Referencial de Competências IPMA Brasil

Referencial de
Competências
ReferencialdeCompetências
ISBN 978-85-914393-4-8
www.nppg.poli.ufrj.br
Capa Final ok.indd 1 11/12/2012 15:25:47
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino

Referencial de
Competências
O Olho da Competência representa
a integração de todos os elementos do
Gerenciamento de Projetos como visto
pelos olhos do Gerente de Projetos quando
avaliando uma situação especíﬁca. Este
olho representa clareza e visão.

Copyright©
IPMA Brasil 2012
Editor Eduardo Linhares Qualharini
Coordenadora editorial Claudia Gouvêa
Revisora Claudia Gouvêa
Projeto gráfico e diagramação Ana Paula Pessoa
Impressão e acabamento Trena Triângulo Editora Nacional Ltda
Produção gráfica e editorial Escola Politécnica/UFRJ
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta edição pode ser utilizada ou reproduzida – por
qualquer meio ou forma, seja mecânico ou eletrônico, fotocópia, gravação etc. – nem apropriada ou
estocada em sistema de banco de dados sem a expressa autorização da Escola Politécnica/UFRJ – Rio
de Janeiro – Brasil.
2012
Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
Escola Politécnica/UFRJ – Rio de Janeiro – Brasil
R257
Referencial de competências / Raphael de Oliveira Albergarias Lopes... [et al] ;
[tradução Raphael de Oliveira Albergarias Lopes]. - 1.ed. - Rio de Janeiro : Eduardo
Linhares Qualharini, 2012.
252 p. : il. ; 23 cm (NBC - Referencial Brasileiro de Competências)
Tradução de: National Competence Baseline
Inclui bibliograﬁa
ISBN 978-85-914393-4-8
1. Administração de projetos 2. Gestão por competências. I. Lopes, Raphael de
Oliveira Albergarias II. Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro. Escola de
Engenharia. III. Série.
12-7750. CDD: 658.404
CDU: 65.012.3
30.10.12 06.10.12 040388
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

Referencial de
Competências
Raphael de Oliveira Albergarias Lopes
Eduardo Linhares Qualharini
Wilson Guilherme Ramalho da Silva
Luiz Fernando Alves da Rocha
Jorge Luciano Gil Kolotelo
Eduardo Pazikas
1ª edicão
Rio de Janeiro
2012

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Referencial de Competências
7
Autores
Raphael de Oliveira Albergarias Lopes
Administrador de Empresas com MBA em Gerenciamento de Projetos pela UFRJ.
Mestre em Administração de Empresas pela FGV e doutorando em Gestão de
Projetos pela Université François Rabelais de Tours. Membro fundador e presi-
dente do IPMA Brasil. Líder brasileiro do Grupo de Revisão do ICB 4.00. Professor
convidado de pós-graduação na UFRJ, na FIA, no IBMEC, na FGV e na UVA. Pes-
quisador em Gestão de Projetos na POLI/UFRJ e na USP.
D.Sc. em Engenharia de Produção pela Coordenação dos Programas de Pós-Gra-
duação de Engenharia da COPPE/UFRJ. Coordenador do curso de pós-graduação
em Gestão e Gerenciamento de Projetos e do NPPG/POLI. Membro do Conselho
Superior de Pós-Graduação da UFRJ. Membro fundador e do Conselho Estraté-
gico da IPMA Brasil.
Wilson Guilherme Ramalho da Silva
Engenheiro Mecânico pela PUC-RJ. Pós-graduado em Engenharia de Equipamen-
tos de Petróleo pela UFRJ; MBA em Finanças Corporativas pelo IBMEC-RJ e em
Engenharia Econômica e Administração Industrial pela UFRJ. Gerente executivo
da Carteira de Empreendimentos do Abastecimento da Petrobras. Líder do Co-
mitê Estratégico da IPMA Brasil e avaliador sênior para certificação IPMA Level A.
Luiz Fernando Alves da Rocha
Engenheiro pela PUC-RJ. Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ.
Vice-presidente da IPMA Brasil. Assessor do Comitê Independente de Certifica-
ção da IPMA BR.
Jorge Luciano Gil Kolotelo
Engenheiro Mecânico. Pós-graduado em Gestão do Conhecimento. MBA em
Team Management e Global Strategic Management. MSc. Membro fundador
IPMA BR. Avaliador para certificação IPMA Level C. Consultor e professor de
pós-graduação em cursos de gerenciamento na ESIC, na FunDeb/UNESP, SENAI-
-Londrina, UFPR (2003), Uniamérica, UDC, Fundace/USP. Presidente do Comitê
Independente de Certificação da IPMA BR.
Eduardo Pazikas
Assessor do Comitê Independente de Certificação. Avaliador sênior para certi-
ficação IPMA Level B.

9
Índice
Prefácio............................................................................................................................................................................................... 13
Incentivo para a nova versão..................................................................................................................................... 14
Agradecimentos........................................................................................................................................................................ 15
Mensagem da equipe de revisão.......................................................................................................................... 16
Agradecimento à família IPMA Brasil............................................................................................................... 16
Prefácio à edição brasileira.......................................................................................................................................... 17
Apresentação............................................................................................................................................................................... 19
CAPÍTULO 1
Introdução ........................................................................................................................................................... 24
1.1 Projetos...........................................................................................................................25
1.2 Gerenciamento profissional de projetos..........................................26
1.3 Terminologia básica............................................................................................27
1.4 Benefícios da certificação.............................................................................27
1.5 Princípios fundamentais do ICB..............................................................28
1.6 A certificação universal IPMA em quatro níveis (4-L-C)...29
1.7 Requisitos.....................................................................................................................31
1.8 Educação e treinamento.................................................................................33
1.9 Avaliação......................................................................................................................33
1.10 Cooperação internacional.............................................................................35
1.11 Literatura profissional em gestão de projetos..............................35
CAPÍTULO 2
Conceitos-Chave........................................................................................................................................................ 38
2.1 Competência.............................................................................................................38
2.2 Elemento de competência.............................................................................39
2.3 Referencial de competência........................................................................40
2.4 Nível de competência.......................................................................................41
2.5 Critérios da taxonomia.....................................................................................42
2.6 Avaliação de competência...........................................................................43
2.7 Projeto, programa e portfólio.....................................................................43

10
Índice
2.8 Escritório de gerenciamento de projetos.........................................48
2.9 Escritório de projetos ou programas....................................................49
2.10 Sucesso do projeto...............................................................................................49
CAPÍTULO 3
Certificação ................................................................................................................................................52
3.1 Sistema universal de certificação da IPMA....................................52
3.2 Processo de certificação.................................................................................57
3.3 Modelo global de certificação..................................................................69
3.4 Organização da certificação.......................................................................80
CAPÍTULO 4
Descrição dos elementos........................................................................................................................84
4.1 Elementos de competência técnica....................................................................................85
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto...............................................87
1.02 Partes Interessadas.....................................................................................................................91
1.03 Objetivos e requisitos do projeto............................................................94
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças..........................................................98
1.05 Qualidade.................................................................................................................102
1.06 Organização do projeto...............................................................................105
1.07 Trabalho em equipe.........................................................................................108
1.08 Resolução de problemas.............................................................................111
1.09 Estruturas do projeto........................................................................................114
1.10 Escopo e entregas...............................................................................................117
1.11 Tempo e fases do projeto............................................................................121
1.12 Recursos......................................................................................................................124
1.13 Custos e finanças................................................................................................127
1.14 Aquisições e contratos...................................................................................132
1.15 Alterações..................................................................................................................135
1.16 Controle e reporte..............................................................................................138
1.17 Informação e documentação...................................................................142
1.18 Comunicação.........................................................................................................145
1.19 Iniciação.....................................................................................................................148
1.20 Encerramento.........................................................................................................150

11
Índice
4.2 Elementos de competência comportamental.......................................................153
2.01 Liderança...................................................................................................................155
2.02 Comprometimento e motivação...........................................................159
2.03 Autocontrole...........................................................................................................162
2.04 Assertividade..........................................................................................................165
2.05 Descontração..............................................................................................................................168
2.06 Abertura......................................................................................................................171
2.07 Criatividade.............................................................................................................174
2.08 Orientação para resultados.......................................................................178
2.09 Eficiência....................................................................................................................181
2.10 Aconselhamento.................................................................................................185
2.11 Negociação..............................................................................................................188
2.12 Conflitos e crises.................................................................................................190
2.13 Confiabilidade.......................................................................................................194
2.14 Valores..........................................................................................................................197
2.15 Ética................................................................................................................................200
4.3 Elementos de competência contextual........................................................................204
3.01 Orientação a projetos.....................................................................................206
3.02 Orientação a programas..............................................................................209
3.03 Orientação a portfólio...................................................................................212
3.04 Implementação de projetos, programas e portfólio (PPP).......215
3.05 Organização permanente...........................................................................218
3.06 Negócio.......................................................................................................................220
3.07 Sistemas, produtos e tecnologias.........................................................226
3.08 Gestão de pessoas.............................................................................................231
3.09 Saúde, meio ambiente e segurança...................................................234
3.10 Finanças e contabilidade............................................................................238
3.11 Aspectos legais.....................................................................................................241
CAPÍTULO 5
Referência bibliográfica..........................................................................................................................248
5.1 Padrões internacionais fundamentais...............................................248
5.2 Referências em português..........................................................................248

Prefácio
13

14
Prefácio
INCENTIVO PARA A NOVA VERSÃO
Como disse Lao Tsé, “Uma longa viagem começa com um primeiro passo”. A In-
ternational Project Management Association (IPMA) começou, nos anos de 1990,
a definir e avaliar as competências necessárias à certificação em gerenciamento
de projetos. A versão 2.0 do IPMA Competence Baseline (ICB) era abalizada nos
referenciais de competências de quatro associações europeias de gerenciamento
de projetos, tendo sido usada durante uma década como base para desenvolvi-
mentos adicionais e, mais tarde, para a validação dos sistemas de certificação na-
cionais em mais de 30 países. A principal ênfase do ICB 2.0 estava na descrição
dos conhecimentos e experiência necessários para lidar com os aspectos técnicos
do gerenciamento de projetos. Além disso, eram ainda abordadas as atitudes pes-
soais esperadas de um gestor de projetos e o contexto geral em que se desenrola
a gestão de projetos.
Atualmente, os projetos, programas e portfólios são geridos em um ambiente em
rápida mutação, com muitas partes interessadas e sob a influência de muitos fato-
res externos. Os projetos são mais numerosos e de natureza mais complexa e va-
riada, e os requisitos para competências comportamentais de gestores e membros
de equipes tornam-se mais pronunciados e demandantes. Por outro lado, nota-se
um forte sentimento de individualismo. Neste contexto de mudança parece óbvia
a necessidade de existir uma descrição exaustiva das competências necessárias
para a gestão de projetos, programas e portfólios.
Dessa necessidade surgiu a demanda para uma normatização adequada para o
comportamento profissional. As atitudes pessoais relacionadas no ICB versão 2.0
tornaram-se mais importantes. O sucesso do gestor de projetos passa a depender,
em grande parte, da sua competência nessa área. Para desenvolver bons planos
de projeto e obter bons resultados, além das competências técnicas, são essen-
ciais ao gestor de projeto competências comportamentais como motivação e lide-
rança. Finalmente, o gestor de projeto tem que lidar eficazmente com o contexto
organizacional, econômico e social do projeto.

15
Prefácio
Por estas razões a IPMA organizou as competências de gestão de projetos em três
áreas: técnica, comportamental e contextual. São necessários 46 elementos para
descrever as competências de um gestor de projetos, o profissional especializado
no planejamento e o controle de um projeto. Ele é o profissional que, com toda
a transparência e em benefício de todo o projeto, programa ou portfólio, atua
de maneira a satisfazer as expectativas dos clientes, parceiros, fornecedores de
bens e serviços e de todas as outras partes interessadas. Quando necessário, o
gestor de projetos é capaz de envolver especialistas em suas decisões, por vezes
difíceis, mas que são respeitadas por todos. Tem ainda que motivar a sua equipe
a usar os seus conhecimentos e experiências em benefício do projeto, programa
ou portfólio.
AGRADECIMENTOS
A IPMA agradece ao comitê editorial que produziu o IPMA Competence Baseline
versão 2.0. A primeira versão oficial foi publicada em fevereiro de 1999 e sofreu
pequenas alterações em abril de 2001. O comitê editorial para essa versão era
composto por: Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Peter Morris, Erhard Motzel e Olaf
Pannenbäcker.
O comitê editorial responsável pela versão 3.0 foi composto por: Gilles Caupin,
Hans Knoepfel, Gerrit Koch, Klaus Pannenbäcker, Francisco Pérez-Polo e Chris
Seabury.
A responsável pelo projeto de revisão foi Brigitte Schaden, vice-presidente da
IPMA para a certificação.
A IPMA agradece especialmente a Anthony Skidmore, pela sua revisão técnica,
e a Bart Verbrugge, da Van Haren Publishing, que ajudou a transformar o manus-
crito em um livro.
A contribuição mais importante ao IPMA Competence Baseline versão 3.0 veio

16
Prefácio
das associações membros, que deram indicações, manifestaram um empenho
sustentado ao projeto de revisão e contribuíram com muitas sugestões e razões
para sua melhoria.
MENSAGEM DA EQUIPE DE REVISÃO
A gestão de projetos é uma profissão fascinante e repleta de desafios. Este traba-
lho tem por objetivo ajudar os gestores de projetos a desenvolver as competên-
cias necessárias ao longo de sua jornada profissional.
Gerrit Koch, Gestor do Projeto
Março de 2006
AGRADECIMENTO À FAMÍLIA IPMA BRASIL
A IPMA Brasil e a Comissão Nacional de Certificação agradecem ao Comitê Edi-
torial do NCB e a todos que colaboraram na sua revisão, pelo esforço e empenho
que possibilitaram a localização do ICB V3 para o Brasil. Agradecimento espe-
cial ao nosso companheiro Nuno Ponces, pelo material cedido que aprimorou o
conteúdo e os processos da IPMA Brasil, ao professor-doutor Eduardo Linhares
Qualharini e ao NPPG/POLI/UFRJ, pela revisão acadêmica e pelo patrocínio da
versão impressa deste referencial.
Raphael Albergarias
Presidente da IPMA Brasil
Luciano Kolotelo
Presidente do Comitê Independente de Certificação da IPMA Brasil
Fevereiro de 2012

17
Prefácio
PREFÁCIO À EDIÇÃO BRASILEIRA
A IPMA Brasil e o Comitê de Certificação agradecem a todos que, direta ou indi-
retamente, contribuíram para a construção do NCB, como:
Estes agradecimentos abrangem a colaboração pela tradução, revisão, confecção
de figuras, sugestões e empenho que possibilitaram a localização do NCBv3 a
partir do ICBv3. Toda e qualquer sugestão de novos elementos, ou revisão dos
atuais, será tratada pelo Comitê Editorial do NCB e deverá ser encaminhada para
o e-mail ncb@ipmabrasil.org.
O acrônimo NCB (National Competence Baseline) em alusão ao Referencial
Brasileiro de Competências será utilizado no lugar do termo original ICB (IPMA
Competence Baseline).
Com relação ao emprego das palavras gestão e gerenciamento, embora os dicio-
nários não apresentem diferenciação, algumas literaturas apresentam diferenças
quanto a seu significado e uso. No NCB, ambas refletem o emprego das compe-
tências necessárias para conduzir a organização ao sucesso por meio dos portfó-
lios, programas e projetos. Segundo os dicionários Michaelis e Houaiss, o termo
gestão significa “ação ou resultado de gerir”, podendo ser mais amplo. Já o vo-
cábulo gerenciamento é o “resultado do ato de dirigir, gerenciar ou administrar”,
portanto mais próximo aos resultados dos projetos.
O leitor deve estar atento a que ambos os termos são empregados, mas gestão
pode estar inserida num contexto mais amplo (ligado ao portfólio e programas)
enquanto gerenciamento pode denotar um contexto mais próximo aos projetos
e suas entregas.

18
Prefácio
A mesma observação pode ser aplicada no uso das palavras gestor e gerente.
O NCB atual sofreu comentários e adições que enriqueceram seu conteúdo e
entendimento. Estas adições estão realçadas [entre colchetes] no meio do texto,
em notas de rodapé ou no formato a seguir:
Adições à edição brasileira estão também realçadas num quadro como
este. Aqui são feitas também considerações quanto ao melhor entendi-
mento da tradução e nuanças para a cultura brasileira.
Visite nosso site: www.ipmabrasil.org

Apresentação
19

20
Apresentação
A International Project Management Association (IPMA) substituiu o IPMA
Competence Baseline (ICB) versão 2.0b, de 2001, pelo ICB versão 3.0, que intro-
duz importantes modificações no seu conteúdo.
O ICB oferece a definição oficial das competências que o sistema universal de
quatro níveis de certificação da IPMA espera dos profissionais de gerenciamento
de projetos.
As 40 associações membros da IPMA estiveram ativamente envolvidas ao longo
do projeto de desenvolvimento da versão 3.0 do ICB. As contribuições serviram
para assegurar que o texto possa refletir as necessidades e práticas na avaliação
da competência em gestão de projetos.
O NCB é a estrutura comum pela qual se regem todas as associações membros
e organismos de certificação para assegurar a harmonia e a consistência das nor-
mas aplicadas. Assim, a maior parte do seu conteúdo concentra-se na descrição
dos elementos de competência.
Indo ao encontro das necessidades daqueles que estão interessados na aplica-
ção prática do National Competence Baselines (NCB), é descrito o processo de
certificação para cada nível, juntamente com a taxonomia e uma folha de auto-
avaliação.
A gestão de projetos profissional decompõe-se em 46 elementos de competência
com a seguinte cobertura: competências técnicas (20 elementos), competências
comportamentais (15 elementos) e competências contextuais (11 elementos).
O “olho da competência” representa a integração de todos os elementos da ges-
tão de projetos, do ponto de vista do gestor de projetos, diante de uma situação
específica. O olho também representa clareza e visão. Depois de processar a
informação recebida, o profissional competente e responsável pela gestão de pro-
jetos toma a ação apropriada.

21
Apresentação
O ICB é o referencial para a certificação pelos organismos competentes das asso-
ciações membros, que usam estes elementos para avaliar os candidatos. As dife-
renças culturais são propostas nos NCBs pela junção de conteúdos e elementos
de competência específicos ao ICB. A validação dos NCBs pela IPMA assegura a
sua conformidade com o ICB e o reconhecimento global dos certificados atribuí-
dos pelos diferentes sistemas nacionais de certificação.
O NCB Brasil se propõe a ser uma tradução fiel do ICB, tendo apenas ajustes
gramaticais, de estilo e de cultura local. Toda informação considerada importan-
te dever ser adicionada, complementando o texto do ICB e permitindo, assim,
inseri-lo na realidade brasileira.
O NCB é especialmente útil aos assessores e candidatos envolvidos nas avalia-
ções, podendo ser também usado na preparação de materiais de formação para
fins de pesquisa e como referência geral para pessoas em busca de informações
sobre a gestão de projetos.

Capítulo 1
23

24
Capítulo 1
INTRODUÇÃO
Como nota introdutória esclarecemos que, no presente documento, utilizou-se
sempre a referência aos gerentes de projeto no gênero masculino, sendo clara-
mente entendido que ao gênero feminino é igualmente aplicável.
A finalidade do Referencial de Competências IPMA (ICB) é disponibilizar o aces-
so aos elementos de competências técnica, comportamental e contextual da ges-
tão de projetos. O NCB não é um livro de estudo nem de receitas e tampouco
pretende inibir opiniões ou pensamentos individuais. Desta forma, os exemplos
apresentados são para ajudar, e não para limitar essas competências.
Este capítulo estabelece o enquadramento do sistema de certificação para vali-
dação de competências em gestão de projetos e descreve os termos base, requi-
sitos e conceitos do sistema de certificação da International Project Management
Association (IPMA).
Desde que a IPMA iniciou o desenvolvimento e a implementação do seu sistema
universal de certificação, o objetivo foi certificar os profissionais de gestão de
projetos com base em um esquema de quatro níveis (4-L-C) globalmente aceito e
que também pudesse ser utilizado como um sistema de desenvolvimento de car-
reiras de profissionais de gestão de projetos. As principais partes interessadas são:
Profissionais de Interessados em um sistema de certificação
gestão de projetos universalmente aceito
Executivos Interessados em fornecer e/ou obter serviços de
gestão de projetos de qualidade e no
desenvolvimento dos seus colaboradores
Assessores de Interessados em um processo de certificação com
certificação conteúdo claro e compreensível
Universidades, escolas Interessados em fornecer bases sólidas para uma
e educadores qualificação reconhecida

25
Capítulo 1
O NCB deve ser o elemento mais utilizado pelos candidatos e assessores no de-
correr de um processo de avaliação. No entanto ele também pode ser utilizado
como guia para a preparação de materiais de formação, para pesquisa e como um
documento de referência para a aplicação da gestão de projetos.
O “olho da competência” representa a integração de todos os elementos da ges-
tão de projetos. Representa a visão do gestor quando avalia uma situação particu-
lar. Este olho também representa clareza e visão (Figura 1.1).
Figura 1.1 – Olho da competência
1.1 Projetos
O número de projetos, portfólios e programas tem crescido exponencialmente
em todo o mundo. Nos últimos 30 anos, a disciplina de gestão de projetos tem se
desenvolvido consideravelmente e a sua visibilidade, desenvolvida.
Diversos tipos de projeto têm sido cada vez mais gerenciados proﬁssionalmente.
No passado, a gestão de projetos era dominada por programas de construção
COMPETÊNCIAS
CONTEXTUAIS
COMPETÊNCIAS
COMPORTAMENTAIS
COMPETÊNCIAS
TÉCNICAS

26
Capítulo 1
e defesa. Estes ainda são importantes, mas são minoria. Atualmente os proje-
tos abrangem diferentes áreas, como, por exemplo, tecnologia da informação e
comunicação, desenvolvimento organizacional, desenvolvimento de produtos,
marketing, desenvolvimento da produção, pesquisa, eventos, políticos, legisla-
ção, educação e sociais, em diferentes setores da economia.
A questão “a gestão de projetos é necessária?” é raramente proposta nestes tem-
pos, e as perguntas relevantes passaram a ser:
Quais são os resultados, métodos e técnicas para uma gestão de projetos pro-
fissional?
O que constitui a qualidade em gestão de projetos?
Que competências deve ter um profissional de gestão de projetos para um
dado projeto, fase e área de responsabilidade?
Como avaliar a gestão de um determinado projeto?
1.2 Gerenciamento profissional de projetos
Para ser profissional, a disciplina de gestão de projetos deve ter normas rigorosas
e orientações para definir o trabalho dos profissionais. Estes requisitos são defini-
dos pelo levantamento, processamento e normatização das competências aceitas
e aplicáveis na gestão de projetos.
A qualidade do projeto é definida como o cumprimento dos requisitos estabele-
cidos para o projeto, enquanto a qualidade da gestão o é definida o cumprimento
dos requisitos estabelecidos para o projeto. Uma ótima situação para a organiza-
ção por projetos é que todos os profissionais, membros das equipes de projeto e
os que disponibilizam os recursos envolvidos na gestão de projetos, sejam com-
petentes para executar seu trabalho e assumir suas responsabilidades individuais.
O NCB contém termos básicos, atividades, habilidades, funções, processos de ges-
tão, métodos, técnicas e ferramentas que são utilizadas na teoria e nas melhores

27
Capítulo 1
práticas de gestão de projetos, assim como conhecimento e experiência específicos
e práticas inovadoras e avançadas, utilizados em situações mais peculiares.
1.3 Terminologia básica
Os termos básicos da certificação de gestão de projetos são oriundos da norma
ISO/IEC 17024 “Requisitos gerais para os organismos certificadores de pessoas”,
sendo considerados:
competência é a demonstração da capacidade de aplicar conhecimento e/ou
habilidade, e, quando relevante, atributos pessoais demonstráveis;
o sistema de certificação contém os requisitos específicos relacionados com
categorias particulares de pessoas a quem se aplicam as mesmas normas, regras
e procedimentos;
o processo de certificação abrange todas as atividades que a comissão de
certificação estabelece para definir se uma pessoa cumpre os requisitos de com-
petência especificados;
a avaliação é o mecanismo que determina a competência de um candidato, de
uma ou várias formas, como escrita, verbal, prática ou observada;
uma qualificação demonstra um atributo pessoal, de educação, de formação
e/ou experiência de trabalho de um indivíduo.
A avaliação não mede ou prevê o futuro, mas sim o conhecimento e a experiên-
cia passados e presentes do candidato, com base em evidências apresentadas por
este e validadas pelos assessores. Esta avaliação é um bom indicador de que fu-
turos projetos serão geridos com sucesso, sendo, adicionalmente, uma boa base
para planejar o desenvolvimento profissional.
1.4 Benefícios da certificação
A inscrição em programas de certificação é um incentivo para os gestores de

28
Capítulo 1
projeto, de programas e de portfólios, bem como para os membros de equipes
de projeto para:
expandir e melhorar seu conhecimento e sua experiência;
continuar a sua formação;
melhorar a qualidade da gestão de projetos;
alcançar os objetivos do projeto com mais eficiência.
Os benefícios dos programas de certificação são:
para os profissionais de projetos: obter uma certificação da sua competência
profissional em gerenciamento de projetos, reconhecida internacionalmente;
para os fornecedores de serviços de gerenciamento de projetos: demonstrar as
competências dos seus colaboradores;
para os clientes: aumentar a certeza de receberem os serviços de um gerente
de projetos, conforme o estado da arte.
1.5 Princípios fundamentais do ICB
A IPMA desenvolveu o ICB a partir de diferentes NCBs e o ampliou com base em
um processo de melhoria contínua. Um benefício-chave para os clientes é que
as bases para as competências dos candidatos não são específicas da empresa,
organização, disciplina, setor econômico ou país.
A cultura das empresas, organizações, disciplinas, setores da economia ou
países é levada em consideração nas entrevistas e nos relatórios de avaliação,
assim como na escolha de um assessor de um setor relevante (o segundo asses-
sor é de outro setor). Os aspectos culturais de um país podem ser considerados
nos NCBs.
A língua oficial do ICB é o inglês. Uma associação filiada (Member Association
[MA]) pode decidir utilizar diretamente o ICB ou, com base nele, desenvolver seu
NCB [localizado].

29
Capítulo 1
A validação do NCB das associações filiadas é de responsabilidade da IPMA du-
rante a fase de implementação.
Embora o NCB foque a descrição das competências, ele inclui uma descrição sumá-
ria do sistema universal de certificação da IPMA (Capítulo 3) que possibilita ao leitor
conhecer a forma como o NCB é aplicado nos processos de certificação. Mas serão
aplicados os regulamentos e linhas orientadoras da IPMA e das comissões de certi-
ficação das MAs que estiverem em vigor no momento do processo de certificação.
O “olho da competência” é um símbolo próprio da IPMA. Ele está relacionado
com o ser humano, que é a parte mais importante em qualquer avaliação de
competências de gestão de projetos.
O NCB define 46 elementos de competência, complementados pelas relações en-
tre eles, agrupando-os em competências técnicas, comportamentais e contextuais.
Cada elemento de competência inclui um título, a descrição do seu conteúdo, uma
lista de possíveis passos do processo e os critérios de experiência exigidos para
cada nível de certificação. Para tornar a leitura mais compreensível, ao final de
cada elemento as palavras-chave e as relações com outros elementos estão listadas.
O NCB não recomenda ou inclui metodologias, métodos e ferramentas especí-
ficos. Pelo contrário, são descritos alguns exemplos de métodos quando estes
contribuem para ilustrar melhor um dado elemento. Os métodos e ferramentas
podem ser definidos em cada organização e o gestor de projetos deve escolher os
que serão apropriados para uma situação particular de um projeto.
1.6. A certificação universal IPMA em quatro níveis (4-L-C)
Os certificados atribuídos aos indivíduos têm como base a validação das suas
competências em atividades típicas da gestão de projetos que ocorrem no seu
dia a dia de trabalho. No sistema de certificação IPMA são consideradas quatro
categorias de profissionais às quais se aplicam as mesmas normas particulares:

30
Capítulo 1
Certified Project Director (IPMA Level A ou IPMA-A) ou Diretor de Projetos
Certificado: significa que a pessoa é capaz de dirigir um importante portfólio de
projeto ou um programa com os recursos, metodologias e ferramentas corres-
pondentes. Este é o assunto desta certificação, e não a gestão de um projeto em
particular. Para assumir esta responsabilidade é necessário um elevado nível de
experiência e conhecimento.
Certified Senior Project Manager (IPMA Level B ou IPMA-B) ou Gerente de
Projetos Sênior Certificado: corresponde a um profissional capaz de gerir um
projeto complexo cujo critério está definido no Capítulo 3. Os subprojetos são
comuns, isto é, o gestor do projeto administra os gestores dos subprojetos, e não
diretamente as equipes.
Certified Project Manager (IPMA Level C ou IPMA-C) ou Gerente de Proje-
tos Certificado: capaz de liderar um projeto com complexidade limitada, o que
significa que demonstrou o correspondente nível de experiência e atitude que o
habilita a aplicar o conhecimento de gestão de projetos.
Certified Project Management Associate (IPMA Level D ou IPMA-D) ou Ge-
rente de Projetos Associado Certificado: a pessoa é capaz de aplicar o conhe-
cimento de gestão de projetos como participante de um projeto em áreas em
que o senso comum não é suficiente para realizar o trabalho com um nível de
competência satisfatório.
O principal objetivo da certificação é a gestão de projetos, e não o projeto em si.
Os níveis não são restritos a um pensamento hierárquico. Um gestor de projeto
especialista no nível D pode ser, independente do seu conhecimento geral em
gestão de projetos, um especialista altamente qualificado, experiente e reconhe-
cido no seu campo específico. Por exemplo, ele pode ter uma qualificação adi-
cional em gerenciamento de custos. Cada nível envolve a execução de uma série
de atividades e tomada de decisões em um contexto local, regional, nacional ou
internacional.

31
Capítulo 1
Figura 1.2 – Certificação universal IPMA 4-L-C em quatro níveis
Diretor de projetos (IPMA-A)
Associado em GP (IPMA-D)
Gerente de Projetos Senior (IPMA-B)
Especialista em GP (IPMA-D) Gerente de Projetos (IPMA-C)
Gerente de Projetos (IPMA-C)
projetos complexos
complexidade limitada
subprojetos
portfólios ou programas
( )
( )
( )
( )
( )
Diretor de projetos (IPMA Level A)
Gerente de projetos Senior (IPMA Level B)
Gerente de projetos (IPMA Level C)
Gerente de projetos associado (IPMA Level D)
Perito altamente qualificado ereconhecido numa área específica (IPMA Level D)
Os níveis providenciam uma estrutura adequada para desenvolvimento de carrei-
ras e modelos de maturidade organizacional, assim como para programas de de-
senvolvimento de pessoal para indivíduos, companhias ou outras organizações.
1.7 Requisitos
Para cada função e responsabilidade a pergunta-chave para a autoavaliação e
para a avaliação por terceiros é: “Quão competente é o individuo e para quais
tarefas?”. As bases para a resposta a esta questão são:

32
Capítulo 1
a descrição das tarefas do gestor de projeto (descrição dos elementos de com-
petência);
a descrição dos graus de competência exigidos para cada nível da IPMA (Ta-
xonomia, Apêndice 4);
descrição do modo de valorização do nível de competência em uma escala de
0 a 10 (Capítulo3).
No ICB os elementos de competência estão agrupados em três séries:
20 elementos de competência técnica relacionados com a matéria de gestão
de projetos em que os proﬁssionais trabalham;
15 elementos de competência comportamental de acordo com os relacio-
namentos pessoais entre indivíduos e grupos geridos em projetos, programas e
portfólios;
11 elementos de competência contextual relacionados com a interação da
equipe no contexto do projeto e com a organização em que este se insere.
Para cada elemento da competência são avaliados o conhecimento e a experiên-
cia com a utilização de uma escala de 0 (não tem competência) a 10 (máximo
absoluto). Os valores entre estes dois extremos estão deﬁnidos no Capítulo 3.
Conhecimento não é só a capacidade de reproduzir corretamente fatos, mas tam-
bém relacioná-los, saber como aplicar a gestão de projetos em situações práticas
e interpretar métodos. A evidência de que um indivíduo detém o nível de conhe-
cimento requerido é normalmente obtida por respostas às perguntas.
O gestor de projetos não ganha muita experiência se executar o mesmo tipo de
projeto durante muitos anos. Ele deve aplicar o conhecimento em várias situa-
ções (por exemplo, em projetos de dimensões distintas, em diferentes tipos de
projeto, organizações, áreas organizacionais e/ou culturais).

33
Capítulo 1
1.8 Educação e treinamento
É necessária uma separação completa entre certificação, educação e treinamen-
to. A tarefa dos assessores está limitada a avaliar a competência atual do candi-
dato. Mas, na realidade, o candidato necessita de educação e treinamento em
gestão de projetos para ser bem-sucedido no processo de certificação.
Apesar de não existir relação direta, as instituições de educação e treinamento
querem provavelmente melhorar as chances de seus estudantes ou formandos
obterem uma certificação, como, por exemplo:
um programa de gerenciamento de projetos de uma instituição de formação
profissional ou um curso profissional que deseja preparar seus formandos para
uma certificação nível D da IPMA;
um mestrado ou curso de pós-graduação que busca assegurar que seus can-
didatos estão bem preparados para passar em uma certificação de nível C (ou B)
da IPMA.
Em relação ao segundo exemplo, deve ser realçado que o ensino e a formação
não podem substituir o nível adequado de experiência necessário para uma cer-
tificação IPMA de níveis C, B e A.
1.9 Avaliação
A avaliação é feita por pelo menos dois assessores, especialistas certificados em
gestão de projetos, sempre que possível. Um dos assessores deve ser proveniente
do setor de atividade relacionado com o relatório do candidato, sendo o segundo
de outro setor. O assessor deve ter certificação no mesmo nível do candidato.
Além das evidências submetidas em documentos, os candidatos devem ser entre-
vistados, pessoalmente, pelo assessor. A entrevista é individual, sendo o compo-
nente mais importante da avaliação.

34
Capítulo 1
A avaliação deve ser planejada e estruturada de forma a garantir que todos os
requisitos venham a ser verificados de forma objetiva e sistemática, com a pro-
dução de evidências documentais suficientes para confirmar a competência do
candidato (ISO/IEC 17024, artigo 6.2.3).
Os componentes da avaliação são:
requisitos de entrada: essencialmente fundamentados num certo número de
anos de experiência (para o respectivo nível de certificação IPMA; pode ser rela-
cionado com o nível educacional alcançado pelo candidato) e conduzidos por
autoavaliação;
exame escrito: vários tipos de questões (múltipla escolha, diretas, abertas, ta-
refas intelectuais) com referência ao ICB para serem respondidas pelo candidato
num período limitado;
relatório: cobrindo temas que descrevem a gestão de um projeto real, progra-
ma ou portfólio (dependente do nível de certificação IPMA), com referência ao
ICB, num número apropriado de páginas;
workshop (opcional): resolução de problemas componentes de uma pequena
equipe ou exemplo de projeto, observado por um ou vários assessores, revelando
as ações do candidato em diferentes papéis, especialmente na função de gestor
de (sub)projeto;
entrevista: resposta a perguntas específicas e representativas preparadas com
base no relatório do candidato (podendo ser expandidas a autoavaliação, exame
escrito, resultados do workshop, resposta de referências) com relação ao NCB.
Os assessores não formam nem apoiam os candidatos. Eles marcam os exa-
mes escritos, preparam os workshops, fazem perguntas aos candidatos, avaliam
os relatórios, respostas, ações e apresentações, fazem a proposta do resultado
(aprovado ou reprovado) e fornecem as principais razões para uma decisão nega-
tiva. A comissão de certificação toma a decisão final.

35
Capítulo 1
1.10 Cooperação internacional
Durante muitos anos a qualificação e os programas de competência têm sido um
tópico relevante no debate da gestão de projetos em todo o mundo.
A IPMA existe desde 1965 e sua principal visão é desenvolver e promover o
profissionalismo na gestão de projetos. Este entendimento não seria possível sem
as associações membros da IPMA, cerca de 60 espalhadas por todo o mundo. A
família IPMA trabalha em conjunto para desenvolver e manter normas universais
de gestão de projetos. Assim, a maioria das associações filiadas possui um acor-
do assinado com a IPMA para a validação de seus programas de qualificação e
competência e operam um programa de certificação de vários níveis em gestão
de projetos.
A IPMA partilha conceitos e experiência profissional com outras associações que
desenvolvem conhecimento em gestão de projetos, competências e modelos de
maturidade com fins de utilização global, como Estados Unidos, Austrália e Japão.
1.11 Literatura profissional em gestão de projetos
A IPMA publica referências de literatura profissional para a certificação em seu
site (www.ipma.ch).
Cada comissão de certificação publica uma lista de literatura profissional útil para
a aquisição e melhoria do conhecimento em gestão de projetos.
A IPMA colabora com o International Journal of Project Management.
Várias associações filiadas à IPMA publicam jornais e revistas nacionais ou regio-
nais em gestão de projetos.

Capítulo 2
37

38
Capítulo 2
CONCEITOS-CHAVE
O objetivo deste capítulo é a descrição de um número limitado e necessário de
conceitos-chave para a compreensão do NCB e dos elementos de competência
apresentados no Capítulo 4.
2.1 Competência
Competência tem origem na palavra latina competentia, que signiﬁca “está auto-
rizado a julgar” ou “tem o direito de falar”. Assim, a palavra não sofreu alteração
em seu signiﬁcado. Estamos à procura de gestores de projetos competentes para
orquestrarem as atividades de projetos. Cada vez mais, a descrição de competên-
cias e a gestão por competências têm aprimorado a gestão de recursos humanos
em várias organizações.
Competência é uma coleção de conhecimentos, atitudes pessoais, habilidades e
experiências relevantes necessários para o exercício bem-sucedido de uma dada
função. As competências estão divididas em grupos para ajudar os candidatos a
medirem e desenvolverem suas competências e os assessores a avaliar as com-
petências dos candidatos. Os grupos são, principalmente, dimensões que, juntas,
descrevem a função e são mais ou menos independentes. Cada grupo contém
elementos de competência que cobrem os aspectos mais importantes da compe-
tência de um determinado grupo.
Nesta terceira versão do NCB decidiu-se descrever as competências de gestão de
projetos em três grupos.
Grupo de competências técnicas – descreve os elementos de competência fun-
damentais da gestão de projetos. Este grupo cobre o conteúdo por vezes referido
como os elementos sólidos. O ICB contém 20 elementos de competência técnica.

39
Capítulo 2
Grupo de competências comportamentais – descreve os elementos de com-
petência pessoal do gestor de projeto e cobre atitudes e habilidades do gestor de
projetos. O ICB contém 15 elementos de competência comportamental.
Grupo de competências contextuais – descreve os elementos de competência
do gestor relacionados com o contexto do projeto. Este grupo cobre as compe-
tências do gestor de projetos no relacionamento com os gestores funcionais e a
capacidade de funcionar numa organização orientada a projetos. O ICB contém
11 elementos de competência contextual.
Estes três grupos estão representados no “olho da competência” (Figura 1.1).
2.2 Elemento de competência
O elemento de competência, em cada grupo, é descrito em termos dos conhe-
cimentos e experiência requeridos. Após uma descrição genérica, iniciada com
o entendimento e a importância do elemento de competência, são detalhadas
as possíveis etapas, para ajudar o candidato e o assessor a compreender como
pode ser aplicado o elemento de competência num projeto, e os tópicos ende-
reçados, para facilitar futura leitura e pesquisa na Internet. O conhecimento e a
experiência requeridos para cada nível IPMA são descritos em Competências-
-chave no nível. Finalmente, é apresentada a seção Principais relações com, que
lista os elementos de competência relacionados. Os elementos de competência
comportamental são, para efeitos de avaliação, sustentados por pares de frases
relacionadas com Comportamentos adequados versus Comportamentos que re-
querem melhoria.
Possíveis perguntas sobre cada elemento de competência:
P. Não existe sobreposição entre os elementos de competência?
R. Sim, com certeza existe. Haverá inevitavelmente sobreposição, visto que se
considera que os elementos de competência pertencem a um determinado grupo.

40
Capítulo 2
P. Todos os elementos de competência têm o mesmo peso?
R. É suposto que sim. Porém uma situação de projeto ou um tipo específico
de projeto pode tornar alguns elementos cruciais. Além disso, existe mais li-
teratura ou conhecimento para alguns dos elementos de competência do que
para outros.
P. Os elementos de competência podem guiar na forma de gerir um projeto?
R. Não, o ICB não é um livro de receitas de como executar projetos. No
entanto a descrição das possíveis etapas pode ajudar o candidato a aplicar e
implementar a competência. Os tópicos endereçados ajudam o candidato a
encontrar literatura relevante para melhorar a aprendizagem do elemento de
competência.
Os 46 elementos de competência são considerados essenciais na descrição de
uma gestão de projetos competente.
2.3 Referencial de competência
A IPMA é construída com base nas práticas e no comprometimento de cerca de
60 associações nacionais de gerenciamento de projetos e respeita as diferenças
culturais nacionais. Isto significa que deve existir espaço para adicionar uma se-
ção nacional para cada elemento de competência, assim como acrescentar ele-
mentos de competência para refletir qualquer diferença cultural.
A IPMA garante, ainda, que os certificados atribuídos por um país são válidos
em qualquer lugar. Isto requer uma base de harmonização sólida dos sistemas
de certificação nacionais. Os profissionais de gestão de projetos devem ter
capacidade de gerir com sucesso em diferentes organizações, setores econô-
micos e países.
Para lidar com esse balanceamento de interesses o ICB é considerado compulsó-
rio, sendo permitidas diversas adições.

41
Capítulo 2
2.4 Nível de competência
A IPMA optou por definir quatro níveis de competência.
IPMA Level A: o candidato deve demonstrar o uso bem-sucedido dos elemen-
tos de competência na coordenação de programas e/ou portfólios; orientação
no desenvolvimento de gestores de programa e/ou projeto e na utilização dos
elementos de competência; envolvimento na implementação dos elementos de
competência ou no desenvolvimento de metodologia, técnicas e ferramentas em
projetos ou programas; contribuição para o desenvolvimento da profissão de ge-
renciamento de projetos com a publicação ou apresentação de artigos sobre a
sua experiência ou novos conceitos.
IPMA Level B: o candidato deve demonstrar a utilização bem-sucedida dos
elementos de competência em situações de projeto complexas e se orientou ges-
tores de (sub)projetos na utilização e implementação da competência.
IPMA Level C: o candidato deve demonstrar a utilização bem-sucedida dos ele-
mentos de competência em situações de projeto com complexidade limitada e se
necessita de orientação no desenvolvimento futuro do elemento de competência.
Figura 2.1 – NCB (à esquerda) como adições ao ICB (à direita)
IPMA Competence Baseline
Version 3
Adição
específica
de
associada
Adição
específica
de
organização

42
Capítulo 2
IPMA Level D: só é validado o conhecimento dos elementos de competência
(por meio de um exame escrito).
O processo de certificação e os critérios de certificação para cada nível IPMA
estão descritos no Capítulo 3. Os critérios de conhecimento ou experiência e
comportamentos para cada elemento estão descritos no Capítulo 4.
2.5 Critérios da taxonomia
A taxonomia da competência, para conhecimento e experiência, é graduada
com base numa escala de 0 a 10. A graduação para cada elemento de competên-
cia segue os seguintes critérios:
0 significa que o candidato não tem conhecimento e/ou experiência;
1 a 3 significa que o candidato tem um nível baixo de conhecimento e/ou
experiência;
4 a 6 significa que o candidato tem um nível médio de conhecimento e/ou
experiência;
7 a 9 significa que o candidato tem um nível elevado de conhecimento e/ou
experiência;
10 significa que o candidato tem um nível excepcional de conhecimento e/
ou experiência.
O conhecimento ou experiência exigidos são diferentes para cada nível de certi-
ficação IPMA. Os requisitos são mais elevados, ou pelo menos os mesmos, para
os níveis IPMA de D para A.
O conhecimento e a experiência do indivíduo devem tornar-se mais profundos
(do conhecimento factual até a capacidade de avaliar e aplicar métodos) e abran-
gentes (de um para diferentes tipos de projeto).
A taxonomia é elaborada no Apêndice 4.

