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Como definir indicadores de desempenho para um PMO
Rodrigo Thahira
Ed. 43 – Fev/Mar – 2012
São Paulo, Dez – 2011
São Paulo, Dez – 2012 - Workshop
Rio de Janeiro, Maio – 2012
O Artigo:
“Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para um PMO”
Publicação
do artigo
atualizado
em Dez/2015
PMO Value
Ring
Luis Negreiros, PMP
Mestre em Sistemas de Gestão e pós-graduado
em Gerenciamento de Projetos. Já atuou como
gerente de projetos e participou de implantações
e reestruturações de PMOs em empresas como
Siemens e Oi. Hoje é consultor do PMO e ministra
aulas em MBAs e pós-graduações na UFRJ e FGV,
em diversos cursos e disciplinas relacionadas ao
Gerenciamento de Projetos. É autor de vários
artigos sobre o tema e palestrante em diversos
seminários.
Rodrigo Thahira, PMP, PfMP
Atua no Escritório de Projetos da Porto Seguro
sendo responsável pela Gestão do Portfólio,
Gestão de Indicadores e pela gestão de uma
equipe de gerentes de projetos. Com 13 anos de
experiência em Gestão de Portfólio de Projetos,
Gestão de PMO e de Projetos atuou em
organizações como Avanade, Accenture, CPM
Capgemini, Brasilprev Seguros e Previdência e
Leão Coca-Cola. É formado em Engenharia
Elétrica (FEI), possui MBA em Gestão Empresarial
(FGV), Pós-MBA em Gerenciamento Avançado de
Projetos (FGV)
Os Autores
1. Conceitos
2. Workshop
Dinâmica
Indicadores
Priorizar (AHP)
Compartilhar
3. Encerramento
Uma nova proposta de tipificação de PMOs
Fonte: Pinto, A., et al. (2011) In: Letavec, C., and Bolles, D., eds., The PMOSIG Program Management Office Handbook: Strategic and Tactical Insights for Improving
Results. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing.
Abordagemdeatuação
Estratégica
Tática
Operacional
Escopo de influência
Corporativo Departamental
Programa
Projeto
Gestão
estratégica
Aprendizagem
organizacional
Serviço não
agrupados
Monitoramento e
controle da
performance dos
projetos
Desenvolvimento
de competências
em GP e
metodologias
Gestão de
multiprojetos
Grupos de
serviços mais
comuns em
PMOs
4 4
5
5
6
3
27
Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.
Grupos de Serviços prestados pelo PMO
Gestão
estratégica
Aprendizagem
organizacional
Serviço não
agrupados
Monitoramento e
controle da
performance dos
projetos
Desenvolvimento
de competências
em GP e
metodologias
Gestão de
multiprojetos
4 4
5
5
6
3
• Informar o status dos
projetos para a alta gerência
• Monitorar e controlar o
desempenho de projetos
• Implementar e operar
sistemas de informação dos
projetos
• Desenvolver e manter um
project scoreboard
Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.
Grupos de Serviços prestados pelo PMO
Gestão
estratégica
Aprendizagem
organizacional
Serviço não
agrupados
Monitoramento e
controle da
performance dos
projetos
Desenvolvimento
de competências
em GP e
metodologias
Gestão de
multiprojetos
4 4
5
5
6
3
• Desenvolver e implementar a
metodologia padrão
• Desenvolver as competências
dos profissionais, incluindo
treinamento
• Promover o gerenciamento de
projetos dentro da organização
• Prover mentoring para os
Gerentes de Projetos
• Prover um conjunto de
ferramentas sem o esforço de
padronização
Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.
Grupos de Serviços prestados pelo PMO
Gestão
estratégica
Aprendizagem
organizacional
Serviço não
agrupados
Monitoramento e
controle da
performance dos
projetos
Desenvolvimento
de competências
em GP e
metodologias
Gestão de
multiprojetos
4 4
5
5
6
3
• Coordenar e integrar projetos
de um portfólio
• Gerenciar um ou mais
portfólios
• Identificar, selecionar e
priorizar novos projetos
• Gerenciar um ou mais
programas
• Alocar recursos entre os
projetos
Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.
Grupos de Serviços prestados pelo PMO
Gestão
estratégica
Aprendizagem
organizacional
Serviço não
agrupados
Monitoramento e
controle da
performance dos
projetos
Desenvolvimento
de competências
em GP e
metodologias
Gestão de
multiprojetos
4 4
5
5
6
3
• Prover aconselhamento à alta
gerência
• Participar do planejamento
estratégico
• Gerenciar os benefícios de
programas
• Mapear o relacionamento e o
ambiente de projetos
Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.
