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AMÉRICO PINTO
PMO INSIGHT
COLUNA
PRÁTICA
REVISTA MUNDO PROJECT MANAGEMENT
ANO 10 • Nº 55 • DEZ / 2013 & JAN / 2014 • PG. 28 - 32
Tudo o que você gostaria de saber sobre PMO’s e não tinha com quem
discutir. Esta coluna tem a missão de reunir profissionais com grande
experiência em PMO’s e conduzir um debate direto e objetivo sobre
questões de interesse das organizações, coordenada por Américo Pin-
to. PMO ALLIANCE é uma rede de profissionais que atuam em PMO’s
de organizações dos mais diversos tipos no Brasil e promove a troca
de experiências e o apoio mútuo. Participe, envie suas questões para
pmo@mundopm.com.br.
COLUNA PMO
INSIGHTS
E
m 2012, chegou ao Brasil, trazido pela Revista Mundo
PM, o Prêmio PMO do Ano, tradicional premiação já
existente nos EUA e na Europa. Naquele ano, a Promon
Engenharia foi agraciada com a premiação, um reconhecimen-
to à excelência do trabalho realizado na organização.
Este ano, em sua segunda edição, a iniciativa consolidou-se,
contando com a participação de dezenas de PMOs de todo o
país, os quais foram cuidadosamente avaliados por uma comis-
sãodeimportantesespecialistasnotema,oriundosdeempresas,
instituições e universidades. Esse grupo selecionou os seis fina-
listas, considerados os melhores PMOs do Brasil. Dentre eles foi
escolhido o grande vencedor, anunciado nesta edição da revista.
A décima edição da coluna PMO Insights comemora este
importante momento trazendo uma edição especial com os
seis finalistas do Prêmio PMO do Ano 2013.
Serão abordadas questões centrais como: Quais papéis e fun-
ções um PMO deve ter para realmente gerar valor para a sua
organização e clientes? Como conseguir o apoio e patrocínio
necessários da alta administração? Estar subordinado direta-
mente aos níveis mais altos da organização é necessariamente
sinônimo de sucesso? Quais as principais recomendações para
que um PMO tenha sucesso em seus objetivos?
Em mais um debate de alto nível com profissionais experien-
tes no assunto, chegamos a conclusões importantes, as quais
compartilhamos a seguir como insights que podem representar
oportunidades para aqueles que passam atualmente pelos mes-
mos desafios.
Nossos convidados nesta edição são os líderes dos me-
lhores PMOs do Brasil em 2013: Bruno Péres Aguiar (Banco
Central do Brasil), Joseane Zoghbi (Governo do Estado do
Espírito Santo), Marcelo Gondim (Cemar), Michelly Gonçal-
ves (Ibema), Rodrigo Thahira (Leão Alimentos e Bebidas) e
Washington Souza (Stefanini). Esse grupo de altíssimo nível,
coordenado por Américo Pinto (membro do conselho edito-
rial da Revista Mundo PM, diretor de pesquisa do Noorden
Group e especialista no tema PMO), compartilhará conosco
suas experiências e pensamentos sobre o melhor caminho pa-
ra tornar um PMO bem-sucedido.
OS SEGREDOS DOS
MELHORES PMOs DO BRASIL,
FINALISTAS DO PRÊMIO
PMO DO ANO 2013
PMO INSIGHTS: QUAIS PAPÉIS E FUNÇÕES UM PMO DEVE TER PARA REALMENTE GERAR VALOR PARA A SUA
ORGANIZAÇÃO E CLIENTES?
BRUNO PÉRES AGUIAR (BANCO CEN-
TRALDOBRASIL): O PMO corporativo deve
ser o ponto focal da organização para a ges-
tãodeprojetos,oquesignificaserocentrode
excelência que irá disseminar boas práticas,
metodologias e conhecimentos, bem como
gerir sistemas de informação e elaborar re-
latórios de status, além de prestar auxílio às
áreas de negócio na formulação e execução
deseusprojetosmaisimportantes.
JOSEANE ZOGHBI (GOVERNO DO ES-
TADO DO ESPÍRITO SANTO): Acredito que
os papéis e funções de um PMO devem estar
alinhados às expectativas dos clientes. É ne-
cessário identificar os principais problemas
da organização para definir quais serviços
serão oferecidos pelo PMO. Ressalva-se que
esses serviços podem mudar de acordo com
as necessidades da organização. A maioria
dos PMOs tem o papel de integrar e apoiar as
atividades de gerenciamento de projetos, mas
vale citar algumas atividades específicas, co-
mo gestão de portfólio, programas e projetos;
apoiar a alta gestão na tomada de decisões;
provermetodologiapadrãoedisseminaçãoda
culturadegerenciamentodeprojeto;eprover
treinamentoaosgerentesesuasequipes.
MARCELO GONDIM (CEMAR): O PMO
deve adequar os seus serviços às expecta-
tivas de cada tipo de cliente para, de fato,
gerar valor para a organização. Com a alta
administração, o PMO tem o papel de inter-
pretarcorretamenteosdesafiosestratégicos
e atuar na estruturação de um portfólio que
conduza a empresa aos resultados planeja-
dos. Já com relação aos níveis mais baixos
da organização, o PMO deve estimular o
gerenciamento eficiente dos projetos por
meio do desenvolvimento de metodologias,
difusão de boas práticas e ferramentas as-
sertivas para auxiliar as equipes durante
todoociclodevidadosprojetos,paraquede
fato os resultados sejam alcançados.
MICHELLY GONÇALVES (IBEMA):
Acredito em um PMO deve ter papel de au-
xiliador no uso das técnicas e ferramentas
de gerenciamento de projetos, e que seja
também um agente de mudanças para uma
nova cultura voltada para acompanhar e
orientar os gerentes de projetos, de forma
que estes possam utilizar da melhor ma-
neira possível os recursos disponíveis na
organização, buscando aumentar o ROI dos
projetos.Comoosprojetosnadamaissãodo
queamaterializaçãodosobjetivosestratégi-
cos da organização, uma boa condução dos
projetos caminhará de mãos dadas com a
estratégia de mercado da empresa. O PMO
serve, então, como um elo entre diretores
executivos e gerentes de projetos.
