de um projetos que é realizado durante todo o projeto. Algumas ações: • Comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto; • Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos; • Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento, medições de progresso e previsões; • Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem.
121 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Informações sobre o desempenho do trabalho .3 Solicitações de mudança .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Reunião de controle de mudanças .1 Atualizações do andamento de solicitação de mudança .2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
122 Realizar o Controle Integrado de Mudanças
123 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Raramente a execução dos projetos segue exatamente conforme o plano de gerenciamento. O Gerente do Projeto deve gerenciar continuamente as mudanças, de forma que as requisições aprovadas sejam incorporadas ao projeto.
124 Iniciação - Desenvolver o termo de abertura do projeto Iniciação - Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Monit. e Contr. - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Monit. e Contr. - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Gerenciamento de Integração do Projeto
125 • Encerrar o projeto ou fase • Encerrar as aquisições Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Encerramento
126 • Encerrar o Projeto ou Fase Processos de Encerramento – Gerenciamento de Integração
127 Encerrar o Projeto ou Fase 4.6 Encerrar o Projeto ou Fase .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Entregas aceitas .3 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Transição de produto, serviço ou resultado final .2 Atualizações de ativos de processos organizacionais .1 Opinião especializada
128 Encerrar o Projeto ou Fase
129 Áreas de Conhecimento do PMBOK
130 Área de Conhecimento – Escopo do Projeto • Inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. • O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
131 Gerenciamento de Escopo O escopo pode se referir a: Escopo do projetoEscopo do produto Gerenciamento do Escopo do Projeto
132 Processos Escopo Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Área de Conhecimento – Escopo do Projeto O Gerenciamento do Escopo é uma atividade presente nos grupos de processos de Planejamento e Monitoramento e Controle.
133 IniciaçãoIniciação Planejamento - Coletar os Requisitos - Definir o Escopo - Criar a EAP Planejamento - Coletar os Requisitos - Definir o Escopo - Criar a EAP Monit. e Controle - Verificar o Escopo - Controlar o Escopo Monit. e Controle - Verificar o Escopo - Controlar o Escopo ExecuçãoExecução EncerramentoEncerramento Gerenciamento de Escopo do Projeto
134 IniciaçãoIniciação Planejamento - Coletar os Requisitos - Definir o Escopo - Criar a EAP Planejamento - Coletar os Requisitos - Definir o Escopo - Criar a EAP Monit. e Controle - Verificar o Escopo - Controlar o Escopo Monit. e Controle - Verificar o Escopo - Controlar o Escopo ExecuçãoExecução EncerramentoEncerramento Gerenciamento de Escopo do Projeto
135 • Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto • Coletar os requisitos • Definir o escopo • Criar a Estrutura Analítica do Projeto • Definir as atividades • Sequenciar as atividades • Estimar os recursos das atividades • Estimar as durações das atividades • Desenvolver o cronograma • Estimar os custos • Determinar o orçamento • Planejar a qualidade • Desenvolver o plano de RH • Planejar as comunicações • Planejar o gerenciamento de riscos • Identificar os riscos • Realizar a análise qualitativa de riscos • Realizar a análise quantitativa de riscos • Planejar respostas a riscos • Planejar as aquisições Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Planejamento
136 • Coletar os Requisitos • Definir o Escopo • Criar a EAP Processos de Planejamento – Gerenciamento de Escopo
137 5.1 Coletar os Requisitos .1 Entradas .1 Termo de abertura do projeto .2 Registro das partes interessadas .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Documentação dos requisitos .2 Plano de gerenciamento dos requisitos .3 Matriz de rastreabilidade de requisitos.1 Entrevistas .2 Dinâmicas de grupo .3 Oficinas .4 Técnicas de criatividades em grupo .5 Técnicas de tomada de decisão em grupo .6 Questionários e pesquisas .7 Observação .8 Protótipos Coletar os Requisitos
138 Coletar os Requisitos
139 Coletar os Requisitos “Processo de definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidade e expectativas das partes interessadas.”
140 Requisitos • O sucesso do projeto é resultado da atenção dada à definição e ao gerenciamento do requisitos. • Os requisitos são o fundamento da EAP e dos planejamentos de custo, cronograma e qualidade. • O nível de detalhamento deve ser suficiente para permitir que se meça se os requisitos estão sendo atendidos durante a execução do projeto. • Pode haver a divisão entre requisitos do projeto e do produto.
141 • Documentação que descreve como os requisitos individuais atendem às necessidades do negócio e às expectativas das partes interessadas. • Os requisitos devem ser: – Não-ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes); – Investigáveis; – Completos; – Consistentes e – Aceitáveis. Documentação dos Requisitos
142 Plano de Gerenciamento dos Requisitos documenta como os mesmos serão: • Analisados; • Documentados e • Gerenciados. Plano de Gerenciamento dos Requisitos
143 Como as atividades dos requisitos serão planejadas, rastreadas e relatadas Que métricas do produto serão usadas e os argumentos que as justificam Como será o processo de priorização dos requisitos Como será a estrutura de rastreabilidade Plano de Gerenciamento dos Requisitos Plano de Gerenciamento dos Requisitos Como serão as atividades gerenciamento da configuração
144 • Uma tabela que liga os requisitos às suas origens e permite seu rastreamento ao longo do ciclo de vida do projeto. • Os seguintes atributos de requisitos tipicamente compõem uma Matriz de Rastreabilidade: – Identificador único; – Descrição textual; – Justificativa; – Proprietário; – Fonte; – Versão; – Prioridade; – Status e – Data de conclusão. Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
145 5.2 Definir o Escopo .1 Entradas .1 Termo de abertura do projeto .2 Documentação dos requisitos .3 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Declaração do escopo do projeto .2 Atualizações dos documentos do projeto .1 Opinião especializada .2 Análise do produto .3 Identificação de alternativas .4 Oficinas Definir o Escopo
146 Definir o Escopo
147 • Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas. • Possibilita um entendimento comum do escopo para todos os stakeholders. • Descreve os principais objetivos do projeto. • Fornece a linha de base (baseline) para avaliar solicitações de mudanças ou trabalho adicional verificando se estão contidos dentro dos limites do projeto. Declaração do Escopo do Projeto
148 Declaração de Escopo do Projeto O grau e o nível de detalhe com que uma declaração de escopo do projeto define o trabalho que será realizado e o trabalho que será excluído podem determinar a eficácia com que a equipe de projetos poderá controlar o escopo global do projeto.