Grupos de Serviços prestados pelo PMO
Gestão
estratégica
Aprendizagem
organizacional
Serviço não
agrupados
Monitoramento e
controle da
performance dos
projetos
Desenvolvimento
de competências
em GP e
metodologias
Gestão de
multiprojetos
4 4
5
5
6
3
• Monitorar e controlar o
desempenho do próprio PMO
• Gerenciar arquivos/acervos de
documentação de projetos
• Conduzir auditorias de projetos
• Conduzir revisões pós-
gerenciamento do projeto (lições
aprendidas)
• Implementar e gerenciar banco
de dados de lições aprendidas -
• Implementar e gerenciar banco
de dados de riscos
Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.
Grupos de Serviços prestados pelo PMO
Gestão
estratégica
Aprendizagem
organizacional
Serviço não
agrupados
Monitoramento e
controle da
performance dos
projetos
Desenvolvimento
de competências
em GP e
metodologias
Gestão de
multiprojetos
4 4
5
5
6
3
• Gerenciar interfaces de clientes
• Executar tarefas especializadas
para os Gerentes de projeto
• Recrutar, selecionar, avaliar e
determinar salários dos Gerentes
de Projetos
Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.
Grupos de Serviços prestados pelo PMO
DESEMPENHO DOS
PROJETOS
DESEMPENHO DOS
SERVIÇOS
DESEMPENHO DO
NEGÓCIO
Qual o impacto do PMO numa organização e o que medir?
Fonte: Pinto, Negreiros e Thahira (2012). Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para um PMO. Revista Mundo PM, Edição 43.
51,4%
29,3%
15,8%
3,5%
DNA do Indicador
Serviço: Desenvolver e implantar a metodologia
padrão
Exemplo de indicador de serviço
1. Conceitos
2. Workshop
Dinâmica
Indicadores
Priorizar (AHP)
Compartilhar
3. Encerramento
Dinâmica
• Cada grupo receberá o
material necessário para
realizar o workshop, por
atividade;
• Explicação da Atividade com
exemplo fictício;
• Execução da Atividade
pelos grupos
Dinâmica
• Tempo previsto para cada
atividade deve ser
respeitado;
• Ao final de cada atividade
todos os grupos devem estar
no mesmo ponto, não inicie
para a próxima atividade
antes da explicação.
O que esperamos?
• Trabalho em Equipe;
• Respeito a diversidade de
opiniões;
• Entendimento do processo;
• Compartilhar os resultados
de cada grupo ao final do
workshop.
1. Conceitos
2. Workshop
Dinâmica
Indicadores
Priorizar (AHP)
Compartilhar
3. Encerramento
Atividade 1
• Discutir o Serviço do PMO no grupo;
• Definir 4 indicadores de desempenho para o serviço:
• Nome do Indicador;
• Descrição do Indicador;
• Periodicidade de Medição do Indicador;
• Meta esperada do Indicador.
SERVIÇO: Informar o status dos
projetos para a alta gerência
MEU EXEMPLO
1. NOME DO
INDICADOR
Descrição do indicador
Periodicidade de
Medição
Meta Esperada
Representatividade do
Indicador
1.Regularidade no
fornecimento de
reports
Medir regularidade de
reports a alta gerencia
conforme planejamento.
MENSAL
Entregar 100%
do planejado
2. Ações
demandadas pela
alta gerência
Medir a qtd de ações
demandadas a partir de
informações relevantes
dos reports
MENSAL
10% dos
projetos do
report com
ações
demandadas
3. % de Projetos
com informações
nos reports
Medir a qtd de projetos
com reports vs total de
projetos ativos
MENSAL
Acima de 80%
de projetos nos
reports
4. Pesquisa de
satisfação com a alta
direção
Medição da satisfação do
serviço prestado
ANUAL
Acima de 90%
de
favorabilidade
RESULTADO DA PLANILHA 1 – MEU EXEMPLO
30 minutos
1. Conceitos
2. Workshop
Dinâmica
Indicadores
Priorizar (AHP)
Compartilhar
3. Encerramento
• É um modelo matemático para apoio a tomada de
decisão;
• SAATY, T. L (1980). The Analytic Hierarchy Process.
New York: McGraw-Hill International.
• Existem softwares que automatizam esse modelo
como o Expert Choice e o Microsoft EPM.
AHP - ANALYTIC HIERARCHY PROCESS
• Une a análise qualitativa e quantitativa na escolha;
• Avaliação comparativa entre todas opções, duas a
duas;
• Base matemática mas sem ser proibitiva;
• Muito utilizado para definição de critérios de seleção
de projetos e a própria seleção de projetos.