RODRIGO THAHIRA (LEÃO ALIMEN-
TOS E BEBIDAS): Creio que a definição de
papéis e funções de um PMO passa por um
processo de análise e diagnóstico da organi-
zaçãoedosstakeholders,afimdeidentificara
maturidade atual e as necessidades de curto,
médio e longo prazo. A partir desse diagnós-
tico,oPMOdeveestruturarumplanoformal
paraaáreaedefinirquaispapéis/funçõesse-
rão adequados à organização, respondendo
de maneira adequada às necessidades identi-
ficadas. É um erro comum achar que existe
ummodelomágicoquefuncionaráemtodos
os lugares ou que o sucesso de determinado
modelo em uma organização se repetirá, ca-
soreplicadoemoutra.
WASHINGTON SOUZA (STEFANINI):
Mostrar o valor do PMO pode não ser tão di-
fícil quanto parece. Um bom início seria por
meio da análise de riscos, avaliando se há no
projeto práticas que podem trazer impacto
nosobjetivosdeprazo,financeiroounasatis-
fação do cliente. Práticas como gold plating,
indefinição do escopo e falta de alinhamento
das expectativas causam enorme impacto
financeiro, e cada vez que o PMO consegue
evitá-laselegeravalorparaaempresa.
AMÉRICO PINTO (MUNDO PM): A
resposta para essa pergunta é simples: o
PMO deve ter as funções que atendam di-
retamente às expectativas de seus clientes
e da organização como um todo. Como foi
reforçado por nossos convidados, não há
um modelo único que atenda a toda e qual-
quer organização, visto que os clientes são
diferentes e, por consequência, também as
necessidades apresentadas. É fundamental,
portanto, identificar quais são essas neces-
sidades nos diversos níveis hierárquicos,
estabelecendo assim funções que possam
endereçar as expectativas existentes. E, por
fim,oPMOdeveestaratento,poisosclientes
esuasexpectativasmudamcomfrequência,
e a capacidade de se adaptar a essas novas
demandas é a chave para o sucesso.
BRUNO PÉRES AGUIAR (BANCO CENTRAL DO BRASIL):
Para conseguir apoio é preciso demonstrar o valor e o ganho
organizacional com as boas práticas de gestão de projetos, o que
inclui avaliar os resultados e benefícios alcançados com as novas
práticas e ritos sugeridos. O patrocínio da alta administração é
fundamental, mas o fato de estar ligado diretamente à diretoria
só seria benéfico se o PMO tivesse acesso direto e irrestrito ao
diretor. Acredito que o mais importante é o assunto gestão de
PMO INSIGHTS: COMO CONSEGUIR O APOIO E O PATROCÍNIO NECESSÁRIO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO?
ESTAR SUBORDINADO DIRETAMENTE AOS NÍVEIS MAIS ALTOS DA ORGANIZAÇÃO (PRESIDENTE, POR
EXEMPLO) É NECESSARIAMENTE SINÔNIMO DE SUCESSO?
28 mundopm.com.br - Dez / 2013 & Jan / 2014 Dez / 2013 & Jan / 2014 - mundopm.com.br 29
PRÁTICA
projetos ser normatizado e tratado regularmente pela diretoria.
JOSEANE ZOGHBI (GOVERNO DO ESTADO DO ESPÍRITO
SANTO): O apoio da alta administração é crucial para que o PMO
tenha solidez, aceitação e espaço. Primeiramente, o gestor precisa
entender que tem um problema a ser resolvido. Na maioria das ve-
zes ele desconhece o significado ou para que serve o PMO. Nesse
caso, o PMO precisa se “vender” e criar valor para a organização. A
implantação do PMO deve ser realizada junto com os stakeholders
paraqueoseupapelsejalegitimado.AposiçãoqueoPMOocupana
organizaçãonãoésinônimodesucesso,noutraspalavras,suaatua-
ção ultrapassa as barreiras hierárquicas. O importante é o nível de
atuação, o “empoderamento” que o PMO tem, e os resultados que
gera para a alta gestão e para a organização como um todo.
MARCELO GONDIM (CEMAR): Envolver toda a alta adminis-
tração, desde a estruturação do PMO, foi, sem dúvida, um grande
diferencial para a nossa organização. O apoio vem naturalmente
na medida em que a direção da empresa tem a segurança de que
o PMO está alinhado e gerando os resultados esperados. Estar su-
bordinado diretamente aos níveis mais altos pode facilitar o acesso
do PMO e elevar a sua importância corporativa, porém, isso não é
garantia de sucesso. Em empresas com uma operação muito diver-
sificada,osexecutivostendematerumfocomuitoextensoepouco
tempo para se aprofundar nos processos do PMO para apoiá-lo.
MICHELLY GONÇALVES (IBEMA): Um PMO consegue apoio
quando a alta administração patrocina incondicionalmente a im-
plantação. Quando isso ocorre, automaticamente o PMO já nasce
“empodeirado”. Não considero importante, ou sinônimo de su-
cesso, estar subordinado diretamente aos níveis mais altos, pois
mais significativo do que a subordinação formal será o apoio da
alta administração para que a organização toda reconheça que a
aplicação dos métodos e ferramentas nos projetos geram benefí-
cios qualitativos, quantitativos, financeiros e de gestão.
RODRIGO THAHIRA (LEÃO ALIMENTOS E BEBIDAS): En-
tendo que para conseguir patrocínio da alta administração o
PMO precisa comunicar-se de maneira adequada, visando atin-
gir esse público. É claro que ter uma metodologia, templates e
ferramentas é importante para o PMO e para uma organização
que quer desenvolver sua maturidade em gestão, mas, para
convencer os executivos, é necessário enfatizar quais resulta-
dos e benefícios para o negócio o PMO poderá proporcionar.
Ser subordinado ao presidente com certeza ajuda, porém, não
é necessariamente sinônimo de sucesso. Dependendo da forma
como a organização entender esse posicionamento, o PMO pode
ser visto como “garoto de recados” do presidente e isso dificul-
tará muito sua atuação na organização.
WASHINGTON SOUZA (STEFANINI): O patrocínio da alta dire-
ção é essencial para o sucesso e sobrevivência do PMO. Estar ligado
aos níveis mais altos da organização (como presidência) realmente
ajuda, mas, além disso, é essencial que o patrocinador “compre a
ideia” do PMO. Ele pode demonstrar isso através de ações como
“mostrar que confia no PMO”, “manter o PMO motivado” e, prin-
cipalmente, “patrocinar suas decisões”. Esse último normalmente
passa a clara mensagem da importância do PMO, dos objetivos da
empresa e o que a presidência espera de seus gerentes.
