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“O Papel do Escritório de Projetos:
    da Estratégia Corporativa
  a mensuração de Resultados”
      Rodrigo Cesar Thahira, PMP
1   A Brasilprev


    2   O Escritório de Projetos


    3 Atuação Estratégica

    4   Monitoramento e Controle


5
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Quem é a Brasilprev ?



    Nossos números:
                                            25%

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* Base: Fenaprevi. Set/2011
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2010

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Gestão de
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Monitoramento
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O Papel do Escritório de Projetos: da Estratégia Corporativa a mensuração de Resultados
Direcionamento
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XXXXXXX




O Projeto acabou.
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Vamos   voltar
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Como o
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O Papel do Escritório de Projetos: da Estratégia Corporativa a mensuração de Resultados

  • 1. “O Papel do Escritório de Projetos: da Estratégia Corporativa a mensuração de Resultados” Rodrigo Cesar Thahira, PMP
  • 2. 1 A Brasilprev 2 O Escritório de Projetos 3 Atuação Estratégica 4 Monitoramento e Controle 5 6 Acompanhamento de Resultados Pós Implantação
  • 3. Quem é a Brasilprev ? Nossos números: 25%  18 anos de atuação  500 colaboradores  1,4 milhão de clientes  R$ 45,7 bilhões de Ativos* 75% * Base: Fenaprevi. Set/2011
  • 4. 1 A Brasilprev 2 O Escritório de Projetos 3 Atuação Estratégica 4 Monitoramento e Controle 5 6 Acompanhamento de Resultados Pós Implantação
  • 5. 2010 2011 2009 2007 2005 2003
  • 6. Gestão de Portfolio
  • 7. Consultoria aos Projetos Suporte a Decisão
  • 9. 1 A Brasilprev 2 O Escritório de Projetos 3 Atuação Estratégica 4 Monitoramento e Controle 5 6 Acompanhamento de Resultados Pós Implantação
  • 10. Estratégia Corporativa
  • 11. Identificar Classificar Selecionar Priorizar Balancear
  • 12. Contratação de Metas
  • 13. 1 A Brasilprev 2 O Escritório de Projetos 3 Atuação Estratégica 4 Monitoramento e Controle 5 6 Acompanhamento de Resultados Pós Implantação
  • 14. Monitoramento e Controle
  • 17. 1 A Brasilprev 2 O Escritório de Projetos 3 Atuação Estratégica 4 Monitoramento e Controle 5 6 Acompanhamento de Resultados Pós Implantação
  • 19. Vamos voltar no tempo?
  • 20. Como o trabalho é feito?
  • 22. Dúvidas e Troca de Experiências

