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WORKSHOP 
Como avaliar e planejar Competências 
para um PMO
Objetivos 
Conceitos 
▪ Competências do PMO 
▪ Serviços do PMO 
Competências X Serviços do PMO 
Encerramento 
Agenda
Objetivos 
Conceitos 
▪ Competências do PMO 
▪ Serviços do PMO 
Competências X Serviços do PMO 
Encerramento 
Agenda
Colaboradores 
ana.costa@citi.com 
ana.saut@brasilfoods.com.br 
alessandra.rodrigues@br.experian.com 
lmorales@endesabr.com.br 
rodrigo.Thahira@brasilprev.com.br 
taisaalmeida@bb.com.br 
Paulo Campos 
Noorden 
Ana Costa 
Porto Seguro 
Ana Saut 
- 
Alessandra 
Rodrigues 
Serasa Experian 
Rodrigo Thahira 
PMO Alliance 
Lincoln Morales 
Endesa 
Mariana Mourão 
Wal Mart 
Taisa Almeida 
Banco do Brasil
Objetivos 
• O objetivo deste encontro é compartilhar conceitos e visões sobre a 
importância do planejamento e avaliação de competências para um PMO. 
• Vamos analisar, em conjunto, as competências mais críticas para alguns 
serviços prestados pelo PMO, e ainda comparar esta análise com o que 
dizem alguns dos mais experientes profissionais deste mercado no Brasil. 
• Por fim, vamos discutir e propor ideias de ações que auxiliem no 
desenvolvimento de algumas competências chave para o PMO, e que 
possam ser expandidas, aprimoradas para uso prático no seu dia-a-dia de 
trabalho. 
• Não existem verdades absolutas. Todas as percepções e ideias são bem-vindas.
Objetivos 
Conceitos 
▪ Competências do PMO 
▪ Serviços do PMO 
Competências X Serviços do PMO 
Encerramento 
Agenda 
Níveis de Competência
O que é Competência? 
Competência é um requisito padrão para um indivíduo realizar 
adequadamente um trabalho específico. Ela engloba uma combinação 
de conhecimentos, habilidades e comportamentos utilizados para o 
melhor desempenho. 
De modo mais geral, a competência é o estado ou qualidade de ser adequada 
ou bem qualificado, tendo a capacidade de executar uma função 
específica. (wikipedia) 
Fonte: Alonso e João Soler - Coaching para Gerentes de Projetos - PMO Master Class 2011
Conceito do CHA 
C H A 
Conhecimento Habilidade Atitude 
Escolaridade, 
conhecimentos 
técnicos, cursos gerais e 
especializações. 
Experiência e prática do 
saber. 
Ter ações compatíveis para 
atingir os 
objetivos, aplicando os 
conhecimentos e 
habilidades 
adquiridas e/ou a serem 
adquiridas. 
SABER SABER FAZER QUERER FAZER 
Fonte: Alonso e João Soler - Coaching para Gerentes de Projetos - PMO Master Class 2011
Competências do PMO 
1. Capacidade de influência 
2. Capacidade de integração 
3. Gestão de conflitos 
4. Comunicação eficaz 
5. Gestão de Projetos 
6. Organização & Processos 
7. Empreendedorismo 
8. Relacionamento interpessoal 
9. Foco no cliente (Gestão de Stakeholders) 
10. Gestão do conhecimento
Competência: CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA 
Conceito: Ser capaz de persuadir, convencer, influenciar ou impulsionar outros de forma a obter 
suporte ou produzir efeitos para os objetivos táticos e estratégicos relacionados ao portfólio. 
CONHECIMENTOS 
Saber a Técnica (SABER) 
HABILIDADES 
Saber Fazer (FAZER) 
ATITUDES 
Querer Fazer (SER) 
 Melhores práticas de gerenciamento de 
projetos, com ênfase nas áreas de 
conhecimento definidas no PMBoK 
principalmente Integração, RH e 
Comunicação 
 Cultura Organizacional 
 Entendimento do negócio 
 Análise de Stakeholders 
 Melhores práticas de gerenciamento de 
Programas e Portfólio 
 Estratégia Empresarial 
 Argumentar com facilidade 
 Obter atenção e o respeito das pessoas 
 Convencer sem autoridade ou poder 
direto 
 Usar técnicas de negociação 
 Age com interesse e curiosidade 
 Demonstra carisma nas suas relações 
 Age com senso de urgência 
 Demonstra facilidade na comunicação 
 Envolve as pessoas no processo de 
decisão, gerando responsabilidade 
 Promove mudanças
Competência: CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA 
NÍVEIS DE COMPETÊNCIA 
NÍVEL 0. Não apresenta a 
competência 
(Não Eficaz) 
NÍVEL 1. Abaixo do 
Esperado 
(Minimamente Eficaz) 
NÍVEL 2. Dentro do 
Esperado 
(Eficaz) 
NÍVEL 3. Acima do 
Esperado 
(Altamente Eficaz) 
 Conhece a Cultura 
Organizacional, porém não 
compreende as relações de 
poder na sua própria organização 
e nas organizações dos clientes, 
fornecedores, etc. 