AHP - ANALYTIC HIERARCHY PROCESS
ESCALA VALOR RECÍPROCO
É extremamente mais importante 9,000 0,111
É muito mais importante que 6,000 0,167
É mais importante 3,000 0,333
Igualmente importante 1,000 1,000
É menos importante que 0,333 3,000
É muito menos importante que 0,167 6,000
É extremamente menos importante 0,111 9,000
AHP - ANALYTIC HIERARCHY PROCESS
2.AVALIAÇÃO
1.Regularidade no
fornecimento de
reports
2. Ações
demandadas pela
alta gerencia
3. % de Projetos
com informações
nos reports
. Pesquisa de
satisfação com a alta
direção
1.Regularidade no
fornecimento de
reports
1,000 9,000
2. Ações
demandadas pela
alta gerencia
0,111 1,000
3. % de Projetos
com informações
nos reports
1,000
4. Pesquisa de
satisfação com a alta
direção
1,000
TOTAL DE CADA
COLUNA
UTILIZANDO AHP PARA IDENTIFICAR O
PESO DE CADA INDICADOR NO SERVIÇO:
2.AVALIAÇÃO
1.Regularidade no
fornecimento de
reports
2. Ações
demandadas pela
alta gerencia
3. % de Projetos
com informações
nos reports
. Pesquisa de
satisfação com a alta
direção
1.Regularidade no
fornecimento de
reports
1,000 9,000 3,000
2. Ações
demandadas pela
alta gerencia
0,111 1,000
3. % de Projetos
com informações
nos reports
0,333 1,000
4. Pesquisa de
satisfação com a alta
direção
1,000
TOTAL DE CADA
COLUNA
UTILIZANDO AHP PARA IDENTIFICAR O
PESO DE CADA INDICADOR NO SERVIÇO:
2.AVALIAÇÃO
1.Regularidade no
fornecimento de
reports
2. Ações
demandadas pela
alta gerencia
3. % de Projetos
com informações
nos reports
. Pesquisa de
satisfação com a alta
direção
1.Regularidade no
fornecimento de
reports
1,000 9,000 3,000 1,000
2. Ações
demandadas pela
alta gerencia
0,111 1,000
3. % de Projetos
com informações
nos reports
0,333 1,000
4. Pesquisa de
satisfação com a alta
direção
1,000 1,000
TOTAL DE CADA
COLUNA
UTILIZANDO AHP PARA IDENTIFICAR O
PESO DE CADA INDICADOR NO SERVIÇO:
2.AVALIAÇÃO
1.Regularidade no
fornecimento de
reports
2. Ações
demandadas pela
alta gerencia
3. % de Projetos
com informações
nos reports
4. Pesquisa de
satisfação com a alta
direção
1.Regularidade no
fornecimento de
reports
1,000 9,000 3,000 1,000
2. Ações
demandadas pela
alta gerencia
0,111 1,000 0,167 1,000
3. % de Projetos
com informações
nos reports
0,333 6,000 1,000 0,111
4. Pesquisa de
satisfação com a alta
direção
1,000 1,000 9,000 1,000
TOTAL DE CADA
COLUNA
UTILIZANDO AHP PARA IDENTIFICAR O
PESO DE CADA INDICADOR NO SERVIÇO:
2.AVALIAÇÃO
1.Regularidade no
fornecimento de
reports
2. Ações
demandadas pela
alta gerencia
3. % de Projetos
com informações
nos reports
. Pesquisa de
satisfação com a alta
direção
1.Regularidade no
fornecimento de
reports
1,000 9,000 3,000 1,000
2. Ações
demandadas pela
alta gerencia
0,111 1,000 0,167 1,000
3. % de Projetos
com informações
nos reports
0,333 6,000 1,000 0,111
4. Pesquisa de
satisfação com a alta
direção
1,000 1,000 9,000 1,000
TOTAL DE CADA
COLUNA
2,444 17,000 13,167 3,111
SOMAR OS VALORES NAS COLUNAS:
30 minutos
2.AVALIAÇÃO
1.Regularidade no
fornecimento de
reports
2. Ações
demandadas pela
alta gerencia
3. % de Projetos
com informações
nos reports
. Pesquisa de
satisfação com a alta
direção
1.Regularidade no
fornecimento de
reports
1,000 9,000 3,000 1,000
2. Ações
demandadas pela
alta gerencia
0,111 1,000 0,167 1,000
3. % de Projetos
com informações
nos reports
0,333 6,000 1,000 0,111
4. Pesquisa de
satisfação com a alta
direção
1,000 1,000 9,000 1,000
TOTAL DE CADA
COLUNA
2,444 17,000 13,167 3,111
RESULTADO DA PLANILHA 2:
3. NORMALIZAÇÃO
1.Regularidade
no
fornecimento
de reports
2. Ações
demandadas
pela alta
gerencia
3. % de Projetos
com
informações
nos reports
. Pesquisa de
satisfação com
a alta direção
1.Regularidade
no
fornecimento
de reports
1/2,444
2. Ações
demandadas
pela alta