Notas do Editor

  1. Bom dia a todos. Obrigado pela presença.A ideia da apresentação hoje é falar sobre o papel estratégico do Escritório de Projetos e como essa atuação é realizada na Brasilprev.
  2. AgendaPrimeiramente vou falar um pouco da Brasilprev e apresentar de forma geral a empresa a vocês.No segundo item apresentarei o histórico e a evolução do Escritório de Projetos dentro da Brasilprev e os principais focos de atuação atualmente.O item 3 refere-se ao papel atual do Escritório em relação ao processo de Planejamento Estratégico da Empresa, já no item 4 irei falar em Monitoramento e Controle de Projetos e do Portfolio. E no item 5, apresentarei o processo de Acompanhamento de Resultados Pós Implantação que estamos executando nos projetos da Brasilprev.AgendaQuem é a Brasilprev?
  3. 1A Brasilprev é uma empresa de Previdência Privada que tem como acionistas o Banco do Brasil, com 75% de participação e o Principal Financial Group, empresa americana, com 25% de participação.É uma empresa jovem, com 18 anos de atuação no mercado. Temos hoje 500 colaboradores. Temos uma base de um milhão e quatrocentos mil clientes e 45 bilhões de reais em ativos sob gestão.Atualmente somos a 3ª empresa do setor em ativos sob gestão, porém somos a empresa que mais cresce e a que menos perde clientes. Isso significa que a diferença entre nós e os primeiros colocados vem caindo e que no médio e longo prazo esta disputa tende a ficar mais acirrada.Link – vamos falar agora um pouco sobre o EPROJ
  4. AgendaDando sequencia vou contar um pouco do histórico do Escritório de Projetos e os principais marcos desde a sua criação até os dias de hoje.LINK- Histórico
  5. Em 2003 foi criado o Escritório de Projetos dentro da Diretoria de Operações e Tecnologia e foi desenvolvida uma metodologia de Gestão de Projetos baseada na 2ª edição do PMBok. Nesta época o foco era nos projetos estratégicos que tinham como principal envolvido a área de TI. A partir de 2004 foram realizados diversos movimentos de capacitação da empresa em Gestão de Projetos, com treinamentos e workshops. Passando a ter um treinamento fixo dentro da grade de Treinamentos Corporativos. Também em 2004 os primeiros indicadores de performance do Portfolio começaram a ser criados. Em 2005 foi feita uma releitura da metodologia de Gestão de Projetos com base na 3ª edição do PMBok. Nesta época iniciou-se o primeiro movimento de alinhamento da estratégia corporativa e a seleção e priorização de projetos para composição do portfolio. Neste ano também o Escritório passou a focar também os projetos estratégicos que não tinham envolvimento de TI. Um marco interessante a partir de 2007, os projetos passaram a ser desdobrados do Mapa Estratégico e utilizando Business Case e um Score de Análise de Relevância e Complexidade. Em 2009, além do Portfolio de Projetos Estratégicos, o Escritório passou a gerir também um conjunto de projetos táticos que não era acompanhado formalmente em um portfolio. Em 2010, a partir de uma mudança de estrutura, o Escritório de Projetos passa a fazer parte da Superintendência de Estratégia, que é ligada a Presidência. Foi uma oficialização de um papel corporativo que já fazíamos, porém na estrutura anterior gerava situações e às vezes alguns questionamentos por estarmos ligado a uma diretoria. Também em 2010 também implantamos uma ferramenta corporativa de gestão de projetos e portfolio. LINK - Vamos olhar agora como estamos hoje...quais são os principais serviços que o Escritório presta a empresa, que podemos dividir em 4 pilares:
  6. 3Hoje temos dois portfolios, um chamado de Estratégico, com os projetos ligados diretamente a estratégia e um portfolio tático, projetos que não tenham ligação direta com a estratégia e que estejam voltados a melhoria continua, automação de processos. Todo o processo de identificação, classificação, seleção, priorização, balanceamento, monitoramento e controle e acompanhamento de resultados são coordenados pelo Escritório de Projetos.
  7. 4As decisão são tomadas em comitê, que para o Portfolio Estratégico é composto pelo presidente e diretores, e para o portfolio tático é composto 6 superintendentes que representam as diretorias da empresa. O escritório de projetos é responsável por prover informações para a tomada de decisão e se posicionar através da análise técnica. Já quando olhamos os projetos individualmente, o Escritório presta serviço de consultoria ao gestor e a equipe de projeto em relação a metodologia, ferramentas e documentação, bem como orientação em relação a gestão do projeto.Link – disseminar a cultura de projetos