149 5.3 Criar a EAP.1 Entradas .1 Declaração do escopo do projeto .2 Documentação dos requisitos .3 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 EAP .2 Dicionário da EAP .3 Linha de base do escopo .4 Atualizações dos documentos do projeto .1 Decomposição Criar a EAP
150 Criar a EAP
151 “É uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser realizado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias.” EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
152 Organiza e define o escopo total do projeto: Deve conter todo o escopo do projeto Contratação de pessoal Compra de material Treinamentos Necessários Testes Documentação EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
153 EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure) Graficamente Cada item da EAP/WBS possui um código identificadador chamado código de contas (code of accounts) 1 Projeto Treinamento 1.1 Material Didático 1.1.1 Aulas expositivas 1.1.2 Vídeos 1.1.3 Estudos de caso 1.2 Infra-estrutura 1.2.1 Sala de aula 1.2.2 Recursos multimídea 1.2.3 Sala de computadores 1.2.4 Coffee-break 1.3 Agenda 1.4 Gerenciamento do Projeto 1 Projeto Treinamento 1.1 Material Didático 1.1.1 Aulas expositivas 1.1.2 Vídeos 1.1.3 Estudos de caso 1.2 Infra-estrutura 1.2.1 Sala de aula 1.2.2 Recursos multimídea 1.2.3 Sala de computadores 1.2.4 Coffee-break 1.3 Agenda 1.4 Gerenciamento do Projeto Lista Identada
154 EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure) Entregas Pacote de Trabalho
155 1. Todos as entregas devem estar explicitamente incluídas na EAP/WBS. 2. As entregas devem ser claramente definidas no dicionário da EAP/WBS para que fique bem explícito o trabalho a ser realizado. 3. As entregas devem ser decompostas até um nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle do trabalho necessário para a sua entrega. 4. A decomposição não deve ser demasiada de forma que o custo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente. 5. Cada pacote de trabalho da EAP/WBS deve representar um subproduto tangível e verificável. EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
156 6. Os pacotes de trabalho ideais são de até 80 horas. 7. Ao descer um nível na WBS, a soma dos subprodutos dos elementos filhos corresponde ao subproduto do elemento pai (Regra dos 100%). 8. Um elemento da WBS não pode ter somente um filho (com a regra dos 100%, o filho seria igual ao pai). 9. Um elemento filho não pode ter mais de um pai. 10. Os subprodutos necessários ao gerenciamento (reuniões, relatórios etc.) devem ser incluídos na EAP/WBS. EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
157 Linha de Base do Escopo • Declaração do Escopo do Projeto. • EAP/WBS. • Dicionário da EAP/WBS.
158 IniciaçãoIniciação Planejamento - Coletar os Requisitos - Definir o Escopo - Criar a EAP Planejamento - Coletar os Requisitos - Definir o Escopo - Criar a EAP Monit. e Controle - Verificar o Escopo - Controlar o Escopo Monit. e Controle - Verificar o Escopo - Controlar o Escopo ExecuçãoExecução EncerramentoEncerramento Gerenciamento de Escopo do Projeto
159 • Monitorar e controlar o trabalho do projeto • Realizar o controle integrado de mudanças • Verificar o escopo • Controlar o escopo • Controlar o cronograma • Controlar os custos • Realizar o controle da qualidade • Reportar o desempenho • Monitorar e controlar os riscos • Administrar as aquisições Processos de Monitoramento e Controle Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Monitoramento e Controle
160 • Verificar o Escopo • Controlar o Escopo Processos de Monitoramento e Controle – Gerenciamento de Escopo
161 5.4 Verificar o Escopo .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentação dos requisitos .3 Matriz de rastreabilidade de requisitos .4 Entregas validadas .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Entregas aceitas .2 Solicitações de mudança .3 Atualizações dos documentos do projeto .1 Inspeção Verificar o Escopo
162 Verificar o Escopo
163 5.5 Controlar o Escopo .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Informações sobre o desempenho do trabalho .3 Documentação dos requisitos .4 Matriz de restreabilidade dos requisitos .5 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Medição do desempenho do trabalho .2 Atualizações de ativos de processos organizacionais .3 Solicitações de mudança .4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .5 Atualizações dos documentos do projeto .1 Análise da variação Controlar o Escopo
164 Controlar o Escopo

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  • 1.
  • 2.
    2 O que éum Projeto?
  • 3.
    3 “Um projeto éum empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único elaborado progressivamente.” (PMBOK 4ª edição, 2008) O que é um Projeto?
  • 4.
  • 5.
    5 Temporário • Início efim definidos. • Temporário não significa curta duração. • A maioria dos projetos é realizado para criar um resultado duradouro. O que é um Projeto?
  • 6.
    6 Cria entregas exclusivas: •Um produto ou objeto quantificável; • Uma capacidade de realizar um serviço; • Um resultado. Único O que é um Projeto?
  • 7.
    7 Elaborado Progressivamente Significa desenvolver emetapas: • Elaboradas significa “trabalhadas com cuidado e detalhe; desenvolvidas por completo”; • Progressivamente significa “proceder por etapas; continuar de forma determinada, por incrementos”. O que é um Projeto?
  • 8.
    8 Executado por pessoas Restriçãode recursos Planejados, executados e controlados Objetivos a alcançar TRABALHO Projetos (objetivos únicos) Operações Continuadas (objetivos renováveis) Projetos x Operações Continuadas
  • 9.
    9 Projetos Operações Continuadas Executadospor pessoas Possuem recursos limitados Planejados, executados e controlados Temporários Contínuos Únicos Repetitivos Quando os objetivos são atingidos, o projeto termina. Quando os objetivos são atingidos, são renovados. Projetos x Operações Continuadas
  • 10.
    10 O que éGerenciamento de Projetos ? “É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requerimentos.” (PMBOK 4ª edição, 2008)
  • 11.
    11 Alguns Benefícios do Gerenciamentode Projetos • Otimizar a alocação de recursos; • Documentar e facilitar as estimativas para projetos futuros (lições aprendidas); • Melhorar o controle gerencial do trabalho; • Diminuir as surpresas durante a execução do trabalho; • Melhor atender as expectativas dos clientes.