43
Capítulo 2
2.6 Avaliação de competência
A avaliação dos 46 elementos de competência e de quaisquer outros adicionais,
definidos pela MA, requer um processo de certificação distinto. O conhecimento
e a experiência podem ser avaliados: com base no curriculum vitae individual, no
exame escrito, na avaliação 360° ou workshop, no relatório de projeto, nas refe-
rências e na entrevista (ver item 3.2, Processo de certificação). A avaliação 360°
envolve três pessoas diferentes que classificam a competência do candidato. O
fato de três pessoas que conhecem bem o candidato e com diferentes pontos de
vista considerarem que o candidato está acima de qualquer dúvida, num deter-
minado nível, pode ajudar os assessores.
A efetividade da avaliação pode se beneficiar da utilização do método intitulado
STAR. O assessor pede ao candidato para descrever uma situação do relatório de
projeto por ele produzido, iniciando pelaTarefa que o candidato teve de executar
naquela situação, a Atividade que desenvolveu e o Resultado atingido. Este mé-
todo fornece uma visão orientada para resultados com base no que o candidato
fez para enfrentar uma situação desafiadora.
Para assegurar a validade internacional dos certificados é recomendada a utili-
zação de assessores estrangeiros, bem como a troca, entre as associações, de
materiais de exame e experiências.
2.7 Projeto, programa e portfólio
No Capítulo 4, na área contextual, existem três elementos (3.01 Orientação a
projetos, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfólios) que dire-
cionam as competências necessárias aos profissionais de gestão de projetos para
atuarem em uma organização cujo modelo segue estas orientações. O elemento
de competência 3.04 Implementação de PPP descreve as competências exigidas
para implementar cada uma destas orientações.

44
Capítulo 2
Esse capítulo define projeto, programa e portfólio, assim como o inter-relacio-
namento entre estes três conceitos.
Para a IPMA distinguir um candidato Level A de um Level B é fundamental
assegurar que os termos projeto, programa e portfólio estejam bem conceitua-
dos. Um candidato IPMA Level A tem que demonstrar a utilização efetiva dos
elementos de conhecimento na direção de programas e/ou portfólios dentro do
contexto da organização e com relação à estratégia organizacional.
Um portfólio pode conter tanto projetos como programas. No ICB, portfólio
quer dizer uma carteira de programas, uma carteira de projetos ou ambos. Da
mesma forma, gestor de portfólio, bem como outros termos relacionados, inclui
programas, projetos ou ambos.
2.7.1 Projeto
Um projeto é uma operação com restrições de custos e prazos caracterizada
por um conjunto definido de entregas (o escopo que cumpre os objetivos do
projeto), com base em normas e requisitos de qualidade. A gestão de projetos
normalmente envolve aplicação de profissionais, desde associados até gerentes
seniores (IPMA Level D até B). No entanto uma organização pode decidir no-
mear um diretor de projetos (IPMA Level A) para gerir um projeto ou programa
crítico.
2.7.2 Programa
Um programa é definido para atingir um objetivo estratégico. É um conjunto
relacionado de projetos e alterações1
organizacionais voltados para atingir uma
meta estratégica e benefícios definidos para a organização. A gestão de progra-
ma envolve normalmente gerentes seniores ou diretores de projeto (IPMA Level
B ou A).

45
Capítulo 2
2.7.3 Portfólio
Um portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas que podem não estar
relacionados e analisados em conjunto para efeitos de controle, coordenação e
optimização. As questões no nível do portfólio são reportadas2
à alta gerência
da organização pelo gestor de portfólio, juntamente com recomendações para
sua resolução, possibilitando, desta forma, a tomada de decisão com base em
informações factuais.
Uma organização pode ter vários portfólios simultaneamente. Pode existir, por
exemplo, um portfólio em nível corporativo cobrindo várias unidades organiza-
cionais e diretamente supervisionadas pela alta gestão. Da mesma forma, cada
uma das diferentes unidades organizacionais pode ter o seu próprio portfólio
controlado pela própria unidade.
A gestão de portfólio é uma função permanente na organização. Os projetos e/
ou programas ativos no portfólio existem por um período limitado, enquanto o
portfólio existir. Esta função envolve, normalmente, um diretor de projetos (IPMA
Level A) combinando conhecimento e experiência em projetos e alinhamento do
portfólio com a estratégia organizacional.
As principais características e diferenças na perspectiva de gestão são apresenta-
das na Tabela 2.1 O ICB versão 3 descreve arquétipos. Assim, o candidato deve
estar consciente de que, na prática, poderão existir – e existirão – diferenças.
1
Há diferença entre mudanças e alterações. Gerenciar mudanças é gerir o próprio projeto (change management), ou
seja, a passagem de um estado para outro estado, este último decorrente da implantação de um projeto ou de mu-
dança organizacional. Por outro lado, a gestão de alterações (change requests) trata de modificações de projeto que
podem culminar com aditivos contratuais (adição/subtração de escopo, prazo ou custos). Esta é também conhecida
por gestão de: configuração, modificações, reclamações ou reivindicações (claim).
2
O reporte (aqui) tem uma conotação que vai além da apresentação, preocupando-se também com a responsabi-
lização pela execução (accountability).

46
Capítulo 2
EXPLICAÇÃO
O objetivo de um projeto é produzir as entregas definidas no caso de negócio. As
estratégias consideradas, assim como os benefícios para a organização, são incluí-
das no caso de negócio. Assim, a estratégia em si não é um objetivo do gestor de
projeto. Se o projeto suporta a estratégia de negócio, ele pode ter uma prioridade
mais alta que a de outros projetos, facilitando a vida do gerente. Ainda assim, o
projeto tem que garantir as entregas de acordo com o caso de negócio. O gerente
do projeto não é responsável por garantir os benefícios de negócio do projeto, os
quais são assumidos e realizados pela organização quando o projeto é entregue.
Na maioria das organizações o patrocinador é o responsável por alcançar os
benefícios. O projeto nem sempre está relacionado com alterações organizacio-
nais, no entanto pode considerar a formação das pessoas para cumprirem as suas
funções de forma distinta. Se o projeto está relacionado com alterações organiza-
cionais, a implementação da mudança resultante do projeto é gerida pela gestão
funcional, e não pela equipe do projeto. Quando as entregas estão bem definidas
e especificadas e a organização não as altera consideravelmente durante o [ciclo
Aspectos Projeto Programa Portfólio
Objetivo Produzir entregas Atingir mudança
estratégica
Coordenar, otimizar e
alinhar com a estratégia
Visão e
estratégia
Relacionadas com o
caso de negócio do
projeto
Realizadas pelo
programa
Alinhadas e monitoradas
no portfólio
Benefícios
de negócio
Geralmente executados
pelo projeto
Usualmente incluídos
no programa
Normalmente excluídos
do portfólio
Mudança
organizacional
Por vezes executada por
um projeto
Normalmente incluída
no programa
Excluída do portfólio
Tempo e
custos
Definidos no caso de
negócio e geridos no
projeto
Vagamente definidos na
estratégia; desdobrados
em projetos individuais
dentro do programa
Base das prioridades e
metas estratégicas no
portfólio
Tabela 2.1 – Projeto, programa e portfólio: principais características e diferenças

47
Capítulo 2
de vida do] projeto, a entrega no prazo previsto e dentro do orçamento é normal-
mente gerenciável.
Um programa de projetos é organizado para atingir um objetivo estratégico
definido pela organização. Para isso o programa é composto por um conjunto
de projetos inter-relacionados para disponibilizar os produtos/resultados neces-
sários para atingir o objetivo estratégico, além de definir as alterações organiza-
cionais necessárias para facilitar a mudança estratégica. O programa define os
processos de gerenciamento dos benefícios de negócio, assim como o controle
dos mesmos. O gestor de programa normalmente dirige os projetos por intermé-
dio dos gerentes, facilitando a interação entre os gerentes funcionais para a rea-
lização da mudança. É também responsável pelo gerenciamento dos benefícios,
mas não pela realização dos mesmos, que, novamente, é de responsabilidade
do gerente funcional.
Exemplos de programas incluem o desenvolvimento de um conjunto de produtos
relacionados, uma campanha nacional contra o aumento de consumo de dro-
gas, um novo sistema de transportes, uma campanha de redução de ruído ou a
normalização da informação numa área de conhecimento complexa. Depois de
um tempo acordado, o programa é entregue na sua totalidade, com um resultado
conforme a estratégia estabelecida e o programa concluído.
A gestão de portfólio preocupa-se com a coordenação de projetos e programas
de uma organização para otimizar seus resultados, equilibrar o perfil de risco do
portfólio e gerir o alinhamento dos projetos com a estratégia organizacional e as
entregas dentro de restrições orçamentárias. Neste estágio, o número, a complexi-
dade e o impacto dos projetos crescem consideravelmente e o controle deve estar
implementado. A gestão de portfólio tem procedimentos, mecanismos e sistemas
para apresentar à alta gestão como o portfólio atingirá os objetivos estratégicos da
organização e fornecer opções para revisão e decisão de novos projetos a incluir
nele. Os projetos em curso devem continuar ou ser abandonados para que se al-
cance o e de projetos alinhados com a estratégia e que possam ser entregues dentro

48
Capítulo 2
das limitações de recursos e orçamento. Sempre existem mais projetos propostos
do que recursos disponíveis para sua realização, e alguns têm de ser descartados.
A gestão de portfólio preocupa-se com a otimização da utilização dos recursos.
Nas organizações com maior maturidade, essa gestão também avalia o efeito da
mudança de visão e estratégia no portfólio. Um portfólio contém muitos projetos
que são aceitos, priorizados, coordenados, supervisionados e geridos coletiva-
mente. Ele é supervisionado por um indivíduo ou um grupo (um diretor de proje-
tos ou um comitê executivo) com autoridade e responsabilidade para sancionar a
utilização de recursos e orçamentos alocados na entrega dos projetos. Exemplos
de portfólios são: todos os pedidos de projetos de uma divisão; todos os projetos
internos de TI de uma companhia; todos os projetos de uma organização sem fins
lucrativos; todos os projetos de construção de uma cidade. O portfólio de proje-
tos de uma organização de pesquisa e desenvolvimento pode ser gerido com a
aplicação dos mesmos processos.
Claro que o mundo não é preto e branco e existem várias gradações de cinza. Na
prática, existirão opiniões diferentes sobre essas distinções e todos serão capazes
de apontar experiências que não estão de acordo com as definições apresenta-
das. Os níveis descritos (projeto, programa e portfólio) devem ser vistos como
conceitos em relação aos quais existem muitas variantes.
2.8 Escritório de gerenciamento de projetos
Um escritório de gerenciamento de projetos (ou gerenciamento de programas, ou
gerenciamento de portfólio) é parte de uma organização permanente. O seu pa-
pel é tipicamente garantir suporte, definir diretrizes e normas para os gestores de
diferentes projetos e programas, coletar dados dos distintos projetos e consolidá-
-los e relatá-los a algum órgão ou comitê. Deverá se assegurar de que os projetos
estejam alinhados com a visão e estratégia organizacionais, o que é normalmente
feito mediante comparação com o caso de negócio.

49
Capítulo 2
2.9 Escritório de projetos ou programas
Um escritório de projetos ou programas é normalmente parte da organização de
um grande projeto para dar suporte à equipe de gerenciamento do projeto ou
programa.
2.10 Sucesso do projeto
O grande objetivo de um gerente de projeto ou programa é ter sucesso. Por este
motivo a IPMA define o sucesso de um projeto como ”a apreciação pelas várias
partes interessadas dos resultados do projeto”. Esta definição apresenta um desa-
fio maior do que ”produzir as entregas do projeto no prazo e custo”, o que é só
uma parte do sucesso.

Capítulo 3
51

52
Capítulo 3
CERTIFICAÇÃO
Este capítulo apresenta uma breve descrição da certificação universal IPMA em
quatro níveis e fornece informação sucinta sobre a estrutura para aplicação do
NCB versão 3 no sistema de certificação em foco:
às organizações que querem obter informação sobre as oportunidades de cer-
tificação de seus colaboradores;
aos clientes que querem conhecer as competências avaliadas pelo sistema de
certificação de gestores de projeto da IPMA;
aos profissionais que querem ter um conhecimento geral de como o NCB
versão 3 é aplicado e de como funcionam os processos de certificação e autoa-
valiação;
às comissões de certificação, organizações globais e assessores que estão utili-
zando o NCB versão 3 como base para seus processos de avaliação e que gosta-
riam de ter um entendimento geral da certificação.
3.1 Sistema universal de certificação da IPMA
O papel do gestor de projetos, para cada nível, resulta de atividades típicas,
responsabilidades e requisitos exercidos na prática.
3.1.1 IPMA Level A
Neste papel a ênfase não é no projeto, e, sim, no portfólio completo ou no pro-
grama com projetos executados ao mesmo tempo. O gerenciamento por projetos
é um conceito básico da gestão de uma organização especialmente orientada a
projetos. A gestão por projetos também encoraja a troca de experiências entre
profissionais de áreas como gerenciamento de requisitos, de processos, méto-
dos, técnicas e ferramentas, o que auxilia o desenvolvimento dos profissionais

53
Capítulo 3
de gestão de projetos e melhora a qualidade dos projetos. A gestão por projetos
compreende a gestão de portfólio, o gerenciamento de múltiplos projetos, de
programas, bem como do escritório de projetos.
As condições fundamentais para uma candidatura a gestão de portfólios ou pro-
gramas (IPMA Level A) são:
o candidato é responsável pelo gerenciamento de um portfólio ou programa
que contenha um grupo de projetos importantes;
o candidato faz propostas à alta administração para decisão (ou, quando apro-
priado, decide ele próprio) relacionadas com recursos, prioridades, continuida-
de, interrupções ou encerramento de projetos de seu programa ou portfólio;
o candidato é responsável pela seleção e pelo desenvolvimento contínuo das
necessidades de gerenciamento de projetos, processos, métodos, técnicas, fer-
ramentas e regulamentos na organização, assim como pela implementação do
gerenciamento de projetos em geral, no seu conjunto de projetos;
o candidato coordena e influencia (ou é o responsável) a seleção, formação e
IPMA Level A
Diretor de Projetos Certificado
Mínimo de 5 anos de experiência em gerenciamento de portfólios,
programas ou de múltiplos projetos, dos quais 3 anos com a
responsabilidade de liderança no gerenciamento do portfólio de uma
organização ou de uma unidade de negócio ou no gerenciamento de
programas importantes
Requisito de
admissão
Deve possuir capacidade para gerir portfólios e programas Competência-chave
É responsável pelo gerenciamento de um portfólio importante de uma
organização, de uma unidade ou pelo gerenciamento de um ou vários
programas
Requisitos adicionais
Contribui para o gerenciamento estratégico e apresenta propostas à alta
gerência. Desenvolve profissionais de gerenciamento de projetos e apoia
o desenvolvimento de gestores de projetos
Desenvolve e implementa requisitos, processos, métodos, técnicas,
ferramentas, manuais e regulamentos de gerenciamento de projetos
Tabela 3.1 – Papel do diretor de Projetos e requisitos para IPMA nível A

54
Capítulo 3
contratação de gestores de projeto, assim como seu desempenho na avaliação e
remuneração;
o candidato é responsável pela coordenação de todos os projetos do seu
portfólio ou programa, assegurando a sua conformidade com a estratégia do ne-
gócio/organização, assim como por estabelecer mecanismos de controle e repor-
te no seu conjunto de projetos.
O portfólio ou programa deve ser suficientemente importante para evidenciar um
gerenciamento competente. Os parâmetros importantes que devem ser levados
em consideração são:
o tempo que o candidato dedica ao portfólio ou programa;
o número de projetos ativos;
diferentes tipos e dimensões dos projetos;
complexidade dos projetos;
número de projetos geridos e dimensão da unidade organizacional gerida;
montante anual investido no portfólio ou programa.
A complexidade dos projetos é utilizada para definir a fronteira entre IPMA Levels
C e B.
Um projeto complexo compreende os seguintes critérios:
um número considerável de subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacio-
nados deve ser levado em conta dentro das estruturas de um projeto complexo e
na relação com o seu contexto organizacional;
as várias organizações envolvidas no projeto e/ou diferentes unidades de uma
única organização podem se beneficiar de um projeto complexo ou prover re-
cursos para o mesmo;
em um projeto complexo estão envolvidas diferentes disciplinas;
o gestor de um projeto complexo envolve diferentes fases, muitas vezes so-
brepostas;

55
Capítulo 3
muitos dos métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos dis-
poníveis são aplicados no gerenciamento de projetos complexos. Na prática isso
representa a aplicação de mais de 60% dos elementos de competência.
3.1.2 IPMA Level B
Todos os critérios estão relacionados com o gerenciamento de projetos. Um projeto
de pesquisa pode ser um trabalho desafiador e complexo em termos de conteúdo.
No entanto o gerenciamento deste projeto pode ter uma complexidade limitada.
Não é necessário ou suficiente que o projeto seja grande (em termos de escopo ou
custo) para ser complexo. A ordem de magnitude é meramente um indicador de
complexidade. Um projeto pode ter natureza de gerenciamento complexo, mas o
candidato, na realidade, não o gerenciou como um projeto complexo. Desta for-
ma, a evidência de complexidade do projeto, fornecida no relatório de projeto, não
é suficiente para justificar que lhe seja atribuída uma certificação IPMA Level B.
Explicações específicas dos critérios enunciados:
o gerenciamento de um grande número de interfaces é típico em um projeto
complexo, assim como um número de subprojetos que não são geridos pelo ge-
rente sênior de todo o projeto, mas pelos seus gerentes de subprojetos;
IPMA Level B
Gerente de Projetos Sênior Certificado
Mínimo de 5 anos de experiência no gerenciamento de projetos, dos
quais 3 anos com a responsabilidade de liderança na gerência de
projetos complexos
Requisito de admissão
Capacidade para gerir projetos complexos Competência-chave
É responsável por todos os elementos de competência de um projeto
complexo
Requisitos adicionaisTem funções de gerenciamento de uma equipe de projeto numerosa
Utiliza processos, métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de
projetos adequados
Tabela 3.2 – Papel do gestor de projeto sênior e requisitos para IPMA nível B

56
Capítulo 3
em projetos de limitada complexidade, o gerente lidera diretamente os mem-
bros da equipe. Em projetos complexos, o gerente sênior lida com os gerentes dos
subprojetos, grande número de indivíduos, diferentes unidades organizacionais
e, por vezes, variadas organizações;
se todas as pessoas envolvidas no projeto são da mesma área de tecnologia,
normalmente o projeto não é complexo. No entanto começa a ser complexo se o
cliente é de uma área da organização distinta e/ou consultores externos têm um
papel essencial no projeto;
em um projeto complexo os subprojetos podem estar em diferentes situações
(fases do subprojeto). O gerente de projetos sênior não tem competência suﬁcien-
te se for capaz apenas de gerenciar a fase conceitual, ou a fase de execução, ou
alguns dos tipos de situações que sucedem (como crises). O gerente sênior certi-
ﬁcado (IPMA Level B) deve demonstrar que é capaz de gerenciar diferentes fases
e todos os tipos de situação de gerenciamento de projetos importantes;
num projeto complexo é normalmente útil a aplicação da maioria dos elemen-
tos de competência contidos no ICBV3. O candidato terá de demonstrar a aplica-
ção de processos, métodos, técnicas e ferramentas relevantes desses elementos.
3.1.3 IPMA Level C
IPMA Level C
Gerente de projetos
Mínimo de 3 anos de experiência no gerenciamento de projetos
Responsável pelas funções de liderança de projetos com complexidade
limitada
Requisitos de
admissão
Capacidade para gerir projetos de complexidade limitada e/ou subprojetos
de um projeto complexo em todas as competências do gerenciamento.
Competência-
chave
Responsável pelo gerenciamento de um projeto com complexidade limitada
em todas as suas vertentes ou pelo gerenciamento de um subprojeto de um
projeto complexo
Requisitos
adicionais
Aplica processos, métodos, técnicas e ferramentas comuns do gerenciamento
de projetos
Tabela 3.3 – Papel do gestor de projeto e requisitos para IPMA nível C

57
Capítulo 3
O projeto deverá ter complexidade suficiente para exigir a aplicação de um nú-
mero considerável de elementos de competência.
3.1.4 IPMA Level D
Tabela 3.4 – Papel do associado em gerenciamento de projeto e requisitos para
IPMA nível D
IPMA Level D
Gerente de Projetos Associado Certificado
A experiência nos elementos de competência de gerenciamento de projetos
não é obrigatória, mas é uma vantagem se o candidato já tiver aplicado seu
conhecimento
Requisito de
admissão
Deve ter conhecimento de todos os elementos de competência do
gerenciamento de projetos
Competência-
chave
Pode colaborar na aplicação de qualquer elemento de competência
Pode trabalhar em algumas áreas como especialista
Requisitos
adicionais
Trabalha como membro de equipes de projetos
Tem vasto conhecimento de gerenciamento de projetos e capacidade para
aplicá-lo
3.2 Processo de certificação
3.2.1 Visão geral
O processo de certificação é composto por várias etapas de avaliação do can-
didato, as quais são aplicadas aos níveis A, B, C e D de competência IPMA. A
Tabela 3.5 apresenta o sistema de certificação em vigor a partir do final de 2005.
O sistema de certificação IPMA não é totalmente rígido, sendo que algumas eta-
pas são mandatórias, marcadas com um “M”, enquanto outras são opcionais,
marcadas com “O” (Tabela 3.6). As Comissões de Certificação podem optar pela
utilização das etapas opcionais ou acrescentar etapas adicionais, definindo um
processo de certificação para cada nível. Adicionalmente, o processo de certifi-
cação pode ser alterado por decisão da IPMA ou da Comissão de Certificação.

58
Capítulo 3
Título
CertifiedProject
Director
(IPMALevelA)
CertifiedSenior
ProjectManager
(IPMALevelB)
CertifiedProject
Manager
(IPMALevelC)
CertifiedProject
Management
Associate
(IPMALevelD)
Conhecimento
Inscrição+CV+
Autoavaliação
Exame+
Workshop1
Relatóriode
DiretordeProjeto
Relatório
deProjeto
Entrevista1
Entrevista
5anos
experiênciareferências
conhecimento+
Competência=Inscrição+CV+
listadeprojetos+
autoavaliação+
D
B
A
C
CapacidadesNívelValidade
Processodecertificação
Etapa1Etapa2Etapa3
[1]:opcional.
Tabela3.5–CertificaçãouniversalemquatroníveisdaIPMA

59
Capítulo 3
O processo de recertificação é diferente do primeiro processo de certificação,
estando relacionado com as atividades de gerenciamento de projetos que um
indivíduo assumiu, bem como com o seu desenvolvimento profissional contínuo
desde a última certificação.
As seguintes convenções são adotadas:
”proponente” é alguém que submeteu uma candidatura e aguarda a sua
aceitação;
”candidato” é utilizado quando um indivíduo é aceito no processo de certifi-
cação;
”certificado” é utilizado para quem tem uma certificação;
”candidato à recertificação” é utilizado para quem está num processo de re-
certificação.
Etapas iniciais do processo de certificação
Níveis de certificação IPMA
A B C D
Boletim de candidatura, curriculum vitae M M M M
Lista de projetos, programas, portfólios, referências M M M –
Autoavaliação M M M M
Aceitação no processo de certificação M M M M
Exame escrito O O M M
Workshop O O O –
Avaliação 360° O O O –
Relatório M M M –
Entrevista M M M –
Decisão de certificação: entrega, registro M M M M
M = mandatório; O = opcional.
Tabela 3.6 – Etapas mandatórias e opcionais no processo inicial de certificação

60
Capítulo 3
O processo de recertificação é apresentado na Tabela 3.7.
Etapas do processo de recertificação Níveis de certificação IPMA
A B C D
Informação de vencimento M M M O
Boletim de recertificação, curriculum vitae, referências M M M O
Lista de projetos, programas e portfólios atualizada M M M O
Autoavaliação atualizada M M M O
Avaliação 360° atualizada O O O O
Atividades e atribuições de gerente de projeto M M M –
Evidência/registro do desenvolvimento profissional
contínuo
M M M O
Reclamações, referências M M M O
Entrevista (quando o indivíduo não passou/falhou nos
pontos anteriores)
M M M –
Decisão de certificação: entrega, registro M M M O
M = mandatório; O = opcional.
Tabela 3.7 – Etapas obrigatórias e opcionais no processo de recertificação
Para o processo de certificação da IPMA não é imposta uma condição de treinamen-
to, sendo de responsabilidade do candidato a seleção e a forma como realizá-lo.
3.2.2 Formulário de candidatura, curriculum vitae, referências
O formulário de candidatura tem por finalidade identificar o proponente, bem
como o nível de certificação a que se candidata, devendo conter os dados pesso-
ais requeridos para o processo.
No formulário de certificação o proponente declara que é conhecedor das con-
dições do processo de certificação, bem como das obrigações de um gerente de
projetos certificado, o que inclui a entrega de dados de um projeto, programa
ou portfólio, além do pagamento dos custos da certificação. O proponente deve
também ter conhecimento de que a lista de certificados é pública e das consequ-

61
Capítulo 3
ências decorrentes de abusos na utilização do certificado ou da interrupção das
suas funções de gerente de projeto.
É obrigatória a entrega de um curriculum vitae anexado ao formulário de candi-
datura detalhando as qualificações profissionais e educacionais e particularida-
des da carreira profissional.
Posteriormente, o proponente deve indicar o nome de duas pessoas que possam
dar referências e a quem a Comissão de Certificação, em caso de dúvida, possa
pedir informações adicionais.
Todo o conteúdo do processo de candidatura deve ser assinado pelo proponente.
3.2.3 Lista de projetos, programas, portfólios e referências
A lista de projetos, programas e portfólios, bem como as referências, faz parte
da documentação de candidatura. Esta lista deve apresentar todos os projetos,
programas e portfólios dos quais o proponente participou no período requerido
de experiência em gerenciamento de projetos, para o nível a que se candidata, e
ser apresentada no formato definido pela Comissão de Certificação.
Para cada projeto, programa ou portfólio em que tenha estado envolvido, o pro-
ponente deve fornecer informação sobre as suas características (como entregas,
fases, custos, orçamentos, partes interessadas, complexidade do gerenciamento),
o papel e as responsabilidades do proponente no projeto, programa ou portfólio,
a duração e o esforço requerido do proponente.
3.2.4 Autoavaliação
A autoavaliação é um requisito comum no sistema de certificação da IPMA
para cada nível e cada etapa na vida profissional do proponente, que deve ser
capaz de autoavaliar as suas competências de forma cada vez mais precisa.

62
Capítulo 3
A folha de autoavaliação está incluída no Apêndice 3.
3.2.5 Aceitação da candidatura
O formulário de inscrição, a lista de projetos, os programas e portfólios, as re-
ferências e a autoavaliação são os documentos utilizados para a avaliação de
elegibilidade do proponente no processo de certiﬁcação. Depois da validação
formal pelo secretariado da certiﬁcação e da avaliação de pelo menos dois as-
sessores, o proponente recebe uma aceitação escrita da sua candidatura para o
nível apropriado.
3.2.6 Exame escrito
Normalmente o exame consta de uma prova escrita, com duração de várias ho-
ras, constituída por diferentes tipos de pergunta:
perguntas diretas (múltipla escolha, avaliação da capacidade de pensamento
lógico, respostas compostas por uma ou duas frases ou seleção dentro de uma
lista de possíveis respostas);
perguntas abertas (por exemplo, referência a uma proposta de projeto, cálcu-
los de projeto, descrição de processos);
tarefas intelectuais (como um miniestudo de caso).
A avaliação informatizada pode ser usada principalmente para a primeira catego-
ria. As características do exame escrito são apresentadas na Tabela 3.8.
“Elementos de cobertura” indicam quantos elementos de competência de gestão
de projetos são empregados no exame. O exame obrigatório cobre todos os ele-
mentos de competência da versão 3 do ICB.

63
Capítulo 3
3.2.7 Workshop
O workshop é um componente opcional ou adicional do processo de certificação
para os níveis A, B ou C, incluído a pedido das partes interessadas e do Comitê
Setorial da Comissão de Certificação.
O workshop tem duração de um dia. Os candidatos demonstram as suas com-
petências de gerenciamento de projetos com base no trabalho individual e em
grupos de, no máximo, cinco participantes.
Dois assessores observam os candidatos que desenvolvem o estudo de caso e
apresentam os resultados. A avaliação das competências dos candidatos é feita
em confronto com um número representativo dos elementos de competência.
3.2.8 Avaliação 360°
A avaliação 360° é um componente opcional ou adicional do processo de cer-
tificação para os níveis A, B ou C incluído a pedido das partes interessadas e do
Comitê Setorial da Comissão de Certificação em casos de particular importância,
dúvidas ou apelos.
Aspectos IPMA nível C IPMA nível D
Duração No mínimo, 3-5 horas No mínimo, 4-6 horas
Número de assessores
para o exame
1 (2 em caso de dúvida) 1 (2 em caso de dúvida)
Aspectos Elementos de cobertura
Perguntas diretas Todos os elementos Todos os elementos
Perguntas abertas 2-4 elementos por área 3-5 elementos por área
Tarefas intelectuais 1-2 elementos por área 1-2 elementos por área
Tabela 3.8 – Características do exame para níveis IPMA C e D

64
Capítulo 3
O feedback 360° é um questionário com cerca de 100 perguntas relacionadas
com as competências de gerenciamento de projetos. O questionário deve ser
respondido por quatro pessoas diferentes: o candidato, seu gestor funcional, um
elemento da equipe do projeto e um cliente do projeto. A escolha destes ele-
mentos deve ser feita pelo candidato, que fornece à Comissão de Certiﬁcação a
informação sobre as pessoas selecionadas e a indicação dos endereços de e-mail.
A cada destinatário é fornecido um código para acesso ao questionário 360°.
Para cada pergunta o convidado recebe duas respostas possíveis. Com base nas
respostas, a Comissão de Certiﬁcação valida a extensão em que o candidato de-
senvolveu e aplicou as diferentes competências de gerenciamento de projetos
em face do exigido para o nível. O feedback 360° é utilizado como input para as
entrevistas dos níveis A, B e C.
3.2.9 Relatório
Os relatórios descrevem a aplicação das competências de gerenciamento de pro-
jetos em casos reais.
IPMA Level A: de um portfólio ou programa com um número considerável de
projetos.
IPMA Level B: de um projeto para o qual o gerenciamento de projetos com-
plexos é adequado.
IPMA Level C: de um projeto para o qual o gerenciamento de projetos de com-
plexidade limitada é adequado.
IPMA Level D: sem relatório.
O relatório é um insumo importante para a entrevista. No relatório são descri-
tas situações típicas de projetos, tarefas, ações e resultados, o papel do candidato
e de outras partes envolvidas, métodos e técnicas utilizados, a experiência obtida

65
Capítulo 3
e conclusões. Estas descrições devem cobrir um vasto número de elementos de
competência da versão 3 do ICB. A extensão do relatório deve obedecer aos limi-
tes constantes da Tabela 3.9.
Tabela 3.9 – Características dos relatórios para níveis IPMA A, B e C
Aspectos IPMA nível A IPMA nível B IPMA nível C
Número de assessores 2 2 2
Extensão Variável Variável Variável
Corpo do documento 20 a 30 páginas 15 a 25 páginas 10 a 15 páginas
Apêndices 10 a 20 páginas 10 a 15 páginas 5 a 10 páginas
Aspectos Elementos de cobertura
Número mínimo de
elementos de competência
cobertos por área
16 técnicos
11 comportamentais
8 contextuais
14 técnicos
8 comportamentais
6 contextuais
12 técnicos
5 comportamentais
4 contextuais
Se os dois assessores não chegarem a um acordo sobre o resultado, será envolvi-
do um terceiro. Um assessor também pode procurar obter apoio de outro assessor
em face do relatório apresentado.
3.2.10 Entrevista
Durante a entrevista os assessores fazem perguntas previamente preparadas e re-
lacionadas com o relatório, com a autoavaliação do candidato e, eventualmente,
com as respostas do exame escrito, dos resultados do workshop, da avaliação
360° e das referências.
Os elementos de cobertura do relatório são demonstrados numa planilha
modelo na qual o candidato deve apontar, para cada elemento, a página
em que ele se encontra no relatório e fazer seus comentários.

66
Capítulo 3
Não é necessário que os candidatos apresentem os projetos porque os assessores já
obtiveram informação suficiente dos mesmos nas etapas anteriores do processo de
certificação. O candidato pode, durante a entrevista, ilustrar as suas respostas com
a apresentação de exemplos documentais adicionais aos incluídos no relatório
(como, por exemplo, um manual ou relatório de situação). A duração da entrevista
pode variar em face de diferenças de linguagem, projetos e estilos de interação.
Os elementos de competência de gerenciamento de projetos da versão 3 do ICB,
considerados na entrevista, são uma amostra baseada nos objetivos da avaliação
da Comissão de Certificação, assim como das informações fornecidas pelo candi-
dato ou recolhidas das referências. As características da entrevista são indicadas
na Tabela 3.10.
Aspectos IPMA Level A IPMA Level B IPMA Level C
Número de assessores 2 2 2
Duração (no caso de não existir um
workshop)
2 a 2,5 horas 1,5 a 2 horas 1 a 1,5 horas
Duração (considerando uma
redução de 30 por existir workshop)
1,5 a 2 horas 1 a 1,5 horas 45 minutos
Aspectos Cobertura
Elementos de competência técnica 5-6 6-7 7-8
Elementos de competência
comportamental
4-5 3-4 2-3
Elementos de competência
contextual
4-5 3-4 2-3
Total 13-16 12-15 11-14
Tabela 3.10 – Características da entrevista para os níveis IPMA A, B e C
3.2.11 Decisão de certificação
A Comissão de Certificação, com base na avaliação dos assessores, decide se um
candidato pode continuar ou se deve abandonar o processo de certificação após
cada etapa do processo.

67
Capítulo 3
O papel da Comissão de Certificação é a avaliação de indivíduos, e não fornecer
aconselhamento ou treinamento.
Os assessores envolvidos numa avaliação são independentes e não respondem
a questões dos candidatos, porém podem informá-los sobre dados insuficientes
ou faltantes em seu processo, caso tenham sido identificados pela Comissão de
Certificação, convidando-os a incluir a informação em falta na próxima etapa do
processo. A Comissão de Certificação fornece ao candidato informação sobre o
processo de certificação e responde a todas as questões que este possa ter sobre
o processo. Um assessor normalmente avalia de forma global o conhecimento e
a experiência para cada elemento de competência.
A Comissão de Certificação tem regras que podem ser aplicadas em situações em
que os dois assessores não chegam a consenso. Em situações excepcionais, outro
assessor pode ser convidado para observar ou participar da entrevista (assessores
em formação, gerente de qualidade da Comissão de Certificação, assessor estran-
geiro). O diretor da Comissão de Certificação decide com base na informação
obtida durante o processo de certificação.
Caso um candidato queira saber o motivo da sua não aprovação, o esclareci-
mento deve ser dado pelo presidente do júri de certificação na presença de um
representante da Comissão de Certificação.
A IPMA encoraja a troca de assessores entre diferentes comissões de certificação.
Neste caso, o assessor deve documentar a sua observação num curto relatório e
disponibilizá-lo para ambas as comissões de certificação.
3.2.12 Etapas do processo de recertificação
A Comissão de Certificação verifica as datas de validade dos certificados e comu-
nica ao detentor a data de recertificação.

68
Capítulo 3
O processo de recertificação é distinto daquele de certificação inicial, e este
processo concentra-se na atividade profissional e no desenvolvimento contínuo
em gestão de projetos que o candidato desenvolveu desde sua última certificação
ou recertificação.
Antes de decorrida metade do período de validade do certificado, a comissão no-
tifica o detentor, sugerindo uma revisão intermediária da sua atividade de geren-
ciamento de projetos e da sua formação contínua nesta área, com a avaliação de
uma eventual alteração do seu nível de certificação. A informação comunicada
ao detentor do certificado relembra-o do processo de recertificação e menciona
a possibilidade de mudar seu nível.
As etapas da recertificação são as seguintes:
no formulário, o candidato declara que tem conhecimento das condições do
processo de recertificação e das obrigações de um gerente de projetos certifica-
do. O boletim deve ser acompanhado de um curriculum vitae atualizado;
deve ser apresentada uma lista de projetos, programas e portfólios de acordo
com o nível de recertificação;
é atualizada a autoavaliação;
é atualizada a avaliação 360° (opcional);
indicação das atividades profissionais que ocorreram durante o período de
certificação, as responsabilidades do candidato à recertificação nos projetos,
programas e portfólios, a complexidade destes e o esforço dispendido (como
porcentagem do trabalho total);
a educação continuada do candidato à recertificação, com vistas à manuten-
ção ou melhoria do seu nível de competência em gerenciamento de projetos,
durante o período de validade da certificação. Esta informação inclui os treina-
mentos obtidos, a experiência adquirida e quaisquer outras contribuições para o
seu desenvolvimento contínuo em gestão de projetos;

69
Capítulo 3
o candidato à recertificação deve fornecer uma lista das pessoas que podem
dar referências, confirmando a sua competência em gerenciamento de projetos
e que, caso seja necessário, possam ser contatadas pelos assessores da Comissão
de Certificação. Se houver reclamações escritas sobre a sua competência em
gerenciamento de projetos ou conduta profissional, estas devem ser listadas no
boletim de recertificação;
no caso de existirem dúvidas sobre a renovação de um certificado, os assessores
devem preparar perguntas com vistas a clarificar se o candidato ainda preenche os
requisitos para o seu nível de competência. O candidato pode, ainda, fornecer provas
adicionais do seu nível de competência, desenvolvimento e conduta profissional;
a Comissão de Certificação toma a decisão da renovação, ou não, do certifica-
do com base na avaliação global dos assessores.
3.3 Modelo global de certificação
O conteúdo e a taxonomia do ICB versão 3 foram concebidos para avaliar a com-
petência profissional dos indivíduos que aplicam o gerenciamento de projetos na
prática. Os elementos de competência estão agrupados da forma que se segue.
As competências técnicas, abrangendo:
o projeto, programa ou portfólio destinado a realizar os requisitos das partes
envolvidas;
a integração do trabalho da organização temporária de um projeto, programa
ou portfólio;
a produção dos resultados de um projeto singular;
o progresso ao longo das fases de um projeto, todas as etapas de um programa,
todos os períodos de um portfólio.
As competências comportamentais, listadas por ordem decrescente de foco
no indivíduo, assim como por ordem crescente do número de pessoas envolvidas:

70
Capítulo 3
os elementos que se relacionam apenas com o gerente de projetos;
os elementos de competência relacionados, principalmente, com as pessoas
com quem lida diretamente no projeto e ao seu redor;
os elementos de competência mais frequentemente usados em relação a todo
o projeto e às partes envolvidas incluindo seu contexto;
os elementos que têm sua origem na economia, sociedade, cultura e história.
As competências contextuais são agrupadas em termos de:
papel do gerenciamento de projetos nas organizações permanentes;
inter-relações do gerenciamento de projetos com a administração do negócio.
A Tabela 3.11 mostra a listagem das áreas de competência e dos seus elementos
de competência.
Cada elemento de competência do gerenciamento de projetos é constituído por
conhecimento e experiência. A competência total exigida em cada área deve ser
distribuída segundo demonstrado pela Tabela 3.12.
Os requisitos de conhecimento e experiência dependem também dos níveis e
encontram-se na Tabela 3.13.
Os valores na Tabela 3.14 representam os valores médios esperados para um
candidato em cada nível da IPMA.
Tanto o conhecimento quanto a experiência deverão aumentar do nível D até o
A, pois os requisitos de conhecimento e experiência tornam-se mais profundos
(do conhecimento dos fatos para o desenvolvimento das habilidades de aplica-
ção e avaliação) e abrangentes (de um para vários e diferentes tipos de projeto).
Os elementos de competência da gestão de projetos são os mesmos para todos
os níveis. No entanto as questões expostas pelos assessores e as expectativas em
relação às respostas dos candidatos são diferenciadas.