 Não utiliza análise dos 
Stakeholders para identificar as 
relações de poder e as 
oportunidades de usar a 
influência para suportar os 
objetivos do projeto / programa 
/ portfólio. 
 Entende os problemas 
relacionados ao projeto, time do 
projeto e stakeholders. 
 Toma ações para persuadir, 
incluindo a preparação 
cuidadosa dos dados, fornece 
duas ou mais opções diferentes 
em uma apresentação ou 
discussão. 
 Toma ações para persuadir e 
adapta o discurso durante 
apresentações ou discussões 
visando melhor resultado nas 
situações. 
 Entende o clima e a cultura 
organizacional e reconhece as 
restrições implícitas da 
organização - o que é e o que 
não é possível em determinados 
momentos ou posições. 
 Antecipa-se a situações que 
imponham restrições na 
organização, alinhavando ações 
e decisões previamente, usando 
habilidades de relacionamento e 
comunicação para influenciar e 
impulsionar os principais 
tomadores de decisão e 
formadores de opinião. 
 Articula bem e rapidamente na 
cadeia de comando para ganhar 
o suporte necessário aos 
objetivos.
Dinâmica de Grupo – Desenvolvendo Competências para o PMO 
 Realizar uma auto-avaliação 
das 
competências dadas, e 
faremos uma avaliação 
de planos de ação para 
o grupo
Objetivos 
Conceitos 
▪ Competências do PMO 
▪ Serviços do PMO 
Competências X Serviços do PMO 
Encerramento 
Agenda
Serviços aplicados pelos PMOs 
1. Implementar e operar sistemas de 
informação para projetos 
2. ProverMetodologia de Gerenciamento 
de Projetos 
3. Coordenar e integrar projetos de um 
portfólio 
4. Monitorar e controlar o desempenho de 
projetos 
5. Provermentoring para os gerentes de 
projetos 
6. Desenvolver as competências dos 
profissionais, incluindo treinamento 
7. Desenvolver e manter um quadro 
estratégico de projetos (project scoreboard) 
8. Gerenciar um ou mais portfólios 
9. Gerenciar um ou mais programas 
10. Informar o status dos projetos a alta 
gerência 
11. Prover um conjunto de ferramentas 
para o gerenciamento de projetos 
12. Identificar, selecionar e priorizar 
novos projetos 
13. Implementar e gerenciar banco de 
dados de lições aprendidas 
14. Alocar recursos entre projetos 
15. Prover aconselhamento à alta 
administração 
16. Implementar e gerenciar banco de 
dados de riscos 
17. Mapear o relacionamento e o 
ambiente de projetos na organização 
18. Participar do planejamento 
estratégico 
19. Gerenciar arquivos/acervos de 
documentação de projetos 
20. Conduzir revisões pós-gerenciamento do 
projeto (lições aprendidas) 
21. Promover o gerenciamento de projetos 
na organização 
22. Gerenciar os benefícios de programas 
23. Gerenciar interfaces com os clientes dos 
projetos 
24. Conduzir auditorias de projetos 
25. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar 
salários dos Gerentes de Projetos 
26. Executar tarefas especializadas para os 
Gerentes de Projetos (Ex: cronogramas, 
análises de riscos, etc.) 
27. Monitorar e controlar o desempenho do 
próprio PMO 
Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.
Competências x Serviços do PMO 
 Para prestação de cada serviço são necessárias algumas competências. 
 Definindo os serviços é possível identificar as competências requeridas. 
Exemplo: Serviço de “PROVER ACONSELHAMENTO À ALTA GERÊNCIA” 
Capacidade de Influência 
Capacidade de Integração 
Comunicação Eficaz 
Gestão de Projetos 
Foco no Cliente 
Gestão de Conflitos 
Relacionamento Interpessoal 
Organização & Processos 
Empreendedorismo 
Gestão do conhecimento
Como avaliamos as Competências por Serviço do PMO ? 