  • 12.
    12 Segundo o StandishGroup, entidade americana de consultoria empresarial, através de um estudo chamado “Chaos Report” (1994) para projetos da área de TI foram obtidas as seguintes conclusões: • Apenas 16% terminaram no prazo e dentro do orçamento previsto; • 94% têm pelo menos um reinício; • Há um aumento de 188% no seu custo e 222% no cronograma; • Apenas 61% são concluídos com os objetivos originais pré-estabelecidos. A Situação Atual
  • 13.
    13 Aspectos Considerados naMetodologia Gerenciamento de Projetos Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil, 2007
  • 14.
    14 Problemas Mais Comunsem Projetos Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil, 2007
  • 15.
    15 Melhores Práticas Como atenderos requisitos do projeto minimizando os problemas mais comuns? Adotandos as melhores práticas para gerenciamento de projetos
  • 16.
    16 Melhores Práticas para Gerenciamentode Projetos • PRINCE (PRoject IN Controlled Environment) criado em 1989 pelo CCTA no Reino Unido, atualmente OMC (Office of Government Commerce) e adotado pelo governo britânico, • Método para gerenciamento de projetos baseado em processos com ampla adoção no Reino Unido e demais países europeus. • PRINCE2 foi lançado em 1996 a partir a contribuição de um consórcio de cerca de 150 empresas européias. • PMI (Project Management Institute) foi fundado em 1969 para documentar e divulgar práticas de gerenciamento de projetos. • Em 1983 foi publicado um relatório especial ESA (Ethics, Standards e Accreditation) contendo uma linha de base de normas. • Em 1996 é lançada a 1a edição do PMBOK. • Em 2000 é lançada a 2a edição do PMBOK. • Em 2004 é lançada a 3a edição do PMBOK. • Em 2008 é lançada a atual 4a edição do PMBOK.
  • 17.
    17 • O GuiaPMBOK - “Corpo de Conhecimento em Gerência de Projetos” é um guia de conhecimento e de melhores práticas reconhecidas para a atividade de gerenciamento dos projetos. • Conhecimentos baseados na contribuição de profissionais e estudantes do gerenciamento de projetos. • Aplicabilidade para várias indústrias seja uma obra da construção civil, uma implantação de um data center ou um produto de design digital. • Provê uma padronização dos termos da gerência dos projetos. PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
  • 18.
  • 19.
    19 Certificação CAPM/PMI • CertifiedAssociate in Project Management • Profissionais que atuam junto aos gerentes de projetos como coadjuvantes ou como gerentes de subprojetos • Ensino médio
  • 20.
    20 Certificação PMP/PMI • ProjectManagement Professional • Profissionais que atuam como gerentes de projetos • Categoria 1: Bacharelado • Categoria 2: Ensino médio
  • 21.
    21 Grupos de Processospara Gerenciamento de Projetos do PMBOK Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Gestão Integrada do Projeto
  • 22.
  • 23.
  • 24.
    24 Critérios quantificáveis quedevem ser obrigatoriamente atingidos para considerar o projeto finalizado. Os projetos devem ser SMART:  Specific: específicos (delimitados)  Measurable: mensuráveis (possuir métricas)  Assignable: atribuíveis (pessoa, grupo, empresa)  Realistic: realista (possíveis)  Time-Component: contido no tempo (prazo para terminar) Todo projeto possui um ou mais objetivosTodo projeto possui um ou mais objetivos Características dos Projetos
  • 25.
    25 Gerenciamento de Projetos 1- Habilidades Interpessoais 2 - Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral 4 - Conhecimento de normas e regulamentos da área de aplicação 3 - Entendimento do ambiente do projeto Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos
  • 26.
    26 Conjunto de Conhecimentosem Gerenciamento de Projetos A partir das práticas do PMI, o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos consiste em: • Definição do Ciclo de Vida do Projeto; • Cinco grupos de processos; • Nove áreas de conhecimento. Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
  • 27.
    27 1 - HabilidadesInterpessoais • Comunicação eficaz; • Influência sobre a organização; • Liderança; • Motivação; • Negociação e gerenciamento de conflitos; • Resolução de problemas.
  • 28.
    28 2 - Conhecimentose Habilidades de Gerenciamento Geral O gerenciamento geral necessita de disciplinas de apoio de uma organização, tais como: • Contabilidade e gerenciamento financeiro; • Compras e aquisições; • Vendas e marketing; • Contratos e legislação comercial; • Práticas de saúde e segurança; • Tecnologia da informação.
  • 29.
    29 3 - Entendimentodo Ambiente do Projeto Físic o Cultural e social Internacional e político
  • 30.
    30 4 - Conhecimentode Normas e Regulamentos da Área de Aplicação Conhecer as normas e regulamentos das áreas de aplicação envolvidas no projeto, tais como: • Departamentos funcionais e disciplina de apoio; • Elementos Técnicos; • Especializações em gerenciamento; • Serviços financeiros.
  • 31.
    31 Fatores Ambientais daEmpresa Fatores ambientais internos e externos que cercam ou influenciam, positiva ou negativamente, o sucesso de um projeto, tais como: • Cultura, estrutura e processos organizacionais; • Condições de mercado e clima político; • Normas governamentais o do setor; • Sistemas de automatização do trabalho ou de informações do gerenciamento de projetos.
  • 32.
    32 Ativos de ProcessosOrganizacionais Ativos relacionados a processos que possam influenciar no sucesso do projeto de quaisquer empresas envolvidas no mesmo, divididos em dois tipos: • Processos e Procedimentos (normas, políticas, instruções de trabalho, modelos, etc.); • Base de Conhecimento Corporativa (arquivos de projetos, informações históricas, lições aprendidas, etc.).
  • 33.
    33 Stakeholders - Interessadosno Projeto Equipe do projeto Equipe de gerenciamento do projeto Gerente do Projeto Patrocinador do projeto Partes interessadas no projeto
  • 34.
    34 Patrocinador Indivíduo ou grupo,dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros, para o projeto. Gerente de Projeto Pessoa responsável pela gerência do projeto. Equipe de Gerenciamento de Projeto Envolvidos nas atividades de gerenciamento do projeto. Equipe do projeto Grupo que está executando o trabalho do projeto. Cliente ou usuário Indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Organização executora Empresa cujos funcionários estão diretamente envolvidos na execução do projeto. Stakeholders - Interessados no Projeto
  • 35.