71
Capítulo 3
1 Competências técnicas 2 Competências
comportamentais
3 Competências contextuais
1.01 Sucesso no
gerenciamento do projeto
2.01 Liderança 3.01 Orientação a projetos
1.02 Partes interessadas 2.02 Comprometimento e
motivação
3.02 Orientação a programas
1.03 Objetivos e requisitos do
projeto
2.03 Autocontrole 3.03 Orientação a portfólio
1.04 Riscos: oportunidades e
ameaças
2.04 Assertividade 3.04 Implementação de
projetos, programas e
portfólios (PPP)
1.05 Qualidade 2.05 Descontração 3.05 Organização permanente
1.06 Organização do projeto 2.06 Abertura 3.06 Negócio
1.07 Trabalho em equipe 2.07 Criatividade 3.07 Sistemas, produtos e
tecnologias
1.08 Resolução de problemas 2.08 Orientação para
resultados
3.08 Gestão de pessoas
1.09 Estruturas do projeto 2.09 Eficiência 3.09 Saúde, meio ambiente e
segurança
1.10 Escopo e entregas 2.10 Aconselhamento 3.10 Finanças e contabilidade
1.11 Tempo e fases do projeto 2.11 Negociação 3.11 Aspectos legais
1.12 Recursos 2.12 Conflitos e crises
1.13 Custos e finanças 2.13 Confiabilidade
1.14 Aquisições e contratos 2.14Valores
1.15 Alterações 2.15 Ética
1.16 Controle e reporte
1.17 Informação e
documentação
1.18 Comunicação
1.19 Iniciação
1.20 Encerramento
Tabela 3.11 – Visão geral dos elementos de competência

72
Capítulo 3
Área de
competência
IPMA nível A
(%)
IPMA nível B
(%)
IPMA nível C
(%)
IPMA nível D
(%)
Técnica 40 50 60 70
Comportamental 30 25 20 15
Contextual 30 25 20 15
Tabela 3.12 – Peso das áreas de competência nos níveis IPMA A, B, C e D
Componentes de
competência
IPMA Level A
(0 a 10)
IPMA Level B
(0 a 10)
IPMA Level C
(0 a 10)
IPMA Level D
(0 a 10)
Conhecimento 7 6 5 4
Experiência 7 6 4 Opcional
Tabela 3.13 – Requisitos de conhecimento e experiência para cada nível IPMA
O nível de competência é definido por meio de descrições gerais do conheci-
mento e da experiência e avaliado com valores numa escala de 0 a 10. As carac-
terísticas de cada intervalo de valores são definidas por combinações de verbos
e substantivos.
Os valores extremos da escala raramente são usados na prática. Em primeiro
lugar, o assessor determina se para um elemento específico a competência do
candidato é baixa, média ou alta. Esta avaliação é depois refinada. Por exemplo,
”médio” pode ser ajustado para:
4: médio baixo;
5: médio médio;
6: médio alto.
Da mesma forma, “baixo” ou “alto” podem ser refinados. Os valores de 0 a 10
representam uma escala linear.
Algumas situações podem ser avaliadas num único elemento de competência. O
candidato descreve:

73
Capítulo 3
Caracterização do conhecimento Caracterização da experiência
0 Nenhum Nenhuma
1
2 baixo
3
O candidato conhece o elemento de
competência e é capaz de apresentar e
explicar os seus critérios
Verbos: reconhecer, nomear, contar com,
estruturar, descrever, definir, explicar,
verificar e reproduzir
Substantivos: termos, denominações,
fatos, critérios, normas, regras, métodos,
processos e relações
O candidato tem alguma experiência
obtida no exercício da função de
gerenciamento de projetos ou no apoio
ao gestor, em poucos projetos, em um
único setor econômico ou unidade
organizacional, no decurso de uma ou
mais fases desses projetos
Descrição: alguma experiência obtida
no seu envolvimento como assistente,
em algumas fases, de alguns projetos,
com um bom conhecimento genérico de
gestão de projetos
4
5 médio
6
O candidato tem um nível de
conhecimento sólido, sendo capaz
de reconhecer e aplicar os critérios
relevantes e avaliar os resultados
Verbos: aplicar, usar, implementar,
calcular, verificar, interpretar, diferenciar
e resolver
Substantivos: situações, aplicações,
princípios, critérios, regras, métodos e
conclusões
O candidato tem um nível médio de
experiência e um registro de experiência
médio obtido em várias áreas importantes
do gerenciamento de vários projetos,
em pelo menos um setor importante da
economia, e durante várias fases desses
projetos
Descrição: considerável experiência com
responsabilidade de gerenciamento de
projeto na maior parte das fases, de vários
projetos, de limitada complexidade e
com um bom conhecimento de gestão de
projetos
7
8 alto
9
O candidato conhece detalhadamente
o papel e é capaz de avaliar, criar e
integrar os critérios relevantes, podendo
interpretar e avaliar os resultados
Verbos: analisar, deduzir, conceber,
desenvolver, combinar, compor,
investigar, avaliar, validar, propor e
decidir
Substantivos: situações, condições,
suposições, ideias, opiniões, casos,
modelos, alternativas, problemas,
resultados, procedimentos e julgamentos
O candidato tem vasta experiência e um
registro desta experiência obtida com a
responsabilidade de gerenciamento de
projetos de diferentes tipos, na maior
parte ou em todas as fases desses projetos.
Descrição: vasta experiência na função
de gestor de projetos com um elevado
nível de responsabilidade na maior
parte das fases de diferentes projetos e/
ou programas ou portfólios, com um
completo conhecimento da gestão de
projetos
10 Máximo absoluto Máximo absoluto
Tabela 3.14 – Descrição da escala de avaliação

74
Capítulo 3
assuntos que abordou (as bases no ICB são o texto introdutório e os “tópicos
abordados” em cada elemento de competência);
ações que realizou (as bases no ICB são “etapas possíveis” em cada elemento
de competência);
resultados que obteve (definidos no relatório de certificação submetido pelo
candidato).
A seguir, alguns exemplos de utilização prática do processo de avaliação.
Exemplo 1 Elemento de competência técnica 1.11 ”Tempo e fases do projeto”.
O tema avaliado foi o planejamento do tempo com as atividades, relações e
durações para um subprojeto X, num intervalo de tempo Y, de uma fase de pro-
jeto, com condições e objetivos Z (local, mês do ano, recursos, caminho crítico,
objetivos).
O processo evoluiu de uma situação insatisfatória em que o subprojeto X tinha
um planejamento de alto nível, fornecido pelo gerente de projeto sênior, para
uma situação satisfatória em que o planejamento do subprojeto X foi detalhado,
foram definidas as atribuições de recursos e decididos os processos de revisão.
Com esta evolução o gerente do subprojeto estava confiante de que tinha ele-
mentos suficientes para garantir os resultados do seu subprojeto no prazo estabe-
lecido pelo gerente de projeto sênior.
Deste processo resultou um plano de atividades profissional e um caminho
crítico aceitável para o período Y. No entanto o prazo não foi cumprido devido a
dificuldades com o cliente, e o levantamento de requisitos demorou mais tempo
do que o previsto, atrasando o projeto. Este fato levou a que fosse recomendado
ajustar futuramente os cronogramas de projetos semelhantes.
No processo de avaliação foram levadas em conta relações com outros ele-
mentos de competência: “objetivos e requisitos do projeto, recursos, comunica-
ção, autocontrole e gerenciamento financeiro”.

75
Capítulo 3
Exemplo 2 Elemento de competência comportamental 2.8 ”Orientação para os
resultados”
O tema avaliado foi orientação para os resultados, com a definição das ex-
pectativas, especificação de resultados, reconhecimento da situação do projeto,
planejamento para a entrega dos resultados e abertura para melhorar o subprojeto
X. Eram conhecidos o caminho críticoY, as condições de sucesso e os objetivos Z
(localização e cultura da equipe, partes interessadas, acordos, recursos).
O processo evoluiu de uma situação insatisfatória em que o subprojeto X tinha
múltiplos objetivos e atividades pessoais, com uma tendência de foco restrito ao
trabalho diário, para uma situação satisfatória em que foram definidos tanto ob-
jetivos individuais como comuns ao subprojeto. Os membros da equipe demons-
traram a capacidade de entendimento dos resultados esperados, foram capazes
de identificar e atingir resultados intermediários e aceitar as contribuições de
pessoas-chave relativas às entregas dos resultados finais.
Os resultados foram a melhoria e a aceitação do comportamento orientado
aos resultados, ainda que isso pudesse ser aprimorado. Este nível foi atingido na
fase seguinte do projeto, sendo recomendado aos gerentes dos subprojetos que
dessem, no futuro, maior importância à comunicação e à observação da orienta-
ção aos resultados.
No processo de avaliação foram levadas em conta relações com outros ele-
mentos de competência: “liderança, assertividade, eficiência, controle e reporte
e comunicação”.
Exemplo 3 Elemento de competência comportamental 3.09 Saúde, meio am-
biente e segurança”
O tema é a saúde e a segurança de pessoas e bens no ambiente do subprojeto
X, no intervalo de tempo Y de uma fase do projeto, com condições e objetivos Z
(partes interessadas, grupos e organizações, legislação, acordos, regras de saúde
e segurança da organização).
No subprojeto X, o processo evoluiu de uma situação insatisfatória de des-
conhecimento do assunto, negligência e ausência de profissionalismo, nas

76
Capítulo 3
áreas de saúde, segurança e meio ambiente, para uma circunstância em que
as partes envolvidas tiveram um interesse ativo no gerenciamento dos ris-
cos com impacto na saúde, no meio ambiente e na segurança da popula-
ção. Como resultado estabeleceram-se objetivos e adotou-se uma abordagem
sistemática das questões que envolviam relaxamento, ergonomia, níveis de
luminosidade, níveis sonoros, segurança e sustentabilidade, em cooperação
com a organização permanente.
O resultado foi uma visão mais abrangente de atitude no trabalho do subproje-
to e a organização permanente decidiu desenvolver e implementar um pequeno,
mas efetivo, programa de ações de saúde, meio ambiente e segurança em todos
os projetos.
No processo de avaliação levaram-se em conta relações com outros ele-
mentos de competência: “criatividade, sistemas, produtos e tecnologia; ética
e negócio”.
Situações complexas adicionais são validadas tendo-se em consideração vários
elementos de competência simultaneamente. Esta validação tem por base as prin-
cipais relações incluídas na descrição dos elementos de competência.
Exemplo 4 O relatório de situação é um tópico do elemento de competência 1.16
”Controle e reporte”. Este relatório pode ser gerado com base em:
procedimentos de reporte gerais e específicos para o gerenciamento dos res-
pectivos projetos, coordenados com o departamento financeiro;
informação sobre o desenvolvimento do escopo e entregas, caminho crítico,
orçamento, riscos e oportunidades, além de alterações no projeto feitas antes da
data do relatório.
a situação de confiabilidade, liderança e eficácia no projeto.
Esta situação é posicionada no ciclo de vida do projeto e na lista de elementos de
competência, como indicado na Tabela 3.15.

77
Capítulo 3
Projeto Iniciação Planejamento e controle Encerramento
Fase do projeto
Preparação Concepção Execução Conclusão
Iniciar,
planejar e
controlar,
encerrar
Iniciar,
planejar e
controlar,
encerrar
Iniciar,
planejar e
controlar,
encerrar
Iniciar,
planejar e
controlar,
encerrar
1 Competências técnicas
1.03 Objetivos e requisitos do
projeto
X
1.04 Riscos: oportunidades e
ameaças
X
1.05 Qualidade X
1.09 Estruturas do projeto X
1.10 Escopo e entregas X
1.11 Tempo e fases do projeto X
1.13 Custos e finanças X
1.14 Aquisições e contratos X
1.15 Alterações X
1.16 Controle e reporte Relato de
status
1.18 Comunicação X
2 Competências comportamentais
2.01 Liderança
2.08 Orientação para
resultados
X
2.09 Eficiência X
2.13 Confiabilidade X
2.14Valores X
3 Competências contextuais
3.02 Orientação a programas X
3.03 Orientação a portfólio X
3.05 Organização permanente X
3.10 Finanças e contabilidade X
3.11 Aspectos legais X
Tabela 3.15 – Elementos de competência e ciclo de vida do projeto

78
Capítulo 3
COMENTÁRIOS
A avaliação envolve conjuntos de elementos de competência.
São preparadas perguntas para avaliar as relações principais, permitindo a
avaliação de conjuntos de elementos de competência.
As situações são posicionadas no ciclo de vida do projeto, nas etapas do pro-
grama ou etapas do portfólio.
Os resultados da avaliação, com base nos elementos de competência especíﬁcos,
são agrupados por área.
A Tabela 3.16 apresenta um exemplo.
Elementos de competências contextuais
Relatório Entrevista Média
LA CA AR LA CA AR AR
3.01 Orientação a projetos 5,5 6.0 6.0 5,0 5,5 5,25
3.02 Orientação a programas – – – – – –
3.03 Orientação a portfólio 5,5 6,5 6,5 –- – –
3.04 Implementação de projetos,
programas e portfólio (PPP)
5,5 5,0 5,5 – – –
3.05 Organização permanente 6,0 6,0 6,0 6,0 6,75 6,5
3.06 Negócio 5,5 7,0 6,0* – – –-
3.07 Sistemas, produtos e
tecnologias
5,5 6,5 6,0 – – –
3.08 Gestão de pessoas – – – – – –
3.09 Saúde, meio ambiente e
segurança
6,0 6,5 6,0 7,25 6,75 6,75
3.10 Finanças e contabilidade 6,5 6,5 6,5 – – –
3.11 Aspectos legais 6,5 6,5 6,5 – – –
Resultado médio* 5,7 6,2 6,0 6,1 6,3 6,2 6,1
LA = lead assessor, CA = coassessor, AR = agreed result (depois de discussão bilateral).*Depois de discutir,
os assessores chegam a um consenso, e não por meio de uma média matemática. Este procedimento é
necessário no caso de existir diferença considerável entre os resultados de cada um dos assessores.
Tabela 3.16 – Exemplo do agrupamento dos resultados da avaliação

79
Capítulo 3
O peso aplicado tem por base a distribuição percentual entre as áreas de elemen-
tos de competência para um candidato nível B, como indicado na Tabela 3.12.
Para um candidato ser aprovado no processo completo de certificação é neces-
sário:
satisfazer os critérios de elegibilidade;
atingir um valor médio mínimo por área;
atingir um valor médio total mínimo (7 para IPMA Level A, 6 para IPMA Level
B, 4.5 para IPMA Level C e 4 para IPMA Level D);
cumprir as exigências administrativas (p. ex., ter efetuado o pagamento da
certificação).
Os requisitos para que um candidato à recertificação seja aprovado no pro-
cesso são:
Estes resultados podem ser agrupados numa folha de avaliação final, como
indicado na Tabela 3.17.
Área de
competência
Autoavaliação Relatório Entrevista Média Peso Média
Pelo candidato
ou revisão
360°
LA CA AR LA CA AR
Técnica – – – – – – – 6,3 0,50 3,15
Comportamental – – – – – – – 6,5 0,25 1,625
Contextual 6,3 5,7 6,2 6,0 6,1 6,3 6,2 6,1 0,25 1,525
TOTAL 6,3
Tabela 3.17 – Exemplo da folha de avaliação final
Um observer assessor (OA),inclusive de outras associações IPMA,pode ser
convidado a assistir à certificação

80
Capítulo 3
satisfazer os critérios de elegibilidade;
atingir um valor médio mínimo para as atividades de gerenciamento de proje-
tos e para formação contínua;
atendimento ao código de conduta profissional (p. ex., no caso de queixas);
atingir um valor médio total mínimo;
cumprir as exigências administrativas (p. ex., ter efetuado o pagamento da
recertificação).
3.4 Organização da certificação
A certificação IPMA é conduzida pelas comissões de certificação das associações
profissionais filiadas à IPMA. O processo é validado pela IPMA com base em
padrões reconhecidos internacionalmente.
A Figura 3.2 ilustra a organização da IPMA para a certificação.
.
As unidades e funções organizacionais são:
as comissões de certificação nacionais, designadas pelas associações, são res-
ponsáveis pelo programa de certificação;
o IPMA Certification Validation Panel, constituído por representantes das co-
missões de certificação nacionais e respectivos assessores, troca experiências e faz
recomendações para a melhoria dos sistemas de certificação e validação da IPMA;
os validadores, que visitam as comissões de certificação nacionais, auditam os
respectivos programas de certificação e recomendam melhorias;
o IPMA CertificationValidation Management Board opera e melhora o sistema
universal da IPMA e valida as operações das comissões nacionais de certificação;
o IPMA Executive Board, com um vice-presidente para a certificação, e o IPMA
Council of Delegates tomam as decisões gerais referentes ao programa de certifi-
cação e nomeiam o Certification Validation Management Board.

81
Capítulo 3
A comissão de certificação é totalmente responsável pelas suas normas e avalia-
ções. As principais unidades organizacionais de uma comissão de certificação são:
gerência;
comitê setorial;
comitê de apelo;
assessores;
secretariado.
As comissões de certificação obedecem aos requisitos da Norma ISO/ IEC 17024.
Conselho da IPMA
Rede das Associações membras da IPMA
Rede das entidades certificadoras
nacionais com o IPMA
Certification Validation Panel
Validadores
Comité executivo
da IPMA
(Executive Board)
IPMA Certification
Validation
Management Board
Figura 3.1 – Organização de certificação e validação da IPMA

Capítulo 4
83

84
Capítulo 4
DESCRIÇÃO DOS ELEMENTOS
Este capítulo contém descrições de todos os elementos de competência selecio-
nados em três séries: técnica, comportamental e contextual.
Figura4.1–Elementosdecompetência:técnica,comportamentalecontextual
Contextual
Orientaçãoaprojetos
Orientaçãoaprogramas
Orientaçãoaportfólio
ImplementaçãodePPP
Organizaçãopermanente
Negócio
Sistemas,produtosetecnologias
Gestçaodepessoas
Saúde,meioambiente
esegurança
Finançase
contabilidade
Aspectos
legais
Comportamental
Liderança
Comprometimentoemotivação
Autocontrole
Assertividade
Descontração
Abertura
Criatividade
Orientaçãopararesultados
Eficiência
Aconselhamento
Negociação
Conflitosecrises
Confiabilidade
Valores
Ética
Técnicas
Sucessodogerenciamento
Partesinteressadas
Objetivoserequisitosdoprojeto
Riscos:oportunidadeseameaças
Qualidade
Organizaçãodoprojeto
Trabalhoemequipe
Resoluçãodeproblemas
Estruturasdoprojeto
Escopoeentregas
Tempoefases
Recursos
Custosefinanças
Aquisiçãoecontratos
Alterações
Controleereporte
Informaçãoedocumentação
Comunicação
Iniciação
Encerramento

85
Capítulo 4
Figura 4.2 – Competências técnicas
COMPETÊNCIAS
TÉCNICAS
4.1 Elementos de competência técnica
Esta seção descreve os elementos de competência técnica. Na escala ”técnica” os
elementos descritos são necessários para iniciar, executar e encerrar projetos. Esta
ordem pode ser alterada dependendo do tipo, do tamanho e da complexidade do
projeto, além de outros fatores influenciadores. A importância ou o peso de uma
competência depende da situação de um projeto específico.
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto 1.11 Tempo e fases do projeto
1.02 Partes Interessadas 1.12 Recursos
1.03 Objetivos e requisitos do projeto 1.13 Custos e finanças
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças 1.14 Aquisições e contratos
1.05 Qualidade 1.15 Alterações
1.06 Organização do projeto 1.16 Controle e reporte
1.07 Trabalho em equipe 1.17 Informação e documentação
1.08 Resolução de problemas 1.18 Comunicação
1.09 Estruturas do projeto 1.19 Iniciação
1.10 Escopo e entregas 1.20 Encerramento
Tabela 4.1 – Elementos de competência técnica

86
Capítulo 4
A compreensão desses elementos de competência é a base para avaliação em
uma situação específica de projeto.
Todo elemento de competência dessa série foi desenvolvido com base nas des-
crições gerais nos ”Possíveis passos do processo” e ”Tópicos abordados”. O
conhecimento e a experiência adquiridos em cada nível da IPMA (Associação
Internacional de Gerenciamento de Projetos) são descritos nas declarações das
”Competências-chave no nível” e complementados pelo item “Principais rela-
ções com”, que mostra a associação a outros elementos de competência. Os
elementos de competência estão sempre interligados a outros. O item “Princi-
pais relações com” tem a finalidade de auxiliar em leituras complementares e
na avaliação das competências de cada candidato, estando relacionado com o
conteúdo específico e o respectivo contexto da situação.
É importante que o assessor siga as definições de cada elemento de competência
para avaliar os gerentes de projeto.
As diferentes classes da IPMA foram divididas de acordo com as descrições das
competências técnicas, conforme descrito a seguir.
IPMA Level A: o candidato demonstra real aplicabilidade dos elementos de
competência técnica na coordenação dos projetos e/ou programas, em con-
junto com o escopo de um portfólio ou programa inserido na organização per-
manente. O candidato deve, também, ter conduzido um (sub)programa e/ou
projeto administrativo no desenvolvimento da competência técnica de gerente
de projetos. O mesmo deve ter participado da implantação dos elementos téc-
nicos ou outras ferramentas relevantes, técnicas e metodologias em projetos,
programas e portfólios.
IPMA Level B: o candidato demonstra real aplicabilidade dos elementos de com-
petência técnica em projetos com situações complexas, em conjunto com o es-
copo de um portfólio, conduziu gerenciamento de (sub)projetos no desenvolvi-
mento da competência técnica de gestor de projetos.

87
Capítulo 4
IPMA Level C: o candidato demonstra efetiva aplicação dos elementos de com-
petência técnica em projetos com situações de limitada complexidade e pode
precisar ser guiado no desenvolvimento futuro da competência técnica de gestor
de projetos.
IPMA Level D: apenas o conhecimento sobre os elementos técnicos e suas apli-
cações é avaliado.
Os critérios para avaliação do conhecimento específico e da experiência estão
listados na descrição dos elementos de competência. Os níveis representam as
etapas de desenvolvimento do conhecimento e experiência.
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto
O sucesso do gerenciamento de projeto é a apreciação dos resultados desse ge-
renciamento pelas partes relevantes interessadas.
O objetivo-chave dos gerentes de projetos, programas e portfólio é atingir o su-
cesso e evitar falhas em seus esforços. Esses gerentes querem ter certeza de que
sabem qual critério será considerado na determinação do sucesso ou do fracasso
e como isso será avaliado. Definir esses critérios, distinta e claramente, é um
grande requisito para o início dos esforços. Alcançar os objetivos dos projetos,
programas ou portfólios ajustados às restrições é a definição ampla de sucesso.
O sucesso do gerenciamento de projeto está relacionado com o sucesso do
projeto, embora não seja a mesma coisa. Por exemplo, é possível realizar um
excelente trabalho de gerenciamento de projeto para um projeto que, devido
a uma nova direção estratégica tomada pela organização, pode se tornar não
mais relevante.
O gerenciamento de um projeto pode ser visto como um subprojeto do projeto
total. Do mesmo modo que contexto, escopo, produtos, responsabilidades, pra-

88
Capítulo 4
zos, custos e eficácia do projeto devem ser definidos e gerenciados, também as
atividades do gerenciamento de projeto devem ser definidas e gerenciadas.
A integração é crucial para o sucesso do gerenciamento de um projeto e envolve
a combinação das necessidades do projeto, atividades e resultados para atingir os
objetivos e obter sucesso. Quanto maior a complexidade e mais variadas as ex-
pectativas das partes interessadas, maior sofisticação é requerida na abordagem
para a integração. O gerenciamento de um projeto supervisiona as atividades
necessárias para formar o plano detalhado de gerenciamento do projeto.
Diferentes termos são utilizados para ”plano de gerenciamento de projeto”. O
gerenciamento de projeto integra todos os planos individuais, como o plano de
qualidade, o de gerenciamento das partes interessadas, o de comunicação do
projeto, o de contratações e o plano de entregas.
Os planos do gerenciamento de projetos devem ser aceitos e aprovados pelos
envolvidos e comunicados às partes interessadas de maior relevância, com o grau
de detalhamento apropriado.
Possíveis passos do processo
Analisar o projeto e seu contexto, incluindo decisões existentes e documen-
tações.
Desenvolver o conceito de gerência de projeto (GP), com base nos requisitos,
discutir a proposta com as partes interessadas relevantes e acordar o contrato de
GP com o cliente.
Planejar a gerência dos projetos e estabelecer o time da GP, que é composto
por métodos, técnicas e ferramentas.
Planejar os procedimentos de integração, incluindo a gerência e removendo
incompatibilidades.
Executar e controlar as alterações e planos da GP, relatando-os no desempenho.

89
Capítulo 4
Coletar resultados concluídos e suas interpretações, comunicando às partes
interessadas relevantes.
Avaliar sucessos e falhas da GP, transferir e aplicar as lições aprendidas em
projetos futuros.
Tópicos abordados
Expectativas das partes interessadas.
Integração.
Assessoria ao gerenciamento do projeto.
Auditoria do gerenciamento de projeto.
Planos e projetos do gerenciamento do projeto.
Planejamento e contratação no gerenciamento do projeto.
Padronização e normas do gerenciamento do projeto.
Critérios de detecção de sucesso e falhas.
Competências-chave no nível
Ter obtido êxito no direcionamento do gerenciamento do sucesso para progra-
mas e portfólios de importância organizacional e/ou unidades da organização.
Ter obtido êxito na gerência dos critérios de sucesso no gerenciamento de um
projeto complexo.
Ter obtido êxito na gerência dos critérios de sucesso no gerenciamento de um
projeto de complexidade moderada.
Possuir o conhecimento necessário a respeito do gerenciamento do sucesso e
saber quando aplicá-lo.

90
Capítulo 4
Principais relações com
1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos:
oportunidades e ameaças, 1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estru-
turas do projeto, 1.14 Aquisições e contratos, 1.15 Alterações, 1.18 Comunica-
ção, 1.19 Iniciação, 1.20 Encerramento, 2.01 Liderança, 2.03 Autocontrole, 2.04
Assertividade, 2.05 Descontração, 2.06 Abertura, 2.08 Orientação para resulta-
dos, 3.01 Orientação a projetos, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação
a portfólio, 3.04 Implementação de PPP, 3.06 Negócio.
Critérios de sucesso e de insucesso são determinados com evolução das
condições de mercado e podem sofrer alteração. O fato de não se alcan-
çarem os objetivos iniciais de um projeto nem sempre significa que este
resulte em fracasso. Exemplos de critérios de sucesso de um projeto:
entrega da funcionalidade especificada;
cumprimento dos prazos, do orçamento e dos requisitos de qualidade;
rentabilidade conseguida pelas partes contratantes;
datisfação das necessidades e expectativas das partes interessadas;
cumprimento dos objetivos predefinidos.
Exemplos de critérios de insucesso de um projeto:
atraso nos prazos ou aumento dos custos;
falta de qualidade.
Adicionalmente, alguns fatores subjetivos são críticos para o sucesso ou
insucesso de um projeto:
qualificação do pessoal envolvido no projeto;
resolução de conflitos;
motivação no trabalho;
estilo de gestão.

91
Capítulo 4
1.02 Partes interessadas
Partes interessadas: terminologia ISO adotada no ICB versão 3.
Stakeholders: um sinônimo usado para partes interessadas.
Cliente: também usado no texto para identificar um subgrupo de partes inte-
ressadas.
Grupos ou pessoas que estão interessados no desempenho e/ou sucesso do
projeto.
Quem está engajado no projeto.
O gerente de projetos precisa identificar todas as partes interessadas, suas dife-
rentes aspirações e ordená-las em função do grau de importância do projeto3
.
Considerar este elemento de competência incrementará as chances de o projeto
ter um resultado bem-sucedido. O projeto é limitado pelo seu contexto e deve ser
ajustado em função das necessidades das partes interessadas. Suas expectativas
também devem ser gerenciadas.
A fim de ajudar o gerenciamento das partes interessadas o gerente de projetos
pode desenvolver redes de relacionamento internas ou externas, formais ou infor-
mais, entre as quais aquelas associadas ao projeto (p. ex.: companhias, agências,
gerentes, especialistas, empregados, formadores de opinião).
Todas as partes interessadas podem influenciar o projeto de modo direto ou in-
direto. Os interesses das próprias partes interessadas, a maturidade organizacio-
nal no contexto do gerenciamento de projetos, as práticas de gerenciamento de
projetos, os padrões, as questões, as tendências e o poder exercem influência na
forma pela qual o projeto é concebido e desenvolvido.
3
Identificação pode ser direta (aqueles signatários ou designados) ou interativa (feita à medida que a fase de inicia-
ção evolui) ou, ainda, explícita ou implícita.

92
Capítulo 4
O gestor de projetos precisa ser diligente para preservar as perspectivas das par-
tes interessadas e das pessoas que as representam, especialmente para o caso
de que mais partes interessadas sejam envolvidas no projeto ou caso ocorra(m)
alteração(ões) significativa(s). Neste último caso o gerente de projetos precisa
considerar quais serão as possíveis consequências (ou impactos) sobre o projeto
e assegurar que as partes interessadas recentemente agregadas, ou seus represen-
tantes, também sejam informados.
Identificar e priorizar os anseios das partes interessadas.
Analisar seus anseios, interesses e solicitações.
Comunicar às partes interessadas quais das suas solicitações estão contempla-
das (e quais não) no projeto.
Desenvolver uma estratégia para fazer frente às partes interessadas.
Incluir os interesses e expectativas das partes interessadas nos requisitos, ob-
jetivos, escopo, entregas, cronograma e custos do plano de gerenciamento do
projeto.
Incluir no gerenciamento de riscos do projeto as ameaças e oportunidades
relacionadas com as partes interessadas.
Identificar qual será o (melhor) processo de tomada de decisão entre a equipe
de projeto e as partes interessadas.
Assegurar a satisfação das partes interessadas em cada fase do projeto.
Executar o plano de gerenciamento das partes interessadas.
Executar, comunicar e gerenciar as alterações por meio do plano de gerencia-
mento das partes interessadas.
Documentar as lições aprendidas e aplicá-las aos futuros projetos.

93
Capítulo 4
Tópicos abordados
Redes de relacionamento internas e externas.
Estratégia de comunicação das partes interessadas.
Anseios e satisfação das partes interessadas.
Plano de gerenciamento das partes interessadas.
Gerenciamento de expectativas.
Posicionamento do projeto dentro do programa, portfólio e no contexto de
negócio da organização.
Contexto do projeto.
Ter dirigido com êxito o gerenciamento das partes interessadas de importantes
programas e/ou portfólios relevantes de uma organização ou de uma unidade
organizacional.
Ter gerenciado com êxito as partes interessadas envolvidas em um projeto
complexo.
Ter gerenciado com êxito as partes interessadas envolvidas em um projeto de
complexidade limitada.
Possuir e aplicar o conhecimento requerido e relacionado com o gerenciamen-
to das partes interessadas envolvidas em projetos.
1.01. Sucesso do gerenciamento do projeto; 1.03 Objetivos e requisitos do pro-
jeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças; 1.05 Qualidade; 1.06 Organização
do projeto; 1.10 Escopo e entregas; 1.13 Custos e ﬁnanças; 1.14 Aquisições e

94
Capítulo 4
contratos; 1.15 Alterações; 1.18 Comunicação; 2.01 Liderança; 2.02 Comprome-
timento e motivação; 2.04 Assertividade; 2.06 Abertura; 2.07 Criatividade; 2.08
Orientação para resultados; 2.12 Conflitos e crises; 2.13 Confiabilidade; 2.14
Valores; 3.01 Orientação a projetos; 3.02 Orientação a programas; 3.03 Orien-
tação a portfólio.
Entre os elementos fundamentais do contexto de um projeto, podem-se
citar:
alinhamento dos projetos à estratégia da organização: programas e pro-
jetos são os direcionadores da estratégia de negócio das organizações. A
existência de uma relação clara entre projeto e estratégia é fundamental
para o seu sucesso e para garantir a alocação dos recursos necessários à
sua realização.
partes interessadas ou stakeholders: pessoas ou grupos que participam
do projeto ou que, direta ou indiretamente, têm interesses na sua evolução
ou em seus resultados.
Exemplos de stakeholders: patrocinador, clientes, usuários, fornecedo-
res,entidades financiadoras,gestor do projeto,membros da equipe do pro-
jeto, comunidades locais, grupos de pressão, mídia e governo.
Para garantir o sucesso de um projeto é necessário que, desde o seu início,
sejam feitos uma correta análise das partes interessadas e um controle
sistemático de sua influência no projeto (positivas ou negativas) e, assim,
administrar suas expectativas.
1.03 Objetivos e requisitos do projeto
O gerenciamento dos requisitos consiste em identificação, definição e acordo do
projeto no sentido de suprir as necessidades e expectativas das partes interessa-
das, especialmente dos clientes e usuários.

95
Capítulo 4
Os requisitos do projeto derivam das necessidades dos clientes, que são orien-
tadas por oportunidades e ameaças, sendo desenvolvidos um caso de negócio
e uma estratégia do projeto. Uma estratégia é uma perspectiva de alto nível de
como se alcançar a visão/alvos da organização em algum ponto no futuro. A
estratégia é revista em vários intervalos de tempo (p. ex., num ciclo de vida de
sistemas, durante o ciclo de vida do projeto e em cada uma de suas fases), como
também em áreas específicas, como, por exemplo, em aquisições.
A meta do projeto é fornecer valor às partes interessadas. A estratégia do projeto é
uma perspectiva de alto nível de como se alcançar a meta. O objetivo do projeto
é produzir os resultados finais acordados, especialmente as entregas, no tempo
solicitado, de acordo com o orçamento e com os parâmetros de risco aceitáveis.
Os objetivos do projeto são o conjunto dos alvos que o projeto, o programa e os
gerentes de portfólio devem alcançar para se fornecer os benefícios do projeto
esperados às partes interessadas.
A fase de desenvolvimento do projeto cobre a evolução dos planos do projeto
e a execução do estudo de viabilidade. Uma avaliação do projeto realística é
importante nas primeiras fases de um projeto. A avaliação do projeto cobre a
análise de um projeto proposto e a decisão de se investir no projeto em pre-
ferência a outros projetos competitivos ou a outras partes do negócio. Uma
justificação adequada para suportar o pedido de autorização do projeto é um
pré-requisito .
Uma vez que um projeto tenha sido aprovado para investimento, o dono do
projeto deve produzir um termo de abertura que defina o escopo do projeto,
seus objetivos e entregas, o orçamento, o tempo, os pontos de revisão e os
membros da equipe.
Um contínuo processo de revisão do projeto fornecerá uma avaliação das metas
alcançadas em comparação com os objetivos e os critérios de sucesso acordados
no início. Os resultados de um projeto podem ser considerados mais bem-suce-
didos por algumas partes interessadas e não tão exitosos por outras.

96
Capítulo 4
Reunir, documentar e conseguir acordos nos requisitos do projeto.
Desenvolver um caso de negócio e estratégias do projeto, colocando-os sob
um gerenciamento de alterações.
Deﬁnir os objetivos do projeto, avaliar e executar estudo de viabilidade e esta-
belecer um plano do projeto.
Comunicar os progressos e alterações.
Validar os requisitos em pontos-chave do ciclo de vida do projeto.
Avaliar a concordância com os objetivos e requisitos do projeto e buscar uma
autorização para o projeto.
Estabelecer um processo de revisão do projeto.
Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em projetos futuros.
Tópicos abordados
Avaliação e priorização.
Caso de negócio.
Termo de abertura do projeto.
Contexto do projeto e condições.
Deﬁnição do projeto, acordo nos objetivos e condições do contexto.
Planos do projeto.
Gerenciamento dos requisitos do projeto.
Estratégia do projeto.
Gerenciamento de valor (EVMS), benchmarks (p. ex., ROI), balanced scorecard
(BSC)4
.

97
Capítulo 4
Dirigiu com sucesso o gerenciamento dos requisitos e objetivos do projeto
para importantes programas e/ou portfólios de uma organização ou de uma uni-
dade organizacional.
Gerenciou com sucesso a definição dos requisitos e objetivos de um projeto
complexo.
Gerenciou com sucesso a definição dos requisitos e objetivos de um projeto
com complexidade limitada.
Tem o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento dos requisitos
e objetivos do projeto e pode aplicá-lo.
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.02 Partes interessadas; 1.04 Riscos:
oportunidades e ameaças; 1.05 Qualidade; 1.08 Resolução de problemas; 1.10
Escopo e entregas; 1.11 Tempo e fases do projeto; 1.13 Custos e finanças; 1.14
Aquisições e contratos; 1.15 Alterações; 1.16 Controle e reporte; 1.19 Iniciação;
1.20 Encerramento; 2.02 Comprometimento e motivação; 2.03 Autocontrole;
2.04 Assertividade; 2.06 Abertura; 2.08 Orientação para resultados; 2.14Valores;
2.15 Ética; 3.01 Orientação a Projetos; 3.02 Orientação a Programas; 3.03 Orien-
tação a portfólio; 3.05 Organização permanente; 3.06 Negócio; 3.07 Sistemas,
produtos e tecnologias; 3.09 Saúde, meio ambiente e segurança; 3.10 Finanças
e contabilidade.
4
EVMS: Earned Value Management System (Sistema para Gerenciamento de Valor Agregado); ROI: Return of In-
vestiment (Retorno sobre o Investimento); Balanced Scorecard: metodologia tipo painel de controle difundida por
Norton e Kaplan no início dos anos 1990 que tem como precursor o Tableau de Bord de Gestion (Guerny; Guiriec;
Lavregne, 1962).

98
Capítulo 4
A avaliação do projeto está relacionada com o estudo das possibilidades
técnicas de realização e a análise da rentabilidade do projeto. Além da
avaliação técnica e da análise econômico-financeira,a avaliação do projeto
pode ainda incluir outros aspectos, como avaliação de impacto ambiental,
segurança, especificações de desempenho etc.
Os resultados do projeto são avaliados de acordo com diferentes aspectos:
sucesso econômico;
possibilidade de execução;
viabilidade.
vantagens e desvantagens para as diferentes partes interessadas;
conformidade com as expectativas dos stakeholders;
riscos e interferências;
capacidade de financiamento.
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças
O gerenciamento dos riscos é um processo contínuo que acontece durante todas
as fases do ciclo de vida do projeto, da ideia inicial até o seu encerramento. No en-
cerramento do projeto, as lições aprendidas no gerenciamento dos riscos durante
todo o projeto são uma contribuição importante para o sucesso de futuros projetos.
O gerente do projeto é responsável em manter a si mesmo e a todos os membros
da equipe do projeto trabalhando proativamente, alertando quanto aos riscos
associados ao processo de gerenciamento dos riscos, envolvendo as partes inte-
ressadas neste processo e, quando necessário, obtendo peritos apropriados como
consultores para apoiarem o gerenciamento dos riscos do projeto.
Uma técnica amplamente usada para se reduzir incertezas com relação a deter-
minado risco baseia-se no princípio sucessivo, ou seja, a redução das incertezas

99
Capítulo 4
de uma estimativa quando o item é decomposto em suas partes componentes.
A soma das variâncias das estimativas dos subitens é inferior à variação do item
total. Para se reduzir a variância da estimativa dos custos do projeto, os itens de
custos com maiores variâncias são decompostos para se reduzirem as incertezas
das estimativas. O processo de subdivisão é repetido sucessivamente até que as
variâncias de todos os componentes dos custos estejam abaixo de um limite acei-
tável. A mesma técnica é aplicada às estimativas da duração das atividades que
determinam o prazo do projeto a fim de se diminuírem as incertezas nas estima-
tivas da duração do projeto.
Uma avaliação qualitativa dos riscos classifica-os de acordo com a sua impor-
tância, como uma função do seu impacto e a probabilidade de ocorrência. Esta
classificação é usada para se decidir que estratégia deverá ser usada para se tratar
cada risco. Por exemplo, pode-se eliminar, mitigar, compartilhar, transferir ou
prevenir, desenvolver um plano de contingência ou aceitar passivamente o risco.
Os que não são aceitáveis requerem um plano de respostas apropriado, o qual
pode afetar muitos processos do projeto que requerem o exercício das competên-
cias nas três classes dos elementos. A execução do plano de respostas dos riscos
e oportunidades tem que ser controlada e continuamente atualizada quando sur-
gem novos riscos e oportunidades ou quando varia a importância já identificada.
A avaliação quantitativa dos riscos fornece um valor numérico que mede o efeito
esperado destes. A simulação de Monte Carlo, as árvores de decisão e o plane-
jamento de cenários são exemplos de poderosas técnicas de avaliações quanti-
tativas dos riscos.
Identificar e avaliar os riscos.
Desenvolver um plano de respostas aos riscos e fazer que ele seja aprovado e
comunicado.
Atualizar os diferentes planos do projeto afetados pelo plano aprovado de
respostas aos riscos.

100
Capítulo 4
Avaliar a probabilidade de se alcançarem os objetivos de tempo e de custos e
continuar fazendo isso durante o projeto.
Continuamente identificar novos riscos, reavaliá-los, planejar as respostas e
modificar o plano do projeto.
Controlar o plano de respostas aos riscos.
Documentar as lições aprendidas e aplicá-las a futuros projetos; atualizar as
ferramentas de identificação dos riscos.
Tópicos abordados
Planos de respostas às contingências.
Reservas de contingências dos custos e da duração.
Valor monetário esperado.
Ferramentas e técnicas da avaliação qualitativa dos riscos.
Ferramentas e técnicas da avaliação quantitativa dos riscos.
Riscos residuais e plano de reserva.
Proprietários dos riscos.
Estratégias e planos de respostas aos riscos.
Riscos e oportunidades assumindo atitudes; aversão aos riscos.
Técnicas e ferramentas da identificação dos riscos.
Planejamento do cenário.
Análise de sensibilidade.
Pontos fortes e fracos, oportunidades e análise das ameaças (SWOT).
Princípio sucessivo.
Ter dirigido com sucesso o gerenciamento de riscos para importantes progra-
mas e/ou portfólios de uma organização ou de uma unidade organizacional.
Ter gerenciado com êxito as situações de riscos de um projeto complexo.

101
Capítulo 4
Ter gerenciado com sucesso as situações de riscos de um projeto com comple-
xidade limitada.
Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento de riscos em
projetos e poder aplicá-lo.
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.02 Partes interessadas; 1.03 Obje-
tivos e requisitos do projeto; 1.08 Resolução de problemas; 1.11 Tempo e fases
do projeto; 1.13 Custos e finanças; 1.14 Aquisições e contratos; 1.15 Alterações;
1.16 Controle e reporte; 2.01 Liderança; 2.03 Autocontrole; 2.07 Criatividade;
2.11 Negociação; 2.12 Conflitos e crises; 3.03 Orientação a portfólio; 3.05 Or-
ganização permanente; 3.06 Negócio; 3.09 Saúde, meio ambiente e segurança;
3.10 Finanças e contabilidade; 3.11 Aspectos legais.
O gerenciamento de riscos é implementado para maximizar oportuni-
dades, explorar efetivamente a limitada capacidade interna e mitigar as
ameaças. É fundamental que se defina, a priori, quais as expectativas dos
stakeholders neste gerenciamento, como: melhora no processo decisório
de formulação estratégica, redução da exposição ao risco em áreas-chave
da organização, aumento do nível de atendimento às exigências legais,
regulatórias e normativas, incremento da eficiência nas operações etc.
A norma ISO 31000, não certificadora, publicada em 2009, estabelece
uma estrutura para o gerenciamento de riscos que pode ser aplicada a di-
versos setores industriais e adotadas por diferentes organizações públicas
e privadas. A norma define risco como “o efeito da incerteza nos objeti-
vos”. Um efeito é um desvio positivo ou negativo em relação ao esperado.
A incerteza é o estado de deficiência de conhecimento e compreensão
em relação a um evento. A norma considera a concepção, implementação,
manutenção e melhoria dos processos de gerenciamento de riscos.

102
Capítulo 4
1.05 Qualidade
A qualidade do projeto é o nível segundo o qual um conjunto de características
inerentes cumpre os requisitos do projeto. O gerenciamento da qualidade abran-
ge todas as fases e partes do projeto, desde a sua definição inicial, os processos,
o gerenciamento da equipe, as entregas e o encerramento. O gerenciamento da
qualidade é responsabilidade da gestão do projeto, programa e portfólio como
parte do gerenciamento da qualidade total. O gerenciamento da qualidade ba-
seia-se na participação de todos os membros de uma equipe que considere a
qualidade o fundamento do projeto. Isso garante um sucesso de longo prazo me-
diante a satisfação do cliente. As bases para a qualidade do projeto são as práticas
do gerenciamento da qualidade da organização permanente que está envolvida
e contribui para os processos e resultados. Especificamente, a organização per-
manente determina a política da qualidade, os objetivos e responsabilidades do
projeto e como a qualidade será implementada, como, por exemplo, pelo plane-
jamento da qualidade, pelos procedimentos padrão de operação, pelas medidas
de controle e outros aspectos dos sistemas de gerenciamento da qualidade da
organização permanente. As áreas críticas do gerenciamento da qualidade do
projeto são as interfaces entre os projetos, programas ou portfólios e a organi-
zação permanente. Os riscos de se ignorar a qualidade é não se alcançarem os
objetivos do projeto, do programa ou do portfólio.
A funcionalidade pretendida no produto deve ser validada durante o curso do pro-
jeto. Normalmente, o cliente ou usuário estará envolvido nestas revisões para as-
segurar concordância com os requisitos do produto. A validação da qualidade do
projeto é executada via procedimentos, como, por exemplo, garantia e controle da
qualidade, auditorias do projeto e do produto. Onde apropriado, com a ajuda do
computador (CAD), modelos em escala ou protótipos podem ser usados e testados
para validar o design do produto e para ajustá-lo a fim de se satisfazer os requisitos
em todos os estágios do projeto. Onde o produto for software, as primeiras versões
podem ser testadas pelos usuários para se detectarem falhas a serem corrigidas em
versões posteriores. Onde o produto for documentações, versões teste podem ser
usadas para se identificarem erros a serem corrigidos em versões posteriores.

103
Capítulo 4
Os testes são necessários para provar que as entregas estão conforme as especi-
ficações originais e para descobrir defeitos, que devem ser corrigidos no início
para evitar retrabalhos caros que podem ser necessários se os defeitos forem de-
tectados mais tarde. Os procedimentos de teste e aceite a serem executados deve-
riam ser definidos no início do projeto, de preferência, na definição do contrato.
Desenvolver o plano de qualidade.
Selecionar, desenvolver e testar: protótipos/modelos; versões; documentação.
Obter a aprovação, desenvolver e testar a versão final.
Executar a garantia e o controle da qualidade.
Executar os testes, a documentação e buscar a aprovação para os resultados.
Recomendar e aplicar ações corretivas e relatar as ações para se eliminarem
os defeitos.
Documentar as lições aprendidas e aplicá-las a novos projetos.
Tópicos abordados
Desenvolvimento (design) com ajuda do computador, uso de protótipos, mo-
delagem e testes.
Métodos de detecção de defeitos e de reparos de defeitos.
Eficácia e custos do gerenciamento da qualidade.
Métrica.
Gerenciamento da qualidade do processo.
Gerenciamento da qualidade do produto.
Procedimentos operacionais padrões.
Controle da versão.