gerencia
0,111/2,444
3. % de Projetos
com
informações
nos reports
0,333/2,444
4. Pesquisa de
satisfação com 1/2,444
NORMALIZAR DIVIDIR CADA CÉLULA
PELA TOTAL OBTIDO NA SOMA DA COLUNA
3. NORMALIZAÇÃO
1.Regularidade
no
fornecimento
de reports
2. Ações
demandadas
pela alta
gerencia
3. % de Projetos
com
informações
nos reports
. Pesquisa de
satisfação com a
alta direção
1.Regularidade
no
fornecimento
de reports
1/2,444 0,529 0,228 0,321
2. Ações
demandadas
pela alta
gerencia
0,111/2,444 0,059 0,013 0,321
3. % de Projetos
com
informações
nos reports
0,333/2,444 0,353 0,076 0,036
4. Pesquisa de
satisfação com a
alta direção
1/2,444 0,059 0,684 0,321
NORMALIZAR DIVIDIR CADA CÉLULA
PELA TOTAL SOMADO DA COLUNA
10 minutos
3. NORMALIZAÇÃO
1.Regularidade
no
fornecimento
de reports
2. Ações
demandadas
pela alta
gerencia
3. % de Projetos
com
informações
nos reports
. Pesquisa de
satisfação com
a alta direção
1.Regularidade
no
fornecimento
de reports
0,409 0,529 0,228 0,321
2. Ações
demandadas
pela alta
gerencia
0,045 0,059 0,013 0,321
3. % de Projetos
com
informações
nos reports
0,136 0,353 0,076 0,036
4. Pesquisa de
satisfação com
a alta direção
0,409 0,059 0,684 0,321
RESULTADO OBTIDO NA NORMALIZAÇÃO
3. NORMALIZAÇÃO
Regularidade
no
fornecimento
de reports
Ações
demandadas
pela alta
gerencia
3. % de
Projetos com
informações
nos reports
. Pesquisa de
satisfação com
a alta direção
1.Regularidade
no
fornecimento
de reports
0,409 0,529 0,228 0,321
2. Ações
demandadas
pela alta
gerencia
0,045 0,059 0,013 0,321
3. % de
Projetos com
informações
nos reports
0,136 0,353 0,076 0,036
4. Pesquisa de
satisfação com
a alta direção
0,409 0,059 0,684 0,321
4. MÉDIA * 100
37,20 %
10,96 %
15,02 %
36,82 %
SOMAR OS VALORES NA LINHA,
DIVIDIR POR 4 E MULTIPLICAR POR 100
5 minutos
3. NORMALIZAÇÃO
1.Regularidade
no
fornecimento
de reports
2. Ações
demandadas
pela alta
gerencia
3. % de
Projetos com
informações
nos reports
. Pesquisa de
satisfação com
a alta direção
1.Regularidade
no
fornecimento
de reports
0,409 0,529 0,228 0,321
2. Ações
demandadas
pela alta
gerencia
0,045 0,059 0,013 0,321
3. % de
Projetos com
informações
nos reports
0,136 0,353 0,076 0,036
4. Pesquisa de
satisfação com
a alta direção
0,409 0,059 0,684 0,321
4. MÉDIA * 100
37,20 %
10,96 %
15,02 %
36,82 %
RESULTADO FINAL DA NORMALIZAÇÃO
1. NOME DO
INDICADOR
Descrição do indicador
Periodicidade de
Medição
Meta Esperada
Representatividade
do Indicador
1.Regularidade no
fornecimento de
reports
Medir regularidade de
reports a alta gerencia
conforme planejamento.
MENSAL
Entregar 100%
do planejado
37,20 %
(1º)
2. Ações
demandadas pela
alta gerencia
Medir a qtd de ações
demandadas a partir de
informações relevantes
dos reports
MENSAL
10% dos
projetos do
report com
ações
demandadas
10,96 %
(4º)
3. % de Projetos
com informações
nos reports
Medir a Qtd de projetos
com reports vs total de
projetos ativos
MENSAL
Acima de 80%
de projetos nos
reports
15,02 %
(3º)
4. Pesquisa de
satisfação com a
alta direção
Medição da satisfação
do serviço prestado
ANUAL
Acima de 90%
de
favorabilidade
36,82 %
(2º)
TRANSPORTAR OS % OBTIDOS PARA TABELA 1
NOS RESPECTIVOS INDICADORES
1. Conceitos
2. Workshop
Dinâmica
Indicadores
Priorizar (AHP)
Compartilhar
3. Encerramento
Apresentar o
Serviço
Indicadores
sugeridos pelo
grupo para o
Serviço
Representatividade
dos Indicadores
após AHP
Comentários -
Todos os grupos
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS – GRUPO
1. Conceitos
2. Workshop
Dinâmica
Indicadores
Priorizar (AHP)
Compartilhar
3. Encerramento
O QUE LEVAMOS DESTE WORKSHOP?
Fonte: Pinto, Negreiros e Thahira (2012). Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para um PMO. Revista Mundo PM. Edição 43.
