Psicologia gestao e responsabilidade social

1. Seleçãoe colocação de pessoal
-importanciadaseleçãode pessoal
Implica na escolhade umapessoa certa para um cargo emuma organização;
Objetivoescolheromelhorcandidato
Problemacontratação de funcionáriossemcompetência;
Prejuízoscomacidentes,muitotreinamento,perdade clientes,danosaequipamentosetc;
Há custos para contratação assimcomo para o processode demissão
O processo de seleçãoemalgumasempresasse dividemem:
Filtragemde pessoal (para eliminarcandidatosnãoqualificados)
Colocaçãode pessoal (envolve oposicionamentodapessoaselecionadanocargo previsto)
Seleçãoe colocação tb temo objetivo de prevero comportamentofuturo com base em
informações.Coletadasementrevistas,nível de instrução,empregosanteriores.
Processode seleçãoe colocação de funcionáriossãocomplexos;
Podemutilizardiferentesprocedimentos paraseleção(testes,entrevistas,etc)
Podemsermudadas, abandonadas ou acrescentados,
Análise,descriçãoe especificaçãodecargos
Analise de cargo – tarefase deveres,conhecimentoe experiênciaparaexercê-lo;
Inclui tbformação, e experiêncianecessária; auxiliaa organização a satisfazerasexigências
do processo;é utilizadapara o desenvolvimentode uma descrição do cargo;
Descrição do cargo – informaçõessobre tarefasque devemserexecutadascomoparte do
cargo; equipamentos,condiçõesdasinstalaçõesde trabalho,salários,cargahorária,
promoções;
Especificaçãodo cargo – listaconhecimentos,nívelde instruçãoe experiênciasnecessárias;
Recrutamento
Processoque as organizações seguemparaatrair candidatos qualificados a um cargo;
Meta – atrair maior grupopossível de candidatosqualificadoscomamenordespesa;
Existe grande variedade de métodospara recrutamento,o bom indicadorsurge quandohá
retenção do pessoal que foi contratado;
Organizaçõespodemrecrutarinternamente,externamente oudas duas maneiras;
Recrutamento internoenvolve atividadesde dentrodaempresa,anunciandooscargosnovos
ou vagos;
Recrutamento externo atravésde publicaçõesemjornais,revistas,sitese agênciasde
emprego.
O recrutamento internogeralmenteé mais barato que o externo;

2. O recrutamento interno incentivao planejamentodecarreira, e consequentemente,estimula
a motivaçãodoscolaboradores.
Problema– pouca inovaçãopara a organização,escassezde novasideias
Recrutamento e seleção
Várioscandidatosparavárioscargos. Cada candidato é comparado com os requisitosexigidos
pelocargo.O candidato pode ser aprovado ou rejeitadopara determinadocargo e aceito
para outro;
Esse modelopode proporcionar um melhor aproveitamentodoscandidatos e melhores
resultadosde seleção;
Pode serutilizadojunto aos processosde recrutamento interno/externo
Fatores que influemno recrutamento
Importância da capacidade de comunicação, entusiasmo,motivação e formação;
recrutadores devemsertreinados,interessadosem manter a adequação do foco; deve
apresentar uma prévia realísticado cargo; a manutenção desses3 elementosreduzem
resultadosnegativosdurante o recrutamento.
Antesde realizara seleçãoé precisoterconhecimentoatualizadodocargoa serpreenchido.
A análisede cargo listaastarefas,deverese responsabilidadesdocargo,a capacitação, o
conhecimentoe aexperiêncianecessária.
Identificaosrequisitos/exigênciasque ocargosolicitaaoseuocupante
A partirda analise resultaadescriçãoe a especificaçãodocargo.
A descriçãodo cargo inclui astarefas,equipamentosque devemserutilizados,ascondições
das instalações,aautoridade supervisora,ohoráriode trabalho,salárioe a estruturade
promoções.
A especificaçãodocargo listaosrequisitos:oconhecimento,ashabilidades,ascapacitações,o
nível de instruçãoe outras especificaçõesparaocargo e suas responsabilidades.
Avaliaçãode cargos
Identificar,organizar, oficializar,registrar os cargos existentesnumaorganização.
Definiruma linha de trabalho para o ocupante docargo, bemcomo as necessidadesque este
cargo exige;
Identificara sua importância para a organização;
Classifica-losnoorganograma da organização
Mensurar seuvalor (salario) e determinarsuas faixas;
Dar suporte a formação de planos de carreiras
Nortear a avaliação de desempenho
Estabelecerovalorde cada cargo, com o objetivode ordená-lode acordocom suaimportância
na empresa.