▪ O método AHP (Analytic Hierarchy Process) foi criado por Thomas 
Saaty na década de 70, com o objetivo de apoiar o processo de 
tomada de decisão no Departamento de Defesa do EUA. 
▪ É hoje considerado uma das melhores práticas para a seleção e 
priorização de portfólios em organizações de todo o mundo. 
▪ Consiste basicamente na decomposição de um objetivo em uma 
hierarquia de critérios, os quais podem ser comparados de forma 
independente. Com base nesta hierarquia, os tomadores de 
decisão comparam as alternativas sempre de duas em duas de 
acordo com cada critério estabelecido. 
Método AHP 
▪ Em um exercício realizado por 20 Líderes de PMO 
brasileiros, foram mapeadas as competências mais 
críticas para cada um dos 27 serviços mais comuns 
de um PMO, utilizando planilhas Excel e aplicando 
o método AHP para as comparações entre as 
competências.
Resultado da Planilha Consolidada Evento
Objetivos 
Conceitos 
▪ Competências do PMO 
▪ Serviços do PMO 
Competências X Serviços do PMO 
Encerramento 
Agenda
Desenvolvimento de Competências - E na prática, como fica ? 
 Descrição de cargos e seleção da equipe do PMO 
(relacionamento com RH); 
 Avaliação individual de competências e definição do 
plano de desenvolvimento; 
 Alocação da equipe para realização dos serviços de 
acordo com o perfil; 
 Motivação da equipe; 
 Alto desempenho e alcance dos objetivos da área; 
 Aumento da maturidade do PMO
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Workshop - Como avaliar e planejar competências para um PMO

  • 1. WORKSHOP Como avaliar e planejar Competências para um PMO
  • 2. Objetivos Conceitos ▪ Competências do PMO ▪ Serviços do PMO Competências X Serviços do PMO Encerramento Agenda
  • 3. Objetivos Conceitos ▪ Competências do PMO ▪ Serviços do PMO Competências X Serviços do PMO Encerramento Agenda
  • 4. Colaboradores ana.costa@citi.com ana.saut@brasilfoods.com.br alessandra.rodrigues@br.experian.com lmorales@endesabr.com.br rodrigo.Thahira@brasilprev.com.br taisaalmeida@bb.com.br Paulo Campos Noorden Ana Costa Porto Seguro Ana Saut - Alessandra Rodrigues Serasa Experian Rodrigo Thahira PMO Alliance Lincoln Morales Endesa Mariana Mourão Wal Mart Taisa Almeida Banco do Brasil
  • 5. Objetivos • O objetivo deste encontro é compartilhar conceitos e visões sobre a importância do planejamento e avaliação de competências para um PMO. • Vamos analisar, em conjunto, as competências mais críticas para alguns serviços prestados pelo PMO, e ainda comparar esta análise com o que dizem alguns dos mais experientes profissionais deste mercado no Brasil. • Por fim, vamos discutir e propor ideias de ações que auxiliem no desenvolvimento de algumas competências chave para o PMO, e que possam ser expandidas, aprimoradas para uso prático no seu dia-a-dia de trabalho. • Não existem verdades absolutas. Todas as percepções e ideias são bem-vindas.