AMÉRICO PINTO (MUNDO PM): Nossos convidados concor-
dam unanimemente que a melhor forma de conseguir o patrocínio
necessário para o PMO é gerando valor para a organização. Po-
rém, acho importante ressaltar um ponto fundamental: também
é necessário falar a mesma “linguagem” dos alto executivos, ou
seja, resultados e benefícios. Um executivo está muito mais inte-
ressado nos resultados que serão obtidos do que nos meios que o
PMO vai utilizar para chegar até eles. Quanto ao posicionamento
na estrutura hierárquica, também concordamos que estar ou não
posicionado nos níveis mais altos da hierarquia não é necessaria-
mente um requisito para o sucesso. Mais do que isso, contar com
o apoio efetivo e o reconhecimento da alta administração costuma
ser fator crítico de sucesso para um PMO, esteja ele onde estiver
em termos de posicionamento na estrutura.
PMO INSIGHTS: QUAIS AS SUAS TRÊS PRINCIPAIS RECOMENDAÇÕES PARA QUE UM PMO TENHA SUCESSO
EM SEUS OBJETIVOS?
BRUNO PÉRES AGUIAR (BANCO
CENTRAL DO BRASIL): No Banco Cen-
tral, o que fizemos foi primeiramente
investir no tripé “pessoas, processos e tec-
nologias”, nessa ordem. Os profissionais
do PMO precisam dominar tecnicamente
o tema para depois elaborarem os ritos,
metodologias e processos corporativos
que irão facilitar a gestão dos projetos e,
finalmente, desenvolver a ferramenta de
TI que dará suporte a esse novo arcabou-
ço institucional. Outra recomendação é
investirnaeducaçãocorporativaparaque
a organização estabeleça uma linguagem
comum e compreenda melhor os bene-
fícios de elevar a maturidade em gestão
de projetos. E, finalmente, envolver a alta
administração por meio de governança
corporativa, permitindo uma correta ges-
tão do portfólio.
JOSEANE ZOGHBI (GOVERNO DO
ESTADO DO ESPÍRITO SANTO): O PMO
precisa gerar valor para a organização. A
qualidade e excelência dos serviços presta-
dos e seus resultados são fatores críticos de
sucesso para o PMO. Sendo assim, enten-
do que o PMO precisa identificar os seus
clientes, suas necessidades e benefícios
requeridos, definir os serviços que serão
ofertados conforme as necessidades exis-
tentes e, ainda, definir e acompanhar os
seus próprios indicadores de desempenho,
buscandosempreoseuaprimoramento.
MARCELOGONDIM(CEMAR):Parater
sucesso, o PMO deve, fundamentalmente,
estar alinhado ao contexto da empresa e
seus objetivos, suportando o alcance dos
principais desafios dentro do seu escopo
de atuação. Além disso, o PMO precisa ser
flexível o bastante para que as suas ferra-
mentas se adequem à organização, e não o
contrário.Porfim,oPMOdevemanteruma
estreitarelaçãocomosgerentesdeprojetos
e as equipes, pois são eles que efetivamente
utilizam as ferramentas. Essa proximidade
facilita a quebra de resistências e os bons
resultados obtidos podem contagiar os de-
maistimeseaprópriadireçãodaempresa.
MICHELLY GONÇALVES (IBEMA): O
PMO deve ser patrocinado por um mem-
bro da alta administração, o que fará toda
adiferença. Tambéméimportanteprepa-
raraculturadaempresaparaafinalidade,
objetivos, missão, função e benefícios de
se implantar um PMO, aplicando pales-
tras, materiais didáticos, workshops, entre
outras dinâmicas que facilitarão todo o
trabalho. Recomendo também utilizar o
máximo possível os mesmos processos/
procedimentos já existentes na empresa,
evitando gerar duplicidades e a famosa
burocracia, comumente gerada pela má
implantação de um PMO.
RODRIGO THAHIRA (LEÃO ALIMEN-
TOS E BEBIDAS): Em primeiro lugar,
entenda sua organização, as pessoas, a cul-
tura e construa alianças, antes de tomar
qualquer ação que impacte a forma de
atuação existente. Em segundo, apresente
a todos os níveis da organização qual é o
papel e responsabilidade da área e como o
PMOserelacionarácomasdemaisáreasda
organização e os processos existentes. Por
último, tenha um plano claro e estruturado
da área, com entregas e resultados espera-
dos, considerando o curto, médio e longo
prazo.Consideretambémcomoasentregas
impactarão os níveis estratégico, tático e
operacional e comunique essas entregas de
maneiraadequadaàorganização.
Washington Souza (Stefanini): O primei-
ro fator é ter um patrocínio forte, sem ele o
PMO tem grandes chances de fracassar. O
segundoéacomunicaçãoeatransparência,
oPMOdeveassegurarquetodosconhecem
as diretivas de gestão da organização, que
estão devidamente capacitados e que estão
seguindo-as conforme o esperado. Parale-
lo a isso é importante criar um modelo de
comunicação independente, e uma forma
recomendada para isso seria a comunica-
ção dos dados de projetos pelo PMO para
a organização. Por último, um time forte
é primordial. Os gerentes do PMO devem
ser exemplos em gestão e buscar sempre
identificar desvios e direcionar/ajudar os
gerentesdeprojetosnacorreção.
AMÉRICO PINTO (MUNDO PM): Nos-
sos convidados concordam em alguns
pontos fundamentais, como recomenda-
ções para que um PMO tenha sucesso em
seus objetivos. O primeiro deles é a impor-
tância do patrocínio, que deve ser obtido
por meio de um estreito alinhamento en-
treexpectativasdaaltagestãoeaformade
atuação do PMO. O segundo ponto funda-
mental é preparar as pessoas, não apenas
nos métodos e ferramentas, mas em ter-
mos de consciência sobre a importância
da gestão nos projetos da organização. Por
fim, estabelecer métodos e ferramentas é
fundamental, lembrando, porém, que es-
tes devem se ajustar às reais necessidades
da organização, considerando sua matu-
ridade e a complexidade de seus projetos.