104
Capítulo 4
Dirigiu com sucesso o gerenciamento da qualidade do projeto para importan-
tes programas e/ou portfólios de uma organização ou de uma unidade organiza-
cional.
Gerenciou com sucesso as situações da qualidade de um projeto complexo.
Geriu com êxito as situações da qualidade de um projeto com complexidade
limitada.
Teve o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento da qualidade
do projeto e pôde aplicá-lo.
tivos e requisitos do projeto; 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças; 1.08 Reso-
lução de problemas; 1.14 Aquisições e contratos; 1.16 Controle e reporte; 1.17
Informação e documentação; 2.06 Abertura; 2.08 Orientação para resultados;
2.10 Aconselhamento; 2.11 Negociação; 2.13 Confiabilidade; 2.14Valores; 2.15
Ética; 3.04 Implementação de PPP; 3.05 Organização permanente; 3.06 Negó-
cio; 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias; 3.09 Saúde, meio ambiente e seguran-
ça; 3.10 Finanças e contabilidade.
Um sistema de gestão da qualidade é constituído por sua política, estru-
tura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessários para
implementá-la.
Em projetos, consideram-se dois grupos de procedimentos para gerencia-
mento da qualidade:
garantia de qualidade: define os requisitos a serem atendidos pelos pro-
cedimentos e documentação com a finalidade de ser alcançado um nível
de resultados predefinido;

105
Capítulo 4
controle de qualidade: aplicação de técnicas e processos de medida
para avaliação da conformidade do produto final com os níveis de qualida-
de e desempenho predefinidos.
Existem normas, padrões e procedimentos orientadores que determinam
todo tipo de sistemas, métodos e processos seguidos no gerenciamento
de projetos. Estes documentos incluem aprovações, controles e requisitos
técnicos. Têm por objetivo uniformizar a terminologia e estabelecer um
entendimento dos conceitos, além de clarear as relações entre todas as
partes envolvidas no projeto.
ABNT NBR ISO 10006:2000 – Gestão da qualidade – Diretrizes para a
qualidade no gerenciamento de projetos – Associação Brasileira de Nor-
mas Técnicas.
ABNT NBR ISO 9000:2000 – Fundamentos do sistema de gestão da
qualidade.
1.06 Organização do projeto
A organização do projeto é um grupo de pessoas e uma infraestrutura associa-
da a um arranjo de autoridade, relacionamentos e responsabilidades alinhados
aos processos do negócio ou funcionais. Este elemento de competência cobre o
design e a manutenção de papéis apropriados, estruturas organizacionais, res-
ponsabilidades e capacitações para o projeto.
As organizações de projeto e programa são singulares, temporárias e adaptadas
às fases do ciclo de vida do projeto ou às condições do ciclo do programa. As
organizações de portfólio são semelhantes a organizações permanentes e geral-
mente fazem parte delas. Contudo a orientação em qualquer organização deveria
ser principalmente com relação a projetos. A organização e os recursos requisi-
tados para a entrega precisam refletir os objetivos do projeto. Se os objetivos do
projeto requerem a entrega num curto período, em que os custos não são uma

106
Capítulo 4
consideração, então o projeto poderá exigir altos níveis de recursos e uma grande
organização. Onde um projeto é executado num período extenso e com um or-
çamento limitado, os recursos fornecidos talvez sejam limitados e a organização,
pequena.
Os processos e os modelos de decisão que são gerenciados e aplicados numa
organização devem ser bem planejados, apropriadamente implementados, con-
tinuamente aperfeiçoados e baseados na experiência. A organização do projeto
normalmente tem uma vida mais curta e muda mais rapidamente do que a orga-
nização permanente.
O design da organização do projeto deveria levar em consideração influências
culturais e ambientais; ele geralmente muda à medida que o projeto evolui por
meio do seu ciclo de vida. Quando necessário, são feitos ajustes para que ele se
harmonize com diferentes tipos e termos de contrato.
Em algumas situações talvez seja possível e preferível mudar o local da organiza-
ção do projeto a fim de que todas as pessoas envolvidas estejam bem próximas;
isso melhora o trabalho e a comunicação da equipe. Em outras situações, as
unidades de algumas organizações do projeto podem estar geograficamente dis-
persas e até mesmo em diferentes continentes, criando um desafio ainda maior
ao gerenciamento do projeto.
O desempenho de uma organização do projeto depende do pessoal que está
trabalhando nela. A competência das pessoas que são nomeadas para partici-
parem do projeto tem que ser verificada e a sua disponibilidade checada com o
gerenciamento da linha. Idealmente, o gerente do projeto e o gerente funcional
que está fornecendo os recursos discutirão a adequabilidade de uma pessoa para
cumprir um papel específico na equipe do projeto. O conhecimento, as capaci-
dades e a experiência do indivíduo serão revistos, e, ao mesmo tempo, o gerente
do projeto também considerará a personalidade do indivíduo e o encaixará com
os outros membros da equipe. No entanto o gerente do projeto geralmente não
tem envolvimento algum na seleção das pessoas distribuídas para formarem a

107
Capítulo 4
equipe, e, assim, ele tem que desenvolver uma equipe do projeto com membros
inexperientes, que talvez tenham personalidades conflitantes.
Determinar que tipos de organização e recursos são necessários ao projeto.
Identificar todas as unidades organizacionais que fornecerão recursos ao projeto.
Definir os papéis, responsabilidades, interfaces, níveis de autoridade e proce-
dimentos no projeto.
Obter recursos das unidades organizacionais.
Definir e regular as interfaces com as unidades da organização permanente.
Comunicar decisões; liderar a organização do projeto.
Manter, atualizar e mudar a organização durante o ciclo de vida do projeto,
se necessário.
Buscar continuamente aperfeiçoar a organização do projeto.
Tópicos abordados
Modelos de decisão.
Gerenciamento de interface.
Organograma.
Procedimentos, processos.
Avaliação dos recursos e aprendizagem contínua.
Matriz de responsabilidades.
Agendamento padrão de reuniões.
Descrições de tarefas.

108
Capítulo 4
Dirigiu com sucesso o gerenciamento da organização do projeto para impor-
tantes programas e/ou portfólios de uma organização ou de uma unidade orga-
nizacional.
Geriu com êxito as situações da organização de um projeto complexo.
Gerenciou com sucesso as situações da organização de um projeto com com-
plexidade limitada.
Teve o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento da organiza-
ção do projeto e pôde aplicá-lo.
1.02 Partes interessadas; 1.07 Trabalho em equipe; 1.09 Estruturas do projeto;
1.12 Recursos; 1.14 Aquisições e contratos; 1.19 Iniciação; 1.20 Encerramento;
2.01 Liderança; 2.02 Comprometimento e motivação; 2.04 Assertividade; 2.05
Descontração; 2.07 Criatividade; 2.09 Eficiência; 2.10 Aconselhamento; 2.14Va-
lores; 3.03 Orientação a portfólio; 3.05 Organização permanente; 3.06 Negócio;
3.08 Gestão de pessoas.
1.07 Trabalho em equipe
Os projetos são realizados por equipes de pessoas geralmente reunidas especifi-
camente para o seu propósito. O trabalho em equipe cobre o gerenciamento e a
liderança do desenvolvimento do grupo, funcionando em equipes e dinâmica de
grupo. As equipes são grupos de pessoas que trabalham juntamente para alcan-
çarem objetivos específicos.
O desenvolvimento da equipe do projeto geralmente é feito mediante reuniões de
iniciação do projeto, workshops e seminários que incluem o gerente do projeto,

109
Capítulo 4
os membros da equipe e, às vezes, as partes interessadas. O espírito de equipe
(isto é, fazer que as pessoas trabalhem bem, juntamente) pode ser alcançado por
motivação individual, estabelecimento de metas, eventos sociais e estratégias de
apoio.
Problemas podem surgir devido a dificuldades técnicas ou econômicas ou outros
tipos de situação estressante. Problemas também podem surgir devido a varia-
ções culturais e educacionais, diferentes interesses e/ou maneiras de se trabalhar,
ou membros sendo colocados em grandes distâncias entre si.
O desenvolvimento da equipe deve seguir um processo definido, como, por
exemplo: formar, estimular, normatizar e desempenhar (veja os possíveis passos
do processo a seguir).
O gerente do processo precisa desenvolver continuamente a equipe e seus mem-
bros, a partir da fase inicial de formação da equipe; o trabalho durante o ciclo
de vida do projeto, até a sua conclusão; e quando os membros da equipe são
liberados para voltarem às suas unidades organizacionais para novas atribuições.
Durante o tempo do projeto, o desempenho dos membros da equipe deve ser
regularmente revisto pelo gerente do projeto, em associação ao gerente da linha;
o desenvolvimento, apoio e treinamento precisam ser avaliados e ações apropria-
das devem ser tomadas. Quando o desempenho de um membro da equipe estiver
abaixo do padrão requisitado, ações corretivas podem ser necessárias.
Formar – desenvolver um senso comum de propósito, pertencimento e de
compromisso.
Estimular – designar papéis, responsabilidades e tarefas para ajudar no contro-
le, na tomada de decisões e na resolução de conflitos.
Normatizar – abertura na maneira pela qual os membros da equipe podem
trabalhar juntos.

110
Capítulo 4
Desempenhar – desenvolver a interdependência para obter resultados notáveis.
Na conclusão do projeto, passar as entregas do projeto à organização funcio-
nal e desmobilizar a equipe.
Tópicos abordados
Capacidade de trabalhar em equipe.
Cooperação com a gerência.
Tomada de decisões e representação de papéis.
Separação geográfica.
Dinâmica de grupo.
Avaliação de perfil individual.
Dirigiu com sucesso o gerenciamento do trabalho em equipe para importantes
programas e/ou portfólios de uma organização ou de uma unidade organizacional.
Gerenciou com êxito as situações do trabalho em equipe de um projeto
complexo.
Geriu com sucesso as situações do trabalho em equipe de um projeto com
Teve o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento do trabalho
de equipe em projetos e pôde aplicá-lo.
1.01 Sucesso do gerenciamento do projeto; 1.08 Resolução de problemas; 1.12
Recursos; 1.13. Custos e finanças; 1.14 Aquisições e contratos; 1.18 Comunica-
ção; 2.01 Liderança; 2.02 Comprometimento e motivação; 2.03 Autocontrole;
2.05 Descontração; 2.12 Conflitos e crises; 2.14 Apreciação por valores; 2.15

111
Capítulo 4
Ética; 3.02 Orientação a programas; 3.04 Implementação de PPP; 3.07 Sistemas,
produtos e tecnologias; 3.08 Gestão de pessoas.
Aspectos que influenciam o trabalho em equipe:
cultura da organização permanente e do projeto;
apreciação por valores e ética;
contexto em que o projeto opera;
abertura para participação, motivação e estilos de liderança;
conhecimento e habilidades;
sistema de remuneração.
1.08 Resolução de problemas
A maior parte do trabalho no ciclo de vida do projeto lida com a definição das
tarefas de trabalho e a resolução de problemas. A maioria dos problemas que
surgem envolve provavelmente períodos de tempo, custos, riscos e entregas do
projeto, ou uma interação entre todos estes quatro fatores. As opções para resol-
ver os problemas talvez envolvam a redução do escopo das entregas do projeto,
o aumento do seu tempo ou o fornecimento de mais recursos.
Vários métodos de resolução de problemas podem ser usados. Podem envolver
a adoção de procedimentos sistemáticos para identificação do problema e a sua
causa de origem, o desenvolvimento de ideias e opções (como, por exemplo,
brainstorming, pensamento lateral e chapéus pensantes) para resolver o proble-
ma, a avaliação de ideias e a seleção de uma opção preferida e seguir os passos
apropriados para se implementar a opção escolhida. No entanto, antes de se
decidir o curso de ação a ser tomado, as partes interessadas precisam ser consul-
tadas e a sua aprovação, buscada.

112
Capítulo 4
Se surgirem obstáculos durante o processo de resolução de problemas, eles po-
dem ser vencidos por negociações, escalonamento a uma parte interessada apro-
priada, resoluções de conflitos ou gerenciamento de crises.
A equipe do projeto pode usar sessões de resolução de problemas como um
exercício de aprendizagem. As resoluções de problemas bem-sucedidas também
têm a tendência de uni-los.
Incluir procedimentos para a detecção de problemas no plano do projeto.
Identificar, quando surgirem situações, onde há necessidade para a resolução
de problemas.
Analisar o problema e identificar a sua causa de origem.
Aplicar métodos criativos para capturar ideias de resolução do problema.
Avaliar as ideias e selecionar uma opção preferida, envolvendo as partes inte-
ressadas em passos apropriados no processo.
Implementar e rever a eficácia da solução selecionada e fazer ajustes conforme
o necessário.
Documentar todo o processo e certificar-se de que as lições aprendidas sejam
aplicadas em projetos futuros.
Tópicos abordados
Identificação e avaliação de opções alternativas.
Alternar o projeto como um todo com os detalhes e vice-versa.
Pensamento sistêmico.
Análise dos benefícios totais.
Análise de valor.

113
Capítulo 4
Dirigiu com sucesso o gerenciamento da resolução de problemas para impor-
nizacional.
Gerenciou com êxito as situações da resolução de problemas de um projeto
complexo.
Geriu com sucesso as situações da resolução de problemas de um projeto com
Teve o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento da resolução
de problemas em projetos e pôde aplicá-lo.
1.03 Objetivos e requisitos do projeto; 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças;
1.05 Qualidade; 1.07 Trabalho em equipe; 1.09 Estruturas do projeto; 1.14 Aqui-
sições e contratos; 1.15 Alterações; 2.05 Descontração; 2.06 Abertura; 2.07 Cria-
tividade; 2.08 Orientação a resultados; 2.09 Eficiência; 2.10 Aconselhamento;
2.12 Conflitos e crises; 2.14Valores; 3.01 Orientação a projetos; 3.03 Orientação
a portfólio; 3.06 Negócio.
Alguns problemas podem ter raízes mais profundas e o gestor deve estar
preparado para discutir com as partes formas e caminhos de apresentar o
real problema e as opções de solução.Outros podem se tornar oportunidades
de venda e se transformar em aditivos contratuais ou mesmo novos projetos.
Problemas podem ser abordados das mais variadas maneiras. Dê preferên-
cia a abordagens simples que envolvam a equipe e especialistas como fa-
tores motivadores e inicie com as ferramentas da qualidade (investigação,
Paretto, Ishikawa, gráficos de controle, lista de verificação, fluxogramas,
5W2H, 5 porquês etc.). Não sendo suficiente, recorra a outras abordagens.

114
Capítulo 4
1.09 Estruturas do projeto
Os gerentes de portfólio, programa e projeto coordenam diferentes estruturas em
suas respectivas áreas.
O portfólio (e frequentemente os subportfólios) consiste em projetos e programas
de diferentes tipos, custos, riscos, benefícios, cronogramas, tamanhos, importân-
cia estratégica, inovação, importância territorial etc. O gerente de portfólio deve
ter a habilidade de analisar e exibir as informações do portfólio em diferentes for-
mas para as considerações e decisões da alta administração. O portfólio deverá
ser uma parte contínua das atividades da organização, com fluxo de programas
e projetos que entram no portfólio por aprovação ou saem conforme os projetos
são finalizados ou cancelados.
Os programas consistem em projetos relacionados e atividades associadas e te-
rão alguns dos atributos do portfólio, mas em uma escala menor. Programas têm
também um prazo finito, ao contrário do portfólio, e terão benefícios associados
a serem entregues.
Projetos podem ser desmembrados em suas partes constituintes de diferentes
pontos de vista, como, por exemplo, estrutura do trabalho, organização do proje-
to, custo do projeto, estrutura de informação e documentação.
As estruturas de projetos são um mecanismo-chave de ordenação do projeto. Estru-
turas hierárquicas servem para assegurar que nada será deixado de fora no projeto.
O trabalho pode ser desmembrado em tarefas, pacotes de trabalho e ativida-
des. Estas unidades, ou seus arranjos, serão alocadas ao provedor de recursos, o
trabalho será planejado, custos estimados e trabalho planejado, comissionado5
,
controlado e completado. O trabalho e os custos correntes deverão ser relatados
e aceitos sob a orientação dos gerentes de PPP.
5
Processo no qual um equipamento, construção ou planta industrial (instalados, completos ou próximos de serem
completados) são postos em operação e têm seu funcionamento confrontado com os objetivos projetados ou es-
pecificados.

115
Capítulo 4
A organização do projeto pode ser desmembrada em subprojetos e módulos (p.
ex.: combinação de planejamento, finanças, infraestrutura, suporte de tecnolo-
gia, informação e comunicação (TIC), pesquisa e desenvolvimento, desenvol-
vimento de processos, parque industrial, aquisição e suprimentos, gerência de
produtos e/ou outros, dependendo do tipo do projeto) representando as partes
discretas do projeto e/ou unidade da organização permanente da qual membros
da equipe de projetos/subprojetos fazem parte. Cada um dos subprojetos e/ou
módulos terá um gerente e membros de equipe. Onde o gerente do projeto e/
ou os membros da equipe são inexperientes, a estrutura do projeto deve ser
bem detalhada para assegurar que todos os aspectos serão cobertos de forma
compreensiva.
O projeto pode ser desmembrado em várias fases ao longo do caminho crítico,
representando entregas temporárias, pontos-chave de decisão (vai/não vai), deli-
beração sobre investimentos etc.
Os custos podem ser desmembrados em termos de fluxo de gastos, interno versus
externo, despesas operacionais e não operacionais, receitas [vendas] e capital
[estrutural].6
Os fluxos de informação associados ao projeto podem ser desmembrados em um
conjunto de dados, informação derivada destes dados e conhecimento criado a
partir da informação, conduzindo ao entendimento que fundamenta a tomada
de decisão. Quando os dados são complexos e volumosos, um banco relacional
pode ser necessário e ferramentas de investigação [data mining] podem ser em-
pregadas para analisá-los.
A documentação associada ao projeto deve estar em conformidade com os for-
matos padrão para a definição do projeto, plano de gerenciamento, vários tipos
de reunião de equipe, análise, sumário executivo e entregas etc. Os documentos
6
Custos como os de marketing, manutenção e P&D que o gerente pode eliminar ou prorrogar sem impactar as ope-
rações da empresa ou afetar a capacidade no curto prazo do projeto ou operação.

116
Capítulo 4
podem também ser verificados, armazenados e de acesso controlado num local
físico e/ou eletrônico.
Analisar o portfólio, programa ou projeto e definir diferentes estruturas que
sejam apropriadas.
Atribuir um “dono” a cada uma das estruturas.
Definir os requisitos de cada uma das estruturas e como elas devem operar.
Desenvolver uma forma de apresentar as estruturas.
Elaborar, analisar e selecionar as estruturas.
Comunicar e controlar as estruturas do projeto.
Manter as estruturas.
Documentar as lições aprendidas e aplicar a futuros PPPs.
Tópicos abordados
Sistemas de codificação.
Banco de dados, entrada de dados e definição de saída.
Estruturas hierárquicas e não hierárquicas.
Estruturas multidimensionais.
Amplitude e profundidade das estruturas.
EAP.
Dirigiu com sucesso o gerenciamento estrutural de projetos para importantes
programas e/ou portfólios de uma organização ou unidade de negócio.

117
Capítulo 4
Gerenciou com êxito a criação de estruturas de projetos para um projeto com-
plexo.
Geriu com sucesso a criação de estruturas de projetos para um projeto com
limitada complexidade.
Teve o conhecimento requerido referente ao gerenciamento às estruturas de
projetos e pôde aplicá-lo.
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.06 Organização do projeto; 1.10
Escopo e entregas; 1.13 Custos e finanças; 1.15 Alterações; 1.16 Controle e re-
porte; 1.18 Comunicação; 2.01 Liderança; 2.03 Autocontrole; 2.07 Criatividade;
2.09 Eficiência; 2.13 Confiabilidade; 3.04 Implementação de PPP; 3.07 Sistemas,
produtos e tecnologias.
Usualmente a estrutura do projeto é vista apenas como a WBS ou EAP já co-
nhecida de muitos.Acontece,conforme já foi mencionado,que a abrangência
é maior.Deve-se prever uma estrutura ampla que abarque não só os projetos,
mas também os portfólio e programas.A maturidade da empresa será posta à
prova à medida que mudanças (do negócio,estratégica,organizacional ou de
trabalho) provocam reestruturações que deverão ser absorvidas rapidamente
e com eficácia (eficiência + efetividade) pela organização.
1.10 Escopo e entregas
O escopo define fronteiras do projeto. Se os limites do PPP não forem apro-
priadamente definidos e os aditivos e reduções corretamente documentados, o
PPP poderá sair de controle. Do ponto de vista das partes interessadas o escopo

118
Capítulo 4
engloba todas as entregas incluídas no projeto. Dentro do escopo, as soluções
evoluem gradualmente a partir da concepção inicial até as entregas finais por
meio de documentos que definem estas entregas com maior detalhe conforme
elas são desenvolvidas. Do ponto de vista das partes interessadas, o escopo e
as entregas representam o conteúdo total (funcional, técnico e características de
interface com o usuário) incluído no projeto. O projeto deve entregar tudo o que
está escrito no escopo. Em alguns tipos de projeto o escopo inclui os ambientes
dos usuários e o geográfico em que novos sistemas ou alterações ao sistema exis-
tente, realizadas pelo projeto, serão operados. Também é importante estipular o
que está fora.
As entregas de PPP bem-sucedidos são ativos tangíveis ou intangíveis criados
para o cliente. São representados por desenhos, esquemas, descrições, mode-
los, protótipos, sistemas e produtos de vários tipos. As entregas não são apenas
o produto vendido ou o serviço colocado em uso após o encerramento do
projeto, mas são também processos operacionais, alterações organizacionais e
de recursos humanos necessários para uma organização bem-sucedida operar.
As entregas do projeto podem ser classificadas em termos de suas prioridades
(deve ter, é bom ter, se houver tempo) e em concordância com as partes in-
teressadas. Aqueles de baixa prioridade podem não ser entregues se houver
restrição de tempo. A configuração e a especificação das entregas devem sa-
tisfazer os requisitos e objetivos do projeto. O gerenciamento do projeto deve
entender e gerenciar o conteúdo do projeto, os requisitos do trabalho e os
prazos (cronograma).
A configuração é definida como a estrutura funcional e física das entregas con-
forme descritas na documentação do projeto e é realizada nas entregas produ-
zidas. O gerenciamento da configuração ajuda a minimizar as deficiências e
erros no desenvolvimento das entregas por meio de procedimentos organizados
e sistematizados de produção e aprovação de documentos. O gerenciamento
de alterações ajuda a rastrear as alterações no escopo, bem como a configura-
ção do projeto.

119
Capítulo 4
Definir requisitos e objetivos das partes interessadas.
Acordar entregas adequadas com as partes interessadas.
Definir o escopo do projeto e controlá-lo em todas as fases do projeto.
Atualizar as entregas e o escopo quando modificações forem acordadas entre
as partes interessadas.
Controlar a qualidade das entregas.
Formalizar o aceite das entregas às partes interessadas.
Documentar lições aprendidas e aplicá-las.
Tópicos abordados
Gerenciamento de mudança [organizacional].
Gerenciamento de alterações ou configuração.
Desenho da entrega e métodos de controle.
Documentação e coerência dos resultados.
Interfaces.
Entregas novas ou modificadas e suas funções.
Funções e soluções organizacionais novas ou modificadas.
Produtos físicos, serviços novos ou modificados e suas funções.
Definição de escopo.
Dirigiu com êxito a administração de escopo de projetos e entregas para pro-
gramas e/ou portfólios importantes de uma organização ou de uma unidade or-
ganizacional.

120
Capítulo 4
Gerenciou com sucesso o escopo e as situações de entrega de um projeto
complexo.
Administrou com êxito o escopo e as situações de entrega de um projeto com
Teve conhecimento exigido referente ao gerenciamento de projetos de escopo
e entregas e pôde aplicá-lo.
1.02 Partes interessadas; 1.03 Objetivos e requisitos do projeto; 1.11 Tempo e
fases do projeto; 1.13 Custos e finanças; 1.14 Aquisições e contratos; 1.15 Altera-
ções; 1.16 Controle e reporte; 1.17 Informação e documentação; 1.19 Iniciação;
1.20 Encerramento; 2.02 Comprometimento e motivação; 2.08 Orientação para
resultados; 2.09 Eficiência; 2.10 Aconselhamento; 2.13 Confiabilidade; 3.04 Im-
plementação de PPP; 3.05 Organização permanente; 3.06 Negócio; 3.07 Siste-
mas, produtos e tecnologias; 3.09 Saúde, meio ambiente e segurança.
O escopo pode ser demonstrado descritivo (contratos, memoriais, especifi-
cações etc.) e visualmente (decomposição em árvore, estrutura hierárquica,
rede de relacionamento, diagramas etc.).
A forma mais usual é a representação por EAP,e é feita em tantos níveis quan-
to necessário para que gerente e equipe sintam-se à vontade para gerenciar.
Usualmente é feita em quatro níveis, como, por exemplo:
1º nível – áreas de trabalho, fases, regiões, funções, pacotes de entregas, con-
junto geral etc.;
2º nível – pacotes de trabalho, subconjuntos etc.;
3º nível – atividades, detalhes etc.;
4º nível – tarefas, item, componentes etc.
A EAP é o instrumento central da organização e da comunicação no projeto.
Deve descrever todos os componentes do trabalho a realizar para que seja

121
Capítulo 4
1.11 Tempo e fases do projeto
O tempo cobre a estruturação, o sequenciamento e as relações de dependência,
a duração, as estimativas, o cronograma e/ou pacotes de trabalho, incluindo-se
aí a designação dos recursos para as atividades, o estabelecimento de prazos do
projeto e a monitoração e controle da sua execução oportuna. Estes aspectos
devem ser demonstrados num diagrama do caminho crítico.
Os modelos do ciclo de vida do projeto e os seus períodos e fases são espe-
cíficos para diferentes indústrias e negócios. Por exemplo, os modelos usados
na construção civil são diferentes dos usados na indústria ou logística, e os
utilizados para pesquisa e desenvolvimento são diferentes dos utilizados para
a cadeia de suprimentos ou para o apoio à tecnologia de informação e comu-
nicação (TIC) etc.
Uma fase do projeto é um período discreto da sequência do projeto, claramente
separado dos outros períodos e ela inclui tanto as principais entregas do projeto,
como também as decisões que são a base para a próxima fase. Elas têm objetivos
definidos e podem ter limites de tempo especificados. Diferentes modelos de
fase podem ser usados para diferentes tipos de (sub)projetos, o que aumenta a
complexidade da sua coordenação. Alguns marcos podem ser usados para atingir
metas específicas, delimitar ciclo de vida do projeto, limites de fase ou intervalos
intermediários.
possível verificar a execução do projeto.A EAP constitui a estrutura conceitu-
al em que se baseia todo o planejamento e controle do projeto.
Os pacotes de trabalho definem e descrevem o conteúdo do trabalho a re-
alizar, os seus objetivos, os resultados esperados, a pessoa responsável pela
sua execução,as datas de início e término e a respectiva duração,os recursos
necessários e os custos de execução.

122
Capítulo 4
Na prática, as fases do projeto podem se sobrepor (por exemplo, estágios
concorrentes, fast-tracking). Nos programas, as fases normalmente se aplicam
a projetos individuais, em vez de ao programa em si. Os portfólios são con-
trolados por intervalos de tempo. Geralmente há um ciclo anual de reuniões
e pontos de decisão para se planejar o portfólio para o ano seguinte, talvez
com uma previsão de vários anos, dependendo-se do tipo de negócio ou or-
ganização. O portfólio também terá pontos de revisão durante o atual ciclo de
entrega para garantir o progresso, que os recursos estejam sendo distribuídos
apropriadamente e para permitir que ações corretivas sejam tomadas quando
necessário.
O objetivo do cronograma é determinar quais atividades precisam ser executadas
e quando colocar estas atividades numa sequência lógica numa linha do tempo. O
cronograma inclui as interfaces entre os subprojetos e entre os pacotes de trabalho,
como também a duração e a sincronização das atividades. Os prazos dependem da
prioridade relativa do trabalho, da disponibilidade dos recursos com capacidades
apropriadas, e, às vezes, das épocas que dependem da cultura ou das condições
climáticas. Quando há uma incerteza sobre o tempo necessário para uma determi-
nada fase ou atividade, uma folga deve ser introduzida na agenda.
Deﬁnir e sequenciar as atividades e/ou pacotes de trabalho.
Fazer uma estimativa da duração.
Agendar o projeto ou fase.
Distribuir e equilibrar os recursos.
Comparar o alvo, as datas planejadas e reais e atualizar as previsões conforme
o necessário.
Controlar os prazos com relação às alterações.

123
Capítulo 4
Tópicos abordados
Planejamento do caminho crítico.
Modelos do ciclo de vida.
Marcos.
Modelos de fase.
Suprimento de recursos: balanceamento da demanda.
Contingenciamento de tempo e folgas.
Métodos de controle do tempo.
Métodos de planejamento do tempo.
Dirigiu com sucesso o gerenciamento das fases do projeto e dos prazos para
importantes programas e/ou portfólios de uma organização ou de uma unidade
organizacional.
Gerenciou com sucesso as situações das fases do projeto e dos prazos de um
projeto complexo.
Geriu com sucesso as situações das fases do projeto e dos prazos com com-
plexidade limitada.
Teve o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento das fases do
projeto e do prazo e pôde aplicá-lo.
1.03 Objetivos e requisitos do projeto; 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças; 1.12
Recursos; 1.13. Custos e ﬁnanças; 1.15 Alterações; 1.16 Controle e reporte; 1.19
Início; 2.02 Comprometimento e motivação; 2.03 Autocontrole; 2.05 Descontra-

124
Capítulo 4
ção; 2.09 Eficiência; 2.10 Aconselhamento; 3.01 Orientação a projetos; 3.04 Im-
plementação de PPP; 3.08 Gestão de pessoas; 3.10 Finanças e contabilidade.
A gestão de projetos dispõe de técnicas específicas para elaborar planeja-
mento e cronograma, como os diagramas Gantt, as redes (PERT e CPM), o
agendamento ou cronograma de recursos etc. As principais tarefas para ela-
boração de um cronograma são:
detalhar os pacotes de trabalho em atividades;
estimar as durações das atividades e o esforço necessário;
definir as relações de precedência (finish-to-start, start-to-start, finish-to-
-finish, start-to-finish);
definir o caminho crítico;
otimizar o planejamento do projeto.
As técnicas de otimização incluem:
nivelamento de recursos: utilizado para adequar a distribuição da aloca-
ção de pessoas, máquinas ou equipamentos que serão utilizados nas ativida-
des de forma a evitar sobreposições ou sobreutilização;
fast-tracking: aplicá-lo para colocar atividades (em geral que deveriam ser
sequenciadas) em paralelo, ou seja, de forma simultânea ou concorrente.
Crashing: é comprimir o cronograma adicionando recursos (pessoas, ma-
teriais ou equipamentos), ou disponibilizando os mesmos recursos por mais
tempo, quando possível.
1.12 Recursos
O gerenciamento dos recursos consiste no planejamento dos mesmos, com a
identificação e distribuição no nível de capacidade apropriada. Também inclui
a otimização da maneira pela qual os recursos são utilizados nos prazos, como
também o contínuo monitoramento e controle. Os recursos abrangem pessoas,
materiais e a infraestrutura (como materiais, equipamentos, instalações, serviços,

125
Capítulo 4
tecnologia de informações, informações e documentos, conhecimentos, fundos)
necessária para se executarem as atividades do projeto.
O gerenciamento do projeto deve-se certificar de que os indivíduos tenham as
competências técnicas, comportamentais e contextuais necessárias e que eles es-
tejam supridos com as informações, ferramentas e treinamentos adequados para
desempenharem com sucesso as tarefas exigidas deles.
Identificar quais recursos são necessários, incluindo-se os esforços específicos
do gerenciamento. As competências exigidas do pessoal da equipe do projeto
também deveriam ser explicitadas.
Agendar ou alocar os recursos.
Conseguir um acordo com o funcional para a alocação dos recursos no
projeto.
Colocar as estimativas e o plano de alocação dos recursos sob um controle de
alterações.
Gerenciar as alocações, com ênfase especial na produtividade do pessoal
recém-mobilizado.
Controlar os recursos com relação a alterações.
Onde os recursos foram superestimados ou subestimados, equiparar ao nível
do programa ou portfólio para uma (re)distribuição dos recursos.
Modificar a base de dados das estimativas dos recursos no fechamento do
projeto com estimativas para os recursos usados de fato.
Tópicos abordados
Disponibilidade dos recursos (no caminho crítico).

126
Capítulo 4
Métodos de controle dos recursos.
Banco de dados das estimativas dos recursos (para o planejamento e nivela-
mento).
Métodos de estimativa dos recursos.
Taxas dos recursos.
Dirigiu com sucesso o gerenciamento dos recursos relacionados com o pro-
jeto para importantes programas e/ou portfólios de uma organização ou de uma
unidade organizacional.
Gerenciou com êxito as situações dos recursos de um projeto complexo.
Gerenciou com sucesso as situações dos recursos de um projeto com comple-
xidade limitada.
Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento dos recursos do
projeto e poder aplicá-lo.
1.06 Organização do projeto; 1.07 Trabalho em equipe; 1.13. Custos e finanças;
1.14 Aquisições e contratos; 2.03 Autocontrole; 2.05 Descontração; 2.11 Nego-
ciação; 2.12 Conflitos e crises; 2.14 Valores; 3.01 Orientação a projetos; 3.07
Sistemas, produtos e tecnologias; 3.08 Gestão de pessoas.
Normalmente, a estimativa de recursos começa como uma quantificação
ou medida dos recursos necessários,que pode mais tarde ser traduzida num
orçamento financeiro utilizando tabelas de taxas de custos unitários ou cus-
tos reais.

127
Capítulo 4
1.13 Custos e finanças
O gerenciamento de custos e finanças do projeto é a soma de todas as ações neces-
sárias para planejamento, monitoração e controle dos custos durante o ciclo de vida,
incluindo-se a avaliação do projeto e as estimativas dos custos nas primeiras fases.
O gerenciamento de custos do projeto faz estimativas dos custos de cada um dos
pacotes de trabalho, dos subsistemas, de todo o projeto e estabelece o orçamen-
to para o projeto inteiro. Também envolve a comparação dos custos planejados
com os reais incorridos em vários pontos do projeto e a estimativa dos restantes,
bem como a atualização das estimativas de custos finais. Os custos das entregas
devem ser mensuráveis e calculáveis, e aqueles de quaisquer alterações devem
ser calculados, acordados e documentados.
Os custos do projeto devem incluir uma distribuição apropriada para os itens
de despesas gerais, como, por exemplo, os serviços de escritório e de apoio. O
orçamento do projeto deve incluir uma quantia de dinheiro que é guardada de
reserva para se financiar incertezas, como, por exemplo, contingências, recla-
mações ou custos extras. Os fundos também podem ser disponibilizados para se
cobrirem resultados favoráveis, como, por exemplo, o gerenciamento de riscos
bem-sucedido ou a concretização de oportunidades.
Para identificar a disponibilidade de recursos, é necessária uma avaliação
de sua disponibilidade e de sua capacidade para realizar tarefas específicas.
Mediante a variação das datas e da quantidade de recursos, o nivelamento
destes pode ser efetuado obedecendo a diferentes prioridades, como, por
exemplo, minimização de variações na utilização de determinado recurso
durante o projeto ou conflitos na utilização de recursos em situações de
concorrência de utilização em diferentes fases do mesmo projeto ou em
múltiplos projetos.

128
Capítulo 4
O gerenciamento do projeto, do programa e do portfólio pode contribuir para
a análise das novas operações e da situação dos custos de manutenção após
o fim dos projetos e programas. Durante o ciclo de vida do projeto, a distri-
buição dos itens de custos ou as verdadeiras contas operacionais podem ser
um problema.
A quantidade de trabalho paga deve ser consistente com o que o projeto tem de
fato entregue e com os termos contratuais de pagamento acordados. O gerencia-
mento de projetos aplica métodos para se monitorar, verificar e compreender o
estado real da entrega, que trabalho deveria ser faturado e o uso real dos recursos
(como cobrança de subempreiteiros e apontamento de horas). Esta é a base para
os relatos e controles dos custos do projeto.
O gerenciamento financeiro garante que, em todas as fases do projeto, seja co-
nhecida a necessidade de recursos para cada intervalo de tempo. Eles dependem
dos custos do projeto, dos prazos e das condições de pagamento. O gerencia-
mento do projeto também analisa os recursos financeiros disponíveis e gerencia
quaisquer gastos inferiores ou superiores.
Deve haver fundos (uma folga ou contingência) disponíveis para exigências ines-
peradas durante o ciclo de vida do projeto. Quando usados, os adiantamentos
precisam ser manuseados com cuidado especial. Em termos de gastos, as entra-
das e saídas do caixa são calculadas e avaliadas. Ações apropriadas e um sistema
de feedback completam as atividades de gerenciamento.
O financiamento do projeto cobre o processo de se levantar fundos da maneira
mais prudente e favorável. Existem várias opções para o financiamento de proje-
tos, programas e portfólios, como fundos internos, de subsidiárias, por meio de
empréstimos bancários ou mediante consórcios de construção-operação-trans-
ferência e construção-posse-operação-transferência (BOT ou BOOT). A tesoura-
ria da organização normalmente se envolve nestas atividades ou as lidera. Estas
opções precisam ser revistas para o projeto específico e uma opção precisa ser
selecionada em tempo suficiente para o início do projeto.

129
Capítulo 4
Possíveis passos do processo de gerenciamento de custos
Analisar e decidir sobre o sistema de gerenciamento de custos do PPP.
Estimar e avaliar os custos de cada pacote de trabalho, incluindo os custos com
despesas gerais.
Estabelecer elementos de monitoramento e controle dos custos, como também
a inflação e o gerenciamento de moedas, se necessário.
Definir metas dos custos.
Calcular o uso real dos recursos e os custos ou despesas incorridas.
Levar em consideração todas as alterações e solicitações (ou reivindicações).
Analisar as variações e causas; comparar os custos reais com os planejados.
Fazer uma previsão das tendências dos custos e dos custos finais.
Desenvolver e aplicar ações corretivas.
Atualizar as estimativas dos custos com relação às alterações.
Possíveis passos do processo de gerenciamento financeiro
Analisar as opções/modelos de financiamento para o projeto, programa ou
portfólio.
Negociar com possíveis fontes de financiamento e avaliar as condições propostas.
Selecionar a fonte do financiamento do projeto.
Distribuir o orçamento aos itens dos custos; analisar os adiantamentos.
Calcular o uso dos recursos financeiros e as entradas e saídas do caixa do
projeto, programa ou portfólio.
Estabelecer e controlar os processos e autorizações para pagamentos.
Reconhecer ou estabelecer e controlar os sistemas de contabilidade e audito-
rias financeiras.

130
Capítulo 4
Levar em consideração as modificações do uso dos recursos financeiros e dos
orçamentos disponíveis durante o ciclo de vida do projeto.
Validar e gerenciar os orçamentos que cobrem os custos incorridos.
Tópicos abordados
Orçamento para os custos do projeto.
Entradas e saídas do caixa (fluxo de caixa).
Folgas e contingências de recursos.
Diagrama de redes.
Métodos de controle dos custos.
Métodos de estimativas dos custos.
Estruturas dos custos.
Dirigiu com sucesso o gerenciamento dos custos e recursos financeiros para
organizacional.
Gerenciou com êxito as situações dos custos e dos recursos financeiros de um
projeto complexo.

131
Capítulo 4
Gerenciou com sucesso as situações dos custos e dos recursos financeiros de
um projeto com complexidade limitada.
Teve o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento dos custos do
projeto e dos recursos financeiros, podendo aplicá-lo.
1.02 Partes interessadas; 1.03 Objetivos e requisitos do projeto; 1.04 Riscos:
oportunidades e ameaças; 1.09 Estruturas do projeto; 1.10 Escopo e entregas;
1.11 Tempo e fases do projeto; 1.12 Recursos; 2.02 Comprometimento e motiva-
ção; 2.10 Aconselhamento; 2.12 Conflitos e crises; 2.14 Valores; 2.15 Ética; 3.01
Orientação a Projetos; 3.04 Implementação de PPP; 3.05 Organização perma-
nente; 3.10 Finanças e contabilidade.
Outras tarefas envolvidas no processo de planejamento e controle dos cus-
tos são:
análise e estimativa de custo dos elementos da estrutura analítica do
projeto;
individualização dos custos com pessoal, equipamentos e aquisição de
bens e serviços;
estabelecimento dos vários elementos dos custos;
definição dos objetivos dos custos;
medição das despesas e dos custos incorridos;
conciliação de despesas planejadas e realizadas;
análise dos desvios e das respectivas causas;
avaliação de todas as alterações e reclamações;
análise das tendências dos custos;
cálculo dos custos residuais no fim do projeto;
desenvolvimento e aplicação de medidas para controle de custos.
Alguns dos instrumentos de planejamento e controle dos custos mais utili-
zados são as listagens de custos por atividades e as curvas S.

132
Capítulo 4
O financiamento do projeto cobre essencialmente o processo de obtenção
de fundos da maneira mais prudente e favorável possível, tendo como prin-
cipais tarefas:
análise de consequências contratuais do financiamento do projeto;
distribuição do orçamento pelos componentes da EAP;
elaboração do fluxo de caixa;
obtenção das autorizações de pagamento;
validação e gestão dos orçamentos;
cobertura de custos incorridos;
avaliação das alterações orçamentais ocorridas durante o ciclo de vida
do projeto;
mobilização de fundos.
1.14 Aquisições e contratos
As aquisições envolvem a obtenção dos fornecedores de bens ou serviços para o
projeto. Há uma necessidade de se formalizar o trabalho realizado pelos fornece-
dores e organizações envolvidos, definindo-se claramente o que se espera deles, o
controle a ser exercido pela organização receptora e as obrigações de cada parte.
As aquisições são geralmente executadas por uma equipe de compras e supri-
mentos que pode fazer parte do projeto ou programa e que fará parte da or-
ganização permanente. A equipe de compras e suprimentos terá a sua própria
estratégia e processos comerciais. Eles se identificarão com os fornecedores em
potencial do projeto ou programa, buscarão cotações, farão ofertas de licitações,
selecionarão um fornecedor, negociarão acordos de longo prazo com fornece-
dores favorecidos e minimizarão os estoques por meio de entregas just in time.
Nos casos em que a organização for uma entidade pública, é preciso assegu-
rar a conformidade com a legislação que cobre o processo de licitação. Onde
surgirem problemas, espera-se que especialistas negociem uma solução com os
fornecedores relevantes.

133
Capítulo 4
Um contrato é um acordo legal que obriga duas ou mais partes a desempenhar
um trabalho ou fornecer bens e/ou serviços em condições especificadas. Um
contrato pode ser na forma de um acordo verbal ou existir como um documen-
to assinado pelas partes interessadas. Cláusulas de penalidades financeiras por
não conformidade aos termos do contrato são geralmente incluídas. Em grandes
projetos pode existir a figura de principais contratantes que terceirizam partes do
trabalho a outros. A responsabilidade para com o cliente final recai sobre a prin-
cipal empreiteira, que deve assegurar conformidade do trabalho dos terceirizados
ou subcontratados nos termos do contrato geral.
O propósito do gerenciamento de contratos é controlar o processo de formali-
zação de um contrato e, uma vez acordado, gerenciá-lo durante o ciclo de vida
do projeto. O departamento jurídico da organização permanente é normalmente
envolvido na redação e formalização do contrato com as várias partes interessa-
das e em quaisquer ações resultantes de uma omissão por parte de um cliente ou
fornecedor.
Acordos internos (isto é, um acordo entre partes da mesma entidade legal) para
a aquisição/entrega de bens e serviços estão inclusos neste elemento de compe-
tência.
Um gerente de contratos competente estará intimamente familiarizado com os
termos do contrato, mas usará do bom senso para decidir se aplicará ou não
penalidades no caso de o cliente ou fornecedor faltar com seu compromisso. Ele
tem que considerar as circunstâncias sob as quais a omissão [não cumprimento]
ocorreu e o relacionamento que ele tem com o cliente ou fornecedor (parceria
estratégica de longo prazo versus contrato uma só vez).
Identificar e definir o que precisa ser obtido.
Fazer propostas para licitações.