    35 Gerentes de Portifólios/Comitêde Análise de Portifólios Responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos e programas. Gerentes de Programas Responsáveis pelo gerenciamento coordenado dos programas. Escritório de Projetos Responsabilidade relacionada ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. Gerentes Funcionais Desempenham funções de gerência administrativa ou funcional na organização com equipes próprias para execução de trabalho contínuo. Gerenciamento de Operações Desempenham funções na gerência de atividades de produção ou manutenção dos produtos ou serviços da organização. Muitas vezes assumem a operação contínua resultante de um projeto. Fornecedores/Parceiros Comerciais Empresas externas que fornecem componentes ou serviços necessários ao projeto. Stakeholders - Interessados no Projeto
  • 36.
    36 Portifólio de Projetos •Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos; • Agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz; • Finalidade de atingir objetivos de negócios estratégicos; • Os projetos ou programas podem não ser interdependentes ou diretamente relacionados.
  • 37.
    37 Programas Projeto ProjetoResultados Programa Projeto Projeto Projeto Programa •Grupo de projetos • Gerenciamento de forma coordenada e centralizada para obtenção de objetivos e benefícios estratégicos. • Diminuição de risco e otimização de recursos. • Empreendimentos repetitivos ou cíclicos. Subprojetos: • Divisão de projetos visando facilitar o gerenciamento; • Normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional na organização.
  • 38.
    38 • Escritório deGerenciamento de Projetos; • Departamento que centraliza o gerenciamento de projetos ou programas; • Responsável pelos resultados dos projetos; • Foco nos objetivos gerais no negócio; • Perspectiva e visão empresarial; • Risco global; • Conhece interdependências. PMO (Project Management Office)
  • 39.
    39 PMO - Responsabilidades •Prover políticas, metodologias, ferramentas e padrões; • Prover capacitação e apoio; • Definir alocação dos Gerentes de Projetos; • Otimizar e compartilhar recursos.
  • 40.
    40 PMO x Gerentede Projetos PMO Gerente de Projetos Unidade Organizacional Pessoa Objetivos estratégicos, perspectiva empresarial Objetivos relacionados ao seu projeto Visão de Programa Visão de Projeto Otimização e Compartilhamento de recursos Melhor utilização de recursos atribuídos Risco global, oportunidades globais e interdependência Gerencia escopo, cronograma, custo e a qualidade do projeto Relatórios consolidados Progresso do projeto
  • 41.
    41 OPM3 • Modelo deMaturidade de Gerenciamento de Projetos Organizacionais (Organizational Project Management Maturity Model); • Exame das capacidades do processo de gerenciamento de projetos de uma empresa ou organização.
  • 42.
    42 Ciclos de Vida Ciclode Vida do Produto Ciclo de Vida do Projeto Ciclo de Vida do Gerenciamento de Projeto
  • 43.
    43 • Definidos emquatro estágios: Introdução, Crescimento, Maturidade e Decínio; • Dependente da Indústria; • Os ciclos de vida são cada vez mais curtos. Ciclo de Vida do Produto
  • 44.
    44 Ciclo de Vidado Projeto Divisão do projeto em fases: • Melhor controle gerencial; • Ligação do projeto as operações continuadas. O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.
  • 45.
    45 • O ciclode vida do projeto define as fases que conectam o início ao fim de um projeto. • Não existe melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal de um projeto. • Algumas organizações estabelecem políticas para padronizar os ciclos de vida do projeto. Ciclo de Vida do Projeto
  • 46.
    46 • Define otrabalho técnico que deve ser realizado em cada fase do projeto para criar o produto do projeto e como controlar cada fase; • O ciclo de vida do projeto depende de cada projeto. Ex: Para o projeto de um sistema de informação, o ciclo de vida poderia possuir as seguintes fases: levantamento de necessidades, especificação funcional, especificação técnica, protótipo, desenvolvimento, testes e produção. Ciclo de Vida do Projeto
  • 47.
    47 Ciclo de Vidado Projeto e o Ciclo de Vida do Produto
  • 48.
    48 Iniciação Planejamento Execução Monitoramento eControle Encerramento Gestão Integrada do Projeto Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto
  • 49.
    49 Visão Simplificada daInteração entre Processos Processos de Encerramento Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução
  • 50.
    50 Os grupos deprocessos se sobrepõem ao longo do tempo. Interação entre Grupos de Processos
  • 51.
  • 52.
    52 O Gerenciamento deProjetos é feito através de processos , usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas de Gerenciamento por Processos que recebem entradas e geram saídas. Processos de Gerenciamento de Projetos
  • 53.
    53 • O Gerenciamentode Projetos exige a gestão de numerosas atividades interligadas. • O Gerenciamento por Processos possibilita um maior controle sobre as atividades do projeto possibilitando o Gerenciamento do Projeto de forma integrada. • Objetivos dos Processos: - Iniciar - Planejar - Executar - Monitorar e Controlar - Encerrar • Para projetos maiores, estes processos podem ser repetidos em cada fase do ciclo de vida do projeto. Processos de Gerenciamento de Projetos
  • 54.
    54 Grupos de Processosde um Projeto Quanto aos objetivos, os Processos de Gerenciamento de um Projeto podem ser organizados em 5 grupos, cada um deles contendo um ou mais processos: • Processos de Iniciação • Processos de Planejamento • Processos de Execução • Processos de Monitoramento e Controle • Processos de Encerramento
  • 55.
    55 Estes processos facilitama autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Processos de Iniciação Processos de Planejamento Estes processos possibilitam o planejamento e gerenciamento de um projeto bem- sucedido para a organização. Grupos de Processos de um Projeto Processos de Execução Estes processos possibilitam executar e concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir seus requisitos.
  • 56.
    56 Estes processos possibilitamobservar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, se necessárias. Grupos de Processos de um Projeto Estes processos possibilitam finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado. Processos de Monitoramento e Controle Processos de Encerramento
  • 57.
    57 Visão Simplificada daInteração entre Processos Processos de Encerramento Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Resultados
  • 58.
  • 59.
    59 • Desenvolver otermo de abertura do projeto • Identificar as partes interessadas Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Iniciação
  • 60.
  • 61.