3. Etapas da analise
Coletade dados que envolve aescolhadatécnicae da coletaemsi.
A descriçãoe especificação que envolveajunçãodas funçõesdamesmanatureza,e
especificaçãoparaformação doscargos, descriçãodoscargos, e especificaçãodoscargos,e a
classificaçãodoscargosconforme gruposocupacionaisdaorganizaçãoe catálogo de cargos.
Avaliação de desempenho
Avaliaa produtividade dotrabalhador;
É um processoque serve parajulgarou estimaro valor,a excelênciae asqualidadesde uma
pessoa,e sobretudo,asua contribuiçãoparaa organização;
É uma apreciaçãosistemáticadodesempenhode cadapessoaemfunçãodasatividadesque
eladesempenha,dasmetase resultadosaseremalcançadose do potencial de
desenvolvimento;
Possibilitaoconhecimentoe reconhecimentodotrabalhode todososrecursoshumanos
(pessoas);
Deve envolversomenteascaracterísticasdo cargo, mensuráveisde maneiraobjetiva.
Quandoum empregadonãoestácontribuindoparaa produtividade de umaorganização,o
melhorcaminhopode sera transferência,otreinamento,ademissãoouorebaixamentode
cargo.
É importante que osfuncionáriossaibamcomantecedênciaque irãoparticiparde uma
avaliaçãode desempenho,comoserárealizadae quaisosobjetivos.
OBJETIVOS
Definiracontribuiçãoindividualde cadafuncionário(descreversuasituaçãoa frente a
ocupação – o que dele se espera)
Aprimoraro relacionamentoentre chefiase subordinados;
Classificaropotencial de RH;
Ofereceraofuncionárioaoportunidade conhecersuaspotencialidadese aprimorarseu
desempenho/feedback.
Oferecersubsídiosparadecisõessalariais,promoções,desenvolvimentooudesligamento;
Necessidadesde treinamento,reciclageme desenvolvimento;
Planejamento.
PROPÓSITOS INDIVIDUAIS
Para o trabalhadoré umaoportunidade de feedback.
Pressupondo-se que ostrabalhadoresgostamde fazerumbomtrabalhoe ficamsatisfeitos
quandoseudesempenhomelhora,umaboaavaliaçãode desempenhopode ajuda-loa
atenderemsuasnecessidadesde crescimentoe planejaremrealisticamente acarreira.
O feedbackmostracomoestãoavançandoem direçãoaosobjetivosdacarreira.

4. PROPÓSITOS ORGANIZACIONAIS
Podematenderadiferentespropósitos,comoaadministraçãosalarial,feedbackde
desempenho,identificaçãode pontosfortese fracosnosempregadosentre outras.
O importante é que as utilizaçõesnãoentrememconflitoumascomasoutras.
Exemplo:decisõessobre remuneraçãopormérito,osavaliadoresdevemcompararos
trabalhadores;paramelhorarodesempenhodeve-sefocalizaratividadesde desenvolvimento,
taiscomo o treinamento.
O QUE AVALIAR
Englobaro desempenhodentro do cargo ocupado e do alcancede metas e objetivos ---
desempenhoe objetivos- tópicosinseparáveis.
Concentrar-sena análiseobjetivadodesempenho e não em avaliaçãosubjetivadehábitos
pessoais.
Enfatizaro indivíduonocargoe nãoa impressãoa respeito dos hábitospessoaisobservados
no trabalho.
A avaliaçãodeve seraceitapor ambasas partes: avaliadore avaliado (ambosdevemestarde
acordo)
Deve trazer benefíciopara a organizaçãoepara o funcionário.
AVALIAÇÃOJUSTA
Aceitação do sistemade avaliaçãopelosavaliados
Os avaliados acharemqueo processoe justo
Os avaliadosacharemqueos resultadossão justos
Para que a avaliaçãosejalegal é importanteque se atenha aos fatoresrelacionadosao
trabalho.
Algumas organizações optampornão realizaro processo paraevitar dificuldadeslegais –o
que não é recomendável.
As avaliaçõesdevemserdocumentadasde formacorreta,para evitardificuldadeslegais.
PONTOS FRACOS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO
Quandoas pessoaspercebem comouma situaçãode recompensaou punição pelo
desempenhopassado.
Quandoa ênfase do processorepousa sobre o preenchimentode formulários doque sobre
avaliaçãocríticae objetiva do desempenho.
Quandoas pessoas percebem o processoinjustoe tendencioso.
Quandoos comentáriosdesfavoráveisdoavaliador conduzemauma reaçãonegativado
avaliado.
Quandoa avaliaçãoé inócua – está baseadaemfatoresde avaliaçãoque nãoconduzema
nade e nãoagregam valora ninguém.

