O documento fornece diretrizes para aumentar a produtividade da força de vendas, discutindo métricas inadequadas, targeting e profiling mal feitos, falta de acompanhamento da frequência de contatos com clientes e baixa habilidade de gestão. O texto também apresenta perguntas fundamentais para melhorar as vendas e um processo de diagnóstico e melhoria.

1. Como Aumentar a Produtividade da Força de Vendas Anotações pessoais, tradução e compilação livres realizadas por André Santos (em português), sobre o workshop de Ricky Mehtarealizado em 16 de julho de 2009 na FGV

2. Gera muito $ Rica em dados históricos Baseada na Força de Vendas Menos afetada pelo economia (sempre alguém vai precisar tomar remédio) O segmento Farma movimentou U$18bi em 2008, sendo U$14bi em farmácias Saúde já é a 2ª maior procura de MBAs na GV Porque Farma?

3. Métricas inapropriadas Targeting e Profiling mal feitos (definição de clientes-alvo) Falta de acompanhamento da freqüência necessária de contatos com os clientes Falta de planejamento e preparação para o contato com os clientes Baixa habilidade de gestão da equipe pelo “gestor de vendas” As 5 Armadilhas Comuns Para Vendas Ruins

5. Ex.1: “% do mercado coberto” -> não verifica a qualidade desse mercado e o retorno que esses clientes trazem. Substituir por “% de eficácia do targeting” (dos clientes que eu abordo, quanto do retorno é o que deveria ser?)

6. Ex.2: “ligações por dia” -> leva vendedores a abordarem os clientes “mais fáceis/acessíveis” e fazerem “ligações-fantasma” só para bater a meta. Substituir por “% dos clientes abordados com a freqüência correta”

7. Obs.: sem CRM essas medições serão bem trabalhosas ou impossíveis1. Métricas Inadequadas

8. Se meu targeting é bem feito, 20% de meus clientes me dão 80% do mercado Se meu targeting é randômico, 20% de meus me dão apenas 20% do mercado – 4x menos 53% dos clientes abordados têm baixo poder de decisão na compra Provavelmente a força de vendas não está usando corretamente os dados do CRM ou está abordando clientes mais fáceis mas de baixo retorno 2. Targeting e Profiling Mal Feitos

10. Ex: se a freqüência ideal para determinado cliente é contatá-lo 10x ao ano, o ideal é que o realizado não seja inferior nem superior a este número

11. A maioria das empresas não mede isso e manda o vendedor “se virar” desde que ele venda

12. Há muitos clientes com baixa freqüência de contatos e poucos com alta freqüência (desbalanceamento)3. Não Acompanhamento da Freqüência Necessária de Contatos

14. Critérios para definir “alto impacto” durante a visita:

15. acesso, relacionamento, conhecimento do mercado, do produto e da tecnologia, abertura do cliente, lidar com objeções etc.

16. A falta de planejamento contribui para isso, quando o vendedor:

17. Não olhou o histórico, não revisou dados de venda, não antecipou objeções, não fez follow-up da última solicitação etc.

18. Abrir mão do planejamento devido à pressão por resultados ou tarefas administrativas é um “comportamento patológico e repetitivo” (ex.: trabalhar dia 30 de cada mês até de madrugada e dar desconto e todos os produtos para bater a meta).4. Falta de planejamento e preparação para o contato com clientes

19. Na maior parte das vezes, ótimos vendedores são promovidos e se tornam péssimos gestores: Não observam os vendedores em campo Não dão feedback ou coaching Só querem saber do resultado final Não focam o comportamento nem a melhoria do processo de vendas Criam times que dependerão eternamente do gestor para vender 5. Baixa habilidade de gestão da equipe pelo “gestor de vendas”

20. Seu papel não está claro O foco maior está no resultado financeiro, não na criação de um time de vendas sustentável que aprende a cada contato com o cliente Treinamento insuficiente Passam em média apenas 2-5 dias por mês observando vendedores em campo As Armadilhas Típicas dos Gestores de Vendas

21. As 3 Perguntas Fundamentais para Melhorar a Força de Vendas

23. Trazer gestores de vendas, RH, TI, Operações, MKT e – principalmente, os vendedores (que conhecem a realidade no campo)

24. Fazer uma abordagem de 3 dias

25. 1º Dia = estruturação

26. 2º Dia = trabalho de campo

27. 3º Dia = resumo, priorização e plano de ação do timeProcesso de Melhoria da Força de Vendas - DIAGNÓSTICO

29. métricas/resultados passados

30. atitudes e comportamentos (pesquisa)

31. Acordar 5 a 6 comportamentos para implantar em D+1

32. Não implantar muitas ações ao mesmo tempo para não perder o foco

33. Criar uma observação estruturada no campo

34. Os critérios para avaliação dos vendedores devem ser os mesmos 5-6 tópicos definidos anteriormente 1º Dia = Estruturação

35. Objetivo: encontrar pontos de melhoria Método: Todo o time principal vai a campo Observa e entrevista Usa mesma avaliação de 5-6 critérios criada no 1º dia Ex1: O vendedor abordou clientes com alto retorno? Ex2: O vendedor comunicou a mensagem com alto impacto? 2º Dia = Trabalho de Campo

37. Método:

38. Utilizar melhores práticas

39. Criar um plano de ação do time, com responsáveis e prazos

40. Critérios para priorização:

41. O que for mais importante para o cliente e estiver no momento com baixa performance

42. O que for causar mais impacto no cliente num menor espaço de tempo (earlysuccesses, quickwins)3º Dia = Priorização

43. Em Que Estágio Se Encontra Sua Empresa?

44. Os pontos a seguir foram baseados no trabalho de centenas de forças de vendas no mundo inteiro Compromisso organizacional em 3 níveis: vendedores, gestores de vendas da linha de frente, gestores seniores de vendas e marketing Responsabilidade de longo prazo (sustentável) é a campeã da produtividade Gestores de vendas são treinados para dar coaching Visitas ao campo é prioridade no1 do gestor de vendas Empresa faz revisões e workshops regulares para treinar e avaliar vendedores e suas habilidades/competências de venda Os gestores de vendas definem, acompanham e reportam métricas apropriadas para o desempenho das vendas A empresa recompensa e reconhece comportamentos produtivos de venda Fatores-Chave de Sucesso para Eficácia nas Vendas

45. St =vendas realizadas este ano (sales on time) Co =carregamento do ano passado que só agora viraram vendas (carryover) St-1 = vendas realizadas no ano passado r = resposta do cliente aos seus contatos Conclusão = as vendas sempre são uma combinação do que você iniciou no ano anterior mais contatos deste ano com clientes de alto retorno (responsiveness) St = [Co * St-1] + r x contatos

47. R: Usar dados do CRM e modelo de regressão estatística

48. P: “Qual o tamanho ideal de equipe para um coaching adequado?”

49. R: Se for de vendedores experientes, 1:10 até 1:15. Para vendedores novos que precisam aprender, 1:7 até 1:10

50. P: “É bom fazer rodízio de equipes para atender clientes diferentes?”

51. R: Não. Conheço uma empresa que perdeu U$20MM em 3 meses por causa dissoDúvidas Finais