Acrescento, ainda, a necessidade de estar
permanentemente reavaliando o PMO,
no sentido de garantir seu constante ali-
nhamento com as necessidades de seus
clientesedaorganização.
Quais papéis e funções um
PMO deve ter para realmente
gerar valor para a sua organi-
zação e clientes?
• Antes de definir o que o seu PMO vai fazer, certifique-se de que você realmente enten-
deu quais são as expectativas e necessidades de seus clientes.
• Lembre-se de que não existem modelos predefinidos ou ideais de PMO. Cada PMO aten-
de a necessidades diferentes e deve se adaptar a elas.
• Falar a mesma linguagem do cliente é fundamental: resultados e benefícios.
Como conseguir o apoio e o
patrocínio necessário da alta
administração?
• Mostrar valor é o segredo para conseguir obter o patrocínio necessário para o seu PMO.
• Lembre-se de dar foco nos resultados que serão obtidos. O meio para chegar até lá não
é o que realmente interessa para o nível executivo.
• Atente para o fato de que as necessidades dos executivos podem mudar rapidamente
em função de transformações na organização.
Quais as suas três principais
recomendações para que um
PMO tenha sucesso em seus
objetivos?
• Busque patrocínio e mostre o valor do seu PMO.
• Sensibilize as pessoas em relação à importância da gestão de projetos e mantenha-as
preparadas para exercerem seus papéis neste processo.
• Estabeleça métodos e ferramentas alinhados às reais necessidades da organização, con-
siderando inclusive sua maturidade e capacidade de absorção das mudanças propostas.
30 mundopm.com.br - Dez / 2013 & Jan / 2014 Dez / 2013 & Jan / 2014 - mundopm.com.br 31
COLUNA PMO INSIGHTS
PMP, assina a coluna PMO INSIGHTS e é membro do Conselho Editorial da Revista Mundo PM. É idealizador e
coordenador técnico do programa PMO MASTER CLASS e diretor de pesquisa do Noorden Group. Doutorando
pela SKEMA University, em Lille, França. Professor da FGV, COPPEAD e IBMEC, palestrante internacional e
autor de livros e artigos em gerenciamento de projetos no Brasil e no exterior. Especialista internacional no
tema PMO, com ampla experiência na área de projetos. Em 2011 recebeu em Dallas, EUA, o prêmio Distingui-
shed Contribution Award, oferecido pelo Project Management Institute (PMI) por sua contribuição para com o
desenvolvimento das práticas de gerenciamento de projetos. É membro do conselho da PMO Alliance.
Américo Pinto
PMP, chefe do escritório corporativo de projetos do Banco Central, obteve o Master’s Certificate in Project Manage-
ment pela George Washington University, em 2004. Graduado em Administração pelo Centro Universitário de
Brasília, e MBA em Finanças pela Universidade Católica de Brasília. É especialista no tema PMO e atua desde
1998 na área de projetos no PMO do Banco Central, tendo sido facilitador em mais de 20 cursos de gestão de
projetos da Universidade Corporativa do Banco Central.
Bruno Péres Aguiar
Subsecretária de estado de planejamento e projetos do Governo do Estado do Espírito Santo. Mestre em Adminis-
tração pela Universidade Federal do Espírito Santo; especialista em Gerenciamento de Projetos pela FGV desde
2006; administradora pelo Centro Universitário Central Paulista e pedagoga pela Universidade Federal de São Car-
los. Graduou-se em 2013 no programa PMO Master Class. Atua há cinco anos com gestão de projetos públicos,
tendo hoje sob sua responsabilidade a definição e disseminação da metodologia de gerenciamento de programas e
projetos,oplanejamentoestratégicodegoverno,opaineldeindicadoresestratégicos,agestãodeportfólioeogeren-
ciamento intensivo de programas estruturantes e projetos prioritários do governo do Espírito Santo.
Joseane Zoghbi
PMP, executivo de projetos na Cemar, MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV e graduado em Administração
de Empresas. Foi responsável pela implantação do PMO corporativo da Cemar. Tem hoje sob a sua responsabilidade
atividades voltadas à gestão de projetos, programas e portfólio, com atuação desde o desenvolvimento e operacio-
nalizaçãodoplanejamentoestratégico,sendoresponsávelporumacarteirademais80projetossimultâneosligados
ao alcance dos principais objetivos da organização. Acumulou grande experiência no setor elétrico, passando por
diversas áreas da Cemar (qualidade, comercial, regulação e mercado), sempre conduzindo e/ou participando de
importantes projetos de destaque na empresa e no setor.
Marcelo Gondim
Gerente do PMO corporativo da Leão Alimentos e Bebidas, sendo responsável pela gestão de portfólio e pela
disseminação da cultura de gestão de projetos na organização. Graduado pelo programa PMO Master Class em
2011, certificado PMP e PRINCE2, é formado em Engenharia Elétrica pela Faculdade de Engenharia Industrial.
Possuiu MBA em Gestão Empresarial pela FGV e atualmente cursa o pós-MBA em Gerenciamento Avançado
de Projetos na FGV. Com dez anos de experiência em ambientes de gestão de portfólio e de projetos, atuou em
empresas como Avanade, Accenture, Capgemini e Brasilprev.
Rodrigo Thahira
Responsável pelo PMO & Governança da Stefanini, empresa de mais de 17.000 profissionais em mais de 30
países. Coordena as atividades dos PMOs setoriais (PMO SAP, PMO Fábrica, PMO LATAM e PMO AMS) e locais
(unidades) em um portfólio de mais de 200 projetos e serviços de porte. É Black Belt com especialização em
Gestão da Tecnologia da Informação pela FGV. Especialista em Gerenciamento de Projetos e Melhoria de Pro-
cessos, foi o gestor responsável pelo programa MPS.Br nível A na Stefanini, em 2009, e na sua recertificação,
em 2012.
Washington Souza
Gerente de PMO, governança corporativa e controle de gestão na Ibema Cia Brasileira de Papel, sendo responsável
peloEscritóriodeProjetosCorporativosdaempresa,comumportfólioanualde93projetosentreindustriais,flores-
tais e de energia. Graduou-se em 2013 no programa PMO Master Class. Tem 20 anos de carreira, sendo os últimos
dez em PMO. Formada em Economia pela FAE Business School-PR, pós-graduada em Gestão de Projetos na PUCPR
e em Planejamento e Gestão de Negócios pela FAE Business School-PR, complementa sua experiência com atuação
prática em diversas áreas de gestão. Exerce atualmente o cargo de gerente de PMO, controle de gestão e qualidade
na Ibema, tendo como principais responsabilidades: processos, planejamento estratégico e PMO. Atua também co-
mo presidente do Comitê de Governança Corporativa e de Gestão do IBEF-PR.