  8. O último pilar de atuação diz respeito à disseminação da cultura de gerenciamento de projetos. O escritório é responsável por treinamentos e workshops. Além disso é responsável por manter e atualizar a metodologia quando necessário.Então esses são os 4 pilares de atuação do escritório.
  9. AgendaAgora vamos aprofundar um pouco mais a atuação estratégica do Escritório e qual é seu papel dentro do planejamento estratégico.
  10. Na Brasilprev nós executamos um processo de planejamento estratégico visando 5 anos, com revisões anuais. Essa revisão anual é realizada junto aos executivos para capturar ajustes e possíveis alterações no plano estratégico e no BSC. Link – dentro deste processo
  11. temos o processo de Gestão de Portfolio onde é realizada a identificação, categorização, seleção, priorização e balanceamento, para chegarmos no inicio do período com o portfolio definido. O que é importante ressaltar é que em determinadas situações neste processo alguns projetos entram como mandatórios, por exemplo, uma demanda expressa de acionista, existe exceções ao fluxo,C-level.Link – com o portfolio definido
  12. 8é realizado um processo para definição de metas e acordos de gestão. No portfolio atual o Escritório de Projetos e a diretoria tem Metas associadas a Performance do Portfolio, olhando o orçamento do portfolio e os resultados esperados.E essas metas são cascateadas para os gestores de projeto no nível de projeto, que tem metas associadas a escopo, prazo e custo.
  13. AgendaCom a estratégia corporativa e o portfolio fechado, passamos para a execução do portfolio propriamente dita e onde nós vamos falar sobre monitoramento e controle dos projetos e do portfolio.Link – Como nós fazemos isso
  14. ProjetosReuniões semanais de acompanhamento de projetos estratégicos  Plano x RealReuniões semanais de acompanhamento de projetos táticos  Plano x RealFerramenta  Project + EPMPortfolioReuniões Mensais – Comitê EstratégicoReuniões Mensais – Comitê TáticoLINK - Como nós sabemos que durante a execução dos projetos
  15. execução dos projetos, requisições de mudanças pode surgir. E como tratar uma mudança de escopo que afetará prazo e custo, se existemmetas e acordos de gestão associados a esses indicadores?Numa situação extrema, um projeto que durante grande parte de sua execução estava com indicadores ruins, por exemplo, em prazo, a partir de uma requisição de mudança aprovada, teria o baseline alterado, e os indicadores voltariam a estar dentro do planejado. Pensando em outro extremo, poderíamos aprovar a requisição de mudança e simplesmente entender que por se tratar de uma mudança, não sensibilizar o baseline.Solução RM + ou RM-Impactos no Business Case - VPL
  16. Como disse anteriormente a estrutura de governança dos portfolios é realizada através de comitês.Em situações de decisão o Escritório de Projetos faz a análise do tema e leva seu parecer dando direcionamento as decisões. Óbvio que o comitê é livre para decidir, podendo confirmar o parecer do escritório ou decidir contrariamente. O importante nesta situação é que independente da decisão do comitê, o eproj tem a oportunidade de se posicionar.LINK – esse fluxo de acompanhamento do projeto é realizado durante todo ciclo de vida até implantação do projeto
  17. Bom o projetoacab
  18. - Relatório de EncerramentoLições AprendidasReunião de Encerramento do ProjetoRevisitar os resultados/beneficiosLink para próximo slide – O produto do projeto foi entregue. E os resultados esperados?
  19. Vamos voltar no momento da priorização dos projetosEstratégicos  Business Case (VPL)  Premissas  Fluxo de Caixa EsperadoTático  Planilha de Resultados EsperadosFator de Sucesso para o acompanhamento: Definição clara de como os resultados serão apurados no planejamento do projeto. Não adianta ser depois.Qual o resultado esperado? Qual é a métrica? A partir de quando será mensurado? Qual a fonte que será usada para medição?Link para próximo slide – Como é feito este trabalho? Realizado x Planejado – business case
  20. Como é feito este trabalho? Relatório de Encerramento do Projeto Business Case – atualizadoPremissas x RealizaçãoQuem participa? EPROJ/Patrocinador/Gestor/Informações Gerenciais/ControladoriaLink para próximo slide – Após verificação da aderência do VPL – Apresentação ao fórum responsável
  21. Patrocinador/Gestor apresenta ao fórum responsável os resultados realizados x esperados. Se for aplicável, propões plano de ação para corrigir rota.Fórum questiona premissas/resultados.Lições aprendidas sobre as premissas utilizadas.Link para próximo slide – bate-bapo