O documento discute os problemas recorrentes na avaliação de desempenho nas organizações, identificando causas superficiais e profundas destes problemas. Entre as causas superficiais estão a complexidade dos sistemas, avaliações-surpresa e falta de garantias de justiça. Já as causas profundas incluem menosprezo aos conceitos, falta de conhecimento em ética e deficiências no processo de solução de problemas. O autor argumenta que as organizações precisam enfrentar as causas reais para resolverem de fato os problemas na aval

1. Avaliação de desempenho: uma tragédia recorrente
Flavio Farah*
Introdução
A avaliação de desempenho é tão difundida quanto problemática. Importante processo organizacio-
nal, é um dos que mais dificuldades apresenta em sua implantação. Não é raro que os sistemas de
avaliação, depois de implantados, sejam suspensos por terem caído em descrédito. Não obstante, a
avaliação continua a ser usada por um grande número de empresas. As acusações mais frequentes
que se fazem à avaliação de desempenho, e que constituem seus principais problemas, são: a) buro-
crática e demorada; b) injusta; c) estressante. Por que a avaliação de desempenho é tão problemáti-
ca? As causas se dividem em duas categorias: próximas e remotas, sendo descritas a seguir.
Causas próximas/superficiais/aparentes dos problemas
1) Complexidade dos sistemas. Na ânsia de alcançar a perfeição, constroem-se processos avaliati-
vos complexos, como por exemplo, os que prevêem a avaliação de dezenas de atributos do em-
pregado, esquecendo-se de que a complexidade excessiva de um processo reduz sua eficácia.
2) Avaliação-surpresa. O caráter estressante da avaliação de desempenho se deve ao fato de que o
feedback é dado de forma concentrada em uma única entrevista, na qual o empregado é sur-
preendido por uma torrente de observações e conceitos, muitas vezes negativos, em relação aos
quais ele nada mais pode fazer. O feedback da entrevista formal, porém, não deveria constituir
uma surpresa para o avaliado. O conteudo do feedback deveria ser apenas um resumo objetivo,
preciso e fundamentado do que já lhe deveria ter sido comunicado durante o ano ou semestre.
3) Concepção restrita do processo. Há uma tendência de conceber o processo avaliativo de forma
restrita, limitando-o a apenas duas etapas: 1ª) preencher o formulário de avaliação e 2ª) realizar
uma entrevista formal de feedback com o funcionário. A segunda etapa é privativa da chefia
imediata. Exclui-se, portanto, do processo, uma importante ferramenta: o feedback informal.
4) Uso de métodos antiéticos. Os mais conhecidos métodos antiéticos de avaliação de desempe-
nho são a classificação forçada (forced ranking) e a distribuição forçada (forced distribution).
O método da distribuição forçada surgiu para combater a leniência dos avaliadores, que levava à
atribuição de um grande número de notas altas aos avaliados (grade inflation). O resultado dessa
leniência era a concessão de aumento salarial para um número excessivo de empregados, sendo
que a despesa resultante ultrapassava os montantes previstos em orçamento. O problema é que,
em vez de combater as causas da leniência, os gestores reprimiram seus efeitos; e em vez de
buscar uma solução inteligente para o problema orçamentário, adotaram uma solução simplista.
O método da classificação forçada, por sua vez, surgiu como uma combinação dos métodos da
distribuição forçada e da classificação (ranking), em consequência da crença equivocada de que
a competição interna nas empresas leva a uma melhoria de desempenho. A falta de Ética está no
fato de que, em ambos os métodos, para cumprir os percentuais pré-fixados de distribuição ou
classificação, o avaliador atribui a uma parte dos avaliados uma nota ou conceito diferente do
que estes merecem, ato que constitui uma grave injustiça.

2. 5) Adoção de práticas inconvenientes. Exemplo de prática inconveniente é a avaliação sigilosa.
O sigilo passou a ser adotado nos casos em que o empregado não gerente deve ser avaliado pe-
los colegas ou o gerente deve ser avaliado por seus pares ou subordinados. A finalidade do sigilo
é evitar ou resolver o problema da retaliação do avaliado contra o avaliador. O sigilo, porém,
apresenta um efeito colateral não considerado pelos gestores: a retaliação em sentido contrário,
ou seja, do avaliador contra o avaliado. Protegido pelo anonimato, o avaliador pode atribuir ao
avaliado uma avaliação desfavorável sem possuir motivos plausíveis para isso, apenas por anti-
patia ou porque teve uma desavença com este último. Isto significa que, ao tentar resolver um
problema, os gestores criaram outro.
6) Falta de garantias de Justiça. Para que o processo avaliativo seja justo, existe um conjunto de
diretrizes que, se obedecidas, serão capazes de garantir que sejam justas as próprias normas de
avaliação de desempenho bem como sua aplicação e as decisões delas decorrentes. Não obstan-
te, o que se constata, como padrão, é a inobservância dessas diretrizes nos processos avaliativos.
7) Embaralhamento de conceitos. Confunde-se competência com desempenho; comportamento
com atitude; avaliação de desempenho com gestão de desempenho.
8) Conceituação inadequada dos termos envolvidos no processo. Os estudiosos têm sido inca-
pazes de fornecer definições claras, precisas, suscintas, objetivas e operacionalmente úteis para
termos como desempenho, competência, avaliação, comportamento, resultado.
9) Balbúrdia de concepções sistêmicas. Fala-se em avaliação de desempenho, avaliação por com-
petências, avaliação de desempenho por competências e avaliação de competências.
Causas remotas/profundas/ocultas dos problemas
1) Menosprezo em relação aos conceitos. Parece existir uma falta de consciência geral sobre a fi-
nalidade e a importância dos conceitos. Conceitos são a base de todo conhecimento, tanto teóri-
co como prático. Conceitos são as ferramentas mentais que tornam possível o conhecimento, são
a essência do pensamento. Consequentemente, eles são cruciais para processos psicológicos co-
mo classificação, inferência, memória, aprendizagem e tomada de decisão. Do ponto de vista ló-
gico, conceituar uma coisa significa identificar suas características essenciais, significa delimitar
essa coisa, significa saber o que a coisa é bem como o que a coisa não é. Conceituar um objeto
concreto ou abstrato é imprescindível para que possamos reconhecê-lo quando o vemos.
2) Falta de conhecimento sobre Ética. Como regra, os gestores não têm conhecimento sobre Éti-
ca, Ética Empresarial e Ética na Gestão de Pessoas. Por essa razão, eles ignoram que a avaliação
de desempenho constitui um julgamento sobre o empregado, julgamento esse que leva a empre-
sa a tomar uma decisão sobre a respectiva relação de emprego. Sendo a avaliação de desempe-
nho um julgamento, levanta-se de imediato a questão da Justiça desse julgamento. Dado que a
Justiça é um valor moral, não será ética a avaliação de desempenho que não for justa.