Michelly Armstrong
Gonçalves
32 mundopm.com.br - Dez / 2013 & Jan / 2014
COLUNA PMO INSIGHTS

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Os segredos dos melhores PMOs do Brasil - 2013

  • 1. AMÉRICO PINTO PMO INSIGHT COLUNA PRÁTICA REVISTA MUNDO PROJECT MANAGEMENT ANO 10 • Nº 55 • DEZ / 2013 & JAN / 2014 • PG. 28 - 32
  • 2. Tudo o que você gostaria de saber sobre PMO’s e não tinha com quem discutir. Esta coluna tem a missão de reunir profissionais com grande experiência em PMO’s e conduzir um debate direto e objetivo sobre questões de interesse das organizações, coordenada por Américo Pin- to. PMO ALLIANCE é uma rede de profissionais que atuam em PMO’s de organizações dos mais diversos tipos no Brasil e promove a troca de experiências e o apoio mútuo. Participe, envie suas questões para pmo@mundopm.com.br. COLUNA PMO INSIGHTS E m 2012, chegou ao Brasil, trazido pela Revista Mundo PM, o Prêmio PMO do Ano, tradicional premiação já existente nos EUA e na Europa. Naquele ano, a Promon Engenharia foi agraciada com a premiação, um reconhecimen- to à excelência do trabalho realizado na organização. Este ano, em sua segunda edição, a iniciativa consolidou-se, contando com a participação de dezenas de PMOs de todo o país, os quais foram cuidadosamente avaliados por uma comis- sãodeimportantesespecialistasnotema,oriundosdeempresas, instituições e universidades. Esse grupo selecionou os seis fina- listas, considerados os melhores PMOs do Brasil. Dentre eles foi escolhido o grande vencedor, anunciado nesta edição da revista. A décima edição da coluna PMO Insights comemora este importante momento trazendo uma edição especial com os seis finalistas do Prêmio PMO do Ano 2013. Serão abordadas questões centrais como: Quais papéis e fun- ções um PMO deve ter para realmente gerar valor para a sua organização e clientes? Como conseguir o apoio e patrocínio necessários da alta administração? Estar subordinado direta- mente aos níveis mais altos da organização é necessariamente sinônimo de sucesso? Quais as principais recomendações para que um PMO tenha sucesso em seus objetivos? Em mais um debate de alto nível com profissionais experien- tes no assunto, chegamos a conclusões importantes, as quais compartilhamos a seguir como insights que podem representar oportunidades para aqueles que passam atualmente pelos mes- mos desafios. Nossos convidados nesta edição são os líderes dos me- lhores PMOs do Brasil em 2013: Bruno Péres Aguiar (Banco Central do Brasil), Joseane Zoghbi (Governo do Estado do Espírito Santo), Marcelo Gondim (Cemar), Michelly Gonçal- ves (Ibema), Rodrigo Thahira (Leão Alimentos e Bebidas) e Washington Souza (Stefanini). Esse grupo de altíssimo nível, coordenado por Américo Pinto (membro do conselho edito- rial da Revista Mundo PM, diretor de pesquisa do Noorden Group e especialista no tema PMO), compartilhará conosco suas experiências e pensamentos sobre o melhor caminho pa- ra tornar um PMO bem-sucedido. OS SEGREDOS DOS MELHORES PMOs DO BRASIL, FINALISTAS DO PRÊMIO PMO DO ANO 2013 PMO INSIGHTS: QUAIS PAPÉIS E FUNÇÕES UM PMO DEVE TER PARA REALMENTE GERAR VALOR PARA A SUA ORGANIZAÇÃO E CLIENTES? BRUNO PÉRES AGUIAR (BANCO CEN- TRALDOBRASIL): O PMO corporativo deve ser o ponto focal da organização para a ges- tãodeprojetos,oquesignificaserocentrode excelência que irá disseminar boas práticas, metodologias e conhecimentos, bem como gerir sistemas de informação e elaborar re- latórios de status, além de prestar auxílio às áreas de negócio na formulação e execução deseusprojetosmaisimportantes. JOSEANE ZOGHBI (GOVERNO DO ES- TADO DO ESPÍRITO SANTO): Acredito que os papéis e funções de um PMO devem estar alinhados às expectativas dos clientes. É ne- cessário identificar os principais problemas da organização para definir quais serviços serão oferecidos pelo PMO. Ressalva-se que esses serviços podem mudar de acordo com as necessidades da organização. A maioria dos PMOs tem o papel de integrar e apoiar as atividades de gerenciamento de projetos, mas vale citar algumas atividades específicas, co- mo gestão de portfólio, programas e projetos; apoiar a alta gestão na tomada de decisões; provermetodologiapadrãoedisseminaçãoda culturadegerenciamentodeprojeto;eprover treinamentoaosgerentesesuasequipes. MARCELO GONDIM (CEMAR): O PMO deve adequar os seus serviços às expecta- tivas de cada tipo de cliente para, de fato, gerar valor para a organização. Com a alta administração, o PMO tem o papel de inter- pretarcorretamenteosdesafiosestratégicos e atuar na estruturação de um portfólio que conduza a empresa aos resultados planeja- dos. Já com relação aos níveis mais baixos da organização, o PMO deve estimular o gerenciamento eficiente dos projetos por meio do desenvolvimento de metodologias, difusão de boas práticas e ferramentas as- sertivas para auxiliar as equipes durante todoociclodevidadosprojetos,paraquede fato os resultados sejam alcançados. MICHELLY GONÇALVES (IBEMA): Acredito em um PMO deve ter papel de au- xiliador no uso das técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos, e que seja também um agente de mudanças para uma nova cultura voltada para acompanhar e orientar os gerentes de projetos, de forma que estes possam utilizar da melhor ma- neira possível os recursos disponíveis na organização, buscando aumentar o ROI dos projetos.Comoosprojetosnadamaissãodo queamaterializaçãodosobjetivosestratégi- cos da organização, uma boa condução dos projetos caminhará de mãos dadas com a estratégia de mercado da empresa. O PMO serve, então, como um elo entre diretores executivos e gerentes de projetos. RODRIGO THAHIRA (LEÃO ALIMEN- TOS E BEBIDAS): Creio que a definição de papéis e funções de um PMO passa por um processo de análise e diagnóstico da organi- zaçãoedosstakeholders,afimdeidentificara maturidade atual e as necessidades de curto, médio e longo prazo. A partir desse