134
Capítulo 4
Selecionar os fornecedores.
Estabelecer a administração do contrato.
Executar o contrato.
Administrar as alterações.
Aceitar o término do contrato.
Concluir o contrato.
Tópicos abordados
Procedimentos e testes de aceite.
Gerenciamento de alterações.
Gerenciamento de reclamações (pleitos).
Revisão do desempenho do contrato.
Termos do contrato, incluindo-se as penalidades por omissões.
Análise fazer/comprar.
Penalidades.
Políticas e práticas das aquisições.
Parcerias estratégicas.
Acordos na cadeia de fornecedores.
Processo de licitações.
Dirigiu com sucesso o gerenciamento das aquisições e contratos para impor-
nizacional.

135
Capítulo 4
Gerenciou com êxito as situações de aquisições e contratos de um projeto
complexo.
Geriu com sucesso as situações de aquisições e contratos de um projeto com
Teve o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento de aquisições
e contratos do projeto e pôde aplicá-lo.
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.02 Partes interessadas; 1.05 Quali-
dade; 1.06 Organização do projeto; 1.07 Trabalho em equipe; 1.08 Resolução de
problemas; 1.10 Escopo e entregas; 1.15 Alterações; 1.16 Controle e reporte; 1.19
Iniciação; 1.20 Encerramento; 2.04 Assertividade; 2.08 Orientação para resultados;
2.11 Negociação; 2.13 Conﬁabilidade; 2.15 Ética; 3.01 Orientação a projetos; 3.06
Negócio; 3.09 Saúde, meio ambiente e segurança; 3.11 Aspectos legais.
1.15 Alterações
Alterações são frequentemente necessárias em um projeto devido a ocorrências
não previstas. Pode ser necessário alterar a especiﬁcação do projeto ou os termos
do contrato com fornecedores ou clientes. As alterações devem ser monitoradas
em relação às metas e objetivos originais do projeto conforme estabelecidos no
plano de negócio.
No início de um projeto, o processo de gerenciamento de alterações a ser adota-
do deve ser acordado entre todas as partes interessadas relevantes. Um processo
de gerenciamento de alterações proativo que antecipe a necessidade de altera-
ções é preferível àquele apenas reativo.

136
Capítulo 4
A alteração do escopo do projeto ou da especificação de uma entrega é feita
mediante um processo formal e proativo. O processo de alteração abrange
tudo o que resultar de modificação [reconfiguração], reivindicação ou da
nova oportunidade identificada, e inclui os acordos do processo de decisão
da modificação, acordos de necessidade e a decisão de aceitar a modificação
e suas implementações ou aplicações para toda espécie de alterações. O ge-
renciamento das alterações identifica, descreve, classifica, acessa, aprova ou
rejeita, alcança e verifica alterações em função dos acordos obtidos. As altera-
ções podem ser reivindicadas por qualquer uma das partes, modificações pro-
postas e aprovadas devem ser gerenciadas, bem como a comunicação deve
ser apropriada para todas as partes interessadas. Para o gerenciamento de
uma alteração levam-se em conta seus efeitos diretos e indiretos no projeto,
programa ou portfólio, além do contexto. O impacto das alterações nas en-
tregas do projeto, a configuração, os prazos, custos, planejamento financeiro
e riscos são determinados pela comparação com a linha de base do projeto.
Desde que as alterações tenham sido aceitas, o plano do projeto é ajustado
adequadamente.
Decidir as diretrizes de gerenciamento de alterações e processos a serem uti-
lizados.
Identificar todas as alterações propostas.
Analisar as consequências para o projeto.
Buscar autorização para as modificações, quando necessárias.
Aceitar ou rejeitar as alterações propostas.
Planejar, executar, controlar e concluir as alterações aprovadas.
Informar o status das alterações após sua conclusão.
Monitorar os efeitos das alterações em relação à linha de base do projeto.

137
Capítulo 4
Tópicos abordados
Autoridade de alteração.
Gerenciamento do ordenamento das alterações.
Solicitação de alterações.
Gerenciamento da configuração.
Redesenvolvimento (redesign) do produto.
Ter dirigido com êxito o gerenciamento de modificações em importantes pro-
gramas e/ou portfólios de uma organização ou de uma unidade organizacional.
Ter gerenciado com sucesso situações relacionadas com as modificações de
um projeto complexo.
Ter gerido com êxito situações relacionadas com as modificações de um pro-
jeto com complexidade limitada.
Ter o conhecimento requerido e relacionado com o gerenciamento de modifi-
cações do projeto e saber aplicá-lo.
tivos e requisitos do projeto; 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças; 1.08 Resolu-
ção de problemas; 1.09 Estrutura do projeto; 1.10 Escopo e entregas; 1.11 Tempo
e fases do projeto; 1.12 Recursos; 1.13 Custo e finanças; 1.16 Controle e reporte;
1.17 Informação e documentação; 2.03 Autocontrole; 2.07 Criatividade; 2.08
Orientação para resultados; 2.09 Eficiência; 2.10 Aconselhamento; 2.11 Nego-
ciação; 2.14 Valores; 3.05 Organização permanente; 3.06 Negócio.

138
Capítulo 4
1.16 Controle e reporte
Este elemento cobre o controle integrado e reporte do projeto. Controle é basea-
do nos objetivos do projeto, planos e contratos. Ele mensura o progresso e o de-
sempenho atual do projeto, compara-os à linha de base e toma quaisquer ações
corretivas que sejam necessárias.
O ato de reportar (processo de elaboração e comunicação de informações utili-
zando vários meios) significa providenciar, informar e comunicar sobre o status do
trabalho no projeto e previsões de seu desenvolvimento até o final do projeto ou
programa. O reporte também inclui auditorias financeiras e revisões no projeto.
Nos casos em que o gerente de projeto e/ou sua equipe são muito experientes,
talvez seja suficiente e aceitável às partes interessadas reportar por exceção. Isto
O gerenciamento de alterações identifica, descreve, classifica, avalia, aprova,
realiza e verifica todas as modificações. Como premissas são requeridos uma
situação inicial (linha de base) bem definida, respeitando as especificações
iniciais do produto,e um procedimento de gestão de alteração sistematizado
e bem documentado que deverá abranger:
registro de todas as alterações propostas (pedidos de alteração de escopo,
risco, qualidade, custos ou tempo);
submissão dos pedidos e avaliação do seu impacto no projeto;
autorização ou rejeição das alterações pelo nível adequado de autoridade;
implementação das alterações aprovadas;
auditoria da execução das alterações.
As alterações podem ser solicitadas por qualquer parte e têm de ser geridas
tanto no período de submissão como durante a sua execução. Todas as alte-
rações têm também que ser avaliadas em termos das potenciais modificações
(internas ou externas) nos contratos vigentes.
A gestão de alterações pode também ser denominada gestão de configuração.

139
Capítulo 4
significa somente emitir um relatório quando há algo que precisa ser informado,
seja monitorando via status regular ou por meio das atualizações do relatório.
O controle e o reporte do status de portfólios é feito para o período atual e inclui
uma previsão para um número de períodos futuros.
Um sistema integrado de informação e controle do projeto cobre todos os objeti-
vos e os respectivos critérios de sucesso para as fases relevantes do projeto, bem
como os requisitos das partes interessadas.
Estabelecer um efetivo sistema de informação do projeto.
Monitorar o status do projeto e desempenho em datas específicas.
Analisar objetivos, planos e identificar quaisquer desvios; elaborar as previsões
de tendência.
Planejar alternativas e simular.
Desenvolver e aplicar ações corretivas.
Eventualmente ajustar os objetivos do projeto.
Informar o status e desempenho do projeto às partes interessadas.
Tópicos abordados
Situação atual.
Contingências.
Ações corretivas.
Previsões.
Monitoramento.
Status do projeto.

140
Capítulo 4
Ter dirigido com êxito o gerenciamento do controle e relatórios de importantes
programas e/ou portfólios de uma organização ou de uma unidade organizacional.
Ter gerenciado com sucesso situações de controle e reporte de um projeto
complexo.
Ter gerido com êxito situações de controle e reporte em um projeto de com-
plexidade limitada.
Ter o conhecimento requerido e relacionado com o gerenciamento do controle
e reporte do projeto e saber aplicá-lo.
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.03 Objetivos e requisitos do pro-
jeto; 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças; 1.05 Qualidade; 1.09 Estruturas do
projeto; 1.10 Escopo e entregas; 1.11 Tempo e fases do projeto; 1.13 Custo e
finanças; 1.14 Aquisições e contratos; 1.15 Alterações; 1.17 Informação e docu-
mentação; 1.18 Comunicação; 2.01 Liderança; 2.08 Orientação para resultados;
2.09 Eficiência; 2.13 Confiabilidade; 2.14 Valores; 2.15 Ética 3.02 Orientação a
programas; 3.03 Orientação a portfólio; 3.04 Implementação de PPP; 3.06 Negó-
cio; 3.10 Finanças e contabilidade.
A avaliação do desempenho é o conceito utilizado para representar o pro-
gresso físico alcançado em relação aos custos e cumprimento dos prazos.Seu
uso contínuo,com utilização de técnicas como medida do valor agregado (EV
ou earned value), é vital para um controle adequado de tempo e custos.Esta
informação é normalmente recolhida dos níveis mais elementares da EAP
(tarefas e atividades) e sumarizada nos níveis superiores da EAP.
A análise do valor agregado é uma forma eficaz de calcular e avaliar o pro-
gresso do projeto. Os indicadores da situação corrente do projeto são:

141
Capítulo 4
Planned Value (PV) ou Custo Orçado do Trabalho Planejado – Budgeted
Cost for Work Scheduled (BCWS);
Earned Value (EV) ou Custo Orçado do Trabalho Desenvolvido – Budgeted
Cost for Work Perfomed (BCWP);
Actual Cost (AC) ou Custo Atual do Trabalho Desenvolvido – Actual Cost
of Work Perfomed (ACWP);
A comparação do EV com o PV e AC dá origem a dois indicadores principais:
o desvio de prazo (schedule variance): SV = EV - PV (adiantado se > 0;
conforme planejado se = 0; atrasado se < 0);
o desvio de custo (cost variance): CV = EV - AC (abaixo se > 0; conforme
planejado se = 0; acima se < 0).
Podemos ainda considerar, dentro da mesma técnica do valor agregado, ou-
tros tipos de indicadores de desempenho:
CPI = EV / AC, ou Cost Performance Index. A razão de desempenho dos
custos mede a conformidade dos custos reais com os custos orçados corres-
pondentes ao trabalho realizado (ver nota).
SPI = EV / PV, ou Schedule performance index. A razão de desempenho
dos prazos mede a conformidade do progresso real (com base no trabalho
realizado) com o planejado (ver nota).
Nota: tem-se desempenho conforme planejado se = 1; desempenho desfavo-
rável se < 1 e superior se > 1.
Na análise do EV devem-se sempre considerar os custos acumulados, pois
estes permitem corrigir melhor as oscilações pontuais de prazos e custos.
Os resultados desta análise podem ser utilizados posteriormente para funda-
mentar as projeções de custos e de prazos no fim do projeto.
O controle do projeto combina as funções de planejamento,tomada de deci-
sões e inspeção durante a atividade do projeto, em relação a tempo, custo e
qualidade, visando assegurar que os diversos trabalhos realizados pelos dife-
rentes participantes no projeto, em lugares distintos, se compatibilizem cor-
reta e efetivamente de maneira a atingir eficazmente os objetivos do projeto.
O controle eficaz do projeto inclui, ainda, as seguintes tarefas:
monitoração do desempenho em datas previamente definidas ou sempre
que é atingido um marco importante;

142
Capítulo 4
aplicação de um sistema de autorização dos trabalhos e alterações;
Planejamento de ações alternativas e realização de simulações;
ajuste ou modificação dos objetivos do projeto (revisões do plano).
Como regra,o progresso do projeto é documentado junto com sua execução,
com base nos reportes produzidos ao longo do projeto.Em um projeto pode-
mos considerar osprincipais fluxos de informação:
do gestor de projeto para a equipe: distribuição de trabalho, documentos
diversos de planejamento;
da equipe para o gestor de projeto: estimativas e previsões, relatórios de
progresso dos trabalhos realizados;
do gestor de projeto para o patrocinador (e para as partes interessadas,
consoante as especificidades de cada projeto): relatórios de situação do
projeto.
1.17 Informação e documentação
O gerenciamento da informação inclui modelagem, coleta, seleção, armazena-
mento e recuperação dos dados do projeto (formatados, não formatados, em grá-
fico, cópia física ou cópia eletrônica).
Também precisa ser avaliado quem tem acesso a que informação. Há uma ten-
dência em sobrecarregar as pessoas com informação desnecessária. As partes
interessadas deveriam receber apenas a informação de que precisam do modo
mais apropriado, a fim de guiá-las a tomar quaisquer ações que sejam requeridas.
Um sistema de documentação deve especificar os tipos de documentos necessá-
rios ao projeto, programa ou portfólio, em que cada tipo de documento é con-
siderado adequado p/ sua finalidade. Para cada tipo de documento o sistema
também deve especificar: a informação que o documento contém, o formato da
informação (como narrativas, gráficos, códigos-fonte etc.) e a forma do documen-
to (papel, filme ou eletrônico).

143
Capítulo 4
A documentação inclui todos os dados, informação, conhecimento e sabedoria acu-
mulados durante todo o ciclo de vida do projeto, especialmente os concernentes à
configuração e às alterações do projeto e todo o gerenciamento dos documentos.
A equipe de gerenciamento da informação e documentação será normalmente um
componente permanente da organização. O gerente de projeto, programa e por-
tfólio deverá indicar um indivíduo como interface para sua equipe e/ou preparar os
meios necessários a fim de garantir a concordância com as diretrizes organizacio-
nais e quaisquer requisitos relacionados com informação e documentação.
Possíveis passos do processo envolvidos na informação
Planejar o sistema de gerenciamento da informação do projeto, programa ou
portfólio.
Garantir a concordância com as diretrizes organizacionais e quaisquer requi-
sitos regulamentares relacionados com a informação.
Implementar o sistema de gerenciamento da informação do projeto.
Controlar a utilização do sistema de gerenciamento da informação do projeto.
Auditar a utilização do sistema de gerenciamento da informação do projeto.
Possíveis passos do processo envolvidos na documentação
Garantir a concordância com as diretrizes organizacionais e quaisquer requi-
sitos regulamentares relacionados com a documentação.
Classificar os documentos.
Distribuir os documentos.
Armazenar os documentos em cópia física e/ou em formato eletrônico.
Controlar as atualizações e versões da documentação.
Arquivar os documentos.

144
Capítulo 4
Tópicos abordados
Conﬁdencialidade.
Elaboração e formatação de documentos.
Identiﬁcação e alteração de documentos.
Gravação e arquivamento.
Entrega ao cliente.
Banco de dados.
Estrutura e plano de gerenciamento da informação.
Requisitos regulamentares.
Segurança da informação.
Semântica da informação.
Ter dirigido com êxito o gerenciamento da informação e documentação de
organizacional.
Ter gerenciado com sucesso situações relacionadas com a informação e docu-
mentação de um projeto complexo.
Ter gerido com êxito situações relacionadas com a informação e documenta-
ção de um projeto de complexidade limitada.
Ter os conhecimentos requeridos e relacionados com o gerenciamento da in-
formação e documentação do projeto e saber aplicá-lo.
1.05 Qualidade; 1.10 Escopo e entregas; 1.15 Alterações; 1.16 Controle e repor-
te; 1.18 Comunicação; 1.19 Iniciação; 1.20 Encerramento; 2.03 Autocontrole;

145
Capítulo 4
2.10 Aconselhamento; 2.13 Confiabilidade; 2.15 Ética; 3.02 Orientação a progra-
mas; 3.03 Orientação a portfólio; 3.04 Implementação de PPP; 3.05 Organização
permanente; 3.11 Aspectos legais.
1.18 Comunicação
A comunicação abrange a troca efetiva e a compreensão da informação entre
as partes. A comunicação efetiva é vital para o sucesso dos projetos, programas
e portfólios; a informação correta deve ser transmitida às partes relevantes, de
modo preciso e consistente, ao encontro de suas expectativas. A comunicação
deve ser útil, clara e oportuna.
A comunicação pode tomar várias formas: oral, escrita, textual ou gráfica, estática
ou dinâmica, formal ou informal, voluntária ou requisitada e pode usar uma varie-
dade de meios, como papel ou mídias eletrônicas. A comunicação pode acontecer
em conversas, workshops e conferências, troca de relatórios e atas de reuniões.
A gerência do projeto, programa e portfólio é responsável pela preparação de um
plano de comunicação.
Um documento relacionando de quem receberá o quê e quando pode ser uma
ferramenta útil para garantir uma comunicação efetiva.
É importante considerar a confidencialidade em relação à comunicação. Se uma
informação confidencial é comunicada equivocadamente para um terceiro que su-
postamente não deveria receber esta informação, isso pode trazer um efeito adver-
so para a organização. Exemplos de informação confidencial incluem vazamento
de segredos industriais, informação sobre o mercado e propriedade intelectual.
O gerenciamento de reuniões inclui a preparação das reuniões, a maneira de
conduzi-las, a elaboração das atas e relatórios e o acompanhamento das ações
que delas resultam.

146
Capítulo 4
Elaborar o plano de comunicação no início do projeto ou programa, ou como
um dos processos do portfólio.
Identificar o público alvo da comunicação e sua localização.
Determinar o que necessita ser comunicado e em qual contexto.
Escolher lugar, tempo, duração e meios de comunicação.
Planejar o processo de comunicação e preparar o material.
Verificar a infraestrutura e enviar/transmitir a informação.
Buscar feedback em relação à efetividade da comunicação;
Avaliar e executar a ação apropriada.
Documentar as lições aprendidas e aplicá-las a futuros projetos.
Tópicos abordados
Comunicação apropriada.
Linguagem corporal.
Plano de comunicação.
Comunicação formal e informal.
Ouvindo.
Reuniões.
Apresentações.
Segurança e confidencialidade da informação.
Comunicação verbal.
Comunicação escrita.
Ter dirigido com êxito o gerenciamento da comunicação de importantes pro-

147
Capítulo 4
Ter gerenciado com sucesso situações relacionadas com a comunicação de um
projeto complexo.
Ter gerido com êxito situações relacionadas com a comunicação de um projeto
de complexidade limitada.
Possuir o conhecimento requerido e relacionado com o gerenciamento da
comunicação do projeto e saber aplicá-lo.
1.02 Partes interessadas; 1.07 Trabalho em equipe; 1.09 Estruturas do projeto;
1.16 Controle e reporte; 1.17 Informação e documentação; 1.19 Iniciação; 1.20
Encerramento; 2.02 Comprometimento e motivação; 2.04 Assertividade; 2.06
Abertura; 2.07 Criatividade; 2.09 Eficiência; 3.01 Orientação a projetos; 3.02
Orientação a programas; 3.03 Orientação a portfólio; 3.04 Implementação de
PPP; 3.05 Organização permanente.
De acordo com pesquisas, o gerente passa a maior parte do tempo se comu-
nicando.A má comunicação é uma das causas de insucesso de projetos.
Para um maior sucesso na comunicação, siga estes passos:
simplifique as informações, evite jargões e foque em grupo de pessoas;
use metáforas e analogias;
use diferentes meios de comunicar como fóruns ou grupos, reuniões, e-
-mail, press releases;
liderança pelo exemplo no qual as ações devem estar coerentes com o
discurso;
explicite as inconsistências e as razões legítimas para comportamento in-
coerentes;
ouvir significa conhecer necessidades.Questione e explore o assunto,ouça
o interlocutor.

148
Capítulo 4
1.19 Iniciação
A iniciação do projeto provê a base de um projeto ou programa bem-sucedido. É
frequentemente caracterizado pela incerteza, por meio de informações prelimina-
res ou ainda não totalmente disponíveis. Requisitos das partes interessadas podem
não estar bem definidos, suas expectativas podem não ser realistas e os prazos, não
exequíveis, ao mesmo tempo em que o otimismo precoce e o entusiasmo precisam
ser temperados com a realidade. Um workshop inicial bem preparado, efetivamen-
te gerenciado, e o recrutamento de uma equipe adequada para o projeto/programa
podem aumentar as oportunidades em se obter um ciclo de vida de projeto/progra-
ma de sucesso. O workshop inicial deve estar focado no desenvolvimento do termo
de abertura e na preparação do plano de gerenciamento do programa/projeto.
No contexto de portfólios, a fase de estruturação é normalmente substituída por
intervalos tipicamente relacionados com a orçamentação e/ou o caso de negócio
e ciclo de entregas. É recomendável elaborar um planejamento anual e um ca-
lendário de entregas, prevendo reuniões chaves e pontos de decisão identificados
por meio da estratégia, recursos, planejamento e controle do orçamento. A inten-
sa interação entre o gerenciamento do projeto, o programa e o portfólio é crucial
para garantir a aprovação pela alta gestão aos projetos, programas e portfólios.
Após a decisão para continuar com o programa ou projeto, a iniciação da próxima
fase é realizada tendo-se em mente: os objetivos específicos para a fase do pro-
grama/projeto, quaisquer alterações organizacionais necessárias, a necessidade de
reconfirmar ou alterar o termo de abertura do projeto/programa, a atualização do
detalhamento dos prazos e do plano de custos e o comprometimento dos recursos.
Onde há limitação de tempo para as fases, um processo de transição do progra-
ma/projeto deve ser gerenciado pela equipe de programa/projeto.
Planejar o processo de iniciação.

149
Capítulo 4
Comunicar os objetivos do programa/projeto e seu(s) contexto(s).
Criar uma visão compartilhada ou missão para o programa ou projeto no pla-
nejamento.
Desenvolver um programa detalhado ou plano de gerenciamento do projeto.
Obter a aceitação para o programa/projeto e plano de gerenciamento do pro-
grama/projeto.
Colocar a equipe para trabalhar juntos e focar no propósito do programa/
projeto.
Assegurar os recursos, ﬁnanciamento de equipamentos e instalações necessárias.
Assegurar a iniciação adequada do programa/projeto, seu(s) projetos/subpro-
jetos e fases de projeto.
Acordar o termo de abertura e o plano de gerenciamento do programa/projeto,
revisões a cada fase do programa/projeto e seus(s) projetos/subprojetos e altera-
ções necessárias.
Documentar as lições aprendidas e aplicar aos futuros programas/projetos.
Tópicos abordados
Termo de abertura do projeto.
Plano de gerenciamento do programa/projeto.
Workshop de iniciação.
Teve uma direção bem-sucedida no gerenciamento de iniciações em impor-
tantes programas e/ou portfólios de uma organização ou de uma unidade da
organização.
Teve um gerenciamento de sucesso na iniciação de um projeto completo e de
contexto complexo e de suas fases.

150
Capítulo 4
Teve um gerenciamento de êxito da iniciação de um projeto completo de com-
plexidade limitada e de suas fases.
Ter o conhecimento requerido concernente ao gerenciamento da iniciação de um
projeto completo e de suas fases e poder aplicá-lo.
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.03 Objetivos e requisitos do projeto;
1.06 Organização do projeto; 1.07 Trabalho em equipe; 1.10 Escopo e entregas;
1.11 Tempo e fases do projeto; 1.13 Custos e finanças; 1.14 Aquisições e contra-
tos; 1.15 Alterações; 1.17 Informação e documentação; 1.18 Comunicação; 2.01
Liderança; 2.08 Orientação para resultados; 2.09 Eficiência; 2.13 Confiabilidade;
2.14 Valores; 2.15 Ética; 3.02 Orientação a programas; 3.03 Orientação a portfó-
lio; 3.04 Implementação de PPP; 3.06 Negócio; 3.10 Finanças e contabilidade.
1.20 Encerramento
O encerramento do projeto se refere à sua conclusão de uma fase do projeto,
após os seus resultados terem sido entregues.
Cada fase de um projeto ou subprojeto deve ser formalmente encerrada com
uma avaliação e documentação da fase executada, verificando quais objetivos
foram alcançados e quais expectativas dos clientes foram atendidas. As propostas
para a(s) próxima(s) fase(s) de um projeto devem ser revistas e quaisquer questões
que requeiram uma decisão precisam ser autorizadas pelo responsável ou comitê
designado para tal.
Para o encerramento do projeto ou programa no qual um contrato formal foi
assinado, as considerações incluem a transferência de responsabilidades do em-
preiteiro ao dono do projeto, o início do período de garantia e os pagamentos
finais que precisam ser faturados. A transferência da documentação as built (con-

151
Capítulo 4
forme construído) precisa ser providenciada, bem como o treinamento, para os
usuários que farão uso do resultado do projeto. Estes últimos são itens essenciais
para garantir que os benefícios do investimento aplicados no projeto ou programa
sejam alcançados.
Os resultados do projeto e a experiência acumulada são avaliados e as lições
aprendidas são documentadas para que possam ser utilizadas para incrementar
futuros projetos. Os membros da equipe do projeto serão requisitados para novos
projetos e devem ser formalmente liberados de suas funções e responsabilidades.
Iniciar a utilização das entregas.
Formalizar o processo de conclusão do projeto, a transferência operacional de
documentos e o processo de acordo para resolver as questões em aberto.
Obter o feedback do cliente.
Atualizar/acordar as entregas relacionando os serviços como documentação
as built (representa o que foi realmente entregue), treinamentos e suporte do
produto.
Atualizar/acordar as condições de garantia.
Encerrar os contratos com empreiteiros e fornecedores.
Completar todas as transações financeiras e atualizar os custos finais.
Realizar uma reunião para o encerramento do projeto.
Liberar as pessoas e outros recursos envolvidos, dissolver a organização do
projeto, obter a liberação da função do gerenciamento de projetos e transferir as
responsabilidades ao dono do projeto.
Arquivar os documentos do projeto.
Emitir relatório final.
Atualizar o banco de dados de lições aprendidas e aplicar aos futuros projetos.

152
Capítulo 4
Tópicos abordados
Documentação as built do projeto.
Contratar avaliação de conformidade, aceitação, procedimentos e testes de
aceitação.
Termos de contrato, penalidades.
Transferência/entrega de documentação.
Declaração de aceitação.
Ter dirigido com êxito o gerenciamento do encerramento de importantes pro-
Ter gerenciado com sucesso situações relacionadas com o encerramento de
um projeto complexo.
Ter gerido com êxito situações relacionadas com o encerramento de um proje-
to de complexidade limitada.
Possuir o conhecimento requerido e relacionado com o gerenciamento do
encerramento do projeto e saber aplicá-lo.
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.03 Objetivos e requisitos do proje-
to; 1.06 Organização do projeto; 1.10 Escopo e entregas; 1.13 Custo e ﬁnanças;
1.17 Informação e documentação; 2.02 Comprometimento e motivação; 2.08
Orientação para resultados; 2.10 Aconselhamento; 2.14 Valores; 2.15 Ética; 3.02
Orientação a programas; 3.03 Orientação a portfólio; 3.04 Implementação de
PPP; 3.05 Organização permanente; 3.10 Finanças e contabilidade; 3.11 Aspec-
tos legais.

153
Capítulo 4
4.2 Elementos de competência comportamental
Esta seção descreve os elementos de competência comportamental, os quais se
baseiam num conjunto de documentos de referência que descrevem o comporta-
mento e que incluem os elementos de atitude pessoal que já faziam parte do ICB
versão 2. Foi selecionado um conjunto de elementos de competência comporta-
mental que são relevantes para a gestão e para o contexto do projeto. A descrição
de cada elemento de competência comportamental foi realizada de forma que
está orientada para a profissão de gestão e o contexto do projeto. Os elementos de
competência comportamental encontram-se descritos por ordem decrescente de
importância, bem como por ordem crescente de atores envolvidos na Tabela 4.2.
2.01 Liderança 2.09 Eficiência
2.02 Comprometimento e motivação 2.10 Aconselhamento
2.03 Autocontrole 2.11 Negociação
2.04 Assertividade 2.12 Conflitos e crises
2.05 Descontração 2.13 Confiabilidade
2.06 Abertura 2.14 Valores
2.07 Criatividade 2.15 Ética
2.08 Orientação para resultados
Tabela 4.2 – Elementos de competência comportamental
COMPETÊNCIAS
COMPORTAMENTAIS
Figura 4.3 – Competências comportamentais

154
Capítulo 4
No entanto a importância destes elementos de competência pode diferir, depen-
dendo da situação. A base de avaliação do comportamento profissional é o seu
enquadramento numa determinada situação de projeto, em que os elementos
relevantes de competência técnica e contextual se conjugam com o comporta-
mento, devendo ser, portanto, observados na sua globalidade.
A base para a avaliação é o comportamento efetivo numa determinada situação
de projeto. Cada elemento de competência, nesta área, é apresentado com uma
descrição geral, uma lista de tópicos endereçados e as possíveis etapas. O conhe-
cimento e a experiência requeridos para cada nível da IPMA estão descritos em
”Competência chave no nível” e complementados com uma lista de principais
relações com outros elementos de competência. Os elementos de competên-
cia comportamental são também sustentados por descrições de comportamentos
adequados e comportamentos requerendo melhoria para ajudar os assessores a
avaliar as competências comportamentais dos candidatos durante os workshops
de certificação e as entrevistas.
A descrição das competências adequadas para os diferentes níveis da IPMA é a
que se segue.
IPMA Level A: o candidato tem que ter demonstrado efetiva aplicação dos ele-
mentos de competência comportamental na coordenação de projetos e/ou pro-
gramas e no âmbito de um portfólio ou programa, além de alinhamento com
a organização em que se insere e com a estratégia de negócio. O candidato
orientou gestores de (sub)programa e/ou de projeto no desenvolvimento das suas
competências comportamentais. Ele também foi envolvido no desenvolvimento
desses elementos de competência comportamental ou no de metodologias em
projetos e programas e contribuiu para o desenvolvimento da profissão de gestor
de projetos, publicando ou apresentando suas experiências ou novos conceitos
relativos aos elementos de competência comportamental. Os critérios de conhe-
cimento, de experiência e os padrões de comportamento específicos, para efeitos

155
Capítulo 4
de avaliação, são listados nas descrições dos diferentes elementos de competên-
cia comportamental.
IPMA Level B: o candidato tem que ter demonstrado efetiva aplicação dos ele-
mentos de competência comportamental em situações ocorridas em projetos
complexos. Deve ter orientado gestores de (sub)projeto no desenvolvimento de
suas competências comportamentais.
IPMA Level C: o candidato tem que ter evidenciado uma efetiva aplicação dos
elementos de competência comportamental em situações ocorridas em projetos
de limitada complexidade. Ele pode precisar, ainda, ser orientado no desenvolvi-
mento apropriado de alguns comportamentos.
IPMA Level D: são avaliados apenas o conhecimento e a aplicação teórica dos
elementos de competência comportamental.
2.01 Liderança
Liderança envolve prover direcionamento e motivação aos outros, em seus papéis
ou funções, para cumprir os objetivos do projeto. É uma competência vital para
o gerente de projeto.
A liderança é requerida durante o ciclo de vida de um projeto. É particularmente
importante quando um projeto se encontra com problemas, quando alterações
são requeridas ou quando existem incertezas sobre o curso da ação. A liderança é
necessária para exercer todas as competências de um gerente de projeto de forma
que possa ser vista e apoiada pela equipe.
Além de mostrar liderança dentro da equipe do projeto, o gerente precisa ser visto
como um representante do projeto perante a alta gestão e as partes interessadas.

156
Capítulo 4
O gerente de projeto precisa saber quais os tipos de estilo de liderança que exis-
tem e decidir qual é o apropriado para o projeto, para a equipe que está sendo
organizada e para lidar com a alta gestão e as partes interessadas em todo tipo de
situação. Os estilos de liderança adotados incluem padrões de comportamento,
métodos de comunicação, atitude em relação aos conﬂitos e críticas, formas de
controlar comportamentos dos membros da equipe, processos de tomada de de-
cisão e quantidade e tipo de delegação.
Possíveis etapas do processo
Determinar o estilo de liderança apropriado para a situação particular (com a
equipe, alta gestão, partes interessadas).
Assegurar-se de que é compatível com seu próprio estilo e habilidades.
Utilizar o estilo de liderança escolhido.
Revisar o desempenho e procurar feedback (da equipe, da alta gestão, das
partes interessadas) e modiﬁcar o estilo de liderança, se necessário.
Utilizar oportunidades de treinamento e coaching para melhorar as próprias
competências em liderança.
Prover coaching e training para membros da equipe em liderança.
Revisar e buscar melhoras contínuas nas competências próprias e da equipe
em liderança.
Documentar as lições aprendidas e aplicá-las nos projetos futuros.
Tópicos abordados
Coaching.
Delegação.
Feedback.
Estilos de liderança.

157
Capítulo 4
Motivação.
Autoridade natural.
Poder.
Reconhecimento.
Tenacidade.
Visão.
Ter praticado, gerenciado e exercido liderança efetivamente junto com os ge-
rentes de projeto e de programas, dentro do contexto do projeto e da organização
permanente. O candidato deve ter dirigido (sub)programas e/ou gerentes de pro-
jeto no desenvolvimento de liderança, além de ter sido envolvido na implemen-
tação de liderança nos projetos e programas.
Ter praticado e gerenciado liderança efetivamente em situações dentro de pro-
jetos complexos e dentro do contexto do projeto. O candidato deve ter guiado
(sub)gerentes no desenvolvimento de liderança.
Ter praticado liderança efetivamente em situações dentro de projetos não com-
plexos.
Ter o conhecimento necessário a respeito de liderança.
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.02 Partes interessadas; 1.04 Riscos:
oportunidades e ameaças; 1.06 Organização do projeto; 1.07 Trabalho em equi-
pe, 1.09 Estruturas do projeto; 1.16 Controle e reporte; 2.02 Comprometimento
e motivação; 2.04 Assertividade; 2.06 Abertura; 2.08 Orientação para resultados;
2.11 Negociação; 2.12 Conﬂitos e crises; 2.15 Ética; 3.04 Implementação de
PPP; 3.06 Negócio.

158
Capítulo 4
2.01 LIDERANÇA
Comportamentos adequados Comportamentos requerendo melhoria
Consegue delegar tarefas, tem confiança nos
outros e os apoia para se desenvolverem de
acordo com as expectativas
Não delega e não apoia nem desenvolve os
outros
Tem uma visão, expressa-a com clareza,
sustenta-a e faz que se realize
Foca em si próprio, muda facilmente de
direção. Não tem uma visão e não apoia as
ideias
Tem uma autoridade natural, as pessoas o
ouvem e têm confiança nele
Tem que provar os seus pontos de vista
repetidamente, pois as pessoas duvidam dele
Delega a um membro da equipe os pacotes
de trabalho adequados às suas capacidades
de forma SMART (ESpecífico, Mensurável,
Atingível, Realista e em Tempo hábil), com
liberdade para realizar as tarefas que lhe são
atribuídas
Não atua de acordo com os princípios
contidos no SMART e limita a ação dos seus
subordinados impondo demasiadas obrigações
e controles
É um moderador competente Não consegue moderar processos ou conflitos
Combina poder e carisma Tem aparência fraca e insignificante
É inspirador, faz que as pessoas tenham
orgulho em trabalhar com ele
As pessoas não se sentem atraídas pela sua
personalidade
Sabe como recompensar e tomar ações
corretivas de formas aceitáveis para os
membros da equipe
Não recompensa e executa ações corretivas de
forma errada ou inapropriada
Assume a responsabilidade total, delega as
tarefas e responsabilidades da mesma forma
Passa a totalidade das responsabilidades e dos
objetivos para os elementos da equipe
Assegura o cumprimento dos objetivos do
projeto e protege os membros da equipe na
negociação de alterações
Culpa os elementos da equipe e permite
pressões externas para alteração de objetivos,
atribuições ou especificações do projeto
Controla os comportamentos dos membros
da equipe de forma consciente e construtiva,
é disciplinador e reserva tempo para a
comunicação
Não tem uma ideia clara do efeito provocado
pelas suas ações de controle, desculpa-se com
falta de tempo, evita a discussão
Envolve os elementos da equipe nas decisões
ou as toma ele próprio quando necessário
Toma todas as decisões sem envolver a equipe
e não lhe comunica as decisões tomadas
Adota um estilo de liderança apropriado à
equipe e à situação do projeto e está aberto ao
feedback
Lidera sempre de forma imprevisível e
é defensivo em relação ao seu próprio
comportamento como líder
Padrões comportamentais

159
Capítulo 4
Constitui um exemplo e é reconhecido como
líder pela equipe e pelas partes interessadas
O seu comportamento não é considerado
apropriado. Não evidencia capacidade de
liderança à equipe e às partes interessadas
Atua e fala de forma calma, responde
corretamente e com autoridade
Fala demasiadamente depressa, utiliza frases
intermináveis e gesticula demasiadamente
Mantém a calma em situações de crise, evita
tornar o pânico visível
Entra em pânico e perde o autocontrole
A delegação é a prática que consiste em partilhar com outra organização ou
indivíduo a responsabilidade pela execução de tarefas concretas do projeto.A
delegação obriga que tarefas e objetivos sejam formulados de maneira clara.
A delegação de responsabilidades difere da descentralização de responsa-
bilidades porque, no caso da delegação, a entidade que delega partilha a
responsabilidade com a entidade delegada, enquanto na descentralização a
responsabilidade é, na sua totalidade, transferida para a entidade para quem
é descentralizada.
O feedback ou retorno é um procedimento que consiste em prover informa-
ção a uma pessoa acerca de seu desempenho, conduta ou ação executada
por esta pessoa, com o intuito de reorientar ou estimular comportamentos
futuros mais adequados.
2.02 Comprometimento e motivação
Comprometimento é a postura pessoal do gerente para com o projeto e para as
pessoas dentro e associadas ao projeto. O comprometimento faz que as pessoas
acreditem no projeto e queiram fazer parte dele. É necessário tornar realidade
uma visão e motivar as pessoas para que se alinhem com um objetivo comum. A
motivação da equipe do projeto depende de quão bem os indivíduos possam unir
suas habilidades para lidar com os pontos altos e baixos do projeto.

160
Capítulo 4
O comprometimento e a motivação dos proﬁssionais envolvidos no projeto de-
vem ser honestos para resultar em um ótimo clima de trabalho e produtividade
elevada dos indivíduos e da equipe como um todo. Para motivar um indivíduo é
necessário que o gerente do projeto esteja ciente das habilidades e experiências
das pessoas, de suas atitudes pessoais e de suas motivações intrínsecas.
Estar ciente dos requisitos das várias partes interessadas e das circunstâncias e
interesses dos indivíduos no projeto.
Ser explícito sobre quais das partes interessadas ou interesses pessoais não
podem ou não serão atendidos.
Examinar possibilidades para incluir os interesses de todos os stakeholders,
deﬁnir ganhos rápidos e incentivos.
Ter certeza de entender quais são as partes do projeto que os diferentes mem-
bros da equipe tenham comprado e estar atento sobre possíveis alterações nos
níveis de motivação.
Apreciar, comunicar e/ou documentar realizações pronta e adequadamente.
Trabalhar sob uma cultura que tenha orgulho das realizações do projeto e das
conquistas da equipe; prover feedback aos indivíduos e à equipe regularmente e
manter todos envolvidos.
Estar ciente das possíveis alterações das partes interessadas ou dos seus inte-
resses e atuar adequadamente.
Documentar as lições aprendidas e aplicar o aprendizado no futuro.
Tópicos abordados
Níveis de alçada (accountability).
Delegação e descentralização de poderes.

161
Capítulo 4
Entusiasmo.
Modelos de motivação.
Formação de equipes.
Atitude positiva.
Verbalização e visualização de objetivos.
Ter praticado, gerenciado e dirigido o engajamento eficientemente com os ge-
rentes do programa e do projeto, dentro do contexto do projeto e da organização
permanente. Ter dirigido gerentes do (sub)programa e/ou do projeto em seus de-
senvolvimentos de engajamento e motivação.Ter se envolvido na implementação
do comprometimento e motivação em projetos ou programas.
Ter praticado e gerenciado o engajamento e a motivação eficientemente em
situações complexas do projeto e dentro do contexto do mesmo. O candidato
deve ter dirigido gerentes do (sub)projeto em seus desenvolvimentos do engaja-
mento e motivação.
Ter exercido comprometimento e motivação eficientemente em situações do
projeto não-complexas.
Ter o conhecimento necessário com relação a engajamento e motivação.
1.02 Partes interessadas; 1.03 Objetivos e requisitos do projeto; 1.06 Organiza-
ção do projeto; 1.07 Trabalho em equipe; 1.10 Escopo e entregas; 1.11 Tempo e
fases do projeto; 1.13 Custos e finanças; 1.18 Comunicação; 1.19 Iniciação; 1.20
Encerramento; 2.03 Autocontrole; 2.04 Assertividade; 2.05 Descontração; 2.08
Orientação para resultados; 2.13 Confiabilidade; 2.14 Valores; 2.15 Ética; 3.01
Orientação a projetos; 3.02 Orientação a programas; 3.03 Orientação a portfólio;
3.06 Negócio; 3.08 Gestão de pessoas.

162
Capítulo 4
2.02 COMPROMETIMENTO E MOTIVAÇÃO
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem
aperfeiçoamento
Gerencia ativamente as necessidades das partes
interessadas
Limita o engajamento para os interesses
do projeto e/ou pessoais; não considera os
interesses dos outros
Acessa novas iniciativas e estimula o
comprometimento dos outros
Limita pessoas para as tarefas deﬁnidas; não
reconhece iniciativas. Não delega, toma o
crédito e culpa os outros
É entusiasta e positivo, trabalha com um sorriso
e é orientado ao serviço sem perder de vista os
objetivos do projeto
Faz as pessoas ﬁcarem nervosas, foca
primordialmente nos problemas e riscos, ou
é entusiasta e perde de vista os objetivos do
projeto
Recebe críticas como uma forma de
comprometimento
Não é capaz de lidar com criticas, não as torna
uma vantagem para o projeto
Gerencia ativamente os níveis de motivação Não lida com motivação em declínio
Mostra comportamento positivo real; sempre
está procurando outras opções quando
problemas aparecem
Reporta problemas sem oferecer opções para
soluções; espera que os outros tomem decisões
Sabe como e quando envolver os outros Trabalha sozinho
Mostra força de vontade pelo bem do projeto Dá-se por vencido rápido e é facilmente
desmotivado
Estimula o envolvimento da equipe e a
cooperação entre diferentes disciplinas
Atrapalha ou atrasa o trabalho em equipe, evita
a cooperação de diferentes disciplinas
Repassa responsabilidades e delega a
autoridade, aceita a culpa, compartilha o
sucesso
Não delega, toma o sucesso para si, culpa os
outros
2.03 Autocontrole
O autocontrole ou autogerenciamento é uma abordagem sistemática e disciplina-
da para se dar conta do trabalho diário, dos requisitos que mudam e para se lidar
com situações estressantes.