  • 6. Objetivos Conceitos ▪ Competências do PMO ▪ Serviços do PMO Competências X Serviços do PMO Encerramento Agenda Níveis de Competência
  • 7. O que é Competência? Competência é um requisito padrão para um indivíduo realizar adequadamente um trabalho específico. Ela engloba uma combinação de conhecimentos, habilidades e comportamentos utilizados para o melhor desempenho. De modo mais geral, a competência é o estado ou qualidade de ser adequada ou bem qualificado, tendo a capacidade de executar uma função específica. (wikipedia) Fonte: Alonso e João Soler - Coaching para Gerentes de Projetos - PMO Master Class 2011
  • 8. Conceito do CHA C H A Conhecimento Habilidade Atitude Escolaridade, conhecimentos técnicos, cursos gerais e especializações. Experiência e prática do saber. Ter ações compatíveis para atingir os objetivos, aplicando os conhecimentos e habilidades adquiridas e/ou a serem adquiridas. SABER SABER FAZER QUERER FAZER Fonte: Alonso e João Soler - Coaching para Gerentes de Projetos - PMO Master Class 2011
  • 9. Competências do PMO 1. Capacidade de influência 2. Capacidade de integração 3. Gestão de conflitos 4. Comunicação eficaz 5. Gestão de Projetos 6. Organização & Processos 7. Empreendedorismo 8. Relacionamento interpessoal 9. Foco no cliente (Gestão de Stakeholders) 10. Gestão do conhecimento
  • 10. Competência: CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA Conceito: Ser capaz de persuadir, convencer, influenciar ou impulsionar outros de forma a obter suporte ou produzir efeitos para os objetivos táticos e estratégicos relacionados ao portfólio. CONHECIMENTOS Saber a Técnica (SABER) HABILIDADES Saber Fazer (FAZER) ATITUDES Querer Fazer (SER)  Melhores práticas de gerenciamento de projetos, com ênfase nas áreas de conhecimento definidas no PMBoK principalmente Integração, RH e Comunicação  Cultura Organizacional  Entendimento do negócio  Análise de Stakeholders  Melhores práticas de gerenciamento de Programas e Portfólio  Estratégia Empresarial  Argumentar com facilidade  Obter atenção e o respeito das pessoas  Convencer sem autoridade ou poder direto  Usar técnicas de negociação  Age com interesse e curiosidade  Demonstra carisma nas suas relações  Age com senso de urgência  Demonstra facilidade na comunicação  Envolve as pessoas no processo de decisão, gerando responsabilidade  Promove mudanças
  • 11. Competência: CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA NÍVEIS DE COMPETÊNCIA NÍVEL 0. Não apresenta a competência (Não Eficaz) NÍVEL 1. Abaixo do Esperado (Minimamente Eficaz) NÍVEL 2. Dentro do Esperado (Eficaz) NÍVEL 3. Acima do Esperado (Altamente Eficaz)  Conhece a Cultura Organizacional, porém não compreende as relações de poder na sua própria organização e nas organizações dos clientes, fornecedores, etc.  Não utiliza análise dos Stakeholders para identificar as relações de poder e as oportunidades de usar a influência para suportar os objetivos do projeto / programa / portfólio.  Entende os problemas relacionados ao projeto, time do projeto e stakeholders.  Toma ações para persuadir, incluindo a preparação cuidadosa dos dados, fornece duas ou mais opções diferentes em uma apresentação ou discussão.  Toma ações para persuadir e adapta o discurso durante apresentações ou discussões visando melhor resultado nas situações.  Entende o clima e a cultura organizacional e reconhece as restrições implícitas da organização - o que é e o que não é possível em determinados momentos ou posições.  Antecipa-se a situações que imponham restrições na organização, alinhavando ações e decisões previamente, usando habilidades de relacionamento e comunicação para influenciar e impulsionar os principais tomadores de decisão e formadores de opinião.  Articula bem e rapidamente na cadeia de comando para ganhar o suporte necessário aos objetivos.
  • 12. Dinâmica de Grupo – Desenvolvendo Competências para o PMO  Realizar uma auto-avaliação das competências dadas, e faremos uma avaliação de planos de ação para o grupo
  • 13. Objetivos Conceitos ▪ Competências do PMO ▪ Serviços do PMO Competências X Serviços do PMO Encerramento Agenda
  • 14. Serviços aplicados pelos PMOs 1. Implementar e operar sistemas de informação para projetos 2. ProverMetodologia de Gerenciamento de Projetos 3. Coordenar e integrar projetos de um portfólio 4. Monitorar e controlar o desempenho de projetos 5. Provermentoring para os gerentes de projetos 6. Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento 7. Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (project scoreboard) 8. Gerenciar um ou mais portfólios 9. Gerenciar um ou mais programas 10. Informar o status dos projetos a alta gerência 11. Prover um conjunto de ferramentas para o gerenciamento de projetos 12. Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 13. Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas 14. Alocar recursos entre projetos 15. Prover aconselhamento à alta administração 16. Implementar e gerenciar banco de dados de riscos 17. Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos na organização 18. Participar do planejamento estratégico 19. Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos 20. Conduzir revisões pós-gerenciamento do projeto (lições aprendidas) 21. Promover o gerenciamento de projetos na organização 22. Gerenciar os benefícios de programas 23. Gerenciar interfaces com os clientes dos projetos 24. Conduzir auditorias de projetos 25. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos Gerentes de Projetos 26. Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos (Ex: cronogramas, análises de riscos, etc.) 27. Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.