diagnós- tico,oPMOdeveestruturarumplanoformal paraaáreaedefinirquaispapéis/funçõesse- rão adequados à organização, respondendo de maneira adequada às necessidades identi- ficadas. É um erro comum achar que existe ummodelomágicoquefuncionaráemtodos os lugares ou que o sucesso de determinado modelo em uma organização se repetirá, ca- soreplicadoemoutra. WASHINGTON SOUZA (STEFANINI): Mostrar o valor do PMO pode não ser tão di- fícil quanto parece. Um bom início seria por meio da análise de riscos, avaliando se há no projeto práticas que podem trazer impacto nosobjetivosdeprazo,financeiroounasatis- fação do cliente. Práticas como gold plating, indefinição do escopo e falta de alinhamento das expectativas causam enorme impacto financeiro, e cada vez que o PMO consegue evitá-laselegeravalorparaaempresa. AMÉRICO PINTO (MUNDO PM): A resposta para essa pergunta é simples: o PMO deve ter as funções que atendam di- retamente às expectativas de seus clientes e da organização como um todo. Como foi reforçado por nossos convidados, não há um modelo único que atenda a toda e qual- quer organização, visto que os clientes são diferentes e, por consequência, também as necessidades apresentadas. É fundamental, portanto, identificar quais são essas neces- sidades nos diversos níveis hierárquicos, estabelecendo assim funções que possam endereçar as expectativas existentes. E, por fim,oPMOdeveestaratento,poisosclientes esuasexpectativasmudamcomfrequência, e a capacidade de se adaptar a essas novas demandas é a chave para o sucesso. BRUNO PÉRES AGUIAR (BANCO CENTRAL DO BRASIL): Para conseguir apoio é preciso demonstrar o valor e o ganho organizacional com as boas práticas de gestão de projetos, o que inclui avaliar os resultados e benefícios alcançados com as novas práticas e ritos sugeridos. O patrocínio da alta administração é fundamental, mas o fato de estar ligado diretamente à diretoria só seria benéfico se o PMO tivesse acesso direto e irrestrito ao diretor. Acredito que o mais importante é o assunto gestão de PMO INSIGHTS: COMO CONSEGUIR O APOIO E O PATROCÍNIO NECESSÁRIO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO? ESTAR SUBORDINADO DIRETAMENTE AOS NÍVEIS MAIS ALTOS DA ORGANIZAÇÃO (PRESIDENTE, POR EXEMPLO) É NECESSARIAMENTE SINÔNIMO DE SUCESSO? 28 mundopm.com.br - Dez / 2013 & Jan / 2014 Dez / 2013 & Jan / 2014 - mundopm.com.br 29 PRÁTICA
  • 3. projetos ser normatizado e tratado regularmente pela diretoria. JOSEANE ZOGHBI (GOVERNO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO): O apoio da alta administração é crucial para que o PMO tenha solidez, aceitação e espaço. Primeiramente, o gestor precisa entender que tem um problema a ser resolvido. Na maioria das ve- zes ele desconhece o significado ou para que serve o PMO. Nesse caso, o PMO precisa se “vender” e criar valor para a organização. A implantação do PMO deve ser realizada junto com os stakeholders paraqueoseupapelsejalegitimado.AposiçãoqueoPMOocupana organizaçãonãoésinônimodesucesso,noutraspalavras,suaatua- ção ultrapassa as barreiras hierárquicas. O importante é o nível de atuação, o “empoderamento” que o PMO tem, e os resultados que gera para a alta gestão e para a organização como um todo. MARCELO GONDIM (CEMAR): Envolver toda a alta adminis- tração, desde a estruturação do PMO, foi, sem dúvida, um grande diferencial para a nossa organização. O apoio vem naturalmente na medida em que a direção da empresa tem a segurança de que o PMO está alinhado e gerando os resultados esperados. Estar su- bordinado diretamente aos níveis mais altos pode facilitar o acesso do PMO e elevar a sua importância corporativa, porém, isso não é garantia de sucesso. Em empresas com uma operação muito diver- sificada,osexecutivostendematerumfocomuitoextensoepouco tempo para se aprofundar nos processos do PMO para apoiá-lo. MICHELLY GONÇALVES (IBEMA): Um PMO consegue apoio quando a alta administração patrocina incondicionalmente a im- plantação. Quando isso ocorre, automaticamente o PMO já nasce “empodeirado”. Não considero importante, ou sinônimo de su- cesso, estar subordinado diretamente aos níveis mais altos, pois mais significativo do que a subordinação formal será o apoio da alta administração para que a organização toda reconheça que a aplicação dos métodos e ferramentas nos projetos geram benefí- cios qualitativos, quantitativos, financeiros e de gestão. RODRIGO THAHIRA (LEÃO ALIMENTOS E BEBIDAS): En- tendo que para conseguir patrocínio da alta administração o PMO precisa comunicar-se de maneira adequada, visando atin- gir esse público. É claro que ter uma metodologia, templates e ferramentas é importante para o PMO e para uma organização que quer desenvolver sua maturidade em gestão, mas, para convencer os executivos, é necessário enfatizar quais resulta- dos e benefícios para o negócio o PMO poderá proporcionar. Ser subordinado ao presidente com certeza ajuda, porém, não é necessariamente sinônimo de sucesso. Dependendo da forma como a organização entender esse posicionamento, o PMO pode ser visto como “garoto de recados” do presidente e isso dificul- tará muito sua atuação na organização. WASHINGTON SOUZA (STEFANINI): O patrocínio da alta dire- ção é essencial para o sucesso e sobrevivência do PMO. Estar ligado aos níveis mais altos da organização (como presidência) realmente ajuda, mas, além disso, é essencial que o patrocinador “compre a ideia” do PMO. Ele pode demonstrar isso através de ações como “mostrar que confia no PMO”, “manter o PMO motivado” e, prin- cipalmente, “patrocinar suas decisões”. Esse último normalmente passa a clara mensagem da importância do PMO, dos objetivos da empresa e o que a presidência espera de seus gerentes. AMÉRICO PINTO (MUNDO PM): Nossos convidados concor- dam unanimemente que a melhor forma de conseguir o patrocínio necessário para o PMO é gerando valor para a organização. Po- rém, acho