163
Capítulo 4
O gerente do projeto é responsável por reconhecer os níveis de estresse na equipe
e tomar as medidas apropriadas para evitar qualquer situação que possa sair de
controle. Onde há uma perda do autocontrole, o gerente do projeto precisa tomar
as medidas apropriadas com o indivíduo em questão e, ao mesmo tempo, manter
o seu próprio autocontrole.
O uso eficaz dos seus recursos leva a um gerenciamento bem-sucedido da sua
vida e a um equilíbrio apropriado entre trabalho, família e lazer. O estresse pode
ser gerenciado sistematicamente com o conhecimento, a experiência e os méto-
dos apropriados. O gerente do projeto é responsável pelo seu autocontrole, pela
maneira como o exerce no trabalho em equipe e pelo autocontrole dos membros.
Analisar a situação estressante: onde e por que ocorre o estresse e a perda do
autocontrole?
Analisar o seu comportamento de trabalho e determinar o que faz que você
fique estressado e perca o autocontrole.
Fornecer fontes adequadas (aptidão e capacidade) para a equipe do projeto.
Executar uma análise dos pontos fortes e fracos da equipe e fazer que os indi-
víduos estabeleçam as suas metas.
Identificar as ações para reduzir o estresse.
Comunicar-se aberta e honestamente com as pessoas envolvidas para reduzir
os níveis de estresse.
Compartilhar algumas das suas responsabilidades e tarefas; delegá-las com a
autoridade apropriada para desempenhar o trabalho.
Ser bem organizado e demonstrar comportamentos apropriados.
Aprender com as situações estressantes e de perda do autocontrole e usar este
conhecimento para minimizar o impacto de situações futuras.

164
Capítulo 4
Tópicos abordados
Atitude com relação ao trabalho.
Equilíbrio e prioridades.
Modelos mentais.
Autogerenciamento.
Trabalho em equipe.
Gerenciamento do tempo.
Trabalhando sob estresse.
Ter praticado, gerenciado e dirigido o autocontrole eficientemente com os ge-
rentes do programa e do projeto, dentro do contexto e da organização permanen-
te. O candidato deve ter dirigido os gerentes do (sub)programa e/ou do projeto
em seus desenvolvimentos do autocontrole. O candidato também deve ter estado
envolvido na implementação do autocontrole em projetos ou programas.
Ter praticado e gerenciado o autocontrole eficientemente em situações com-
plexas do projeto e dentro do contexto. O candidato deve ter dirigido os gerentes
do (sub)projeto em seus desenvolvimentos do autocontrole.
Ter praticado o autocontrole eficientemente em situações do projeto não com-
plexas.
Ter o conhecimento necessário com relação ao autocontrole.
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.03 Objetivos e requisitos do proje-
to; 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças; 1.07 Trabalho em equipe; 1.09 Estru-
turas do projeto; 1.11 Tempo e fases do projeto; 1.12 Recursos; 1.15 Alterações;

165
Capítulo 4
1.17 Informação e documentação; 2.04 Assertividade; 2.05 Descontração; 2.09
Eficiência; 2.11 Negociação; 2.13 Confiabilidade; 2.15 Ética; 3.01 Orientação a
projetos; 3.09 Saúde, meio ambiente e segurança; 3.10 Finanças e contabilidade;
3.11 Aspectos legais.
2.03 AUTOCONTROLE
aperfeiçoamento
Controla as emoções; é muito difícil começar a
sentir-se frustrado.
Demonstra sentimentos muito instáveis; é
irritadiço e irracional; perde frequentemente o
autocontrole
Reage positivamente a críticas construtivas e
calmamente a ataques pessoais; perdoa
Ofende-se ou se indigna com críticas; reage a
ataques agressivamente; reage emocionalmente
de maneira descontrolada com frequência;
ressente-se com os outros
É capaz de comentar problemas na equipe;
facilita os debates
Ignora os conflitos; não está ciente do que
acontece informalmente; incita dissensões
Apoia argumentações construtivas na equipe;
sempre se esforça para alcançar um consenso
Negligencia os conflitos, usa o poder, destrói as
posições contrárias, subordina os outros
Fala aberta e honestamente sobre as suas
próprias situações de estresse como também as
dos outros
Não admite o estresse e não leva os sintomas
a sério
Equilibra o trabalho e a vida particular É viciado no trabalho, para o qual dirige
totalmente sua atenção; negligencia sua vida
particular
2.04 Assertividade
Assertividade é a habilidade de declarar os seus pontos de vista de forma
persuasiva e com autoridade. É uma competência de que o gerente do projeto
necessita para ajudar a garantir comunicação eficiente com a equipe do projeto e
com as partes interessadas, a fim de que as decisões que afetam o projeto sejam
tomadas com um pleno conhecimento de suas consequências. O gerente do pro-

166
Capítulo 4
jeto deve evitar ser conduzido ou manipulado por outros no sentido de tomar ou
recomendar decisões que não sejam do interesse do projeto.
A persuasão é a capacidade de se alcançar um consenso com relação a metas
comuns por meio de debates ou da força da argumentação. A persuasão pode
ajudar a garantir que ideias valiosas sejam ouvidas e implementadas, isto é, que
ajudem a alcançar os objetivos do projeto.
A persuasão é necessária para induzir os outros a assumirem um curso de ações
que o gerente do projeto precisa seguir para alcançar os interesses do projeto.
Assertividade e persuasão precisam ser exercidas pelo gerente durante toda a vida
do projeto.
Identificar os objetivos, resultados e metas que devem ser alcançados no projeto.
Analisar a situação atual; identificar quais os problemas que provavelmente
provocarão debates e as possíveis consequências.
Considerar argumentos factuais com relação a problemas específicos; preparar
a sua apresentação, incluindo-se refutações a possíveis argumentos contrários.
Avaliar as pessoas envolvidas na discussão e os seus prováveis pontos de vista,
interesses e relacionamentos.
Preparar-se para a reunião em que os problemas serão discutidos.
Apresentar o seu caso de maneira calma e com autoconfiança.
Expressar reconhecimento aos participantes da reunião pelo seu interesse e
demonstrar apreciação pela contribuição deles.
Cultivar relacionamentos sustentáveis com as partes interessadas.
Aprender continuamente com as suas experiências e aplicar o aprendizado
no futuro.

167
Capítulo 4
Tópicos abordados
Assertividade e persuasão.
Autoridade.
Diplomacia.
Negociação.
Convicção pessoal.
Personalidade.
Relacionamentos.
Autoconfiança.
Autocontrole.
Ter praticado, gerenciado e dirigido assertiva e eficientemente com os gerentes
do programa e do projeto dentro do contexto e da organização permanente. O
candidato deve ter dirigido os gerentes do (sub)programa e/ou do projeto em seus
desenvolvimentos da argumentação, além de ter estado envolvido na implemen-
tação da argumentação em projetos ou programas.
Ter praticado e gerenciado a argumentação eficientemente em situações com-
plexas do projeto e dentro do contexto. O candidato deve ter dirigido gerentes do
(sub)projeto em seus desenvolvimentos da argumentação.
Ter praticado a argumentação eficientemente em situações do projeto não
complexas.
Ter o conhecimento necessário com relação à argumentação.
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.02 Partes interessadas; 1.03 Objeti-
vos e requisitos do projeto; 1.06 Organização do projeto; 1.14 Aquisições e con-

168
Capítulo 4
tratos; 1.18 Comunicação; 1.19 Iniciação; 2.01 Liderança; 2.02 Comprometimento
e motivação; 2.08 Orientação para resultados; 2.11 Negociação; 2.13 Confiabi-
lidade; 2.14 Valores; 2.15 Ética; 3.04 Implementação de PPP; 3.05 Organização
permanente; 3.06 Negócio; 3.10 Finanças e contabilidade; 3.11 Aspectos legais.
2.04 Assertividade
aperfeiçoamento
Comunica as decisões e suas respectivas razões
aos membros da equipe.
Não comunica as decisões ou razões para elas
aos membros da equipe
Age de maneira apropriada, é confiável, digno
de confiança e discreto
Age inapropriadamente, parece que não é
confiável, revela confidências
Ouve cuidadosamente as outras pessoas Negligencia a contribuição dos outros,
interrompe e fala em ocasiões inapropriadas
Cria entusiasmo e motiva a equipe Critica; é incapaz de motivar
Possui atitude aberta e positiva; é um otimista
realista
Parece distante da equipe, ignora os outros, é
pessimista
Demonstra influência e autoridade Fica acabrunhado, derrotado e não é ouvido
Considera e respeita os pontos de vista da
minoria
Alinha-se somente com o ponto de vista da
maioria ou com os grandes influenciadores de
decisões existentes
2.05 Descontração
Descontração é a habilidade de aliviar a tensão em situações difíceis. A atenua-
ção de uma situação tensa é importante na manutenção da cooperação frutífera
entre as partes interessadas. A descontração pode tirar a tensão de uma situação
ou reestimular um grupo de pessoas quando for necessário.
Outro fator importante num bom gerenciamento do projeto é que o gerente seja
capaz de descontrair, recuperar-se e reagrupar-se depois de um evento especial-
mente estressante e garantir que a equipe faça o mesmo.

169
Capítulo 4
Em qualquer projeto, situações estressantes inevitavelmente ocorrerão. Isto pode
fazer que repentinamente venham à tona diferenças ou irritações entre os indiví-
duos de uma forma tal que a situação talvez ﬁque hostil e ameace os resultados
do projeto. O gerente deve adotar uma postura proativa para prevenir situações
deste tipo e minimizar o seu impacto.
Eventos sociais e de desenvolvimento de equipe podem ajudar na descontração.
O gerente do projeto precisa assegurar que ele e os membros da equipe mante-
nham um equilíbrio apropriado entre o trabalho, a família e o lazer.
Detectar tensões ou cansaço dentro da equipe do projeto.
Ser proativo ao descobrir as razões para as tensões ou cansaço e remover a(s)
causa(s); tomar medidas imediatas para minimizar o problema.
Quando uma intervenção for possível, desenvolver um plano de ação apro-
priado. Tomar cuidado ao escolher o local e os métodos de intervenção (como,
por exemplo, moderação de debates ou entrevistas).
Quando possível, escolher locais de eventos afastados do local de trabalho e/
ou um cenário não convencional que permita a combinação da intervenção com
atividades sociais ou de lazer (como, por exemplo, churrasco, boliche, corrida de
kart) para obter um efeito máximo.
Acompanhar regularmente as situações desse tipo com a equipe e envolvê-la
em qualquer plano de ação.
Documentar as lições aprendidas e implementar o aprendizado quando surgi-
rem situações semelhantes no projeto ou em suas fases futuras.
Tópicos abordados
Equilíbrio apropriado entre o trabalho, a família e o lazer.
Conscientização.

170
Capítulo 4
Atenuação.
Humor.
Imaginação.
Perceptividade.
Contatos pessoais.
Reanimação.
Ter praticado, gerenciado e dirigido a descontração eficientemente com os
gerentes do programa e do projeto dentro do contexto e da organização per-
manente. O candidato deve ter dirigido os gerentes do (sub)programa e/ou do
projeto em seus desenvolvimentos de descontração, além de ter estado envolvido
na implementação da descontração em projetos ou programas.
Ter praticado e gerenciado a descontração eficientemente em situações com-
plexas do projeto e dentro do contexto do mesmo. O candidato deve ter dirigido
os gerentes do (sub)projeto em seus desenvolvimentos de descontração.
Ter praticado o elemento descontração eficientemente em situações não com-
plexas de projeto.
Ter o conhecimento necessário com relação à descontração.
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.06 Organização do projeto; 1.07
Trabalho em equipe; 1.08 Resolução de problemas; 1.11 Tempo e fases do proje-
to; 1.12 Recursos; 2.02 Comprometimento e motivação; 2.03 Autocontrole; 2.06
Abertura; 2.07 Criatividade; 2.09 Eficiência; 2.14 Valores; 2.15 Ética; 3.05 Orga-
nização permanente; 3.08 Gestão de pessoas.

171
Capítulo 4
2.05 Descontração
aperfeiçoamento
Age ou reage de maneira descontraída Fica tenso demais para controlar a situação
Aplica o humor e a arte de contar histórias para
o benefício do projeto
Não aplica o humor e a arte de contar histórias
ou o faz inapropriadamente
É capaz de remover a exacerbação de uma
situação no momento certo
Acaba exacerbando a situação, não usando
intervenções da maneira correta ou no
momento certo
Mantém constante conscientização do
surgimento de situações potencialmente
difíceis; faz intervenções inesperadas e não
convencionais para a obtenção de resultados
otimizados
Não percebe nada saindo dos trilhos ; não
é criativo na intervenção ou somente aplica
métodos convencionais
Presta atenção a situações de estresse e alivia a
tensão onde for possível
É responsável por estresse desnecessário e não
tenta aliviar situações estressantes
É capaz de monitorar o seu bem-estar e de
empregar técnicas de autodescontração antes
que o estresse se estabeleça
Não avalia as suas condições e não é capaz de
tomar as medidas necessárias
Faz orçamentos e planeja atividades para
desenvolvimento de equipe e para eventos
sociais e de lazer, juntamente com os esforços
de trabalho
Faz orçamentos e planeja somente para o
trabalho
2.06 Abertura
A abertura é a habilidade de fazer que os outros se sintam à vontade para se ex-
pressar, a fim de que o projeto possa ser beneficiado com as suas contribuições,
sugestões, preocupações e interesses. A abertura é necessária como um meio de se
beneficiar conhecimento e experiência de todos os envolvidos. Já que o gerente do
projeto trabalha com vários profissionais, a abertura é uma competência importan-
te: a maioria dos membros da equipe tem uma área de especialização em que pos-
sui mais conhecimento do que o gerente do projeto. Os relacionamentos na equipe
são desenvolvidos com base no respeito mútuo, na confiança e na confiabilidade.

172
Capítulo 4
O gerente do projeto precisa decidir qual sua abordagem com relação à abertura.
Será do tipo portas abertas, em que ele sempre se encontra acessível aos mem-
bros da equipe? Será que ele utiliza um gerenciamento do tipo de sair para falar
com as pessoas para manter a visibilidade e manter-se em contato com os mem-
bros da sua equipe? Quantas informações ele compartilha? A abordagem normal
seria compartilhar todas as informações que pudesse, sem divulgar conﬁdências
ou segredos. Será que há razões culturais pelas quais a abertura é inapropriada?
O gerente do projeto também precisa estar aberto a problemas, como, por exem-
plo, evitar a discriminação com base em idade, sexo, orientação sexual, religião,
diferenças culturais ou invalidez.
Desenvolver um plano de ação com relação à abertura.
Iniciar o seu dia de trabalho com contatos informais por meio do telefone ou
de encontros face a face.
Acolher de bom grado as informações que receber e dar a sua opinião sobre
o tema da conversa.
Usar perguntas abertas.
Criar oportunidades para estimular a abertura na equipe.
Quando receber contribuições positivas, elogiar a pessoa que as deu, a ﬁm de
que todos saibam que elas são apreciadas.
Aprender com cada situação e continuar a aperfeiçoar os seus métodos de
abertura.
Tópicos abordados
Acessibilidade.
Amplo conhecimento além de GP.

173
Capítulo 4
Flexibilidade.
Abertura a idade, sexo, orientação sexual, religião, diferenças culturais e de-
ficiências físicas.
Transparência.
Ter demonstrado abertura eficientemente com os gerentes do programa e do
projeto dentro do contexto e da organização permanente. O candidato deve ter
dirigido os gerentes do (sub)programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos
da abertura e também ter estado envolvido na implementação da abertura em
projetos ou programas.
Ter demonstrado abertura eficiente em situações complexas do projeto e den-
tro do contexto do mesmo. O candidato deve ter dirigido gerentes do (sub)projeto
em seus desenvolvimentos da abertura.
Ter demonstrado eficientemente a abertura em situações do projeto não
complexas.
Ter o conhecimento necessário com relação à abertura.
vos e requisitos do projeto; 1.05 Qualidade; 1.08 Resolução de problemas; 1.18
Comunicação; 1.19 Iniciação; 2.01 Liderança; 2.05 Descontração; 2.07 Criativi-
dade; 2.11 Negociação; 2.12 Conflitos e crises; 2.14 Valores; 3.03 Orientação a
portfólio; 3.04 Implementação de PPP; 3.06 Negócio.

174
Capítulo 4
2.06 ABERTURA
aperfeiçoamento
É flexível, adapta-se facilmente a alterações e
mantém em mente os interesses do projeto
É rígido e tem aversão a alterações; esquece os
interesses do projeto
É aberto às diferenças de idade, sexo,
orientação sexual, religião, culturais e de
deficiências físicas
Ignora as diferenças de idade, sexo, orientação
sexual, religião, culturais e de deficiências
físicas
Consegue cooperação; faz uma orquestração
da equipe
É voltado a tarefas; gerencia a equipe como se
fosse uma máquina
Tem amplo conhecimento além de GP e é
capaz de adaptar sua forma de se comunicar
para ser bem compreendido
Não consegue se expressar, usando os
pensamentos e opiniões dos outros, e não é
bem compreendido
Estimula a abertura, é agradável, presta atenção
ao asseio pessoal e ao modo de se vestir
Desestimula a abertura, é descuidado com o
asseio e o modo de se vestir e é desagradável
trabalhar com ele
Tem uma atitude aberta e positiva; é um
otimista realista
É pessimista, ignora os outros, parece distante
Gera confiança; inspira zelo Não parece confiável
Aborda ativamente os outros de forma positiva
e é, por sua vez, acessível
Espera pela iniciativa dos outros; é reservado
e incerto
Desempenha um ativo gerenciamento das
partes interessadas; mantém contatos formais e
informais com as partes interessadas
Não desempenha um gerenciamento das partes
interessadas, evita contatos com elas e não tem
tempo para a informalidade
Aceita todos os membros da equipe, tolera e
estimula outras opiniões na equipe e promove
a participação ativa
Permite que os outros sintam a sua aversão;
conhece somente conceitos; acha que sabe
tudo melhor do que todos os demais e não
busca contribuições
Aceita e respeita as minorias; permite que os
outros sejam bem-sucedidos
Orienta-se de acordo com a estrutura de poder
existente
2.07 Criatividade
A criatividade é a habilidade de se pensar e agir de forma original e imaginativa.
O gerente do projeto utiliza a criatividade dos indivíduos, a coletiva da equipe do
projeto e da organização dentro da qual trabalham para o benefício do projeto.

175
Capítulo 4
O gerente do projeto precisa promover processos na equipe para estimular, regis-
trar, avaliar e agir com base em qualquer ideia criativa da equipe e que possa ser
de benefício para o projeto. As ideias criativas geralmente requerem que os seus
autores convençam a equipe do projeto de que são boas antes de serem aceitas. Os
outros membros da equipe geralmente apoiam a ideia e a refinam, a fim de que ela
tenha maior aceitação. A criatividade é uma das competências mais importantes
para o sucesso do projeto. Ela ajuda o gerente a solucionar problemas e motiva a
equipe a trabalhar em conjunto no desenvolvimento de uma solução viável.
Quando surgem problemas no projeto, o gerente precisa julgar se uma abor-
dagem criativa é apropriada na busca de uma solução. Nos casos em que uma
abordagem criativa é apropriada, ele precisa decidir quais métodos devem ser
usados. Uma sessão de brainstorming talvez seja apropriada, em que os mem-
bros da equipe do projeto e outros da organização que talvez possam contribuir
se reúnem para que as suas ideias sejam capturadas e avaliadas. As ideias mais
promissoras são então refinadas e as melhores, escolhidas. Qualquer que seja o
método usado para se encontrar uma solução criativa, ele envolve considerar o
problema de diferentes perspectivas, combinando-se ferramentas, conhecimento,
bom senso, intuição e experiência.
A criatividade pode ser resumida da seguinte maneira: “busque o impossível e al-
cance o improvável”. A criatividade precisa ser utilizada com cuidado na equipe
do projeto, a fim de que o foco do projeto não seja desviado.
Reconhecer as situações em que há um problema a ser resolvido, um desafio
a ser abordado ou em que um novo conceito precisa ser desenvolvido onde uma
abordagem criativa é apropriada.
Determinar quem pode contribuir para se encontrar uma solução criativa,
quer seja da equipe do projeto ou de qualquer outra parte, dentro ou fora da
organização.

176
Capítulo 4
Reunir o grupo de pessoas escolhido e explicar o problema que requer uma
solução. Aplicar abordagem de criatividade para gerar ideias.
Estimular e fazer um brainstorm de tantas ideias quanto possíveis; capturar
todas elas sem debate.
Avaliar os méritos de cada ideia e priorizá-las.
Discutir a viabilidade e as implicações da implementação das melhores ideias
e selecionar uma delas para se seguir adiante.
Planejar e executar a solução escolhida.
Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em situações semelhantes no
futuro.
Tópicos abordados
Técnicas de criatividade.
Inteligência emocional.
Pensamento holístico.
Imaginação.
Intuição.
Novas combinações.
Otimismo.
Verbalização dos objetivos.
Ter praticado, gerenciado e dirigido a criatividade eﬁcientemente com os ge-
rentes do programa e do projeto dentro do contexto e da organização permanen-
te. O candidato deve ter dirigido os gerentes do (sub)programa e/ou do projeto

177
Capítulo 4
em seus desenvolvimentos da criatividade e/ou da competência para gerencia-
rem processos criativos, além de ter estado envolvido na implementação da cria-
tividade em projetos ou programas.
Ter praticado e gerenciado a criatividade eficientemente em situações com-
plexas do projeto e dentro do contexto do projeto. O candidato deve ter dirigido
gerentes do (sub)projeto em seus desenvolvimentos da criatividade.
Ter praticado a criatividade eficientemente em situações do projeto não
complexas.
Ter conhecimento necessário com relação à criatividade.
1.02 Partes interessadas; 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças; 1.06 Organiza-
ção do projeto; 1.08 Resolução de problemas; 1.09 Estruturas do projeto; 1.15
Alterações; 1.18 Comunicação; 1.19 Iniciação; 2.05 Descontração; 2.06 Aber-
tura; 2.08 Orientação para resultados; 2.10 Aconselhamento; 3.01 Orientação a
projetos; 3.06 Negócio; 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias.
2.07 CRIATIVIDADE
aperfeiçoamento
É criativo, recebe de bom grado os desafios e
tem a mente aberta a novas ideias
Atém-se somente a soluções conhecidas
e provadas e fica ansioso com relação ao
desconhecido
É otimista no sentido de que as novas ideias
levarão a soluções viáveis
Rejeita as ideias como não sendo viáveis, sem
avaliá-las
Minimiza as diferenças, definindo um novo
conceito que pode ser alcançado e respeitando
ao mesmo tempo os diferentes pontos de vista
Não é capaz de integrar diferentes conceitos.
Escolhe entre diferentes pontos de vista e cria
dissidências na equipe
Encontra soluções, aplicando novos conceitos,
ferramentas, e bom senso em novas áreas
Não consegue aceitar o uso de novos conceitos
ou ferramentas como uma forma de vencer
problemas difíceis; não usa o bom senso

178
Capítulo 4
Estimula as pessoas a apresentarem ideias,
reconhece as possibilidades e organiza um
processo saudável de se encontrar uma solução
criativa
Sempre procura soluções provadas; fica
ressentido com incertezas e não gerencia
apropriadamente um processo de busca de
soluções criativas
Desempenha um escopo ativo e um
gerenciamento de alterações
Rejeita qualquer coisa que esteja fora do
escopo original
Ouve estímulos e sentimentos, usa a intuição
para a resolução de problemas e a manutenção
dos relacionamentos
Aceita somente o que pode ser modelado;
negligencia a intuição e os sentimentos. Atém-
se ao raciocínio e às relações funcionais
Ouve e usa a sua própria intuição e analisa as
próprias ideias como uma fonte de criatividade
Rejeita a intuição
Usa abordagens não convencionais para o
benefício do projeto. Toma decisões criativas
para minimizar os riscos
Sempre aceita o status quo, até mesmo se o
projeto estiver em risco. Tem aversão a riscos
2.08 Orientação para resultados
Orientação para resultados significa focar a atenção da equipe em objetivos im-
portantes para conseguir resultados otimizados para todas as partes interessadas.
O gerente tem que garantir que os resultados do projeto satisfaçam as partes
interessadas relevantes. Isto também se aplica a quaisquer alterações acordadas
durante o curso do projeto. Embora focando a sua atenção nos resultados, o ge-
rente precisa manter uma conscientização e reagir a quaisquer problemas éticos,
legais ou ambientais que afetem o projeto.
Os resultados podem ser agrupados em resultados do projeto, do cliente, das
pessoas e aqueles aplicáveis às partes interessadas. Desta maneira, os diferentes
resultados exigidos pelas várias partes interessadas podem ser definidos no início
do projeto. O gerente do projeto tem que gerir estes resultados para entregar
soluções satisfatórias.
Esta competência no comportamento do gerenciamento do projeto está intima-
mente ligada ao sucesso do projeto. O gerente não é pago pelo fato de trabalhar
arduamente, nem pelos planos ou relatórios que apresenta, e tampouco pelo

179
Capítulo 4
fato de que todos trabalham com aﬁnco, mas é pago para obter os resultados do
projeto. Para entregar os resultados exigidos pelas partes interessadas relevantes
o gerente deve avaliar o que os diferentes participantes do projeto gostariam de
receber dele para si próprios. O gerente tem que administrar a mobilização e o
desenvolvimento da equipe, levando em consideração as expectativas das partes
interessadas.
Deﬁnir os resultados (objetivos, produtos) do projeto esperados por todas as
partes de maneira clara e sem ambiguidades.
Agrupar os resultados para os clientes, para a equipe do projeto e para as partes
interessadas.
Ser explícito com relação a quais expectativas da parte interessada não farão
parte dos objetivos do projeto e quais resultados ou produtos serão entregues.
Determinar o caminho crítico para o projeto, comunicar isto a todas as partes
e obter a sua aceitação.
Completar o plano do projeto, prestando atenção aos ganhos rápidos. Comu-
nicar o plano e conseguir a sua aceitação.
Repetir estes passos durante o projeto para gerenciar os riscos, oportunidades,
alterações e expectativas.
Esforçar-se para obter aperfeiçoamentos contínuos, fornecendo um feedback
sistemático às partes interessadas sobre o desempenho da equipe do projeto.
Comunicar os bons desempenhos e resultados do projeto às partes interessa-
das. Prestar atenção especial aos ganhos rápidos.
Comparar o desempenho do projeto e os resultados obtidos com os parâmetros
acordados do projeto.
Documentar as lições aprendidas e implementar as alterações em futuros pro-
jetos ou fases do projeto.

180
Capítulo 4
Tópicos abordados
Aperfeiçoamento contínuo.
Comunicação.
Delegação.
Eficiência.
Empreendedorismo.
Integração de aspectos sociais, técnicos e ambientais.
Gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
Gerenciamento dos riscos, alterações e configurações.
Ter praticado, gerenciado e dirigido a orientação a resultados eficientemente
com os gerentes do programa e do projeto, dentro do contexto e da organização
permanente. O candidato deve ter dirigido gerentes do (sub)programa e/ou do
projeto em seus desenvolvimentos da orientação a resultados. O candidato tam-
bém deve ter estado envolvido na implementação da orientação a resultados em
projetos ou programas.
Ter praticado e gerenciado a orientação a resultados de uma maneira eficiente
e bem-sucedida em situações do projeto complexas e dentro do contexto do
projeto. O candidato deve ter dirigido gerentes do (sub)projeto a desenvolverem
a orientação a resultados.
Ter praticado e gerenciado a orientação a resultados eficientemente em situa-
ções do projeto não complexas.
Ter conhecimento necessário com relação à orientação a resultados.
vos e requisitos do projeto; 1.05 Qualidade; 1.08 Resolução de problemas; 1.10

181
Capítulo 4
Escopo e entregas; 1.14 Aquisições e contratos; 1.15 Alterações; 1.16 Controle e
reporte; 1.20 Encerramento; 2.01 Liderança; 2.02 Comprometimento e motiva-
ção; 2.04 Assertividade; 2.09 Eficiência; 2.10 Aconselhamento; 2.13 Confiabi-
lidade; 3.02 Orientação a programas; 3.03 Orientação a portfólio; 3.04 Imple-
mentação de PPP; 3.05 Organização permanente; 3.06 Negócio; 3.10 Finanças
e contabilidade.
2.08 ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS
aperfeiçoamento
Comporta-se como um empreendedor Está meramente seguindo ordens
Demonstra capacidade de fazer que as coisas
sejam feitas
Não consegue fazer que as coisas sejam feitas
Procura continuamente possíveis
aperfeiçoamentos e desafia o status quo
Aceita constantemente as coisas da maneira
como são. Não desafia o status quo
Sempre procura soluções para os problemas, a
fim de que o plano não precise ser alterado
Não é criativo na descoberta de soluções para
os problemas. Faz deles uma mudança
É motivado pelas oportunidades, sem ter
aversão aos riscos
Tem aversão a riscos e ignora as oportunidades
Mantém um olho aberto a novos
desenvolvimentos e oportunidades (p. ex.:
novas tecnologias, mercados, concorrentes, e
assim por diante) que afetem o projeto e reage
apropriadamente
Mantém-se dentro dos limites aceitáveis
e despreza novos desenvolvimentos e
oportunidades relevantes e que afetam o
projeto
Gerencia ativamente as partes interessadas Negligencia as partes interessadas
Gerencia as expectativas de maneira aberta e
adequada; entrega os produtos de acordo com
as expectativas ou as excede
Não é claro no gerenciamento das expectativas
ou coloca as expectativas em um nível
demasiadamente alto
Mantém atenção nos detalhes, mas não à custa
da visão global
Não se atém a detalhes relevantes. Perde a
visão maior
2.09 Eficiência
Eficiência é a habilidade de se usar o tempo e os recursos de maneira eficaz
com relação aos custos para se produzir os produtos acordados e se cumprir as

182
Capítulo 4
expectativas das partes interessadas. Também abrange o uso de métodos, sistemas
e procedimentos da maneira mais eficaz possível. A eficiência é um componente
básico da gestão do projeto, pelo menos se for praticada em problemas relevantes.
Para se garantir o uso eficiente de todos os recursos disponíveis ao projeto é preci-
so que haja um planejamento, cronogramas e estimativas de custos detalhados de
todas as atividades. Para se assegurar que os resultados satisfaçam as expectativas,
a eficiência precisa fazer parte da cultura da organização, do gerente do projeto
e da equipe.
Se necessário, a eficiência geralmente pode ser aperfeiçoada mediante treina-
mento e ensino.
Buscar ativamente aperfeiçoar os atuais métodos, sistemas, processos e estru-
turas que sejam relevantes ao projeto, programa ou portfólio.
Planejar as atividades necessárias, obter os recursos e designá-los para se en-
tregar uma dada tarefa, acrescentando-se um fator de contingência onde for apro-
priado.
Decidir as prioridades e desvios aceitáveis com relação a tempo, dinheiro etc.
no que se refere ao trabalho a ser feito.
Integrar no projeto os recursos e as tecnologias eficientes e levar em conta os
custos externos ao projeto.
Gerenciar a execução do trabalho e buscar continuamente possíveis econo-
mias nos recursos, sem afetar a qualidade.
Monitorar o trabalho feito e os recursos utilizados e compará-los com o plano
do projeto.
Fazer uma estimativa dos recursos necessários para se completar o projeto.
Relatar se os recursos acordados não serão suficientes e propor contramedidas.

183
Capítulo 4
Na conclusão do projeto, calcular os recursos usados de fato e relampejar
tarefas semelhantes com base nas novas estimativas. Praticar aperfeiçoamento
contínuo.
Documentar e comunicar as descobertas para os propósitos de benchmarking
em outros projetos ou fases do mesmo projeto.
Tópicos abordados
Benchmarking e medições.
Compromissos.
Contingência.
Aperfeiçoamento contínuo.
Custos do ciclo de vida.
Produtividade.
Eficiência dos recursos e energia.
Custos sociais e ambientais.
Ter praticado, gerenciado e dirigido eficazmente a eficiência com os gerentes
do programa e do projeto, dentro do contexto e da organização permanente. O
desenvolvimentos da eficiência. O candidato também deve ter estado envolvido
na implementação da eficiência em projetos ou programas.
Ter praticado e gerenciado eficazmente a eficiência em situações do projeto
complexas e dentro do contexto. O candidato deve ter dirigido gerentes do (sub)
projeto em seus desenvolvimentos da eficiência.
Ter praticado eficazmente a eficiência em situações do projeto não complexas.
Ter conhecimento necessário com relação à eficiência.

184
Capítulo 4
1.06 Organização do projeto; 1.08 Resolução de problemas; 1.09 Estruturas
do projeto; 1.10 Escopo e entregas; 1.11 Tempo e fases do projeto; 1.13 Cus-
tos e finanças; 1.15 Alterações; 1.16 Controle e reporte; 1.18 Comunicação;
2.03 Autocontrole; 2.05 Descontração; 2.08 Orientação para resultados; 2.10
Aconselhamento; 2.11 Negociação; 3.06 Negócio; 3.07 Sistemas, produtos e
tecnologias.
2.09 EFICIÊNCIA
aperfeiçoamento
É claro com relação à eficiência e comporta-se
de acordo com isso
Não é claro ou não se comunica com relação à
eficiência; não age como um exemplo
Consegue delegar tarefas e tem confiança nos
outros; gerencia por exceções
Tenta cumprir as tarefas sozinho e tem pouca
confiança nos outros. Não delega
Desempenha um gerenciamento de alterações
apropriado, informa no momento mais
precoce possível que um plano não poderá ser
cumprido, oferece sugestões e alternativas. O
gerenciamento se sente no controle
Promete nova funcionalidade ou novos
produtos sem garantir que as alterações podem
ser alcançadas e/ou sem a distribuição de
recursos extras. Faz alterações inesperadas no
plano com um gerenciamento num estágio
tardio demais. A gestão não se sente no
controle
É pontual ao iniciar as reuniões e as conclui
tão logo quanto possível
Chega atrasado às reuniões; permite que elas se
prolonguem mais do que o necessário
Esforça-se para obter um aperfeiçoamento
contínuo; estimula as pessoas a se
aperfeiçoarem permanentemente
Não tem um enfoque ou interesse em
aperfeiçoamentos; fica facilmente satisfeito
com os membros do seu grupo
Tem a energia e a perseverança para continuar Aparenta ser vagaroso, não tem paciência,
desiste rapidamente
Cria entusiasmo, pede contribuições positivas e
é aberto a críticas
É incapaz de motivar, critica injustamente e
não é aberto a críticas
Percebe usos não otimizados dos recursos e
toma medidas corretivas
Ignora a inatividade e não reage aos avisos dos
outros
Usa a eficiência de maneira eficaz Pratica a eficiência nas questões erradas; força
as pessoas a cometerem erros

185
Capítulo 4
2.10 Aconselhamento
É a competência de raciocinar, apresentar argumentos sólidos, ouvir outros pon-
tos de vista, negociar e encontrar soluções. É basicamente a troca de opiniões
sobre as questões do projeto com base no respeito, no pensamento sistemático
e estruturado, na análise dos fatos, argumentos ou cenários, proporcionando de-
cisões mutuamente aceitáveis. O aconselhamento leva abertura às diferenças de
opinião. É útil no desenvolvimento do projeto.
O uso da lógica possibilita mudar o ponto de vista de uma pessoa, entender as
situações em qualquer disciplina e resolver os problemas com alto nível de cer-
teza. Desafia as soluções e conclusões desenvolvidas com base na percepção e
preconceitos.
Perguntas e soluções lógicas podem ser comunicadas mais facilmente na organi-
zação do projeto. Elas deveriam levar a resultados mais previsíveis e gerenciáveis.
As estruturas e a lógica sustentam o gerenciamento do projeto, mas também po-
dem dificultá-lo se forem aplicadas com demasiada rigidez.
Analisar a situação e o contexto.
Identificar as metas e as (segundas melhores) opções. Levar em conta as metas
e os argumentos dos outros.
Ouvir os argumentos dos outros.
Identificar as áreas e diferenças comuns.
Diagnosticar o problema, identificar as soluções e/ou tomar medidas para evi-
tar o problema.
Resolver as diferenças ou concordar com elas e a maneira de se resolvê-las.
Considerar as consequências; documentar e comunicar.
Aplicar o aprendizado a futuros projetos ou fases do mesmo projeto.

186
Capítulo 4
Tópicos abordados
Argumento.
Confronto.
Métodos e técnicas de aconselhamento.
Decidindo e criando uma situação ganha-ganha.
Diplomacia.
Negociação.
Raciocínio.
Planejamento de cenários.
Pensamento sistêmico e estruturado.
Engenharia de sistemas.
Ter-se aconselhado com gerentes de programa e projetos dentro do contexto
e da organização permanente. O candidato deve ter dirigido gerentes do (sub)
programa e/ou do projeto no desenvolvimento de suas habilidades de buscar
conselho. O candidato também deve ter se envolvido na implementação do
aconselhamento em projetos ou programas.
Ter-se aconselhado eficientemente em situações complexas e dentro do con-
texto do projeto. O candidato deve ter dirigido gerentes do (sub)projeto em seus
desenvolvimentos da habilidade de buscar conselho.
Ter-se aconselhado eficientemente em situações do projeto não complexas.
Ter conhecimento necessário com relação à capacidade de buscar conselho.
1.05 Qualidade; 1.06 Organização do projeto; 1.08 Resolução de problemas;
1.10 Escopo e entregas; 1.11 Tempo e fases do projeto; 1.13 Custos e finanças;

187
Capítulo 4
1.15 Alterações; 1.17 Informação e documentação; 1.20 Encerramento; 2.07
Criatividade; 2.08 Orientação para resultados; 2.09 Eficiência; 2.11 Negociação;
2.12 Conflitos e crises; 2.14Valores; 3.02 Orientação a programas; 3.03 Orienta-
ção a portfólio; 3.06 Negócio; 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias; 3.08 Gestão
de pessoas.
2.10 ACONSELHAMENTO
aperfeiçoamento
Sempre considera as propostas dos outros; é
justo
Força a sua própria proposta à custa dos outros;
é injusto
Consegue liderar uma discussão e pede
feedback, aceitando-o sem ressentimentos
Ignora ou rejeita os feedbacks
A confrontação é usada somente como último
recurso e sempre se baseia na lógica e em fatos
Geralmente evita a confrontação ou magoa
as pessoas, sendo agressivo em situações de
confronto
Menciona com cuidado o mau comportamento
dos outros; faz críticas construtivamente
É condescendente com maus comportamentos
ou acha que sabe tudo melhor que os outros;
pune e humilha
Comporta-se positivamente no caso de críticas
construtivas, reage calmamente a ataques,
perdoa
Ofende-se com as críticas; reage de maneira
agressiva, emocional e descontrolada; fica
ressentido
Apoia a criação de uma cultura de
aconselhamento na equipe; busca consenso
Negligencia os conflitos, usa o poder, destrói
posições contrárias e subordina os outros
Toma decisões com base na lógica e na
argumentação e explica bem as decisões
Evita decidir ou decide sem aconselhamento
ou explanações suficientes
Argumenta de forma concisa, clara e lógica Argumenta prolongadamente, não foca, é
ilógico ou divaga muito
Traz energia ao grupo e aproveita a energia de
todos os membros do grupo
Trabalha basicamente sozinho ou talvez com
poucos amigos e subordinados íntimos
Tem a perseverança de encontrar soluções e se
interessa seriamente pelas pessoas envolvidas
Não pensa holisticamente, procrastina, ignora
as objeções e pretende faltar tempo
É bem preparado e bem informado. Consegue
liderar uma discussão de forma estruturada
Não é bem preparado nem bem informado e
não consegue liderar uma discussão de forma
apropriada

188
Capítulo 4
2.11 Negociação
As negociações são o meio pelo qual as partes podem resolver os desacordos
com relação ao projeto ou ao programa para se chegar a uma solução mutua-
mente satisfatória. Uma habilidade bem desenvolvida de se negociar pode ajudar
o gerente do projeto a evitar conﬂitos.
As negociações do projeto deveriam ser conduzidas com o devido respeito aos
interesses e opiniões de cada parte. Uma situação em que todos saiam ganhando
é o resultado desejável, conduzida de maneira aberta. Contudo deve-se reconhe-
cer que algumas negociações são muito políticas e/ou comerciais para alcançar
compromissos que possam deixar todas as partes totalmente satisfeitas.
O gerente do projeto deve tentar estabelecer e manter boas relações entre todas
as partes e manter isso durante todo o processo das negociações.
Decidir o resultado desejado e a posição mínima aceitável.
Iniciar a estratégia das negociações.
Fazer perguntas, coletar dados sobre os problemas que estão subjacentes aos
desacordos; analisar os dados.
Apresentar opções para solucionar os problemas.
Considerar as opções para se alcançar uma negociação satisfatória para todos.
Enfocar as áreas de concordância e manter um relacionamento positivo com
as outras partes.
Discutir e avaliar as posições de cada um, repetindo os passos do processo
das negociações, tantas vezes quanto forem necessárias, até que se alcance uma
conclusão.
Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em futuros projetos ou fases do
mesmo projeto.

189
Capítulo 4
Tópicos abordados
Linguagem corporal.
Comunicação.
Liderança.
Técnicas de negociação.
Resolução de problemas.
Gerenciamento de consenso.
Ter gerenciado e dirigido outros na condução e no gerenciamento de reuniões
e negociações. Ser um negociador habilidoso. O candidato deve ter dirigido os
gerentes do (sub)programa e/ou do projeto no desenvolvimento de suas habilida-
des de negociação.
Ter gerenciado reuniões do projeto e conduzido negociações com sucesso. O
candidato deve ter dirigido gerentes do (sub)programa e/ou do projeto no desen-
volvimento de suas habilidades de negociação.
Ter contribuído para as reuniões e negociações do projeto.
Ter conhecimento necessário com relação à negociação.
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças; 1.05 Qualidade; 1.12 Recursos; 1.14
Aquisições e contratos; 1.15 Alterações; 2.01 Liderança; 2.03 Autocontrole; 2.04
Assertividade; 2.06 Abertura; 2.09 Eﬁciência; 2.12 Conﬂitos e crises; 2.14 Valo-
res; 3.04 Implementação de PPP; 3.06 Negócio; 3.10 Finanças e contabilidade;
3.11 Aspectos legais.