Entendimento
da Missão e
Visão do PMO
Identificação dos
Clientes e suas
necessidades
Identificação dos
Serviços que
geram
benefícios aos
clientes
Definição dos
Indicadores
Definição do
DNA dos
Indicadores
Seleção dos
Indicadores mais
representativos
para o serviço
(priorização)
Monitoramento e Controle
Melhoria Contínua
?
Workshop Indicadores - GP Oeste 2015 em 27/julho/2015
Rodrigo Thahira
rodrigothahira@uol.com.br
rodrigo.thahira@portoseguro.com.br
(11) 99263-6511
(11)
LinkedIN : br.linkedin.com/in/rthahira
Slideshare: pt.slideshare.net/RodrigoThahira
Twitter: @rthahira
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Workshop Indicadores - GP Oeste 2015 em 27/julho/2015

  • 1. Como definir indicadores de desempenho para um PMO Rodrigo Thahira
  • 2. Ed. 43 – Fev/Mar – 2012 São Paulo, Dez – 2011 São Paulo, Dez – 2012 - Workshop Rio de Janeiro, Maio – 2012 O Artigo: “Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para um PMO” Publicação do artigo atualizado em Dez/2015 PMO Value Ring
  • 3. Luis Negreiros, PMP Mestre em Sistemas de Gestão e pós-graduado em Gerenciamento de Projetos. Já atuou como gerente de projetos e participou de implantações e reestruturações de PMOs em empresas como Siemens e Oi. Hoje é consultor do PMO e ministra aulas em MBAs e pós-graduações na UFRJ e FGV, em diversos cursos e disciplinas relacionadas ao Gerenciamento de Projetos. É autor de vários artigos sobre o tema e palestrante em diversos seminários. Rodrigo Thahira, PMP, PfMP Atua no Escritório de Projetos da Porto Seguro sendo responsável pela Gestão do Portfólio, Gestão de Indicadores e pela gestão de uma equipe de gerentes de projetos. Com 13 anos de experiência em Gestão de Portfólio de Projetos, Gestão de PMO e de Projetos atuou em organizações como Avanade, Accenture, CPM Capgemini, Brasilprev Seguros e Previdência e Leão Coca-Cola. É formado em Engenharia Elétrica (FEI), possui MBA em Gestão Empresarial (FGV), Pós-MBA em Gerenciamento Avançado de Projetos (FGV) Os Autores
  • 4. 1. Conceitos 2. Workshop Dinâmica Indicadores Priorizar (AHP) Compartilhar 3. Encerramento
  • 5. Uma nova proposta de tipificação de PMOs Fonte: Pinto, A., et al. (2011) In: Letavec, C., and Bolles, D., eds., The PMOSIG Program Management Office Handbook: Strategic and Tactical Insights for Improving Results. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing. Abordagemdeatuação Estratégica Tática Operacional Escopo de influência Corporativo Departamental Programa Projeto
  • 6. Gestão estratégica Aprendizagem organizacional Serviço não agrupados Monitoramento e controle da performance dos projetos Desenvolvimento de competências em GP e metodologias Gestão de multiprojetos Grupos de serviços mais comuns em PMOs 4 4 5 5 6 3 27 Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute. Grupos de Serviços prestados pelo PMO
  • 7. Gestão estratégica Aprendizagem organizacional Serviço não agrupados Monitoramento e controle da performance dos projetos Desenvolvimento de competências em GP e metodologias Gestão de multiprojetos 4 4 5 5 6 3 • Informar o status dos projetos para a alta gerência • Monitorar e controlar o desempenho de projetos • Implementar e operar sistemas de informação dos projetos • Desenvolver e manter um project scoreboard Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute. Grupos de Serviços prestados pelo PMO
  • 8. Gestão estratégica Aprendizagem organizacional Serviço não agrupados Monitoramento e controle da performance dos projetos Desenvolvimento de competências em GP e metodologias Gestão de multiprojetos 4 4 5 5 6 3 • Desenvolver e implementar a metodologia padrão • Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento • Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização • Prover mentoring para os Gerentes de Projetos • Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute. Grupos de Serviços prestados pelo PMO
  • 9. Gestão estratégica Aprendizagem organizacional Serviço não agrupados Monitoramento e controle da performance dos projetos Desenvolvimento de competências em GP e metodologias Gestão de multiprojetos 4 4 5 5 6 3 • Coordenar e integrar projetos de um portfólio • Gerenciar um ou mais portfólios • Identificar, selecionar e priorizar novos projetos • Gerenciar um ou mais programas • Alocar recursos entre os projetos Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute. Grupos de Serviços prestados pelo PMO
  • 10. Gestão estratégica Aprendizagem organizacional Serviço não agrupados Monitoramento e controle da performance dos projetos Desenvolvimento de competências em GP e metodologias Gestão de multiprojetos 4 4 5 5 6 3 • Prover aconselhamento à alta gerência • Participar do planejamento estratégico • Gerenciar os benefícios de programas • Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute. Grupos de Serviços prestados pelo PMO
  • 11. Gestão estratégica Aprendizagem organizacional Serviço não agrupados Monitoramento e controle da performance dos projetos Desenvolvimento de competências em GP e metodologias Gestão de multiprojetos 4 4 5 5 6 3 • Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO • Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos • Conduzir auditorias de projetos • Conduzir revisões pós- gerenciamento do projeto (lições aprendidas) • Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas - • Implementar e gerenciar banco de dados de riscos Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute. Grupos de Serviços prestados pelo PMO
  • 12. Gestão estratégica Aprendizagem organizacional Serviço não agrupados Monitoramento e controle da performance dos projetos Desenvolvimento de competências em GP e metodologias Gestão de multiprojetos 4 4 5 5 6 3 • Gerenciar interfaces de clientes • Executar tarefas especializadas para os Gerentes de projeto • Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos Gerentes de Projetos Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute. Grupos de Serviços prestados pelo PMO
  • 13. DESEMPENHO DOS PROJETOS DESEMPENHO DOS SERVIÇOS DESEMPENHO DO NEGÓCIO Qual o impacto do PMO numa organização e o que medir?