    61 • Desenvolver oplano de gerenciamento do projeto • Coletar os requisitos • Definir o escopo • Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) • Definir as atividades • Sequenciar as atividades • Estimar os recursos das atividades • Estimar as durações das atividades • Desenvolver o cronograma • Estimar os custos • Determinar o orçamento • Planejar a qualidade • Desenvolver o plano de RH • Planejar as comunicações • Planejar o gerenciamento de riscos • Identificr os riscos • Realizar a análise qualitativa de riscos • Realizar a análise quantitativa de riscos • Planejar respostas a riscos • Planejar as aquisições Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Planejamento
  • 62.
  • 63.
    63 • Orientar egerenciar a execução do projeto • Realizar a garantia da qualidade • Mobilizar a equipe do projeto • Desenvolver a equipe do projeto • Gerenciar a equipe do projeto • Distribuir informações • Gerenciar as expectativas das partes interessadas • Realizar aquisições Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Execução
  • 64.
  • 65.
    65 • Monitorar econtrolar o trabalho do projeto • Realizar o controle integrado de mudanças • Verificar o escopo • Controlar o escopo • Controlar o cronograma • Controlar os custos • Realizar o controle da qualidade • Reportar o desempenho • Monitorar e controlar os riscos • Administrar as aquisições Processos de Monitoramento e Controle Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Monitoramento e Controle
  • 66.
  • 67.
    67 • Encerrar oprojeto ou a fase • Encerrar as aquisições Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Encerramento
  • 68.
    68 Grupos de ProcessosMapeados do Ciclo de PDCA Processos de monitoramento e controle interagem com todos os aspectos dos outros grupos de processos.
  • 69.
  • 70.
    70 Área de Conhecimento– Integração do Projeto • Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos. • Inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto com sucesso.
  • 71.
    71 Área de Conhecimento– Escopo do Projeto • Inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. • O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
  • 72.
    72 Área de Conhecimento– Tempo do Projeto • Inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. • Inclui processos que definem atividades a serem realizadas, seu sequenciamento, estimativa de recursos utilizados, estimativa de duração de tempo para as atividades além de desenvolvimento e controle de cronograma.
  • 73.
    73 Área de Conhecimento– Custos do Projeto • Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. • Trata principalmente do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma, no entanto deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto/serviço resultante do projeto.
  • 74.
    74 Área de Conhecimento– Qualidade do Projeto • Inclui os processos envolvidos com as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. • Os processos implementam o sistema de gerenciamento da qualidade através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade com atividades de melhoria contínua dos processos .
  • 75.
    75 Área de Conhecimento– Recursos Humanos do Projeto • Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto composta por pessoas com funções e responsabilidades definidas para o projeto. • O envolvimeto dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização durante o processo de planejamento e fortelece o compromisso com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve .
  • 76.
    76 Área de Conhecimento– Comunicação do Projeto • Inclui os processos necessários para garantir a geração, coleta e distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. • Os processos fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem- sucedidas.
  • 77.
    77 Área de Conhecimento– Riscos do Projeto • Inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento, controle e planejamento do gerenciamento de riscos do projeto. • Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
  • 78.
    78 Área de Conhecimento– Aquisições do Projeto • Inclui os processos para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. • O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processo de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe autorizados.
  • 79.
    79 Áreas de Conhecimentoe Processos Processos Áreas de Conhecimento Integração Escopo Tempo Custos Qualidade Recursos Humanos Comunicação Riscos Aquisição Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
  • 80.
  • 81.
  • 82.
  • 83.
    83 Área de Conhecimento– Integração do Projeto • O Gerenciamento da Integração é uma das atividades mais difíceis no gerenciamento do projeto e o Gerente de Projetos é responsável por esta atividade. • O Gerente de Projetos tem como responsabilidade chave ser o integrador de todas as atividades do projeto. Ele é a única pessoal na equipe que tem condição de ter a visão global e sistêmica do projeto. • O Gerente do Projeto deve conhecer muito bem todas as premissas e restrições do projeto para garantir que as atividades de todas as áreas e equipes estejam respeitando estes requisitos.
  • 84.
    84 Área de Conhecimento– Integração do Projeto Processos Integração Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento O Gerenciamento da Integração é uma atividade presente nos cinco grupos de processos: Inciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.
  • 85.
    85 Iniciação - Desenvolver otermo de abertura do projeto Iniciação - Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento -Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Planejamento -Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Monit. e Controle - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Monit. e Controle - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Gerenciamento de Integração do Projeto
  • 86.
    86 Gerenciamento de Integraçãodo Projeto Iniciação - Desenvolver o termo de abertura do projeto Iniciação - Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Monit. e Controle - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Monit. e Controle - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto
  • 87.
    87 • Desenvolver otermo de abertura do projeto Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Iniciação
  • 88.
    88 Processos de Iniciação– Gerenciamento de Integração • Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
  • 89.
    89 Desenvolver o Termode Abertura do Projeto 4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto .1 Entradas .1 Declaração do trabalho do projeto .2 Estudo de Caso .3 Contrato .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Termo de abertura do projeto .1 Opinião especializada
  • 90.
    90 Desenvolver o Termode Abertura do Projeto
  • 91.
    91 PROJETOS INTERNOS PROJETOSEXTERNOS Iniciador ou patrocinador Cliente Declaração do Trabalho do Projeto (SOW – Statement of Work) • Necessidade de negócios; • Descrição do escopo do produto; • Plano estratégico.
  • 92.
    92 Devem ser consideradosquaisquer fatores que cercam e influenciam o sucesso do projeto, tais como: • Cultura e estrutura organizacional ou da empresa; • Normas governamentais ou do setor; • Infraestrutura organizacional; • Recursos humanos existentes; • Condições de mercado; • Sistema de autorização do trabalho da empresa. Fatores Ambientais da Empresa
  • 93.
    93 • Processos eprocedimentos da organização para realizar o trabalho Políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais. • Modelos Modelos de documentos como do Termo de Abertura do Projeto. • Base de conhecimento corporativo Informações históricas e base de conhecimento de lições aprendidas de projetos anteriores. Ativos de Processos Organizacionais
  • 94.
    94 Termo de Aberturado Projeto (Project Charter) O processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto “absorveu” o processo Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar presente na Terceira Edição do PMBOK (2004).
  • 95.