190
Capítulo 4
2.11 NEGOCIAÇÃO
aperfeiçoamento
Tem a habilidade de negociar e a perseverança
de prosseguir com o processo até uma
conclusão bem-sucedida
Não tem muita habilidade para as negociações,
aparenta ser lento, não tem paciência e desiste
rapidamente
Ajuda ativamente a evitar e corrigir
comportamentos inapropriados
Procura culpados; coloca a culpa nos outros
Promove situações ganha-ganha e atua para
gerar negócios ou relações de trabalho em
longo prazo
Não respeita o interesse dos outros; objetiva
situações ganha-perde; tem somente uma visão
de curto prazo com relação aos negócios ou
relações de trabalho
Consegue se expressar eficiente e claramente;
evita detalhes desnecessários
Perde o fio da meada nas argumentações
Define os objetivos e cenários da negociação Não se prepara adequadamente antes de iniciar
uma negociação
Cria clima adequado para a negociação.
Negocia de maneira justa e bem equilibrada
Gera clima desconfortável nas negociações.
Negocia somente a partir da sua própria
perspectiva; carece de uma abordagem
equilibrada
Respeita as reclamações e propostas dos outros
e discute em um nível satisfatório
Tenta forçar a outra parte a aceitar a sua
posição
Consegue discutir e explicar a sua posição
razoavelmente, sem perder o respeito
Defende a sua própria posição
compulsivamente e não está pronto a ceder
É honesto e justo com relação aos seus próprios
interesses e objetivos
Esconde os seus próprios interesses, não é
honesto nem aberto
Negocia firmemente em um nível satisfatório,
porém mantém um relacionamento pessoal
positivo
A sua atitude diante das negociações é a de
assumir uma postura inflexível, tanto com
relação ao objeto das negociações, como
também em nível interpessoal
Utiliza os interesses e as percepções para
encontrar soluções construtivas
Assume uma posição inflexível desde o início e
não diminui em nada suas exigências
Tenta compreender a posição e a perspectiva
do outro; ouve cuidadosamente
Fala sobre propósitos diferentes e não tenta
compreender a posição do outro
2.12 Conflitos e crises
Este elemento de competência cobre os meios de lidar com conflitos e crises que
podem surgir entre diferentes indivíduos e partes interessadas em um projeto ou

191
Capítulo 4
programa. Os conflitos e crises podem aparecer em projetos e em negociações
de contratos apesar de existirem procedimentos e orientações destinados à pre-
venção de sua ocorrência. Podem ocorrer em todos os níveis da organização,
principalmente porque há diferentes partes trabalhando juntas em prol de seus
objetivos próprios. Os conflitos também podem surgir quando pessoas que não
se conhecem vêm trabalhando juntas no mesmo projeto e que, muitas vezes,
estão sob extrema pressão. Um processo para lidar com conflitos e crises deve
ser estabelecido na fase de iniciação do projeto. O gerenciamento de crises se
inicia por meio de uma boa análise de riscos e planejamento de cenários para
lidar com crises previsíveis.
Um conflito é um confronto de interesses opostos ou de personalidades incom-
patíveis e pode impedir que se alcancem os objetivos do projeto. Muito frequen-
temente ele mina um bom ambiente de trabalho e pode gerar um efeito negativo
para os indivíduos e empresas envolvidas. Os conflitos podem ocorrer entre duas
ou mais pessoas e/ ou partes.
A transparência e a integridade do gerente de projetos atuam como um dispersor
entre as partes do conflito e irão ajudá-las enormemente na busca de soluções
aceitáveis. As pessoas tendem a ser mais receptivas quando têm certeza de que o
gerente de projetos tem como propósito resolver o conflito.
Os modos potenciais para a resolução de conflitos envolvem a colaboração, o
compromisso, a prevenção e o uso do poder. Sua efetividade depende de como al-
cançar o equilíbrio entre o seu próprio interesse e o do outro. O gerenciamento co-
operativo de conflitos requer o desejo de comprometimento entre todas as partes.
O risco de conflitos em um grupo que não pode chegar a um consenso é espe-
cialmente importante para ser considerado no início do ciclo de vida do projeto.
O gerente de projetos pode escalar o problema e buscar um indivíduo suprapar-
tidário (neutro) para arbitrar ou envolver uma equipe independente e aceita por
todas as partes interessadas para mediar, procurando alcançar uma solução que
será aceita incondicionalmente.

192
Capítulo 4
Uma crise no projeto pode ser descrita como um período de dificuldade aguda,
mais pelo que pode resultar de um conflito. Nestas situações, uma resposta rá-
pida é requerida e um julgamento qualificado é necessário para avaliar a crise,
definindo cenários a fim de solucionar a crise e assegurar o projeto e decidindo
como escalar a questão e até que nível organizacional. O gerente precisa infor-
mar imediatamente o patrocinador do projeto.
A arte do gerenciamento de conflitos e crises está na avaliação das causas e
consequências e em obter informações adicionais para a definição de possíveis
soluções. Isto deve ser feito em um contexto no qual as pessoas e organizações
estão irritadas ou em pânico. É fundamental que o gerente, em pouco tempo,
junte dados e informações, pondere as opções, apontando uma solução positiva
e, preferencialmente, sinérgica. O mais importante é manter a calma, o controle e
mostrar-se amigável. Nestas circunstâncias a técnica de descontração, bem como
um julgamento equilibrado, é qualidade importante para o gerente de projetos.
Com base na análise de riscos, descrever e cobrir as questões relacionadas
com os contratos do projeto e planejar como lidar com tipos previsíveis de con-
flitos ou crises que possam surgir.
No caso de um conflito ou crise ocorrer no projeto:
– certifique-se de que o gerente de projetos não está pessoalmente envolvido e/
ou participa do conflito ou crise. Neste caso é aconselhável deixar que o patro-
cinador do projeto/gerente sênior saiba que precisa encontrar outra pessoa para
solucionar o conflito ou crise;
– considere o conflito ou crise a partir dos pontos de vista de todas as partes
interessadas;
– considere uma abordagem para resolver a situação ou então buscar mediação
por meio de uma terceira parte;
– considere opções que possam resolver a situação, equilibrando os interesses de
todas as partes interessadas;
– discuta, decida e comunique a solução acordada;

193
Capítulo 4
– documente as lições aprendidas e aplique-as aos futuros projetos ou fases do
mesmo projeto.
Tópicos abordados
Arbitragem.
Contrato.
Equipe de gerenciamento de crises.
Procedimento de escalonamento.
Habilidades interpessoais.
Julgamento.
Mediação.
Motivação.
Análise de riscos.
Ter atuado como mediador na resolução de conflitos e crises e/ou aconselhan-
do outros na resolução desses conflitos.
Ter utilizado múltiplas técnicas para gerenciar conflitos e crises em um projeto
ou programa com um resultado bem-sucedido.
Ter gerenciado conflitos e crises em um projeto ou programa com um resultado
bem-sucedido.
Possuir o conhecimento requerido em relação aos conflitos e crises.
1.02 Partes interessadas; 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças; 1.07 Trabalho
em equipe; 1.08 Resolução de problemas; 1.12 Recursos; 1.13 Custo e finanças;

194
Capítulo 4
2.01 Liderança; 2.05 Descontração; 2.06 Abertura; 2.10 Aconselhamento; 2.14
Valores; 2.15 Ética; 3.05 Organização permanente; 3.11 Aspectos legais.
2.12 CONFLITOS E CRISES
aperfeiçoamento
É hábil para discutir questões com a sua
equipe, sabe mediar e debater e está
consciente a respeito de conflitos emergentes
Ignora os conflitos emergentes, não sabe o que
ocorre no ambiente informal, causa dissenções
É acessível, sempre tem tempo suficiente
para ouvir, trabalha com a equipe e as partes
interessadas
Está sempre ocupado e isolado, somente
conduz reuniões formais. Não tem
relacionamentos informais ou sociais com sua
equipe
Aceita a incerteza como um desafio Acumula riscos e problemas
É transparente no trato com interesses
contraditórios em conflitos e crises
Torna-se um participante ativo na criação de
diferenças na equipe, levando a conflitos e
crises
Comporta-se positivamente caso seja criticado,
reage bem aos ataques pessoais, sabe perdoar
Sente-se ofendido ou indignado com as
críticas, reage de um modo incontrolado aos
ataques, guarda rancor
É justo, aceita outras propostas e feedback sem
ressentimentos
Busca seus próprios objetivos à custa dos
objetivos das partes interessadas, não reage
bem aos feedbacks construtivos
Distingue o relacionamento pessoal do
profissional e sabe trabalhar e solucionar
problemas de forma correta
Mistura relacionamentos pessoais com o
conteúdo dos problemas
Aparenta confiança e positividade, tratando
os envolvidos com respeito ao indivíduo e às
suas funções
É arrogante, aparenta vulnerabilidade,
manipula outros membros da equipe
Usa os conflitos em benefício do projeto Negligencia questões latentes, não está
preparado para defender o projeto até o seu
término
2.13 Confiabilidade
Confiabilidade significa entregar o que você disse que entregaria, no prazo e
com a qualidade acordados, e de acordo com as especificações do projeto. Isto

195
Capítulo 4
desenvolve confiança nos outros, que sabem que você cumprirá o prometido. A
confiabilidade abrange a responsabilidade, o comportamento correto, a deter-
minação, e a confiança. Ela subentende a minimização de erros, como também
a abertura e a consistência. A confiabilidade é uma característica que as partes
interessadas valorizam muito.
A confiabilidade aumenta as chances de se alcançar os objetivos e motiva todas
as pessoas e grupos envolvidos no projeto. Ela estimula os membros da equipe a
terem autocontrole e confiança. Desta maneira, algumas barreiras e contratempos
que ocorrem durante o projeto podem ser evitados ou resolvidos mais facilmente.
Ser bem organizado, usar apropriadamente técnicas de planejamento e prazos
e manter uma comunicação adequada com as partes interessadas.
Coletar informações sobre os interesses das várias partes associadas ao projeto
e avaliar a confiabilidade delas nos níveis pessoal e de trabalho.
Ser honesto e estimular abertura com todos os indivíduos e representantes dos
grupos envolvidos no projeto, com base num respeito mútuo.
Certificar-se de que todas as pessoas-chave participem da busca de soluções
ou do planejamento do cenário.
Identificar e avaliar as ameaças e oportunidades e definir os cenários e ações
adequados e/ou implementar suas consequências no plano do projeto.
Conseguir um acordo sobre a solução e/ou o plano revisado.
Executar e gerenciar o trabalho desempenhado sistematicamente.
Comunicar adequadamente e fornecer feedbacks sobre as lições aprendidas.
Tópicos abordados
Ciclos de controle.
Estilo de gerenciamento.

196
Capítulo 4
Networking com todas as partes interessadas.
Planejamento e organização.
Gerenciamento da qualidade.
Planejamento do cenário.
Método de trabalho sistemático e disciplinado.
Gerenciamento de metas.
Tolerância a erros.
Ter demonstrado a confiabilidade eficientemente com os gerentes do progra-
ma e do projeto dentro do contexto do projeto e da organização permanente. O
desenvolvimentos da confiabilidade. O candidato também deve ter estado envol-
vido na implementação da confiabilidade em projetos ou programas.
Ter demonstrado a confiabilidade eficientemente em situações do projeto com-
plexas e dentro do contexto do projeto. O candidato deve ter dirigido gerentes do
(sub)projeto em seus desenvolvimentos da confiabilidade.
Ter demonstrado a confiabilidade eficientemente em situações do projeto não
complexas.
Ter conhecimento necessário com relação à confiabilidade.
1.02 Partes interessadas; 1.05 Qualidade; 1.09 Estruturas do projeto; 1.10 Escopo
e entregas; 1.14 Aquisições e contratos; 1.16 Controle e reporte; 1.17 Informação
e documentação; 2.02 Comprometimento e motivação; 2.03 Autocontrole; 2.04
Assertividade; 2.08 Orientação a resultados; 2.14 Valores; 2.15 Ética; 3.05 Orga-
nização permanente.

197
Capítulo 4
2.13 CONFIABILIDADE
aperfeiçoamento
É confiável: entrega o que foi acordado, com
a qualidade requerida, no prazo e de acordo
com o orçamento
Não é confiável: entrega menos do que foi
prometido; atrasa ou fica acima do orçamento;
compromete a qualidade
Fornece relatórios informativos e oportunos ao
proprietário do projeto se surgirem questões
que forcem o projeto a ir além das tolerâncias
aceitáveis
Trabalha de acordo com o princípio de deixa
seguir, deixa fazer”. Elabora relatórios com
atraso, não permitindo que o patrocinador do
projeto influencie os resultados
É digno de confiança; lida discretamente com a
confidencialidade
Aparenta não ser digno de confiança; trai as
confidências
Sente-se responsável pelo sucesso do projeto
em nome de todas as partes interessadas
Sempre culpa os outros
Assume total responsabilidade; delega
responsabilidades de maneira correta
Passa adiante todas as obrigações e objetivos
diretamente do proprietário do projeto para os
membros da equipe
Controla o comportamento dos membros
da sua equipe de maneira conscienciosa
e construtiva, tem disciplina e investe na
comunicação
Não tem uma ideia clara sobre os efeitos das
suas ações de controle; pretende haver falta de
tempo; não se comunica bem
Transmite bem todo tipo de informação Tem dificuldades para transmitir informações
2.14 Valores
A apreciação por valores é a habilidade de se perceberem as qualidades intrínse-
cas em outras pessoas e compreender os seus pontos de vista. Também abrange a
habilidade de se comunicar com elas e ser receptivo com relação a suas opiniões,
avaliações de valores e padrões éticos. A base central para a apreciação por
valores é o respeito mútuo.
O gerente do projeto terá o seu conjunto intrínseco de valores e os expressará
ao lidar com os membros da equipe do projeto e com as partes interessadas. Ele
também será receptivo com relação aos valores dos outros e os estimulará a ex-
pressarem esses valores ao lidar com eles.

198
Capítulo 4
A compreensão dos amplos valores pessoais, organizacionais e sociais é neces-
sária para fazer que um plano de projeto seja aceito. O gerente do projeto que
entende diferentes valores, como também as diferenças nos valores entre as pes-
soas envolvidas no projeto, conseguirá organizar e executar um projeto muito
mais eficientemente.
Certificar-se de que os seus valores, da forma como se relacionam com o pro-
jeto, sejam bem compreendidos por todas as partes interessadas.
Considerar os valores, as opiniões, a ética e os interesses das diferentes partes
que têm influência na esfera política e social da organização e no mundo externo.
Levar em consideração os valores prevalecentes na sociedade (a maneira como
são influenciados por opiniões políticas, grupos de pressão, partes interessadas, e
assim por diante), pois eles podem afetar o projeto.
Introduzir no debate os valores das pessoas com as quais está se comunicando
e cooperando.
Compreender e adotar um ponto de vista alternativo, onde for apropriado.
Respeitar e apreciar outras opiniões.
Reagir rapidamente a situações de alterações e dar uma consideração adequa-
da aos seus impactos na mudança do contexto do projeto.
Aplicar o aprendizado a futuros projetos ou fases do mesmo projeto.
Tópicos abordados
Preocupação com o impacto.
Comunicação entre a organização permanente e a equipe do projeto.
Manutenção de contatos.
Interesses e metas pessoais.

199
Capítulo 4
Apresentação pessoal.
Sensibilidade política.
Grupos de pressão.
Sensibilidade social.
Assume a responsabilidade por suas próprias ações.
Ter demonstrado, gerenciado e dirigido a apreciação por valores eficientemen-
te com os gerentes do programa e do projeto, dentro do contexto e da organiza-
ção permanente. O candidato deve ter dirigido os gerentes do (sub)programa e/
ou do projeto em seus desenvolvimentos da apreciação por valores. O candidato
também deve ter estado envolvido na implementação da apreciação por valores
em projetos ou programas.
Ter demonstrado e gerenciado a apreciação por valores eficientemente em si-
tuações do projeto complexas e dentro do contexto do projeto. O candidato deve
ter dirigido gerentes do (sub)projeto em seus desenvolvimentos da apreciação
por valores.
Ter demonstrado a apreciação por valores eficientemente em situações do pro-
jeto não complexas.
Ter conhecimento necessário com relação à apreciação por valores.
1.02 Partes interessadas; 1.03 Objetivos e requisitos do projeto; 1.05 Qualida-
de; 1.06 Organização do projeto; 1.07 Trabalho em equipe; 1.08 Resolução de
problemas; 1.12 Recursos; 1.13 Custos e finanças; 1.15 Alterações; 1.16 Con-
trole e reporte; 1.20 Encerramento; 2.02 Comprometimento e motivação; 2.04
Assertividade; 2.05 Descontração; 2.06 Abertura; 2.10 Aconselhamento; 2.11
Negociação; 2.12 Conflitos e crises; 2.13 Confiabilidade; 3.02 Orientação a pro-

200
Capítulo 4
gramas; 3.03 Orientação a portfólio; 3.04 Implementação de PPP; 3.08 Gestão
de pessoas.
2.14Valores
aperfeiçoamento
Leva a sério os valores, sentimentos, desejos e
necessidades dos outros e ainda mantém o seu
foco no escopo do projeto
É insensível aos valores, sentimentos, desejos
e necessidades dos outros e desconsidera suas
contribuições
Permite suficiente liberdade de ação aos
subordinados para capacitá-los a executarem o
trabalho a seu jeito
Limita a liberdade de ação dos seus
subordinados, impondo e controlando
Envolve os membros da equipe e as partes
interessadas nas decisões ou tem um bom
motivo para tomar as decisões sem o
envolvimento deles
Toma decisões sozinho e não as comunica aos
membros da equipe ou às partes interessadas
Age como exemplo e é reconhecido como líder O seu comportamento não é considerado sério
e apropriado pelos outros .
Equilibra adequadamente os seus próprios
interesses com os interesses dos outros
Age pelos seus próprios interesses e negligencia
completamente os interesses dos outros
Dá feedbacks diretos Não fornece feedbacks aos membros da equipe
Cria entusiasmo Critica; não consegue motivar
Mantém regularmente um contato com as
partes interessadas
Evita contatos com as partes interessadas
Cria confiança Parece ser desconfiado
É aceito por toda a equipe e pelas partes
interessadas
Assume o papel de alguém que está de fora
2.15 Ética
A ética abrange a conduta ou o comportamento moralmente aceito de cada indi-
víduo. O comportamento ético é a base de todos os sistemas sociais. Nas organi-
zações, certos padrões éticos são geralmente incluídos nos contratos de emprego

201
Capítulo 4
e cobrem as regras profissionais de conduta e comportamento que são esperadas
dos empregados. Eles também podem ter uma base legal, na qual a organização
é obrigada a conformar-se a padrões estabelecidos dentro de uma estrutura legal
ou reguladora. A ética permite que as pessoas conduzam o projeto e entreguem
os resultados de maneira satisfatória. A ética representa a liberdade pessoal e pro-
fissional, assim como os limites. A ética deveria ser respeitada a fim de se permitir
que as pessoas trabalhem sem conflitos morais no projeto e com relação às partes
interessadas e à sociedade.
Para certos tipos de projeto, talvez haja regulamentações detalhadas que se apli-
cam. O gerente do projeto precisará certificar-se de que essas regulamentações
sejam plenamente obedecidas e de que não haja tentativa de se tomar um atalho.
As diferenças sociais e culturais podem revelar diferenças na ética. Talvez haja
um problema de conflito de lealdade, em que a organização pressione o gerente
do projeto a seguir um curso de ação que ele considera antiético. O gerente do
projeto deve estar consciente em relação a poder conviver com estas diferenças
ou se ele precisa resolvê-las.
Em todos os casos, o gerente do projeto deve agir de acordo com códigos de
conduta profissional aceitos.
Certificar-se de que há conformidade com qualquer estrutura legal ou regula-
tória que se aplica ao projeto.
Detectar possíveis situações antiéticas que surjam, ou propostas que forem
feitas, e afetem o projeto e os indivíduos que estão trabalhando nele; demonstrar
transparência ao apresentar estes problemas e ao resolver diferenças.
Envolver as partes interessadas relevantes e levantar pessoalmente os proble-
mas com os envolvidos.
Ser muito explícito ao explicar quais problemas éticos o preocupam.

202
Capítulo 4
Se um colega insistir em prosseguir com o que se considera um curso de ação
antiético, ser compreensivo e tentar resolver o problema amigavelmente. Nos
casos em que isso não for possível, insistir que o problema seja levado a níveis
mais altos na organização para uma resolução e/ou que aconteça uma mediação.
Comunicar os resultados; lidar com as consequências.
Executar as ações necessárias no projeto.
Aplicar o aprendizado em futuros projetos ou fases do mesmo projeto.
Tópicos abordados
Código de conduta.
Confiança.
Justiça.
Integridade.
Lealdade.
Padrões morais.
Respeito.
Solidariedade.
Transparência.
Ter demonstrado, gerenciado e dirigido padrões éticos eficientemente com os
gerentes do programa e do projeto, dentro do contexto e da organização perma-
nente. O candidato deve ter dirigido os gerentes do (sub)programa e/ou do pro-
jeto em seus desenvolvimentos de padrões éticos. O candidato também deve ter
estado envolvido na implementação da ética em projetos ou programas.
Ter demonstrado e gerenciado a ética eficientemente em situações do projeto
complexas e dentro do contexto do projeto. O candidato deve ter dirigido geren-
tes do (sub)projeto em seus desenvolvimentos de padrões éticos.

203
Capítulo 4
Ter demonstrado a ética eficientemente em situações do projeto não complexas.
Ter conhecimento necessário com relação à ética.
1.03 Objetivos e requisitos do projeto; 1.05 Qualidade; 1.07Trabalho em equipe;
1.13 Custos e finanças; 1.14 Aquisições e contratos; 1.16 Controle e reporte; 1.17
Informação e documentação; 2.01 Liderança; 2.02 Comprometimento e motiva-
ção; 2.03 Autocontrole; 2.04 Assertividade; 2.05 Descontração; 2.12 Conflitos e
crises; 2.13 Confiabilidade; 2.14 Valores; 3.01 Orientação a projetos; 3.05 Orga-
nização permanente; 3.09 Saúde, meio ambiente e segurança; 3.10 Finanças e
contabilidade; 3.11 Aspectos legais.
2.15 Ética
aperfeiçoamento
É consciencioso com relação aos problemas
éticos
Não está ciente ou ignora os problemas éticos
Age respeitosamente ao trazer à tona diferenças
e problemas éticos
Zomba ou, de outras maneiras, não é
respeitoso com relação a problemas éticos
Mantém a integridade e é aberto com relação à
ética pessoal e profissional
É condescendente e ultrapassa os limites éticos;
não é honesto em questões éticas
Atém-se e respeita os valores éticos, até mesmo
em ocasiões de conflitos ou crises
Ignora as questões éticas ou age antieticamente
sob pressão
Sempre cumpre os acordos; não abusa das
informações ou do poder
Não cumpre os acordos; abusa das
informações ou do poder
É transparente, justo e categórico ao definir os
padrões éticos
Não é aberto ou honesto, ou é ambíguo ao
estabelecer os padrões éticos
Demonstra solidariedade aos membros da
equipe e defende o projeto, se necessário
Não demonstra solidariedade e não defende
o projeto; somente demonstra lealdade à alta
gestão
Fica feliz em aplaudir o sucesso dos
outros; privilegia os resultados, e não sua
autopromoção
Apresenta o sucesso como sendo a sua própria
realização; negligencia a contribuição dos
outros

204
Capítulo 4
4.3 Elementos de competência contextual
Esta seção cobre os elementos de competência contextual. Eles descrevem os con-
ceitos de projeto, programa e portfólio e a ligação entre estes conceitos e a orga-
nização ou organizações envolvidas no projeto. A compreensão destes conceitos
na situação de um projeto especíﬁco é a base mais importante para a avaliação.
3.01 Orientação a projetos 3.06 Negócio
3.03 Orientação a portfólio 3.08 Gestão de pessoas
3.04 Implementação de PPP 3.09 Saúde, meio ambiente e segurança
3.05 Organização permanente 3.10 Finanças e contabilidade
3.11 Aspectos legais
As primeiras cinco competências contextuais descrevem a promoção da gestão
de projetos, programas e portfólios em uma organização. Os últimos seis elemen-
tos de competência contextual descrevem o que as diferentes funções de suporte
nas organizações necessitam saber sobre projetos e o que as equipes de projetos
precisam saber sobre as funções de suporte.
COMPETÊNCIAS
CONTEXTUAIS
Tabela 4.3 – Elementos da competência contextual
Figura 4.4 – Competências contextuais

205
Capítulo 4
Os elementos de competência contextual incluem uma descrição geral, possíveis
passos do processo e uma lista de tópicos abordados. O conhecimento e a ex-
periência necessários em cada nível da certificação IPMA são descritos na seção
Competências-chave no nível e complementados por uma seção de Principais
relações com, apresentando os outros elementos de competência associados.
Considera-se que estes elementos de competência estão sempre relacionados.
A seção Principais relações com destina-se a orientar uma aprendizagem mais
exaustiva e a ajudar na avaliação da competência de um candidato e está rela-
cionada com o conteúdo específico e o contexto (isto é, os elementos correspon-
dentes) da situação.
O Capítulo 3 do NCB apresenta uma descrição mais aprofundada de projeto,
programa e portfólio.
As descrições de uma efetiva competência contextual aplicáveis aos diferentes
níveis de certificação IPMA são as que se seguem.
IPMA Level A: o candidato deve ter demonstrado a aplicação efetiva dos ele-
mentos de competência contextual na coordenação de projetos e/ou programas
no âmbito de um portfólio ou programa e de alinhamento com a organização
permanente. O candidato deverá ter orientado gestores de (sub)programas e/ou
projetos no desenvolvimento das suas competências contextuais de gestão de
projetos. O candidato deverá também ter se envolvido na implementação de
elementos de competência contextual em projetos ou programas e para a orga-
nização. Ter sido responsável pela execução da estratégia da organização ou do
programa pela aplicação dos elementos de competência contextual. Estar ainda
envolvido no desenvolvimento de uma gestão de projetos profissional em relação
aos elementos de competência contextual.
IPMA Level B: o candidato deve ter demonstrado a aplicação efetiva dos elemen-
tos de competência contextual em situações complexas no âmbito do projeto. O
candidato deverá ter orientado gestores de (sub)projeto no desenvolvimento dos
seus elementos de competência contextual.

206
Capítulo 4
IPMA Level C: o candidato deverá ter demonstrado a aplicação efetiva dos ele-
mentos de competência contextual em situações de gestão de projetos de com-
plexidade limitada. O candidato poderá necessitar de orientação no aprofun-
damento dos seus conhecimentos e aplicação dos elementos de competência
contextual.
IPMA Level D: só é avaliado o conhecimento dos elementos de competência
contextual e da sua aplicação.
3.01 Orientação a projetos
Projeto é uma operação para realizar um conjunto de entregas (o escopo que
atende aos objetivos do projeto) dentro dos padrões e requisitos de qualidade.
Orientação a projetos descreve a forma da organização para gerir projetos e o
desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos. A maneira
como os projetos são geridos e as competências dos gerentes têm impacto direto
no sucesso dos projetos que diferem substancialmente das operações normais da
organização.
Para crescer, mudar e ser eficaz para competir no mercado a organização adota,
provavelmente, a gestão por projetos. Já suas operações são geridas com foco na
eficiência.
Características de um projeto
É um esforço em que recursos humanos e materiais são organizados de forma
diferenciada na organização: para atender certo escopo de trabalho; de acordo
com especificações fornecidas; com restrições de custo e tempo; seguindo um
ciclo de vida padronizado; e de forma a alcançar alterações benéficas definidas
por objetivos qualitativos e quantitativos.

207
Capítulo 4
Trata-se de um conjunto único de atividades coordenadas empregadas pela or-
ganização para atender a objetivos específicos e com parâmetros definidos para
as entregas.
Possui atributos como inovação, complexidade, restrições legais, equipe inter-
disciplinar e trabalho compartilhado, e pode ser classificado de acordo com o
tipo: investimento, P&D, organizacional, tecnologia da informação e comunica-
ção (TIC), além de outros critérios, como interno/externo ou regional/nacional/
internacional.
Gerenciamento de projeto
Abrange planejamento, organização, monitoramento e controle de todos os as-
pectos do projeto, gerenciamento e liderança de todos os envolvidos para alcan-
çar os objetivos do projeto com segurança e de acordo com critérios de tempo,
custo, escopo e desempenho/qualidade. Compreende todas as tarefas de coor-
denação e liderança, organização, técnicas e mensurações. É crucial otimizar
os parâmetros de tempo, custo e risco, juntamente com outros requerimentos, e
organizar o projeto para tal.
Avaliar a necessidade da organização em executar o projeto.
Considerar a organização, sua cultura e processos em relação aos projetos.
Elaborar o caso de negócio para implementar uma orientação de projeto na
organização.
Mudar a organização, sua cultura e processos para gerenciar a mudança [or-
ganizacional] resultante.
Monitorar progressos, aprender com cada projeto e aplicar o aprendizado em
projetos futuros.

208
Capítulo 4
Tópicos abordados
Redesenho dos processos de negócio.
Desenvolvimento de competências em gestão de projetos.
Funções de gestão de projetos (p. ex.: escritório de suporte).
Metodologia, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos.
Conduziu o desenvolvimento de conceitos de projeto e o gerenciamento na
organização e dirigiu gerentes de projetos e partes interessadas com sucesso na
aplicação dos conceitos de gestão de projetos. O candidato guiou (sub)progra-
mas e/ou gerentes no desenvolvimento desses conceitos e esteve envolvido na
implementação desses conceitos em projetos ou programas.
Compreendeu completamente e aplicou os conceitos e gerenciamento de
projeto com sucesso em diversas situações. O candidato guiou (sub)gerentes no
desenvolvimento de conceitos e gerenciamento de projeto.
Aplicou os conceitos de projeto e gerenciamento de projetos com sucesso no
seu trabalho conforme especiﬁcado pela organização e dirigido pela gerência.
Possui o adequado conhecimento sobre conceitos e gerenciamento de projeto.
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.02 Partes Interessadas; 1.03 Objeti-
vos e requisitos do projeto; 1.08 Resolução de problemas; 1.11 Tempo e fases do
projeto; 1.12 Recursos; 1.13 Custos e ﬁnanças; 1.14 Aquisições e contratos; 1.18
Comunicação; 2.02 Comprometimento e motivação; 2.04 Assertividade; 2.07
Criatividade; 3.02 Orientação a programas; 3.03 Orientação a portfólio; 3.04
Implementação de PPP.

209
Capítulo 4
3.02 Orientação a programas
Um programa é um conjunto de projetos relacionados e de alterações organi-
zacionais estruturadas para que se alcance determinado objetivo estratégico e
sejam entregues os benefícios esperados pela organização. Este elemento de
competência cobre a definição e os atributos dos programas, bem como seu
gerenciamento. A orientação a programas é a decisão de aplicar e gerenciar o
conceito de programas e desenvolver as competências associadas. Os objetivos
estratégicos de uma organização são alcançados por meio de programas e pro-
jetos, portanto o gerenciamento de programas é a ferramenta que a organização
utiliza para implementar o plano estratégico.
Um programa é uma série de esforços correlacionados (projeto e tarefas adi-
cionais) que de forma conjunta alcançam certo número de objetivos dentro da
estratégia geral ou de uma meta estratégica. O programa identifica e gerencia a
Os projetos distinguem-se da área operacional por um conjunto de caracte-
rísticas.Enquanto os projetos são únicos,finitos,implementam mudanças nas
organizações, rompem os equilíbrios existentes e utilizam recursos transitó-
rios.As operações são de natureza repetitiva,não têm uma data definida para
o seu término (entendendo-se por uma data em que deixem de existir), as
mudanças que produzem são evolucionárias,não rompem com os equilíbrios
existentes e os seus recursos são normalmente estáveis.
Pode-se também apontar algumas diferenças de natureza cultural entre pro-
jetos e operações.Enquantoos projetos exigem de seus gestores e das equipes
flexibilidade,eficácia,cumprimento de metas e capacidade para lidar com os
riscos e com a incerteza, as operações desenrolam-se num ambiente em que
é exigida maior estabilidade, a gestão se orienta por critérios de eficiência e
pelo cumprimento de regras em que a experiência na execução de processos
repetitivos constitui um fator fundamental.

210
Capítulo 4
entrega dos benefícios esperados pela organização. A gestão por programas esta-
belece um framework para a implementação de estratégias e iniciativas.
Normalmente as características dos programas incluem:
alguns dos projetos que são parte do programa não foram identificados ou
planejados no começo do programa;
projetos que iniciam mais tarde em um programa dependem do resultado de
um projeto anterior;
as datas finais são definidas no momento em que os benefícios se realizam ou
quando o compromisso em completar o objetivo e a realização dos benefícios
são passados para a organização;
os conteúdos estarão sujeitos a grandes variações;
há necessidade de monitorar constantemente a relevância dos projetos perten-
centes ao programa em relação à estratégia.
Programa versus portfólio
O gerenciamento por programas é um instrumento para a implementação de alte-
rações estratégicas. Já o gerenciamento de portfólio é voltado para alinhá-lo às es-
tratégias da organização e responsável pela priorização dos projetos e programas.
Gerenciamento e controle de programas requerem meios e recur-
sos adicionais, como:
controlador central do programa;
gerente de alteração;
diretor do programa (ou dono, patrocinador);
metodologia, técnicas, ferramentas e processos para o gerenciamento do pro-
grama;

211
Capítulo 4
gerente do programa;
escritório do programa;
comitê de direcionamento do programa.
Listar e priorizar iniciativas de melhoria no negócio.
Conﬁrmar que existe um caso de negócio ao qual se aplica o gerenciamento
de programa.
Introduzir um sistema de pontuação para quantiﬁcar os programas essenciais
e seus benefícios.
Alinhar os programas essenciais e seus benefícios com as estratégias globais da
organização utilizando o sistema de pontuação.
Rever os resultados no nível de gerenciamento apropriado; decidir e comunicar.
Mudar a cultura e os processos organizacionais de forma coerente.
Iniciar programas relevantes.
Monitorar o progresso, aprender com cada programa e aplicar as lições em
programas futuros.
Tópicos abordados
Processos de negócio.
Estratégia da organização e plano de negócio.
Metodologias, técnicas, ferramentas e procedimentos de gerenciamento de
programas.
Escritório de apoio ao gerenciamento de programas.
Gerenciamento de recursos.
Liderou com sucesso programas e/ou o desenvolvimento de diretrizes, ferra-
mentas e processos em sua área de responsabilidade. Liderou ou esteve forte-

212
Capítulo 4
mente envolvido com sucesso na transformação de estratégias de negócios em
programas ou portfólio. Selecionou e desenvolveu programas e/ou gerentes de
projeto em sua área de responsabilidade com sucesso.
Compreendeu e aplicou completamente os conceitos de gerenciamento de
programas. Trabalhou com êxito no gerenciamento de projetos em um programa
ou no gerenciamento de um programa.
Conhece e compreende os conceitos de gerenciamento de programas. Foi
exposto ao gerenciamento de programas em suas atividades de gerenciamento
de projetos.
Possui o adequado conhecimento sobre conceitos de gerenciamento de pro-
gramas.
1.1 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.02 Partes interessadas; 1.03 Ob-
jetivos e requisitos do projeto; 1.07 Trabalho em equipe; 1.12 Recursos; 1.16
Controle e reporte; 1.17 Informação e documentação; 1.18 Comunicação; 2.02
Comprometimento e motivação; 2.08 Orientação para resultados; 2.10 Aconse-
lhamento; 2.14 Valores; 3.01 Orientação a projetos; 3.03 Orientação a portfólio;
3.04 Implementação de PPP.
3.03 Orientação a portfólio
Um portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas, não necessariamente
relacionados, gerenciados conjuntamente para ﬁns de controle, coordenação e
otimização. As questões no nível de portfólio devem ser comunicadas e avaliadas
pela alta gestão da organização.
O gerenciamento de portfólio compreende a priorização de projetos e/ou pro-
gramas na organização e a otimização da contribuição dos projetos como um

213
Capítulo 4
todo para a estratégia organizacional. É uma função contínua semelhante ao ge-
renciamento funcional. Seu propósito é coordenar todos os projetos e programas
em andamento para uma organização ou parte da mesma. A relevância de cada
projeto e a alocação dos recursos necessários e escassos, bem como um relatório
consolidado para a alta administração, são a base do gerente de portfólio. Na
perspectiva top-down ele é o responsável pelo gerenciamento do processo de
transformação das estratégias em projetos e/ou programas. Além disso, é princi-
palmente aplicado a grupos de projetos ou programas que, na lógica do negócio,
podem não estar relacionados, mas compartilhando recursos escassos. O gerente
de portfólio coordena todos os projetos e possíveis programas de uma organiza-
ção durante os processos de avaliação, seleção, monitoramento e controle, re-
priorização e encerramento. Já a divisão de um projeto complexo em subprojetos
é uma atividade normal da gestão de projetos.
O gerenciamento de portfólio desenvolve um conjunto balanceado de projetos e
programas para uma organização, que deve ser entregue, dentro do orçamento e
de restrições de recursos, por meio de um modelo que alinha a seleção de proje-
tos com as metas estratégicas. A organização deve desdobrar suas estratégias jun-
tamente com a definição e manutenção dos indicadores-chave de desempenho
(key performance indicators [KPIs]) e seus pesos associados para refletir a estraté-
gia. Com base nestes indicadores, cada caso de negócio do projeto ou programa
é avaliado e verificada sua relevância de continuidade. Quando há alterações no
contexto, os projetos são ajustados e alinhados.
O controle do portfólio requer ferramentas adicionais, como os KPIs e seus usos
na adição de variáveis de peso no caso de negócio do projeto para assegurar que
o projeto está alinhado com a estratégia de negócios.
Outras ferramentas ou mecanismos frequentemente aplicados são:
balanced scorecard;
padronização da apresentação de relatórios;

214
Capítulo 4
relatório consolidado de portfólio para alta gestão (sumário executivo);
sistemas de informação à gestão integrada de projetos;
escritório de gerenciamento de portfólio;
comitê de ajustes de prioridades.
Listar e priorizar programas e projetos alinhados com a estratégia e as metas
da organização.
Alocar recursos ao portfólio. Balancear oferta e demanda.
Deﬁnir padrões de processo, ferramentas e formatos de relatório a serem uti-
lizados em todos os programas/projetos do portfólio e estabelecer funções de
suporte.
Monitorar e controlar continuamente os programas/projetos do portfólio. Ini-
ciar ações corretivas.
Excluir programas/programas de portfólio quando deixarem de ser relevantes
ou na mudança da estratégia de negócio e assegurar que existam mecanismos de
feedback para lições aprendidas.
Selecionar e adicionar novos programas/programas de portfólio .
Tópicos abordados
Balanced scorecard.
Padronização.
KPIs.
Estratégia organizacional e planos de negócio.
Escritório de suporte a portfólio.
Escritório de suporte para o gerenciamento de projetos.
Gerenciamento de recursos.

215
Capítulo 4
Competências-chaves para os níveis
Conduziu com sucesso portfólios e/ou desenvolvimento de diretrizes para o
gerenciamento, ferramentas e procedimentos em sua área de responsabilidade.
Conduziu, envolveu-se e foi bem-sucedido na transformação das estratégias de
negócios em programas ou portfólios.Teve sucesso na seleção e desenvolvimento
de gerentes de programas e/ou projetos sob sua responsabilidade.
Assimilou e aplicou os conceitos de gerenciamento de portfólio. Teve sucesso
no gerenciamento de projetos dentro de um portfólio ou no gerenciamento de
um portfólio.
Envolveu-se no ajuste de prioridades entre os projetos individuais e seus rela-
tórios, proveu informação para o gerenciamento de portfólio.
Conhecimento a respeito de gerenciamento de portfólio.
1.01 Sucesso no gerenciamento de projetos; 1.02 Partes interessadas; 1.03 Obje-
tivos e requisitos do projeto; 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças; 1.08 Reso-
lução de problemas; 1.16 Controle e reporte; 1.17 Informação e documentação;
1.18 Comunicação; 1.19 Iniciação; 2.02 Comprometimento e motivação; 2.06
Abertura; 2.08 Orientação para resultados; 2.10 Aconselhamento; 2.14 Valores;
3.01 Orientação a projetos; 3.04 Implementação de PPP; 3.06 Negócio; 3.10
Finanças e contabilidade.
3.04 Implementação de projetos, programas e portfólio (PPP)
Este elemento de competência abrange o processo de estabelecer e melhorar
continuamente a gestão de projetos, programas e portfólios nas organizações.
Em toda organização existe um processo de melhoria contínua envolvendo o
gerenciamento da mudança [organizacional] que pode ser evolucionária e se
desenvolver lentamente, ou revolucionária e acontecer em um curto período.

216
Capítulo 4
A implementação da gestão de projetos, programas e portfólios é uma estratégia
organizacional que requer a estruturação de um programa (denominado PPP)
para implementá-la. É necessário melhoria contínua para aumentar a capacitação
da gestão, bem como as chances de sucesso na implementação do plano estra-
tégico da organização.
Visando a melhoria contínua, podem-se estabelecer benchmarkings para ava-
liar melhores práticas e identificar o posicionamento da organização em rela-
ção às mesmas.
A implementação da gestão de projetos, programas e portfólios em uma organi-
zação inclui a definição dos melhores processos, métodos, técnicas e ferramen-
tas, mudança de atitudes e gerenciamento de alterações organizacionais num
exercício de melhoria contínua. Entretanto a implementação desta competência
deve ser feita da forma mais adequada para cada organização.
Padrões e regulamentos são sempre úteis para lidar com o dia a dia das gerências
de projetos, programas e portfólios. Também, a padronização de termos leva a
um entendimento e base comuns para acordos contratuais na gestão de projetos.
A garantia de qualidade inclui auditar a conformidade com os padrões e regula-
mentos estabelecidos.
Durante o ciclo de vida do programa PPP, o produto em desenvolvimento e os
processos de gerenciamento de projetos são verificados e controlados. O gerente
do programa PPP aplica princípios, processos e ferramentas, incluindo a gerência
da qualidade aos trabalhos em andamento. A organização modifica suas opera-
ções de forma a contribuir para o sucesso e a implementação da estratégia do
programa. A prática da gestão de projetos, de programas e de portfólios pode
ocorrer em paralelo, porém, normalmente, com velocidades diferentes.
Tomar decisões para ampliar a gestão de projetos, programas e portfólios na or-
ganização como um projeto de melhoria contínua/gerenciamento de alterações.

217
Capítulo 4
Analisar a condição da gestão de projetos, programas e portfólios na organiza-
ção em comparação com benchmarks e melhores práticas.
Conceituação de desenvolvimento de gestão de projetos, programas e portfó-
lios na organização.
Demonstrar a viabilidade de um programa piloto de PPP.
Avaliar os resultados do programa piloto e, se bem-sucedido, desenvolver um
programa completo de implementação de PPP.
Decidir a velocidade de implementação e os passos para o desenvolvimento
de competências, as alterações organizacionais necessárias e métodos/técnicas/
ferramentas que serão aplicados.
Executar passos, selecionar e treinar pessoal para gestão de projetos, progra-
mas e portfólios.
Melhorar continuamente com a repetição dos passos do processo e a imple-
mentação das lições aprendidas.
Tópicos abordados
Benchmarking.
Processos de negócio.
Modelos de maturidade.
Desenvolvimento de pessoa.
Escritório de projetos.
Padrões e regulamentos.
Sistemas e tecnologias.
Ter dirigido com sucesso a realização de melhorias signiﬁcativas na gestão de
projetos, programas e portfólios em sua área de responsabilidade.

218
Capítulo 4
Ter contribuído para o desenvolvimento de um plano de implementação e ter
tido sucesso na assessoria de resultados e identificação de melhorias.
Ter ativamente participado da implementação de melhoria de processos.
Ter os conhecimentos requeridos relacionados com a gestão de projetos, pro-
gramas e portfólios.
1.05 Qualidade; 1.07Trabalho em equipe; 1.09 Estrutura do projeto; 1.10 Escopo
e entregas; 1.11Tempo e fases do projeto; 1.13 Custo e finanças; 1.17 Informação
e documentação; 1.18 Comunicação; 1.19 Iniciação; 1.20 Encerramento; 2.01
Liderança; 2.04 Assertividade; 2.06 Abertura; 2.08 Orientação para resultados;
2.11 Negociação; 2.14 Valores; 3.01 Orientação a projetos; 3.02 Orientação a
programas; 3.03 Orientação a portfólio; 3.06 Negócio; 3.08 Gestão de pessoas.
3.05 Organização permanente
Esta competência abrange a relação entre o projeto e/ou programa da organiza-
ção, que são temporários, e as entidades permanentes da gestão da organização,
mantendo interfaces com a execução do projeto. Não pode ser adequadamente
conduzida sem o envolvimento de recursos fornecidos pelas unidades permanen-
tes da organização, enquanto os produtos/resultados do projeto serão usados e
mantidos pela organização permanente.
Organizações permanentes têm um objetivo em longo prazo. Projetos, progra-
mas e portfólio são utilizados para atingir e administrar alterações ou executar as
atividades do negócio em uma organização orientada para projetos. Os projetos
são conduzidos dentro da organização permanente ou utilizam os recursos/insta-
lações/produtos fornecidos pela organização. Os procedimentos de trabalho da
organização permanente (execução de tarefas, níveis de autoridade, responsabi-
lidades, estruturas organizacionais e tomada de decisão) exercem uma influência
na execução do projeto e vice-versa.