3. 3) Deficiências no processo de solução de problemas. Os gestores não têm se mostrado compe-
tentes quando se trata de enfrentar os problemas da avaliação de desempenho.
O processo de solução de problemas é relativamente bem conhecido e sua primeira etapa é a de-
finição do problema. A principal regra dessa etapa é que, ao se definir um problema, a respecti-
va declaração não deve conter nenhuma causa ou solução do problema.
A etapa de definição do problema, porém, inclui uma importante atividade, bem menos conheci-
da, denominada questionamento das premissas. Premissa ou pressuposto é uma crença, isto é,
uma ideia que supomos verdadeira. Todo e qualquer problema tem, por trás de si, uma ou mais
premissas que o condicionam. Questionar uma premissa significa colocá-la em dúvida com a fi-
nalidade de verificar se realmente é verdadeira. O questionamento das premissas é uma ativida-
de essencial porque, muitas vezes, o próprio problema resulta da presença simultânea de um
conjunto de premissas, de tal modo que, se apenas uma delas for falsa, o problema deixará de
existir sem que tenhamos necessidade de solucioná-lo. Outro motivo para se questionar as pre-
missas é que, frequentemente, elas reduzem o número de alternativas de solução aceitáveis. Nes-
se caso, se uma das premissas for falsa, o número de alternativas de solução viáveis aumentará.
Uma terceira razão para o questionamento das premissas é que, se uma certa premissa for falsa,
sua falsidade poderá mudar o próprio problema, ou seja, o problema a ser solucionado poderá
passar a ser outro.
No caso da avaliação de desempenho, a necessidade de sigilo (item 5 das causas próximas) po-
deria desaparecer caso os gestores questionassem a premissa da retaliação do avaliado contra o
avaliador fazendo-se a seguinte pergunta: por que o avaliado desejaria retaliar o avaliador?
Retaliação quer dizer vingança. Vingança, por sua vez, pode ser definida como a ação que um
indivíduo – chamado vítima – realiza contra outro indivíduo – chamado agressor – em resposta a
uma ação inicial do agressor que a vítima percebeu como tendo-lhe causado dano. Em se tratan-
do de avaliação de desempenho, o avaliado poderá desejar vingar-se do avaliador se perceber
que a avaliação o prejudicou por ter sido desfavorável. Outra circunstância que pode suscitar o
desejo de vingança é a sensação do avaliado de ter sido pego de surpresa pela avaliação, de ter
sido traido pelo avaliador e condenado na entrevista sem aviso prévio, sem provas e sem direito
de defesa.
Que acontecerá, porém, se a avaliação, embora desfavorável, for percebida como justa pelo ava-
liado e se este não for surpreendido pela avaliação? Será que ele ainda terá ímpetos de vingar-se
do avaliador? Se a resposta for negativa, o problema a ser resolvido não será mais a retaliação,
mas sim, a falta de Justiça e a imprevisibilidade do processo avaliativo em relação ao avaliado
(itens 2 e 6 das causas próximas).

4. Conclusão
Reportagem da imprensa de negócios informa que um número crescente de empresas têm substitui-
do o “modelo tradicional” de avaliação por conversas informais sobre carreira e desempenho.1
Ao
final da matéria, a jornalista autora da reportagem declara que “ninguém sabe se tudo isso vai fun-
cionar” e que “ajustes deverão ser feitos na busca por um formato ideal”. A razão dessa incerteza,
porém, é o fato de que as organizações ignoram as causas de seus problemas na avaliação de desem-
penho. Em tais condições, a tendência é que as empresas continuem tentando resolver suas dificul-
dades tateando no escuro, experimentando às cegas novos modelos avaliativos e usando o método
da tentativa e erro à exaustão.
Notas
1
SCHERER, Aline. “Burocrático, demorado e injusto?”. Exame, ed. 1096, 2 de setembro de 2015. pp. 70-73.
* Flavio Farah é Mestre em Administração de Empresas, Professor Universitário e autor do livro Ética na Gestão
de Pessoas. Contato: farah@flaviofarah.com