5. QUEM DEVE AVALIAR
Auto avaliação = necessidadese carências –pontosfortese fracos – potencialidadese
fragilidades.
O gerente – cabe a constante avaliaçãoe comunicaçãodos resultadoscoma assessoriadoRH.
O indivíduoeo gerente = gerente guiae orienta– funcionárioavaliaemfunçãodofeedback
do gerente.(gerente fornece recursos,orientação,treinamento,equipe,metase cobra
resultados/funcionáriofornece odesempenhoe cobrarecursos
A equipe = avaliacada um e programa comcada um providenciasnecessáriasparamelhorias.
Avaliação360º - feitade modocircular portodos oselementosque mantéminteraçãocomo
avaliado.(chefes,colegas,pares,subordinados,clientes,internos,externos,fornecedores/
coloca o avaliadonumasituaçãovulnerável se ele nãosouberconvivercomisso)
Avaliaçãoparacima = a equipe avaliaogerente (comoogerente proporcionouosmeiose
recursospara os alcance dos objetivos/comoele pode melhoraraeficáciadaequipe –em
termosde liderança,comunicaçãoe motivação)
Comissãodeavaliação = comissãoespecíficaparaessafinalidade (constituídade pessoasde
diferentesórgãosdaorganização/órgãode RH como moderador)
Órgão de RH = caráter centralizadore burocrático(informaçõespassadasporcadagerente
gerandorelatóriose programascoordenadospeloRH / trabalhacom médiase dados
estatísticos
MÉTODO DE DESMPENHO TRADICIONAL
Métododo incidente crítico= se baseianascaracterística extremas – desempenhoaltamente
positivo(sucesso) oualtamentenegativo(fracasso)
MÉTODO DE DESEMPENHO MODERNO
APPO = avaliaçãoparticipativaporobjetivos(democrática,participativa,envolvente,
motivadora)/focadonofuturo/noplanejamento(gerentese subordinadosse reúnempara
formularemobjetivosespecíficosparaseremalcançados –vendas,produtos,etc.
- Etapas – formulaçãode objetivosconsensuais,comprometimentocomo alcance,
negociaçãopara alocaçãode recursos,desempenho –estratégiapessoal escolhida,motivação
constante – acompanhamento,feedbackcontínuo
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Processo de desenvolvimento – treinamento/,desenvolvimentode pessoas,carreirase
competências.,/desenvolvimentoorganizacional –programade mudança , comunicação
desenvolver - dar formaçãopara aprendernovasatitudes,ideias,conceitos,soluções./é
educar– é exporaspotencialidadesinternasdaspessoas.
Treinamento – orientado para o presente:focalizaocargo atual – melhorade habilidadese
capacidadespara o desempenhoimediato.
Desenvolvimento – orientado para o futuro : focalizaoscargos a seremocupadosnofuturo –
habilidadese capacidadesque serãorequeridasnofuturo.

6. TIPOS DE MUDANÇASDE COMPORTAMENTO
Transmissãode informações – aumentar o conhecimento,informaçõessemaorganização,
semprodutose serviços/informaçõessemregrase regulamentose semcliente.
Desenvolvimentode habilidades –melhorar habilidadese destrezas,habilitarparaa execução
e operaçãode tarefas/Manejarequipamentos,máquinase ferramentas.
Desenvolvimentode atitudes – modificarcomportamentos , mudançade atitudesnegativas
para atitudesfavoráveis/conscientizaçãoe sensibilidade comaspessoasouclientes.
Desenvolvimentode conceitos – elevaro nível de abstração, alinhamentocoma visãoda
empresa,desenvolverideiase conceitos –pensaremtermosglobais.
ETAPAS DO PROCESSODE TREINAMENTO
Diagnóstico – levantamentodasnecessidadesde treinamento(carências nopreparodas
pessoas,diagnosticadaatravésde levantamentoe pesquisas)
- analise do processoprodutivos (pontosfracos/custosaltos)
- feedbackdas pessoas = informaçõesdoque precisammelhorar
- visão do futuro – novosprocessos/produtos/tecnologias
Indicadoresà prori – apontamnecessidadesfuturas de treinamento – eventose
acontecimentosfuturos( expansãodaempresa,admissãode novosempregados/mudançade
métodose processosde trabalho/modernizaçãode equipamentos,tecnologianovosprodutos)
Indicadoresà posteriori – apontamnecessidadespassadasde treinamento – problemas
provocados(baixaprodutividade,baixaqualidade de produção/avariasfrequentes,excessode
errose desperdício,acidentes/mauatendimentoaocliente,nºexcessivode queixas