219
Capítulo 4
É crítico vender o projeto e superar qualquer resistência da organização perma-
nente. Os resultados do projeto (produtos, instalações, sistemas de informação,
documentação) têm influência nas operações da organização permanente. Para
o projeto é importante conhecer como as políticas e os resultados das operações
da organização permanente são definidos, como são controlados e quais são os
riscos associados. Consequentemente, os princípios do planejamento e gestão da
organização permanente e a contribuição do projeto para esta gestão devem ser
compreendidos para estabelecer uma boa condição prévia para se obterem re-
sultados bem-sucedidos. Caso o gerente de projeto seja experiente no respectivo
setor e indústria, ele estará em melhor posição para compreender esses fatores.
Um escritório de gerenciamento de projetos é, geralmente, uma parte da orga-
nização permanente e fornece continuamente informações de gerenciamento de
projetos e metodologias para o benefício dos projetos.
Gerenciamento por projetos é um conceito para gestão de organizações perma-
nentes, especialmente em organizações orientadas por projetos. Ele aumenta a
flexibilidade e dinâmica organizacional, descentraliza responsabilidades de ge-
renciamento operacional, melhora a aprendizagem organizacional e facilita alte-
rações. Outros conceitos gerenciais (p. ex., gerenciamento por objetivos) podem
ser integrados e operados dentro de tal organização.
Compreender a estrutura organizacional, objetivos e formas de trabalho.
Considerar a estrutura das partes interessadas, objetivos e formas de trabalho.
Identificar e desenvolver interface entre a parte da organização permanente e
a parte da organização baseada em projetos.
Identificar semelhanças e diferenças.
Considerar opções e consequências.
Discutir, decidir, comunicar e implementar.
Monitorar o progresso e implementar o ciclo de aprendizagem.

220
Capítulo 4
Tópicos abordados
Gerenciamento de mudança [organizacional].
Tomada de decisão organizacional.
Estratégia das estruturas organizacionais.
Escritório de gerenciamento de projetos.
Ter direcionado o estabelecimento de procedimentos de trabalho entre a parte
da organização permanente e a parte de projeto.
Ter gerenciado as interfaces entre as organizações permanentes e projetos.
Ter experimentado interfaces entre as organizações permanentes e projetos.
Ter os conhecimentos necessários quanto às interfaces entre a organização
permanente e um projeto.
1.05 Qualidade; 1.06 Organização do projeto; 1.10 Escopo e entregas; 1.13
Custos e finanças; 1.15 Alterações; 1.17 Informação e documentação; 1.18 Co-
municação; 1.19 Iniciação; 1.20 Encerramento; 2.04 Assertividade; 2.05 Des-
contração; 2.08 Orientação para resultados; 2.12 Conflitos e crises; 2.13 Confia-
bilidade; 2.15 Ética; 3.06 Negócio; 3.08 Gestão de pessoas.
3.06 Negócio
Um negócio é uma operação industrial, comercial ou profissional envolvida na
oferta de bens ou serviços. Aplica-se a organizações com fins lucrativos, bem

221
Capítulo 4
como àquelas sem fins lucrativos. Este elemento de competência abrange o im-
pacto de questões de negócios sobre a gestão de projetos, programas e portfólios
e vice-versa. Isso inclui as informações necessárias em ambos os lados a fim de
garantir que as questões sejam devidamente abordadas e que os resultados de
projetos, programas e portfólios estão alinhados com as necessidades do negócio.
Para ser totalmente eficaz e eficiente, a gestão de projetos precisa se inserir no
ambiente de negócios. A gestão de projetos, programas e portfólios está ligada
à estratégia da organização, e seu propósito é permitir sua execução de acordo
com as normas e diretrizes corporativas. Isso envolve aspectos organizacionais,
legal, financeiro e econômico, recursos humanos, vendas, marketing e tecno-
logias da informação e comunicação. Ao mesmo tempo, os projetos e/ou pro-
gramas têm que elaborar entregas que satisfaçam às expectativas, reportar para
permitir o controle gerencial e comunicar para manter a organização alinhada.
O início de um projeto ou programa representa cerca de 30% de seu sucesso.
A fase de iniciação é o momento de finalizar as exigências e expectativas que a
organização tem do projeto, a fim de determinar os recursos necessários e para
definir a demanda de envolvimento e apoio requeridos da organização. A fase de
iniciação é também o ponto de motivar e envolver todas as partes interessadas
e os participantes que têm um papel a desempenhar na execução do projeto ou
programa. Aqui a abertura é necessária para evitar agendas escondidas e para
obter um claro discernimento de todas as necessidades e expectativas individuais
ou dos grupos participantes.
Na iniciação do projeto ou programa, o caso de negócio é discutido e aceito
pelos participantes; um primeiro plano de projeto é desenvolvido e a primeira
análise de risco é realizada, incluindo a primeira medida para mitigar os riscos.
Aspectos legais/regulatórios devem ser incluídos na agenda de iniciação, assim
como investigar, com os outros participantes, quais aspectos legais/regulatórios
têm influência sobre o projeto ou programa.

222
Capítulo 4
A demanda pela realização de um projeto ou programa provém da empresa. Por
isso uma grande parte dos processos de gerenciamento no projeto tem forte rela-
ção com a forma como a organização opera.
Já foi descrita a forma como a organização permanente influencia projetos e
programas, enquanto a seguir é apresentada a forma como os processos de ge-
renciamento de projetos, elaboração de relatórios, comunicações e de entregas
fazem interface com os negócios da organização permanente.
No nível estratégico o negócio e o contexto legal são responsáveis pela criação
de um ambiente no qual projetos e programas possam ser eficazes. Isso inclui
decisões sobre a forma como se organiza o trabalho dos projetos e programas,
como a contabilização dos custos e receitas é definida, como a alocação e o
desenvolvimento de recursos de projeto são organizados e como um projeto,
programa ou portfólio reportam e comunicam à gestão superior para garantir o
controle e alinhamento com as necessidades do negócio.
Em nível tático o negócio e o contexto legal estão ligados a um projeto ou progra-
ma por meio do caso de negócio. O plano de negócio determina o que se espera
a partir do programa ou projeto em termos de custos, riscos aceitáveis e receitas,
a funcionalidade exigida dos resultados, o horizonte de tempo e os recursos ne-
cessários. Aqui a articulação com outros departamentos deve ser clara: do que o
projeto ou programa necessita destes departamentos e o que eles podem esperar
quando o projeto ou programa fornece entregas.
Em nível operacional a organização permanente tem que definir os requisitos de
negócio das entregas do projeto ou programa. Também tem que garantir que ela
está pronta para testar os resultados para aceitação e transferência para a empresa
e explorar os resultados para alcançar as receitas projetadas.
A organização de um projeto/programa/portfólio deverá refletir os grupos rele-
vantes participantes em seu gerenciamento, bem como na sua execução e con-
trole. Em todos os casos deve haver três diferentes papéis: o proprietário/patroci-

223
Capítulo 4
nador, que é responsável pelo plano de negocio; o(s) fornecedor(es), que tem/têm
que cuidar dos recursos necessários, incluindo a oferta de competências neces-
sárias; e o(s) usuário(s), que tem/têm que trabalhar com os resultados e entregar
os benefícios. Em vários papéis poderá haver mais de uma pessoa representando
diferentes grupos participantes. O papel do proprietário/patrocinador, no entanto,
deve ser atribuído a uma só pessoa.
O gerenciamento do caso de negócio fornece informações sobre as diferenças
entre o progresso atual e planejado relativamente a todos os principais fatores de
produção e de resultados esperados. Isto proporciona:
a gestão do negócio, seus aspectos legais e as informações necessárias para
controlar o projeto ou programa;
as informações necessárias para o gerenciamento de portfólio administrar o
alinhamento estratégico e coordenar todos os projetos e programas;
as informações necessárias a outros departamentos para planejar suas ativida-
des relacionadas ou dependentes do projeto ou programa.
O planejamento e reporte são os meios mediante os quais todos sabem e enten-
dem o que o projeto ou programa vai entregar, o que deve ser feito por quem,
quando e como o gerenciamento dos processos serão executados. Para o gerente
de projetos é fundamental saber onde e dentro de quais limites ele está autori-
zado a tomar decisões e saber quando escalar questões ou reportar alterações.
O gerenciamento do risco destina-se a ser um sistema de alerta prévio para a orga-
nização, fornecendo informações oportunas e precisas para suportar intervenções
gerenciais quando necessário. Juntamente com a identiﬁcação do risco, a equipe
do projeto deverá sempre apresentar opções sobre a forma de reagir ao risco.
O gerenciamento de projetos deve dar um alerta antecipado para a alta gestão quan-
do há a possibilidade de divergência entre o realizado e planejado que irá exceder
os limites acordados. O gerenciamento de projetos deve fornecer estas informações
o mais cedo possível para dar à gerência sênior tanto tempo quanto possível para

224
Capítulo 4
obter informações adicionais e para decidir o que fazer. Isso se aplica especialmente
às alterações em curso no escopo ou na funcionalidade pretendida que ocorrem
durante o projeto, as quais são conhecidos motivos para fracasso do projeto.
A comunicação é necessária para manter todos alinhados. Uma parte interessada
que não pertence à organização do projeto ou programa só pode obter informa-
ções por meio da comunicação. O gerente de projeto ou programa deve cuidar
para que qualquer comunicação seja adequada para cada situação e o impac-
to pretendido. A comunicação no projeto deve representar uma boa mistura de
formal e informal, regular e ocasional, de coleta e disseminação de informação.
O gerente do projeto deve estar ciente das alterações na alta gestão e em outros
grupos participantes que possam afetar o projeto.
O marketing do projeto em toda a empresa deve determinar a identidade e a
importância dos projetos, programas e portfólios para desenvolver um espírito de
equipe e ganhar visibilidade em nível superior.
Em um projeto, decisões tomadas repetidamente podem ter implicações legais e/
ou precisam ser tomadas dentro de um contexto legal. O gerente deve ter cuida-
do para operar dentro da lei e ser capaz de reconhecer ou identificar quais ativi-
dades têm requisitos legais e quais princípios da lei são aplicáveis ao caso real.
Identificar a interface entre a organização funcional e a organização do proje-
to, programa e/ou portfólio.
Definir normas e orientações estratégicas, como legais, econômico-financeiras,
recursos humanos, vendas, marketing e TIC.
Iniciar processos adequados para a criação de normas e orientações na orga-
nização e avaliar projetos e programas com base nelas.
Implementar estratégia de mudança no negócio, reporte gerencial e exigências
do caso de negócio.

225
Capítulo 4
Fornecer feedback sobre as lições aprendidas e aplicá-las na organização per-
manente e/ou portfólio/programa/projetos organizacionais.
Tópicos abordados
Contabilidade.
Gerência de alterações.
Comunicação.
RH em organizações temporárias.
Organizações orientadas para projetos.
Estratégia por meio de projetos e programas.
Ter sido um membro da comissão supervisionando o desenvolvimento e a exe-
cução dos processos relacionados com as exigências de negócio que se aplicam
à sua área de responsabilidade.
Ter direcionado o desenvolvimento de processos de gerenciamento de projetos
relacionados com as exigências do negócio. Ter gerenciado considerações do
negócio na priorização de projeto. Ter mantido com sucesso a alta gestão infor-
mada das questões empresariais em nível estratégico.
Ter participado do desenvolvimento e da evolução de processos de alinha-
mento do negócio com projetos como um recurso fundamental. Ter contribuído
ou conduzido o desenvolvimento de processos de gerenciamento de projetos no
âmbito do negócio. Ter gerenciado com êxito o impacto dos departamentos da
empresa sobre o projeto. Ter gerenciado com êxito questões em um nível táctico
que surgiram a partir de necessidades empresariais.
Ter sido exposto e ter aplicado com sucesso a maior parte dos processos de
gerenciamento em seu trabalho. Ter participado das análises de requisitos de ge-
renciamento de projetos. Ter sido exposto a assuntos empresariais em um nível
operacional.
Ter os conhecimentos necessários em relação às exigências do negócio.

226
Capítulo 4
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.03 Objetivos e requisitos do pro-
jeto; 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças; 1.05 Qualidade; 1.06 Organização
do projeto; 1.08 Resolução de problemas; 1.10 Escopo e entregas; 1.14 Aquisi-
ções e contratos; 1.15 Alterações; 1.16 Controle e reporte; 2.01 Liderança; 2.02
Comprometimento e motivação; 2.04 Assertividade; 2.06 Abertura; 2.07 Criati-
vidade; 2.08 Orientação para resultados; 2.09 Eﬁciência; 2.10 Aconselhamento;
2.11 Negociação; 3.03 Orientação a portfólio; 3.04 Implementação de PPP; 3.07
Sistemas, produtos e tecnologias; 3.10 Finanças e contabilidade.
3.07 Sistemas, produtos e tecnologias
Esta competência abrange a ligação entre um projeto/programa e os sistemas
produtos e/ou tecnologia relativos à organização. Isto é dividido em aplicação,
entrega e aplicação de sistemas, produtos e/ou tecnologia a partir de/para a or-
ganização.
Os projetos podem ser usados para criar ou alterar produtos ou ofertas de ser-
viços ou sistemas. A seleção e as alterações nas tecnologias são normalmente
uma questão estratégica gerida por meio de projetos. O desenvolvimento de um
sistema, produto ou tecnologia, novo ou modiﬁcado, desde a concepção até a
produção e distribuição, deve ser gerido como um projeto. A equipe para este
tipo de projeto deve compreender o processo de desenvolvimento de produtos,
bem como o papel do gerente de produto.
Sistemas, como TIC, infraestrutura, processos industriais, marketing e sistemas de
distribuição, consistem em técnicas diferentes, elementos naturais e/ou socioeco-
nômicos (produtos, serviços) e subsistemas.
O ciclo de vida de um produto ou serviço é administrado pelo seu gerenciamento
de produto ou serviço. O ciclo de vida de um subsistema ou um sistema é gerido

227
Capítulo 4
pelos seus sistemas de gerenciamento ou recursos gerenciais. As unidades da
organização permanente são as responsáveis pelo gerenciamento de produto,
serviço ou recursos e pela a manutenção do estado da arte dos sistemas ou sub-
sistemas resultantes do projeto.
O contexto tecnológico oferece possibilidades de criação de soluções inovadoras
e comprovadas e para produtos novos ou modificados, serviços, subsistemas e
sistemas.
Os projetos que especificam sistemas, produtos e/ou tecnologia que fazem parte
do padrão corporativo de uma organização são obrigados a cumprir as normas
e orientações que a organização definiu para a utilização adequada. Às vezes os
projetos são usados para testar novos sistemas, produtos ou tecnologias, que, se
benéficos para a organização, poderão ser implantados. O projeto inicial serve
como um piloto.
Projetos que entregam (versões de) sistemas, produtos ou tecnologias que serão
vendidos pela empresa são um importante determinante para a estratégia em-
presarial. As receitas esperadas e a demanda de mercado poderão compensar
quaisquer restrições de orçamento.
Os projetos que implementam (versões de) sistemas, produtos e/ou de tecnologia
são, na sua maioria, regidos para entregar dentro do orçamento e do prazo por-
que a organização deve recuperar os custos pela diminuição de despesas com o
aumento da produtividade e/ou reduções de mão de obra.
Gestores e equipes de projeto devem estar conscientes das exigências, às vezes
conflitantes, com relação a desempenho do sistema, tempo, custos, receitas e ris-
co. Eles devem compreender uso, economia, rentabilidade, viabilidade, compa-
tibilidade, mudança futura, ampliação, renovação e aspectos de substituição na
análise de viabilidade do projeto. Isto é documentado e gerido por meio do caso
de negócio. Os gestores de projetos e as equipes devem também estar conscien-
tes de que na aplicação, entrega ou implementação de sistemas, produtos e/ou

228
Capítulo 4
tecnologia existem importantes grupos participantes na organização permanente
que devem ser associados ao projeto. Isto envolve todos os interessados em:
sistemas, produtos, tecnologia e gerenciamento de recursos;
vendas e marketing (versões de) se os sistemas, produtos e/ou tecnologias serão
vendidos pela organização;
padrões de qualidade corporativa, arquitetura de sistemas, produtos e tecnologia.
Durante o funcionamento dos sistemas, após a implementação, os benefícios do
investimento deverão ser alcançados e os sistemas, inspecionados e mantidos. A
renovação, o redesenho e a liquidação dos sistemas são projetos por si sós se a
atividade é grande e complexa o suficiente.
A duração aproximada, desejada e real do ciclo de vida dos sistemas, dos sub-
sistemas e dos componentes é definida pelos próprios usuários e pela equipe
do projeto. O gerente do projeto e a equipe devem conhecer os requisitos para
gerenciamento do sistema e os conceitos para a sua manutenção, renovação e
substituição. Estes conceitos devem estar dentro do escopo das responsabilidades
do gestor do projeto e ser utilizados para aperfeiçoar o projeto.
Possíveis passos do processo de aplicação do sistema*
Analisar a estrutura, escopo e contexto do sistema.
Elaborar uma análise de viabilidade e caso de negócio.
Identificar os clientes e as funcionalidades do sistema.
Definir os objetivos do sistema, subsistemas e seus componentes.
Desenho da produção do sistema e da cadeia de fornecimento para a sua
distribuição.
*Sistema(s) é(são) utilizado(s) aqui como uma abreviatura de sistemas, produtos e tecnologia.

229
Capítulo 4
Atribuir responsabilidades e autorizar desenho e a produção de subsistemas e
componentes.
Aperfeiçoar todo o sistema baseado em propostas quanto a sua utilização,
manutenção e desempenho econômico.
Testar o sistema em uma aplicação piloto, identificar eventuais problemas e
erradicá-los.
Validar o sistema em relação aos requisitos estabelecidos no caso de negócio.
Autorizá-lo e entregá-lo para a organização/cliente.
Gerenciar o ciclo de vida do produto.
Possíveis passos do processo de desenvolvimento do sistema*
Definir o desenvolvimento do sistema como um novo projeto.
Identificar os clientes e melhorar a funcionalidade exigida no sistema desen-
volvido.
Projetar o sistema para fazer interface/ser compatível com os produtos rela-
cionados.
Design de produção e de distribuição do sistema.
Calcular o custo do sistema.
Aperfeiçoar o sistema em comparação com as exigências.
Liberar o sistema aperfeiçoado para a organização/colocar o sistema aperfei-
çoado no mercado e no ciclo de vida dos produtos.
Identificar oportunidades para promover melhoramentos estratégicos do
sistema.

230
Capítulo 4
Tópicos abordados
Satisfação dos clientes.
Gerenciamento de instalações.
Análise de viabilidade.
Operação e manutenção.
Desenho de produto.
Ciclo de vida do produto.
Desenho e gerenciamento de produção.
Requisitos, funções.
Cadeia de suprimentos.
Desenvolvimento de sistemas.
Teoria de sistemas.
Gerenciamento do ciclo de vida de sistemas.
Engenharia de valor.
Ter dirigido com sucesso projetos relacionados com a aplicação ou o desenvol-
vimento de sistemas, produtos e/ou de gerenciamento tecnológico. Ter dirigido
com sucesso projetos com base em adequada priorização e restrições relativas ao
desempenho do sistema, entregas, tempo, custos, receitas e riscos, identificando
sua influência em seu projeto. Ter dirigido o estabelecimento de ligações entre
os projetos sob sua responsabilidade e gerenciamento de sistemas, produtos e
tecnologias.
Ter gerenciado com êxito projetos relacionados com a aplicação ou o de-
senvolvimento de gerenciamento de sistemas, produtos e/ou tecnologias. Ter de-
finido adequada priorização de processos e restrições quanto ao desempenho

231
Capítulo 4
do sistema, entregas, tempo, custos, receitas e riscos e ter gerido com êxito sua
aplicação em seu projeto.
Ter se envolvido no gerenciamento de projetos relacionados com a aplicação
ou o desenvolvimento de gerenciamento de sistemas, produtos e/ou tecnologia.
Ter se envolvido no gerenciamento de projetos baseados em adequadas priorida-
des e limitações em relação ao desempenho do sistema, entregas, tempo, custos,
receitas e riscos, identificando sua influência sobre seu projeto.
Ter o conhecimento necessário em relação à aplicação e ao desenvolvimento
de sistemas, produtos e/ou tecnologias.
1.03 Objetivos e requisitos de projeto; 1.05 Qualidade; 1.07Trabalho em equipe;
1.09 Estrutura do projeto; 1.10 Escopo e entregas; 1.12 Recursos; 1.17 Informa-
ção e documentação; 2.07 Criatividade; 2.09 Eficiência; 2.10 Aconselhamento;
3.09 Saúde, meio ambiente e segurança; 3.10 Finanças e contabilidade; 3.11
Aspectos legais.
3.08 Gestão de pessoas
Este elemento de competência abrange os aspectos do gerenciamento dos recur-
sos humanos (RH) relacionados com os projetos e/ou programas, incluindo-se
planejamento, recrutamento, seleção, treinamento, retenção, avaliação do de-
sempenho e motivação.
O desenvolvimento do pessoal é uma preocupação fundamental em todas as
organizações. Do ponto de vista da organização e do indivíduo, os projetos, com
os seus singulares conjuntos de tarefas, fornecem aos indivíduos a oportunida-
de de receberem novas capacitações e experiências. Portanto a designação de
pessoas aos projetos é uma oportunidade importante de desenvolvimento para a
organização e para o indivíduo. Por outro lado, do ponto de vista do projeto, as

232
Capítulo 4
pessoas certas precisam ser designadas para o projeto. É importante determinar
as competências necessárias para a função do projeto, recrutar pessoas que se
harmonizem melhor com as competências necessárias e desenvolvê-las ainda
mais para que se cumpram as necessidades do projeto específico. Se os membros
da equipe não forem eficientes em suas funções, o gerente do projeto precisará
abordar o problema com o gerente de linha e buscar suporte de treinamento e
coaching para o indivíduo, ou substituí-lo por uma pessoa mais experiente.
Devido às limitações nos recursos disponíveis e à divisão das responsabilidades
entre as organizações funcionais e do projeto, o gerente geralmente tem que fazer
concessões na seleção das pessoas para o projeto.
O desenvolvimento do pessoal é uma responsabilidade conjunta do gerente do
projeto, da função de recursos humanos (RH) da organização e do gerente de
linha para a unidade organizacional da equipe do projeto.
Para se avaliarem as competências e o desempenho dos membros da equipe,
um feedback é solicitado para se fornecer uma avaliação 360°. Esta avaliação
faz perguntas com relação às competências e ao desempenho do indivíduo. As
perguntas têm que ser respondidas por pelo menos quatro pessoas diferentes: o
indivíduo, seu gerente, um membro da equipe do projeto (geralmente o gerente)
e um cliente. O próprio indivíduo escolhe estas pessoas.
Incentivos ligados ao desempenho são geralmente gerenciados numa íntima co-
operação com o RH e com os gerentes de linha do indivíduo.
Identificar os requisitos dos recursos do projeto em termos de capacidades,
conhecimento, experiência e comportamentos, como também no que diz res-
peito a data de início, tempo necessário e porcentagem do tempo necessária dos
indivíduos.
Selecionar as pessoas certas e/ou o trabalho certo com os indivíduos e equipes
que foram pré-selecionados.

233
Capítulo 4
Explicar a cada membro da equipe do projeto o que é esperado dele e avaliar
as circunstâncias, motivações, interesses e metas pessoais de cada um.
Gerenciar o desempenho planejado e real de cada indivíduo e da equipe.
Quaisquer desvios do plano devem ser veriﬁcados e explicados e medidas corre-
tivas devem ser tomadas. A administração do pessoal tem que ser mantida atua-
lizada.
Monitorar as alterações na situação do pessoal e na motivação dos membros
da equipe.
Manter um contato regular com o responsável do RH e com o gerente de linha
dos membros da equipe para discutir seus desempenhos, problemas pessoais e
oportunidades de desenvolvimento.
Ao encerrar o projeto, dispensar cada membro da equipe e liberá-los para suas
unidades organizacionais, com o reconhecimento apropriado por suas contri-
buições.
Tópicos abordados
Técnicas de avaliação.
Benefícios para o pessoal do projeto.
Desenvolvimento de carreira.
Planejamento dos recursos do projeto.
Modelos de equipe.
Treinamento, coaching e aprendizagem no próprio trabalho.
Ter dirigido com sucesso o desenvolvimento do pessoal para os gerentes do
projeto que se reportam a ele. Ter dirigido com sucesso as estratégias do desen-

234
Capítulo 4
volvimento do pessoal do projeto na organização. Ter garantido que os gerentes
do projeto desempenhem as suas funções no gerenciamento de pessoal.
Ter gerenciado com êxito as atividades do desenvolvimento do pessoal dentro
dos seus projetos. Ter participado das atividades do desenvolvimento do pessoal
dentro da organização permanente.
Ter participado dos problemas e desenvolvimento do pessoal em situações do
projeto.
Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento de pessoal.
1.06 Organização do projeto; 1.07 Trabalho em equipe; 1.11 Tempo e fases do
projeto; 1.12 Recursos; 2.01 Liderança; 2.02 Comprometimento e motivação;
2.05 Descontração; 2.10 Aconselhamento; 2.14 Valores; 3.04 Implementação de
PPP; 3.05 Organização permanente; 3.11 Aspectos legais.
3.09 Saúde, meio ambiente e segurança
Este elemento abrange as atividades que ajudam a garantir que a organização se
comporte apropriadamente nos contexto de saúde, meio ambiente e segurança
durante a fase de planejamento do projeto, sua execução, durante o ciclo de vida
do produto entregue e por ocasião do seu desuso e descarte. A crescente respon-
sabilidade corporativa, a conscientização e a possibilidade de litígio fizeram que
seja necessário garantirmos que as organizações tenham o nível apropriado de
conhecimento e experiência nesses problemas. Nos projetos, todos os problemas
importantes sobre saúde, meio ambiente e segurança são abrangidos por regu-
lamentos, padrões definidos e procedimentos operacionais que minimizam os
riscos a um nível considerado aceitável pela organização, pelo público, pelo sis-
tema legal, pelos operadores e por outros. Isso minimiza a probabilidade de ocor-
rer um acidente em que pessoas venham a se ferir, em que equipamentos sejam
danificados ou em que o meio ambiente seja poluído. O gerente do projeto preci-
sa garantir que estes padrões sejam atendidos continuamente no funcionamento

235
Capítulo 4
e precisa, também, revisá-los regularmente para garantir uma aquiescência con-
tínua. As considerações quanto à saúde aplicam-se aos membros da equipe do
projeto, aos que usarão o produto ou aos que poderiam ser afetados. O gerente
do produto deve estar especialmente preocupado com problemas como estresse
e cansaço excessivo entre os membros da equipe e garantir que eles tenham uma
carga de trabalho controlável, que não estejam trabalhando durante longas horas
ou sendo requisitados a viajarem demasiadamente. O produto em uso não deve
causar riscos à saúde do usuário ou dos que se encontram em suas vizinhanças,
quer seja uma parte de um maquinário, um sistema de TIC, um artigo de consu-
mo ou outro item qualquer. No desuso e descarte do item, o usuário precisa de
diretrizes para garantir que não haja perigo à saúde.
Pode ser também necessário que o gerente seja o principal agente de segurança,
de mais alto nível para o projeto. Neste caso, ele é responsável por prever e de-
tectar quaisquer riscos à segurança do projeto. As ferramentas que ele pode usar
incluem a análise de riscos, o planejamento de medidas de reações e o controle
de situações, com uma consideração especial às diretrizes sobre violações e o
desenvolvimento de medidas preventivas contra quaisquer atividades maliciosas
(isto é, roubos, usos incorretos, sabotagens). Talvez ele também deva garantir os
bens do projeto contra perdas, atividades malignas ou ocorrências acidentais.
Dependendo da estrutura da organização, ele pode estar ligado a um supervisor
da segurança a quem se reporta e pede ajuda, se necessário.
As considerações de segurança envolvem a proteção das pessoas contra morte ou
ferimentos graves nas várias fases do projeto, no uso do produto e nas operações
contínuas da organização. Um estudo formal de perigo e operabilidade (HAZOP)
deveria ser efetuado para se determinar quais são os problemas de segurança e
como deveriam ser abordados7
.
Para a segurança, como também para a proteção, é útil distinguir-se entre pro-
blemas e riscos que se relacionam com a organização, a sua infraestrutura, as
informações, a propriedade intelectual e os produtos.
7
NR: HAZOP: HAZard and OPerability analysis (Estudo de Periculosidade e Operabilidade).

236
Capítulo 4
A proteção do meio ambiente é cada vez mais importante, com problemas como
o aquecimento global, a poluição, a redução dos recursos naturais, a eficiência
energética e a conservação da energia estampados nas manchetes diariamente.
Estes fatores precisam ser levados em consideração em todas as fases do projeto,
no uso do produto e em seu desuso e descarte.
No planejamento do produto e em seus processos de fabricação, a equipe precisa
considerar quais materiais serão usados, quanta energia será necessária para se
produzir o item, quanto CO2 ou outros gases do efeito estufa serão emitidos, se
há problemas com o descarte de materiais refugados e se os materiais podem ser
reciclados, se são biodegradáveis ou se causarão poluição no final da vida do
produto.
No uso do produto, o seu impacto ambiental deveria ser minimizado em termos
de eficiência energética, emissões e descarte de refugos.
Deve existir na organização processos de auditorias internas e externas inde-
pendentes abrangendo todos os problemas relacionados com saúde, segurança,
proteção e meio ambiente.
Identificar as leis e regulamentos aplicáveis.
Identificar riscos, requisitos e responsabilidades existentes com relação a saú-
de, meio ambiente e segurança.
Avaliar a situação real.
Desenvolver planos e processos para saúde, segurança e proteção ambiental.
Monitorar e controlar a eficácia dos planos.
Relatar os problemas e riscos.
Documentar as lições aprendidas e aplicá-las a futuros projetos, fases do pro-
jeto ou a outras partes da organização.

237
Capítulo 4
Tópicos abordados
Auditorias
Plano de impacto ambiental.
Saúde.
Legislação e política da companhia.
Plano de segurança e proteção.
Revisões de segurança e proteção.
Ter dirigido o desenvolvimento de padrões e abordagens com relação aos pro-
blemas de saúde, meio ambiente e segurança de uma organização.
Ter planejado e dirigido com sucesso uma cultura de gerenciamento apropria-
da, permitindo que os problemas de saúde, meio ambiente e segurança sejam
abordados apropriadamente.
Ter planejado dentro do projeto a cultura de gerenciamento apropriada, permi-
tindo que os problemas de saúde, meio ambiente e segurança sejam abordados
adequadamente.
Ter aplicado apropriadamente nos projetos os regulamentos e diretrizes de
saúde, meio ambiente e segurança.
1.03 Objetivos e requisitos do projeto; 1.04 Riscos: ameaças e oportunidades;
1.05 Qualidade; 1.10 Escopo e entregas; 1.14 Aquisições e contratos; 2.03 Auto-
controle; 2.15 Ética; 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias; 3.11 Aspectos legais.

238
Capítulo 4
3.10 Finanças e contabilidade
Este elemento abrange o contexto financeiro dentro do qual funciona a organi-
zação.
A área financeira é responsável por disponibilizar os fundos necessários para o
projeto de uma maneira responsável e oportuna. O gerente do projeto precisa
fornecer informações ao gerente financeiro da organização sobre os requisitos
financeiros do projeto e cooperar no acesso a fundos, verificando pagamentos e
controlando o seu uso. Em alguns projetos o gerente tem que organizar os fundos
e os investidores e precisa entender e avaliar os benefícios de se obter o finan-
ciamento do projeto dentro do país em que o mesmo está sendo executado ou
de uma fonte fora do país. Em organizações maiores, uma função de tesouraria
estaria envolvida em todos os aspectos do financiamento de projetos, possuindo
peritos para lidarem com problemas como, por exemplo, financiamentos interna-
cionais e proteção contra flutuações cambiais.
Cada projeto tem o seu próprio método particular de financiamento. Grandes
projetos de infraestrutura, como, por exemplo, de engenharia civil e de cons-
trução, especialmente em países menos desenvolvidos, funcionam agora com
base numa organização do tipo “construir, possuir, operar, transferir” (BOOT) ou
“construir, operar, transferir” (BOT).
Um modelo de financiamento BOOT ou BOT envolve uma única organização ou
um consórcio que é estabelecido para se dirigir o projeto e os seus produtos. Esta
Este elemento pode ser visto de forma ampla e sistêmica abrangendo saúde,
meio ambiente e segurança pessoal e patrimonial. Entre os setores que mais
utilizam políticas e diretrizes rigorosas neste aspecto estão: siderurgia, óleo
e gás, química etc.

239
Capítulo 4
organização projeta, constrói, financia, possui e opera o(s) produto(s) do projeto
durante um período predeterminado e, então, transfere a posse para uma parte
acordada.
Os clientes fazem um contrato de longo prazo com a operadora BOOT/BOT e são
cobrados pelos serviços fornecidos. O preço inclui a recuperação do capital, os
custos operacionais e um nível de rentabilidade.
Muitos projetos públicos (por exemplo, de infraestrutura) podem ser financiados
por parcerias públicas e privadas por meio das quais os custos, riscos e eventuais
benefícios do projeto são compartilhados. As parcerias públicas e privadas são
um método de se entregar serviços públicos e projetos de infraestrutura mediante
um compromisso entre os setores público e privado.
A contabilidade inclui o planejamento dos custos e a contabilidade financeira
para o funcionamento da organização. As despesas e receitas, como também
os bens ativos e passivos, são mostradas a fim de se fornecer um quadro claro
do fluxo de caixa e da solvência da organização (ou parte relevante da orga-
nização).
O gerente do projeto deve entender como funciona o sistema de gerenciamento
financeiro da organização e encontrar-se numa posição de usar os métodos dela
e interpretar os valores do sistema de contabilidade ao analisar e verificar os efei-
tos financeiros das diferentes alternativas do projeto, quer sejam de parte, quer
do projeto como um todo.
Os relatórios financeiros de um projeto ou de um programa devem sempre fazer
menção à linha de base financeira apresentada no caso de negócio. O gerencia-
mento e o controle orçamentário de uma parte do projeto e o efetivo reporte ao
gerenciamento financeiro da organização asseguram manter o projeto dentro dos
parâmetros financeiros estabelecidos e conforme o que foi especificado no caso
de negócio.

240
Capítulo 4
Identificar o ambiente financeiro para o projeto.
Aplicar diretrizes organizacionais para se definir:
– o modelo de negócio;
– a administração financeira;
– os relatórios financeiros.
Produzir os relatórios financeiros.
Agendar auditoria financeira, se aplicável.
Obter os fechamentos financeiros no encerramento do projeto.
Aplicar as lições aprendidas em futuros projetos.
Tópicos abordados
Planejamento e controle orçamentário.
Gerenciamento do caso de negócio.
Mercados financeiros.
Modelos financeiros.
Contabilidade geral.
Tesouraria.
Ter dirigido o estabelecimento de ligações entre o contexto do projeto e as
áreas financeira e legal da organização.

241
Capítulo 4
Ter organizado as ligações entre o projeto e as áreas financeira e legal da or-
ganização.
Ter sido exposto às estruturas financeiras e legais da organização.
Ter conhecimento necessário com relação às estruturas financeiras e legais da
organização.
1.05 Qualidade; 1.11 Tempo e fases do projeto; 1.16 Controle e reporte; 1.20 En-
cerramento; 2.03 Autocontrole; 2.04 Assertividade; 2.08 Orientação para resul-
tados; 2.11 Negociação; 2.15 Ética; 3.03 Orientação a portfólio; 3.06 Negócios;
3.07 Sistemas, produtos e tecnologias.
3.11 Aspectos legais
Este elemento de competência descreve o impacto da lei e dos regulamentos
nos projetos e programas. De uma perspectiva contextual, é importante limitar a
exposição legal (porque há um possível risco de alguém entrar com ações legais
contra você) e ter uma reputação de que você faz negócios de acordo com a lei
e de maneira ética. A limitação da exposição legal reduz, materialmente, o po-
tencial para ações judiciais. Mesmo com razão, pode ainda custar muito dinheiro
e tempo perdidos em nossa defesa se alguém nos processar e talvez não se re-
cupere o dinheiro gasto com advogados, até mesmo se o resultado for favorável.
O gerenciamento do projeto, programa e portfólio também enfoca o fato de se
evitarem danos (a lei de danos protege os interesses da pessoa em sua segurança
pessoal, em seus bens ativos tangíveis, recursos financeiros ou em sua reputação)
e reclamações resultantes de ações, como, por exemplo, quebras de contrato.
Num projeto, são repetidamente tomadas decisões que têm implicações legais e/ou
que precisam ser tomadas de acordo com uma estrutura legal. O gerente do projeto

242
Capítulo 4
tem que tomar cuidado para agir de acordo com a lei, e ele deveria ser capaz de
reconhecer ou descobrir quais atividades têm requisitos legais e quais princípios da
lei se aplicam ao projeto. O conhecimento e a experiência em leis contratuais são
essenciais no gerenciamento de alguns tipos de projeto. Os projetos internacionais
podem estar sujeitos aos requisitos de mais de um sistema legal.
Consultores legais devem ser indagados para quaisquer problemas importantes.
Os gerentes do projeto, programa e portfólio têm que reconhecer quando é ne-
cessário consultá-los. É preciso definir também os procedimentos com o consul-
tor legal, coordenar quaisquer requisitos com o prazo e compreender o impacto
nas entregas, custos, riscos e oportunidades.
As políticas legais de uma organização podem ditar que ”toda a documentação
do projeto tenha uma análise jurídica” ou que “todos os contratos externos têm
uma análise jurídica antes da assinatura”.
Os aspectos relevantes a ser considerados são, portanto:
o reconhecimento dos aspectos da lei aplicáveis ao projeto ou programa espe-
cífico no qual você está envolvido, como: legislação trabalhista, leis contratuais,
permissões e autorizações para instalações e produtos, licenças, desapropriações,
responsabilidade pelo produto, patentes, seguros, confidencialidade de dados,
legislação penal, legislação da saúde, segurança, proteção do meio ambiente e
requisitos reguladores;
o reconhecimento dos fundamentos jurídicos que se derivam do próprio proje-
to ou programa, como gerenciamento do (sub)contrato, regulamentos dos recur-
sos humanos, regulamentos para a contabilidade financeira e para a elegibilidade
de se assinarem contratos e/ou compromissos financeiros. Todos os regulamentos
contratuais do projeto (deveres, direitos e processos) têm as suas bases na lei. Os
requisitos estão contidos em códigos específicos e sistemas jurídicos, como a lei
criminalista, mas especificamente a lei corporativa e contratual, a lei comercial,

243
Capítulo 4
as leis empregatícias, de saúde e segurança, de proteção a informações, regu-
lamentos de construções, propriedade intelectual, de direitos autorais, patentes
e royalties, bem como leis que se referem à discriminação com base em sexo,
orientação sexual, incapacidades físicas, idade, raça ou religião.
A incorporação de questões legais aplicáveis ao projeto, programa ou portfólio.
Estabelecer padrões e diretrizes legais apropriadas à organização ou portfólio.
Iniciar processos para a implementação de padrões e diretrizes apropriados na
organização ou portfólio e avaliar os projetos e programas com relação a estes
padrões e diretrizes.
Investigar e descrever para a organização ou portfólio os aspectos legais rele-
vantes que poderiam ser aplicados a um projeto ou programa.
Gerenciar apropriadamente os contratos, reclamações e alterações do projeto
ou programa.
Responder efetivamente aos desaﬁos dos sindicatos trabalhistas.
Responder apropriadamente a reclamações de assédios, discriminações, pro-
blemas de segurança ou de não observância (no-compliance).
Documentar as lições aprendidas.
Fornecer feedback sobre as lições aprendidas e ajustar os padrões e diretrizes
se necessário.
Tópicos abordados
Acordos.
Lei aplicável.

244
Capítulo 4
Arbitragem.
Contratos.
Propriedade intelectual.
Responsabilidade.
Licenças.
Padrões e regulamentos.
Ter sido um membro do comitê que supervisiona o desenvolvimento e a
implementação dos processos comerciais referentes aos requisitos legais da
maneira como se aplicam à sua área de responsabilidade. Ter dirigido o desen-
volvimento dos processos do gerenciamento do projeto referentes aos requisitos
legais. Ter usado considerações legais na priorização de projetos ou programas.
Ter conhecimento dos aspectos legais referentes aos sistemas de informação.
Ter mantido com sucesso a alta gestão informada sobre os problemas legais
num nível estratégico.
Ter se envolvido no desenvolvimento e na evolução do projeto e no alinhamento
comercial com os processos legais como um recurso fundamental. Ter contribuído
para ou dirigido o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto
com relação aos aspectos legais. Ter gerenciado com sucesso o impacto dos de-
partamentos jurídicos ou consultores legais num projeto complexo. Ter gerenciado
com sucesso os problemas num nível tático que surgiu de requisitos legais.
Ter sido exposto e ter aplicado com sucesso os processos gerenciais com rela-
ção aos aspectos legais em projetos com complexidade limitada.Ter sido exposto
a problemas legais num nível operacional.
Ter o conhecimento necessário com relação aos requisitos, problemas e mé-
todos legais.

245
Capítulo 4
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças; 1.14 Aquisições e contratos; 1.17 Infor-
mação e documentação; 1.20 Encerramento; 2.03 Autocontrole; 2.04 Assertivi-
dade; 2.11 Negociação; 2.12 Conﬂitos e crises; 2.15 Ética; 3.06 Negócio; 3.07
Sistemas, produtos e tecnologias; 3.08 Gestão de pessoas; 3.09 Saúde, meio am-
biente e segurança.

Capítulo 5
247

248
Capítulo 5
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
5.1 Padrões internacionais fundamentais
Os padrões que se seguem são fundamentais para o sistema universal de certifi-
cação em 4 níveis da IPMA.
IPMA Competence Baseline (Guia de Princípios Gerais de Competências da
IPMA), versão 3.0, 2006.
ISO/IEC standard 17024:2003, “Requisitos gerais para órgãos operacionais de
certificação de pessoas .
ISO standard 9001:2000 Sistemas de gestão de qualidade .
Cada órgão de certificação utiliza o NCB com base na versão 3.0 do ICB. Adi-
cionalmente, padrões nacionais de gestão de projetos podem ser adotados pelo
órgão de certificação.
5.2 ∙Referências em português
SANTOS, J. A.; CARVALHO, H. G. RBC Referencial Brasileiro de Competências
em Gerenciamento de Projetos (Brazilian National Competence Baseline). Curi-
tiba: ABGP; 2005.
PRADO, D. S. Gerenciamento de projetos nas organizações. 2. ed, Belo Hori-
zonte, MG: Editora de Desenvolvimento gerencial, 2003, 199p. ISBN: 85-86948-
42-X.
GASNIER, Daniel Georges. Guia prático para gerenciamento de projetos: manual de
sobrevivência para os profissionais de projetos. 3. ed. São Paulo: IMAM, 2003. 166p.
CLELAND, D. I; IRELAND, L. R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Reichmann
& Affonso, 2002. 324p. ISBN: 85-87148-56-7.
VERZUH, E. MBA compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
398p. ISBN: 85-352-0637-X.

249
Capítulo 5
VALERIANO, D. L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenha-
ria. São Paulo: Makron Books, 1998. 438p. ISBN: 85-346-0709-5.
VALERIANO, D. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Prentice Hall,
2005. 254p. ISBN: 85-7605-039-0.
RABECHINI Jr., R. O gerente de projetos na empresa. São Paulo: Atlas, 2005.
210p. ISBN: 85-224-4027-1.
DINSMORE, P. C. Gerenciamento de projeto: como gerenciar seu projeto com
qualidade dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
152p. ISBN: 85-7303-503-X.
MEREDITH, J. R.; MANTEL Jr., S. J.. Administração de projetos: uma abordagem
gerencial. 4. ed. Rio e Janeiro: LTC, 2003. 428p.

Esta obra, composta pela Escola Politécnica/UFRJ em Optima Std 10,
foi impressa com miolo em papel off-set 90g e
capa em couche fosco 230g na Trena Triângulo Editora Nacional Ltda.

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