  • 15. Competências x Serviços do PMO  Para prestação de cada serviço são necessárias algumas competências.  Definindo os serviços é possível identificar as competências requeridas. Exemplo: Serviço de “PROVER ACONSELHAMENTO À ALTA GERÊNCIA” Capacidade de Influência Capacidade de Integração Comunicação Eficaz Gestão de Projetos Foco no Cliente Gestão de Conflitos Relacionamento Interpessoal Organização & Processos Empreendedorismo Gestão do conhecimento
  • 16. Como avaliamos as Competências por Serviço do PMO ? ▪ O método AHP (Analytic Hierarchy Process) foi criado por Thomas Saaty na década de 70, com o objetivo de apoiar o processo de tomada de decisão no Departamento de Defesa do EUA. ▪ É hoje considerado uma das melhores práticas para a seleção e priorização de portfólios em organizações de todo o mundo. ▪ Consiste basicamente na decomposição de um objetivo em uma hierarquia de critérios, os quais podem ser comparados de forma independente. Com base nesta hierarquia, os tomadores de decisão comparam as alternativas sempre de duas em duas de acordo com cada critério estabelecido. Método AHP ▪ Em um exercício realizado por 20 Líderes de PMO brasileiros, foram mapeadas as competências mais críticas para cada um dos 27 serviços mais comuns de um PMO, utilizando planilhas Excel e aplicando o método AHP para as comparações entre as competências.
  • 17. Resultado da Planilha Consolidada Evento
  • 18. Objetivos Conceitos ▪ Competências do PMO ▪ Serviços do PMO Competências X Serviços do PMO Encerramento Agenda
  • 19. Desenvolvimento de Competências - E na prática, como fica ?  Descrição de cargos e seleção da equipe do PMO (relacionamento com RH);  Avaliação individual de competências e definição do plano de desenvolvimento;  Alocação da equipe para realização dos serviços de acordo com o perfil;  Motivação da equipe;  Alto desempenho e alcance dos objetivos da área;  Aumento da maturidade do PMO

Notas do Editor

  1. 5 min 20 min 10 min 5 min
  2. 5 min
  3. Introduzir o grupo e o curso do PMO Master Class
  4. Tópicos para abertura (verbal): Apresentar os conceitos para criação de um Modelo de Competências requeridas para os principais serviços prestados por um PMO e demonstrar a aplicação prática da avaliação das competências. objetivos (incluindo a dinâmica) idéia geral do trabalho (metodologia para chegar às competencias, correlação com os serviços, etc) atuação do PMO no desenvolvimento das competências dos gerentes de projetos citar o que existe sobre competências para o gerente de projetos – PMI, etc. citar discussões do grupo do PMO Master class
  5. 20 min
  6. Explicar como chegamos a estas 10 competências
  7. As Competências do PMO podem ser avaliadas em uma escala de níveis de maturidade crescente, que vai desde a ausência absoluta daquela competência até um nível demonstrado de extrema excelência. Aqui nós elencamos alguns indicadores que auxiliam a determinar o nível de maturidade do profissional naquela competência em específico. Por exemplo, para o Nível 0.....explicar cada nível com exemplos dos indicadores.
  8. 10 minutos – Imprimir 40 formulários de avaliação
  9. 10 min
  10. Utilizamos uma metodologia para efetuar comparações entre as competências e determinar uma “ordem” de criticidade. O método transforma análises muitas vezes empíricas, em valores numéricos e comparáveis. O que é AHP, quais são as etapas. De forma bem simplista pois caberia aqui uma aula dedicada a isso, podemos explicar assim: O método AHP é utilizado na tomada de decisão em cenários complexos, onde um grupo de pessoas trabalha em conjunto na tomada de decisão, levando-se em conta as percepções e julgamentos do grupo. Ao utilizarmos o método AHP devemos decompor o objetivo em uma hierarquia de critérios, os quais podem ser comparados de forma independente. Com base nessa hierarquia, os tomadores de decisão deverão comparar as alternativas sempre de duas em duas, de acordo com cada critério estabelecido. Nesta comparação é possível utilizar dados concretos e também o julgamento e a percepção daqueles que estão tomando a decisão. Dessa forma, o método AHP transforma análises muitas vezes empíricas, em valores numéricos e comparáveis. A capacidade de converter dados empíricos em elementos matemáticos é um dos principais diferenciais do método AHP. Após todas as comparações terem sido realizadas e os pesos relativos de cada critério estabelecidos, tem-se então a probabilidade de cada uma das alternativas. Essa probabilidade determina as chances que cada alternativa tem de atender ao objetivo estabelecido. Quanto maior a probabilidade, maior a contribuição da alternativa para o objetivo final.
  11. Usar lista de serviços e fazer auto-avaliação.
  12. 5 min