importante ressaltar um ponto fundamental: também é necessário falar a mesma “linguagem” dos alto executivos, ou seja, resultados e benefícios. Um executivo está muito mais inte- ressado nos resultados que serão obtidos do que nos meios que o PMO vai utilizar para chegar até eles. Quanto ao posicionamento na estrutura hierárquica, também concordamos que estar ou não posicionado nos níveis mais altos da hierarquia não é necessaria- mente um requisito para o sucesso. Mais do que isso, contar com o apoio efetivo e o reconhecimento da alta administração costuma ser fator crítico de sucesso para um PMO, esteja ele onde estiver em termos de posicionamento na estrutura. PMO INSIGHTS: QUAIS AS SUAS TRÊS PRINCIPAIS RECOMENDAÇÕES PARA QUE UM PMO TENHA SUCESSO EM SEUS OBJETIVOS? BRUNO PÉRES AGUIAR (BANCO CENTRAL DO BRASIL): No Banco Cen- tral, o que fizemos foi primeiramente investir no tripé “pessoas, processos e tec- nologias”, nessa ordem. Os profissionais do PMO precisam dominar tecnicamente o tema para depois elaborarem os ritos, metodologias e processos corporativos que irão facilitar a gestão dos projetos e, finalmente, desenvolver a ferramenta de TI que dará suporte a esse novo arcabou- ço institucional. Outra recomendação é investirnaeducaçãocorporativaparaque a organização estabeleça uma linguagem comum e compreenda melhor os bene- fícios de elevar a maturidade em gestão de projetos. E, finalmente, envolver a alta administração por meio de governança corporativa, permitindo uma correta ges- tão do portfólio. JOSEANE ZOGHBI (GOVERNO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO): O PMO precisa gerar valor para a organização. A qualidade e excelência dos serviços presta- dos e seus resultados são fatores críticos de sucesso para o PMO. Sendo assim, enten- do que o PMO precisa identificar os seus clientes, suas necessidades e benefícios requeridos, definir os serviços que serão ofertados conforme as necessidades exis- tentes e, ainda, definir e acompanhar os seus próprios indicadores de desempenho, buscandosempreoseuaprimoramento. MARCELOGONDIM(CEMAR):Parater sucesso, o PMO deve, fundamentalmente, estar alinhado ao contexto da empresa e seus objetivos, suportando o alcance dos principais desafios dentro do seu escopo de atuação. Além disso, o PMO precisa ser flexível o bastante para que as suas ferra- mentas se adequem à organização, e não o contrário.Porfim,oPMOdevemanteruma estreitarelaçãocomosgerentesdeprojetos e as equipes, pois são eles que efetivamente utilizam as ferramentas. Essa proximidade facilita a quebra de resistências e os bons resultados obtidos podem contagiar os de- maistimeseaprópriadireçãodaempresa. MICHELLY GONÇALVES (IBEMA): O PMO deve ser patrocinado por um mem- bro da alta administração, o que fará toda adiferença. Tambéméimportanteprepa- raraculturadaempresaparaafinalidade, objetivos, missão, função e benefícios de se implantar um PMO, aplicando pales- tras, materiais didáticos, workshops, entre outras dinâmicas que facilitarão todo o trabalho. Recomendo também utilizar o máximo possível os mesmos processos/ procedimentos já existentes na empresa, evitando gerar duplicidades e a famosa burocracia, comumente gerada pela má implantação de um PMO. RODRIGO THAHIRA (LEÃO ALIMEN- TOS E BEBIDAS): Em primeiro lugar, entenda sua organização, as pessoas, a cul- tura e construa alianças, antes de tomar qualquer ação que impacte a forma de atuação existente. Em segundo, apresente a todos os níveis da organização qual é o papel e responsabilidade da área e como o PMOserelacionarácomasdemaisáreasda organização e os processos existentes. Por último, tenha um plano claro e estruturado da área, com entregas e resultados espera- dos, considerando o curto, médio e longo prazo.Consideretambémcomoasentregas impactarão os níveis estratégico, tático e operacional e comunique essas entregas de maneiraadequadaàorganização. Washington Souza (Stefanini): O primei- ro fator é ter um patrocínio forte, sem ele o PMO tem grandes chances de fracassar. O segundoéacomunicaçãoeatransparência, oPMOdeveassegurarquetodosconhecem as diretivas de gestão da organização, que estão devidamente capacitados e que estão seguindo-as conforme o esperado. Parale- lo a isso é importante criar um modelo de comunicação independente, e uma forma recomendada para isso seria a comunica- ção dos dados de projetos pelo PMO para a organização. Por último, um time forte é primordial. Os gerentes do PMO devem ser exemplos em gestão e buscar sempre identificar desvios e direcionar/ajudar os gerentesdeprojetosnacorreção. AMÉRICO PINTO (MUNDO PM): Nos- sos convidados concordam em alguns pontos fundamentais, como recomenda- ções para que um PMO tenha sucesso em seus objetivos. O primeiro deles é a impor- tância do patrocínio, que deve ser obtido por meio de um estreito alinhamento en- treexpectativasdaaltagestãoeaformade atuação do PMO. O segundo ponto funda- mental é preparar as pessoas, não apenas nos métodos e ferramentas, mas em ter- mos de consciência sobre a importância da gestão nos projetos da organização. Por fim, estabelecer métodos e ferramentas é fundamental, lembrando, porém, que es- tes devem se ajustar às reais necessidades da organização, considerando sua matu- ridade e a complexidade de seus projetos. Acrescento, ainda, a necessidade de estar permanentemente reavaliando o PMO, no sentido de garantir seu constante ali- nhamento com as necessidades de seus clientesedaorganização. Quais papéis e funções um PMO deve ter para realmente gerar valor para a sua organi- zação e clientes? • Antes de definir o que o seu PMO vai fazer, certifique-se de que você realmente enten- deu quais são as expectativas e necessidades de seus clientes. • Lembre-se de que não existem modelos predefinidos ou ideais de PMO. Cada PMO aten- de a necessidades diferentes e deve se adaptar a elas. • Falar a mesma linguagem