  • 14. Fonte: Pinto, Negreiros e Thahira (2012). Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para um PMO. Revista Mundo PM, Edição 43. 51,4% 29,3% 15,8% 3,5% DNA do Indicador Serviço: Desenvolver e implantar a metodologia padrão Exemplo de indicador de serviço
  • 15. 1. Conceitos 2. Workshop Dinâmica Indicadores Priorizar (AHP) Compartilhar 3. Encerramento
  • 16. Dinâmica • Cada grupo receberá o material necessário para realizar o workshop, por atividade; • Explicação da Atividade com exemplo fictício; • Execução da Atividade pelos grupos
  • 17. Dinâmica • Tempo previsto para cada atividade deve ser respeitado; • Ao final de cada atividade todos os grupos devem estar no mesmo ponto, não inicie para a próxima atividade antes da explicação.
  • 18. O que esperamos? • Trabalho em Equipe; • Respeito a diversidade de opiniões; • Entendimento do processo; • Compartilhar os resultados de cada grupo ao final do workshop.
  • 19. 1. Conceitos 2. Workshop Dinâmica Indicadores Priorizar (AHP) Compartilhar 3. Encerramento
  • 20. Atividade 1 • Discutir o Serviço do PMO no grupo; • Definir 4 indicadores de desempenho para o serviço: • Nome do Indicador; • Descrição do Indicador; • Periodicidade de Medição do Indicador; • Meta esperada do Indicador.
  • 21. SERVIÇO: Informar o status dos projetos para a alta gerência MEU EXEMPLO
  • 22. 1. NOME DO INDICADOR Descrição do indicador Periodicidade de Medição Meta Esperada Representatividade do Indicador 1.Regularidade no fornecimento de reports Medir regularidade de reports a alta gerencia conforme planejamento. MENSAL Entregar 100% do planejado 2. Ações demandadas pela alta gerência Medir a qtd de ações demandadas a partir de informações relevantes dos reports MENSAL 10% dos projetos do report com ações demandadas 3. % de Projetos com informações nos reports Medir a qtd de projetos com reports vs total de projetos ativos MENSAL Acima de 80% de projetos nos reports 4. Pesquisa de satisfação com a alta direção Medição da satisfação do serviço prestado ANUAL Acima de 90% de favorabilidade RESULTADO DA PLANILHA 1 – MEU EXEMPLO
  • 24. 1. Conceitos 2. Workshop Dinâmica Indicadores Priorizar (AHP) Compartilhar 3. Encerramento
  • 25. • É um modelo matemático para apoio a tomada de decisão; • SAATY, T. L (1980). The Analytic Hierarchy Process. New York: McGraw-Hill International. • Existem softwares que automatizam esse modelo como o Expert Choice e o Microsoft EPM. AHP - ANALYTIC HIERARCHY PROCESS
  • 26. • Une a análise qualitativa e quantitativa na escolha; • Avaliação comparativa entre todas opções, duas a duas; • Base matemática mas sem ser proibitiva; • Muito utilizado para definição de critérios de seleção de projetos e a própria seleção de projetos. AHP - ANALYTIC HIERARCHY PROCESS
  • 27. ESCALA VALOR RECÍPROCO É extremamente mais importante 9,000 0,111 É muito mais importante que 6,000 0,167 É mais importante 3,000 0,333 Igualmente importante 1,000 1,000 É menos importante que 0,333 3,000 É muito menos importante que 0,167 6,000 É extremamente menos importante 0,111 9,000 AHP - ANALYTIC HIERARCHY PROCESS
  • 28. 2.AVALIAÇÃO 1.Regularidade no fornecimento de reports 2. Ações demandadas pela alta gerencia 3. % de Projetos com informações nos reports . Pesquisa de satisfação com a alta direção 1.Regularidade no fornecimento de reports 1,000 9,000 2. Ações demandadas pela alta gerencia 0,111 1,000 3. % de Projetos com informações nos reports 1,000 4. Pesquisa de satisfação com a alta direção 1,000 TOTAL DE CADA COLUNA UTILIZANDO AHP PARA IDENTIFICAR O PESO DE CADA INDICADOR NO SERVIÇO:
  • 29. 2.AVALIAÇÃO 1.Regularidade no fornecimento de reports 2. Ações demandadas pela alta gerencia 3. % de Projetos com informações nos reports . Pesquisa de satisfação com a alta direção 1.Regularidade no fornecimento de reports 1,000 9,000 3,000 2. Ações demandadas pela alta gerencia 0,111 1,000 3. % de Projetos com informações nos reports 0,333 1,000 4. Pesquisa de satisfação com a alta direção 1,000 TOTAL DE CADA COLUNA UTILIZANDO AHP PARA IDENTIFICAR O PESO DE CADA INDICADOR NO SERVIÇO:
  • 30. 2.AVALIAÇÃO 1.Regularidade no fornecimento de reports 2. Ações demandadas pela alta gerencia 3. % de Projetos com informações nos reports . Pesquisa de satisfação com a alta direção 1.Regularidade no fornecimento de reports 1,000 9,000 3,000 1,000 2. Ações demandadas pela alta gerencia 0,111 1,000 3. % de Projetos com informações nos reports 0,333 1,000 4. Pesquisa de satisfação com a alta direção 1,000 1,000 TOTAL DE CADA COLUNA UTILIZANDO AHP PARA IDENTIFICAR O PESO DE CADA INDICADOR NO SERVIÇO:
  • 31. 2.AVALIAÇÃO 1.Regularidade no fornecimento de reports 2. Ações demandadas pela alta gerencia 3. % de Projetos com informações nos reports 4. Pesquisa de satisfação com a alta direção 1.Regularidade no fornecimento de reports 1,000 9,000 3,000 1,000 2. Ações demandadas pela alta gerencia 0,111 1,000 0,167 1,000 3. % de Projetos com informações nos reports 0,333 6,000 1,000 0,111 4. Pesquisa de satisfação com a alta direção 1,000 1,000 9,000 1,000 TOTAL DE CADA COLUNA UTILIZANDO AHP PARA IDENTIFICAR O PESO DE CADA INDICADOR NO SERVIÇO:
  • 32. 2.AVALIAÇÃO 1.Regularidade no fornecimento de reports 2. Ações demandadas pela alta gerencia 3. % de Projetos com informações nos reports . Pesquisa de satisfação com a alta direção 1.Regularidade no fornecimento de reports 1,000 9,000 3,000 1,000 2. Ações demandadas pela alta gerencia 0,111 1,000 0,167 1,000 3. % de Projetos com informações nos reports 0,333 6,000 1,000 0,111 4. Pesquisa de satisfação com a alta direção 1,000 1,000 9,000 1,000 TOTAL DE CADA COLUNA 2,444 17,000 13,167 3,111 SOMAR OS VALORES NAS COLUNAS:
  • 34. 2.AVALIAÇÃO 1.Regularidade no fornecimento de reports 2. Ações demandadas pela alta gerencia 3. % de Projetos com informações nos reports . Pesquisa de satisfação com a alta direção 1.Regularidade no fornecimento de reports 1,000 9,000 3,000 1,000 2. Ações demandadas pela alta gerencia 0,111 1,000 0,167 1,000 3. % de Projetos com informações nos reports 0,333 6,000 1,000 0,111 4. Pesquisa de satisfação com a alta direção 1,000 1,000 9,000 1,000 TOTAL DE CADA COLUNA 2,444 17,000 13,167 3,111 RESULTADO DA PLANILHA 2:
  • 35. 3. NORMALIZAÇÃO 1.Regularidade no fornecimento de reports 2. Ações demandadas pela alta gerencia 3. % de Projetos com informações nos reports . Pesquisa de satisfação com a alta direção 1.Regularidade no fornecimento de reports 1/2,444 2. Ações demandadas pela alta gerencia 0,111/2,444 3. % de Projetos com informações nos reports 0,333/2,444 4. Pesquisa de satisfação com 1/2,444 NORMALIZAR DIVIDIR CADA CÉLULA PELA TOTAL OBTIDO NA SOMA DA COLUNA
  • 36. 3. NORMALIZAÇÃO 1.Regularidade no fornecimento de reports 2. Ações demandadas pela alta gerencia 3. % de Projetos com informações nos reports . Pesquisa de satisfação com a alta direção 1.Regularidade no fornecimento de reports 1/2,444 0,529 0,228 0,321 2. Ações demandadas pela alta gerencia 0,111/2,444 0,059 0,013 0,321 3. % de Projetos com informações nos reports 0,333/2,444 0,353 0,076 0,036 4. Pesquisa de satisfação com a alta direção 1/2,444 0,059 0,684 0,321 NORMALIZAR DIVIDIR CADA CÉLULA PELA TOTAL SOMADO DA COLUNA