    95 Termo de Aberturado Projeto (Project Charter) • Documento que autoriza formalmente o início do projeto. • Projetos são tipicamente autorizados por um patrocinador, um escritório de projetos ou um comitê diretivo de portifólio. • Concede ao Gerente do Projeto autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. • Um iniciador ou patrocinador do projeto, externo ao projeto, em um nível adequado para financiar o projeto, emite o Termo de Abertura do Projeto.
  • 96.
    96 Termo de Aberturado Projeto (Project Charter) • Documento que define, em alto nível, o projeto e o que precisa ser realizado. • Deve incluir, em alto nível, características e limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além dos métodos de aceitação e controle de escopo. • O documento deve ser desenvolvido a partir das informações fornecidas pelo iniciador ou pelo patrocinador.
  • 97.
    97 Termo de Aberturado Projeto (Project Charter) O Project Charter deve conter: • Propósito ou justificativa do projeto; • Requisitos de alto nível; • Gerente do projeto designado e nível de autoridade; • Nome e autoridade do patrocinador ou outras pessoas que autoriza o Termo de Abertura do Projeto; • Objetivos mensuráveis do projeto; • Requisitos para aprovação que satisfaçam as expectativas dos stakeholders; • Riscos de alto nível; • Cronograma sumarizado; • Premissas e restrições; • Orçamento sumarizado.
  • 98.
    98 Termo de Aberturado Projeto (Project Charter) O Project Charter pode ainda conter: • Limites do projeto; • Organização inicial do projeto; • Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto; • Marcos do cronograma; • WBS (EAP) inicial; • Requisitos de aprovação; • Etc.
  • 99.
    99 Iniciação - Desenvolver otermo de abertura do projeto Iniciação - Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do Projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do Projeto Monit. e Contr. - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Monit. e Contr. - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Gerenciamento de Integração do Projeto
  • 100.
    100 • Desenvolver oplano de gerenciamento do projeto •Coletar os requisitos • Definir o escopo • Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) • Definir as atividades • Sequenciar as atividades • Estimar os recursos das atividades • Estimar as durações das atividades • Desenvolver o cronograma • Estimar os custos • Determinar o orçamento • Planejar a qualidade • Desenvolver o plano de RH • Planejar as comunicações • Planejar o gerenciamento de riscos • Identificr os riscos • Realizar a análise qualitativa de riscos • Realizar a análise quantitativa de riscos • Planejar respostas a riscos • Planejar as aquisições Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Planejamento
  • 101.
    101 • Desenvolver oPlano de Gerenciamento do Projeto (Project Management Plan) Processos de Planejamento – Gerenciamento de Integração
  • 102.
    102 4.2 Desenvolver o Planode Gerenciamento do Projeto .1 Entradas .1 Termo de abertura do projeto .2 Saídas dos processos de planejamento .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Plano de gerenciamento do projeto .1 Opinião especializada Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
  • 103.
    103 Desenvolver o Planode Gerenciamento do Projeto
  • 104.
    104 Processos de planejamentode todas as áreas de conhecimento geram saídas que são integradas para criar o Plano de Gerenciamento do Projeto Saídas dos Processos de Planejamento Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
  • 105.
    105 Conjunto de documentosque detalham como o projeto deve ser executado, monitorado, controlado e encerrado. Plano de Gerenciamento do Projeto
  • 106.
    106 Plano de Gerenciamentodo Projeto Plano de Gerenciamento do Projeto Processos selecionados pela equipe e seu nível de implementação Como o trabalho será executado para atingir os objetivos Como as mudanças serão executada e controladas Base de medição e controle Comunicação com os stakeholders Conteúdo e cronograma de revisão Premissas e restrições do plano Define GuiaDefine Provê Facilita Define Docum enta
  • 107.
    107 Plano de Gerenciamentodo Projeto O Plano de Gerenciamento pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares incluindo: • Plano de gerenciamento do escopo; • Plano de gerenciamento dos requisitos; • Plano de gerenciamento do cronograma; • Plano de gerenciamento do custos; • Plano de gerenciamento da qualidade; • Plano de melhorias no processo; • Plano de gerenciamento dos recursos huanos; humanos; • Plano de gerenciamento das comunicações; • Plano de gerenciamento dos riscos; • Plano de gerenciamento das aquisições. Em função da complexidade do projeto, outros planos auxiliares podem ser desenvolvidos.
  • 108.
    108 Plano de Gerenciamentodo Projeto Plano de Gerenciamento do Projeto Termo de Abertura do ProjetoO Termo de Abertura do Projeto deve ser congelada na fase de iniciação do projeto. Este documento é considerado a versão inicial do Plano de Gerenciamento do Projeto.
  • 109.
    109 Iniciação - Desenvolver otermo de abertura do projeto Iniciação - Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Monit. e Contr. - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Monit. e Contr. - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Gerenciamento de Integração do Projeto
  • 110.
    110 • Orientar egerenciar a execução do projeto • Realizar a garantia da qualidade • Mobilizar a equipe do projeto • Desenvolver a equipe do projeto • Gerenciar a equipe do projeto • Distribuir informações • Gerenciar as expectativas das partes interessadas • Realizar aquisições Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Execução
  • 111.
    111 • Orientar eGerenciar a Execução do Projeto Processos de Execução – Gerenciamento de Integração
  • 112.
    112 4.3 Orientar e Gerenciara Execução do Projeto .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Solicitações de mudanças aprovadas .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processo organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Entregas .2 Informações sobre o desempenho do trabalho .3 Solicitações de mudanças .4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .5 Atualizações dos documentos do projeto.1 Opinião especializada .2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
  • 113.
    113 Orientar e Gerenciara Execução do Projeto
  • 114.
    114 Informações sobre oandamento das atividades do projeto que estão sendo executadas como: • Progresso do cronograma; • Entregas terminadas e não terminadas; • Atividades que foram iniciadas; • Custos autorizads e incorridos; • Estimativa de término de atividades. Informações sobre o Desempenho do Trabalho
  • 115.
    115 Iniciação - Desenvolver otermo de abertura do projeto Iniciação - Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Monit. e Contr. - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Monit. e Contr. - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Gerenciamento de Integração do Projeto
  • 116.