do cliente é fundamental: resultados e benefícios. Como conseguir o apoio e o patrocínio necessário da alta administração? • Mostrar valor é o segredo para conseguir obter o patrocínio necessário para o seu PMO. • Lembre-se de dar foco nos resultados que serão obtidos. O meio para chegar até lá não é o que realmente interessa para o nível executivo. • Atente para o fato de que as necessidades dos executivos podem mudar rapidamente em função de transformações na organização. Quais as suas três principais recomendações para que um PMO tenha sucesso em seus objetivos? • Busque patrocínio e mostre o valor do seu PMO. • Sensibilize as pessoas em relação à importância da gestão de projetos e mantenha-as preparadas para exercerem seus papéis neste processo. • Estabeleça métodos e ferramentas alinhados às reais necessidades da organização, con- siderando inclusive sua maturidade e capacidade de absorção das mudanças propostas. 30 mundopm.com.br - Dez / 2013 & Jan / 2014 Dez / 2013 & Jan / 2014 - mundopm.com.br 31 COLUNA PMO INSIGHTS
  • 4. PMP, assina a coluna PMO INSIGHTS e é membro do Conselho Editorial da Revista Mundo PM. É idealizador e coordenador técnico do programa PMO MASTER CLASS e diretor de pesquisa do Noorden Group. Doutorando pela SKEMA University, em Lille, França. Professor da FGV, COPPEAD e IBMEC, palestrante internacional e autor de livros e artigos em gerenciamento de projetos no Brasil e no exterior. Especialista internacional no tema PMO, com ampla experiência na área de projetos. Em 2011 recebeu em Dallas, EUA, o prêmio Distingui- shed Contribution Award, oferecido pelo Project Management Institute (PMI) por sua contribuição para com o desenvolvimento das práticas de gerenciamento de projetos. É membro do conselho da PMO Alliance. Américo Pinto PMP, chefe do escritório corporativo de projetos do Banco Central, obteve o Master’s Certificate in Project Manage- ment pela George Washington University, em 2004. Graduado em Administração pelo Centro Universitário de Brasília, e MBA em Finanças pela Universidade Católica de Brasília. É especialista no tema PMO e atua desde 1998 na área de projetos no PMO do Banco Central, tendo sido facilitador em mais de 20 cursos de gestão de projetos da Universidade Corporativa do Banco Central. Bruno Péres Aguiar Subsecretária de estado de planejamento e projetos do Governo do Estado do Espírito Santo. Mestre em Adminis- tração pela Universidade Federal do Espírito Santo; especialista em Gerenciamento de Projetos pela FGV desde 2006; administradora pelo Centro Universitário Central Paulista e pedagoga pela Universidade Federal de São Car- los. Graduou-se em 2013 no programa PMO Master Class. Atua há cinco anos com gestão de projetos públicos, tendo hoje sob sua responsabilidade a definição e disseminação da metodologia de gerenciamento de programas e projetos,oplanejamentoestratégicodegoverno,opaineldeindicadoresestratégicos,agestãodeportfólioeogeren- ciamento intensivo de programas estruturantes e projetos prioritários do governo do Espírito Santo. Joseane Zoghbi PMP, executivo de projetos na Cemar, MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV e graduado em Administração de Empresas. Foi responsável pela implantação do PMO corporativo da Cemar. Tem hoje sob a sua responsabilidade atividades voltadas à gestão de projetos, programas e portfólio, com atuação desde o desenvolvimento e operacio- nalizaçãodoplanejamentoestratégico,sendoresponsávelporumacarteirademais80projetossimultâneosligados ao alcance dos principais objetivos da organização. Acumulou grande experiência no setor elétrico, passando por diversas áreas da Cemar (qualidade, comercial, regulação e mercado), sempre conduzindo e/ou participando de importantes projetos de destaque na empresa e no setor. Marcelo Gondim Gerente do PMO corporativo da Leão Alimentos e Bebidas, sendo responsável pela gestão de portfólio e pela disseminação da cultura de gestão de projetos na organização. Graduado pelo programa PMO Master Class em 2011, certificado PMP e PRINCE2, é formado em Engenharia Elétrica pela Faculdade de Engenharia Industrial. Possuiu MBA em Gestão Empresarial pela FGV e atualmente cursa o pós-MBA em Gerenciamento Avançado de Projetos na FGV. Com dez anos de experiência em ambientes de gestão de portfólio e de projetos, atuou em empresas como Avanade, Accenture, Capgemini e Brasilprev. Rodrigo Thahira Responsável pelo PMO & Governança da Stefanini, empresa de mais de 17.000 profissionais em mais de 30 países. Coordena as atividades dos PMOs setoriais (PMO SAP, PMO Fábrica, PMO LATAM e PMO AMS) e locais (unidades) em um portfólio de mais de 200 projetos e serviços de porte. É Black Belt com especialização em Gestão da Tecnologia da Informação pela FGV. Especialista em Gerenciamento de Projetos e Melhoria de Pro- cessos, foi o gestor responsável pelo programa MPS.Br nível A na Stefanini, em 2009, e na sua recertificação, em 2012. Washington Souza Gerente de PMO, governança corporativa e controle de gestão na Ibema Cia Brasileira de Papel, sendo responsável peloEscritóriodeProjetosCorporativosdaempresa,comumportfólioanualde93projetosentreindustriais,flores- tais e de energia. Graduou-se em 2013 no programa PMO Master Class. Tem 20 anos de carreira, sendo os últimos dez em PMO. Formada em Economia pela FAE Business School-PR, pós-graduada em Gestão de Projetos na PUCPR e em Planejamento e Gestão de Negócios pela FAE Business School-PR, complementa sua experiência com atuação prática em diversas áreas de gestão. Exerce atualmente o cargo de gerente de PMO, controle de gestão e qualidade na Ibema, tendo como principais responsabilidades: processos, planejamento estratégico e PMO. Atua também co- mo presidente do Comitê de Governança Corporativa e de Gestão do IBEF-PR. Michelly Armstrong Gonçalves 32 mundopm.com.br - Dez / 2013 & Jan / 2014 COLUNA PMO INSIGHTS