  • 38. 3. NORMALIZAÇÃO 1.Regularidade no fornecimento de reports 2. Ações demandadas pela alta gerencia 3. % de Projetos com informações nos reports . Pesquisa de satisfação com a alta direção 1.Regularidade no fornecimento de reports 0,409 0,529 0,228 0,321 2. Ações demandadas pela alta gerencia 0,045 0,059 0,013 0,321 3. % de Projetos com informações nos reports 0,136 0,353 0,076 0,036 4. Pesquisa de satisfação com a alta direção 0,409 0,059 0,684 0,321 RESULTADO OBTIDO NA NORMALIZAÇÃO
  • 39. 3. NORMALIZAÇÃO Regularidade no fornecimento de reports Ações demandadas pela alta gerencia 3. % de Projetos com informações nos reports . Pesquisa de satisfação com a alta direção 1.Regularidade no fornecimento de reports 0,409 0,529 0,228 0,321 2. Ações demandadas pela alta gerencia 0,045 0,059 0,013 0,321 3. % de Projetos com informações nos reports 0,136 0,353 0,076 0,036 4. Pesquisa de satisfação com a alta direção 0,409 0,059 0,684 0,321 4. MÉDIA * 100 37,20 % 10,96 % 15,02 % 36,82 % SOMAR OS VALORES NA LINHA, DIVIDIR POR 4 E MULTIPLICAR POR 100
  • 41. 3. NORMALIZAÇÃO 1.Regularidade no fornecimento de reports 2. Ações demandadas pela alta gerencia 3. % de Projetos com informações nos reports . Pesquisa de satisfação com a alta direção 1.Regularidade no fornecimento de reports 0,409 0,529 0,228 0,321 2. Ações demandadas pela alta gerencia 0,045 0,059 0,013 0,321 3. % de Projetos com informações nos reports 0,136 0,353 0,076 0,036 4. Pesquisa de satisfação com a alta direção 0,409 0,059 0,684 0,321 4. MÉDIA * 100 37,20 % 10,96 % 15,02 % 36,82 % RESULTADO FINAL DA NORMALIZAÇÃO
  • 42. 1. NOME DO INDICADOR Descrição do indicador Periodicidade de Medição Meta Esperada Representatividade do Indicador 1.Regularidade no fornecimento de reports Medir regularidade de reports a alta gerencia conforme planejamento. MENSAL Entregar 100% do planejado 37,20 % (1º) 2. Ações demandadas pela alta gerencia Medir a qtd de ações demandadas a partir de informações relevantes dos reports MENSAL 10% dos projetos do report com ações demandadas 10,96 % (4º) 3. % de Projetos com informações nos reports Medir a Qtd de projetos com reports vs total de projetos ativos MENSAL Acima de 80% de projetos nos reports 15,02 % (3º) 4. Pesquisa de satisfação com a alta direção Medição da satisfação do serviço prestado ANUAL Acima de 90% de favorabilidade 36,82 % (2º) TRANSPORTAR OS % OBTIDOS PARA TABELA 1 NOS RESPECTIVOS INDICADORES
  • 43. 1. Conceitos 2. Workshop Dinâmica Indicadores Priorizar (AHP) Compartilhar 3. Encerramento
  • 44. Apresentar o Serviço Indicadores sugeridos pelo grupo para o Serviço Representatividade dos Indicadores após AHP Comentários - Todos os grupos APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS – GRUPO
  • 45. 1. Conceitos 2. Workshop Dinâmica Indicadores Priorizar (AHP) Compartilhar 3. Encerramento
  • 46. O QUE LEVAMOS DESTE WORKSHOP? Fonte: Pinto, Negreiros e Thahira (2012). Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para um PMO. Revista Mundo PM. Edição 43. Entendimento da Missão e Visão do PMO Identificação dos Clientes e suas necessidades Identificação dos Serviços que geram benefícios aos clientes Definição dos Indicadores Definição do DNA dos Indicadores Seleção dos Indicadores mais representativos para o serviço (priorização) Monitoramento e Controle Melhoria Contínua
  • 47. ?
  • 49. Rodrigo Thahira rodrigothahira@uol.com.br rodrigo.thahira@portoseguro.com.br (11) 99263-6511 (11) LinkedIN : br.linkedin.com/in/rthahira Slideshare: pt.slideshare.net/RodrigoThahira Twitter: @rthahira CONTATOS