    116 • Monitorar econtrolar o trabalho do projeto • Realizar o controle integrado de mudanças • Verificar o escopo • Controlar o escopo • Controlar o cronograma • Controlar os custos • Realizar o controle da qualidade • Reportar o desempenho • Monitorar e controlar os riscos • Administrar as aquisições Processos de Monitoramento e Controle Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Monitoramento e Controle
  • 117.
    117 • Monitorar eControlar o Trabalho do Projeto • Realizar o Controle Integrado de Mudanças Processos de Monitoramento e Controle – Gerenciamento de Integração
  • 118.
    118 4.4 Monitorar e Controlaro Trabalho do Projeto .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Relatórios de desempenho .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Solicitações de mudanças .2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .3 Atualizações dos documentos do projeto .1 Opinião especializada Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
  • 119.
    119 Monitorar e Controlaro Trabalho do Projeto
  • 120.
    120 Monitorar e Controlaro Trabalho do Projeto O monitoramento é um aspecto do gerenciamento de um projetos que é realizado durante todo o projeto. Algumas ações: • Comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto; • Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos; • Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento, medições de progresso e previsões; • Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem.
  • 121.
    121 Realizar o ControleIntegrado de Mudanças 4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Informações sobre o desempenho do trabalho .3 Solicitações de mudança .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Opinião especializada .2 Reunião de controle de mudanças .1 Atualizações do andamento de solicitação de mudança .2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
  • 122.
    122 Realizar o ControleIntegrado de Mudanças
  • 123.
    123 Realizar o ControleIntegrado de Mudanças Raramente a execução dos projetos segue exatamente conforme o plano de gerenciamento. O Gerente do Projeto deve gerenciar continuamente as mudanças, de forma que as requisições aprovadas sejam incorporadas ao projeto.
  • 124.
    124 Iniciação - Desenvolver otermo de abertura do projeto Iniciação - Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Planejamento - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Monit. e Contr. - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Monit. e Contr. - Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado de mudanças Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Execução - Orientar e gerenciar a execução do projeto Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Encerramento - Encerrar o projeto ou fase Gerenciamento de Integração do Projeto
  • 125.
    125 • Encerrar oprojeto ou fase • Encerrar as aquisições Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Encerramento
  • 126.
    126 • Encerrar oProjeto ou Fase Processos de Encerramento – Gerenciamento de Integração
  • 127.
    127 Encerrar o Projetoou Fase 4.6 Encerrar o Projeto ou Fase .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Entregas aceitas .3 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Transição de produto, serviço ou resultado final .2 Atualizações de ativos de processos organizacionais .1 Opinião especializada
  • 128.
  • 129.
  • 130.
    130 Área de Conhecimento– Escopo do Projeto • Inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. • O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
  • 131.
    131 Gerenciamento de Escopo Oescopo pode se referir a: Escopo do projetoEscopo do produto Gerenciamento do Escopo do Projeto
  • 132.
    132 Processos Escopo Iniciação Planejamento ExecuçãoMonitoramento e Controle Encerramento Área de Conhecimento – Escopo do Projeto O Gerenciamento do Escopo é uma atividade presente nos grupos de processos de Planejamento e Monitoramento e Controle.
  • 133.
    133 IniciaçãoIniciação Planejamento - Coletar osRequisitos - Definir o Escopo - Criar a EAP Planejamento - Coletar os Requisitos - Definir o Escopo - Criar a EAP Monit. e Controle - Verificar o Escopo - Controlar o Escopo Monit. e Controle - Verificar o Escopo - Controlar o Escopo ExecuçãoExecução EncerramentoEncerramento Gerenciamento de Escopo do Projeto
  • 134.
    134 IniciaçãoIniciação Planejamento - Coletar osRequisitos - Definir o Escopo - Criar a EAP Planejamento - Coletar os Requisitos - Definir o Escopo - Criar a EAP Monit. e Controle - Verificar o Escopo - Controlar o Escopo Monit. e Controle - Verificar o Escopo - Controlar o Escopo ExecuçãoExecução EncerramentoEncerramento Gerenciamento de Escopo do Projeto
  • 135.
    135 • Desenvolver oplano de gerenciamento do projeto • Coletar os requisitos • Definir o escopo • Criar a Estrutura Analítica do Projeto • Definir as atividades • Sequenciar as atividades • Estimar os recursos das atividades • Estimar as durações das atividades • Desenvolver o cronograma • Estimar os custos • Determinar o orçamento • Planejar a qualidade • Desenvolver o plano de RH • Planejar as comunicações • Planejar o gerenciamento de riscos • Identificar os riscos • Realizar a análise qualitativa de riscos • Realizar a análise quantitativa de riscos • Planejar respostas a riscos • Planejar as aquisições Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Planejamento
  • 136.
    136 • Coletar osRequisitos • Definir o Escopo • Criar a EAP Processos de Planejamento – Gerenciamento de Escopo
  • 137.
    137 5.1 Coletar os Requisitos .1Entradas .1 Termo de abertura do projeto .2 Registro das partes interessadas .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Documentação dos requisitos .2 Plano de gerenciamento dos requisitos .3 Matriz de rastreabilidade de requisitos.1 Entrevistas .2 Dinâmicas de grupo .3 Oficinas .4 Técnicas de criatividades em grupo .5 Técnicas de tomada de decisão em grupo .6 Questionários e pesquisas .7 Observação .8 Protótipos Coletar os Requisitos
  • 138.
  • 139.
    139 Coletar os Requisitos “Processode definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidade e expectativas das partes interessadas.”
  • 140.
    140 Requisitos • O sucessodo projeto é resultado da atenção dada à definição e ao gerenciamento do requisitos. • Os requisitos são o fundamento da EAP e dos planejamentos de custo, cronograma e qualidade. • O nível de detalhamento deve ser suficiente para permitir que se meça se os requisitos estão sendo atendidos durante a execução do projeto. • Pode haver a divisão entre requisitos do projeto e do produto.
  • 141.
    141 • Documentação quedescreve como os requisitos individuais atendem às necessidades do negócio e às expectativas das partes interessadas. • Os requisitos devem ser: – Não-ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes); – Investigáveis; – Completos; – Consistentes e – Aceitáveis. Documentação dos Requisitos
  • 142.
    142 Plano de Gerenciamentodos Requisitos documenta como os mesmos serão: • Analisados; • Documentados e • Gerenciados. Plano de Gerenciamento dos Requisitos
  • 143.
    143 Como as atividadesdos requisitos serão planejadas, rastreadas e relatadas Que métricas do produto serão usadas e os argumentos que as justificam Como será o processo de priorização dos requisitos Como será a estrutura de rastreabilidade Plano de Gerenciamento dos Requisitos Plano de Gerenciamento dos Requisitos Como serão as atividades gerenciamento da configuração
  • 144.
    144 • Uma tabelaque liga os requisitos às suas origens e permite seu rastreamento ao longo do ciclo de vida do projeto. • Os seguintes atributos de requisitos tipicamente compõem uma Matriz de Rastreabilidade: – Identificador único; – Descrição textual; – Justificativa; – Proprietário; – Fonte; – Versão; – Prioridade; – Status e – Data de conclusão. Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
  • 145.
    145 5.2 Definir o Escopo .1Entradas .1 Termo de abertura do projeto .2 Documentação dos requisitos .3 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Declaração do escopo do projeto .2 Atualizações dos documentos do projeto .1 Opinião especializada .2 Análise do produto .3 Identificação de alternativas .4 Oficinas Definir o Escopo
  • 146.
  • 147.
    147 • Descreve, emdetalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas. • Possibilita um entendimento comum do escopo para todos os stakeholders. • Descreve os principais objetivos do projeto. • Fornece a linha de base (baseline) para avaliar solicitações de mudanças ou trabalho adicional verificando se estão contidos dentro dos limites do projeto. Declaração do Escopo do Projeto
  • 148.
    148 Declaração de Escopodo Projeto O grau e o nível de detalhe com que uma declaração de escopo do projeto define o trabalho que será realizado e o trabalho que será excluído podem determinar a eficácia com que a equipe de projetos poderá controlar o escopo global do projeto.
  • 149.
    149 5.3 Criar aEAP.1 Entradas .1 Declaração do escopo do projeto .2 Documentação dos requisitos .3 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 EAP .2 Dicionário da EAP .3 Linha de base do escopo .4 Atualizações dos documentos do projeto .1 Decomposição Criar a EAP
  • 150.
  • 151.
    151 “É uma decomposiçãohierárquica orientada à entrega do trabalho a ser realizado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias.” EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
  • 152.
    152 Organiza e defineo escopo total do projeto: Deve conter todo o escopo do projeto Contratação de pessoal Compra de material Treinamentos Necessários Testes Documentação EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
  • 153.
    153 EAP (Estrutura Analíticado Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure) Graficamente Cada item da EAP/WBS possui um código identificadador chamado código de contas (code of accounts) 1 Projeto Treinamento 1.1 Material Didático 1.1.1 Aulas expositivas 1.1.2 Vídeos 1.1.3 Estudos de caso 1.2 Infra-estrutura 1.2.1 Sala de aula 1.2.2 Recursos multimídea 1.2.3 Sala de computadores 1.2.4 Coffee-break 1.3 Agenda 1.4 Gerenciamento do Projeto 1 Projeto Treinamento 1.1 Material Didático 1.1.1 Aulas expositivas 1.1.2 Vídeos 1.1.3 Estudos de caso 1.2 Infra-estrutura 1.2.1 Sala de aula 1.2.2 Recursos multimídea 1.2.3 Sala de computadores 1.2.4 Coffee-break 1.3 Agenda 1.4 Gerenciamento do Projeto Lista Identada
  • 154.
    154 EAP (Estrutura Analíticado Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure) Entregas Pacote de Trabalho
  • 155.
    155 1. Todos asentregas devem estar explicitamente incluídas na EAP/WBS. 2. As entregas devem ser claramente definidas no dicionário da EAP/WBS para que fique bem explícito o trabalho a ser realizado. 3. As entregas devem ser decompostas até um nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle do trabalho necessário para a sua entrega. 4. A decomposição não deve ser demasiada de forma que o custo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente. 5. Cada pacote de trabalho da EAP/WBS deve representar um subproduto tangível e verificável. EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
  • 156.
    156 6. Os pacotesde trabalho ideais são de até 80 horas. 7. Ao descer um nível na WBS, a soma dos subprodutos dos elementos filhos corresponde ao subproduto do elemento pai (Regra dos 100%). 8. Um elemento da WBS não pode ter somente um filho (com a regra dos 100%, o filho seria igual ao pai). 9. Um elemento filho não pode ter mais de um pai. 10. Os subprodutos necessários ao gerenciamento (reuniões, relatórios etc.) devem ser incluídos na EAP/WBS. EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)
  • 157.
    157 Linha de Basedo Escopo • Declaração do Escopo do Projeto. • EAP/WBS. • Dicionário da EAP/WBS.
  • 158.
    158 IniciaçãoIniciação Planejamento - Coletar osRequisitos - Definir o Escopo - Criar a EAP Planejamento - Coletar os Requisitos - Definir o Escopo - Criar a EAP Monit. e Controle - Verificar o Escopo - Controlar o Escopo Monit. e Controle - Verificar o Escopo - Controlar o Escopo ExecuçãoExecução EncerramentoEncerramento Gerenciamento de Escopo do Projeto
  • 159.
    159 • Monitorar econtrolar o trabalho do projeto • Realizar o controle integrado de mudanças • Verificar o escopo • Controlar o escopo • Controlar o cronograma • Controlar os custos • Realizar o controle da qualidade • Reportar o desempenho • Monitorar e controlar os riscos • Administrar as aquisições Processos de Monitoramento e Controle Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Monitoramento e Controle
  • 160.
    160 • Verificar oEscopo • Controlar o Escopo Processos de Monitoramento e Controle – Gerenciamento de Escopo
  • 161.
    161 5.4 Verificar o Escopo .1Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentação dos requisitos .3 Matriz de rastreabilidade de requisitos .4 Entregas validadas .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Entregas aceitas .2 Solicitações de mudança .3 Atualizações dos documentos do projeto .1 Inspeção Verificar o Escopo
  • 162.
  • 163.
    163 5.5 Controlar o Escopo .1Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Informações sobre o desempenho do trabalho .3 Documentação dos requisitos .4 Matriz de restreabilidade dos requisitos .5 Ativos de processos organizacionais .3 Saídas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Medição do desempenho do trabalho .2 Atualizações de ativos de processos organizacionais .3 Solicitações de mudança .4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .5 Atualizações dos documentos do projeto .1 Análise da variação Controlar o Escopo
  • 164.