O documento descreve o processo de diagnóstico empresarial realizado por uma empresa de consultoria. O diagnóstico envolve identificar os reais problemas de uma empresa cliente, suas causas e prioridades, para que a solução de consultoria possa atacar os problemas corretos. O caso exemplifica o processo completo de diagnóstico realizado com uma fábrica de brownies que estava tendo prejuízos, identificando as causas reais dos problemas e propondo soluções adequadas.

1. Título do case: Diagnóstico Empresarial – Gerando valor desde o primeiro
contato com o cliente
Categoria: Projeto Interno
Temática: Mercado
Resumo
“Um problema claramente formulado já está meio resolvido”. Nesse dito
popular encontra-se também a essência do diagnóstico empresarial, objeto de
estudo desse case, que apresenta de forma prática como o diagnóstico pode
ser base de diferencial competitivo para uma empresa de consultoria. O
diagnóstico tem como intuito examinar os reais problemas organizacionais e
suas causas, não apenas seus sintomas, para que a solução de consultoria
ataque os problemas certos das empresas clientes.
Quando um paciente chega com dor de cabeça a um consultório,
inúmeros motivos podem estar causando tal dor. Assim também acontece em
uma empresa que está perdendo mercado para a concorrência e busca uma
consultoria. Em ambos os casos, se faz necessário diagnosticar os problemas,
explorando as causas dos sintomas, para então solucioná-los. Com uma
metodologia estruturada de diagnóstico e ferramentas adequadas a EJ tem
conseguido alcançar resultados expressivos tanto para a Empresa quanto para
seus clientes.
Introdução
Quando foi perguntado sobre o que faria se tivesse apenas uma hora
para salvar o mundo, Albert Einstein disse: “Eu gastaria 55 minutos para definir
o problema e 5 minutos para resolvê-lo”. A definição de um problema é o
primeiro e mais importante passo para uma boa solução, que se torna quase
óbvia.
De forma geral, um problema é um obstáculo ou uma situação
inadequada, ou seja, trata-se da diferença entre o que é e o que deveria ser.
Dessa forma, se essa diferença não estiver bem delimitada juntamente com
suas causas, é possível que sejam elaboradas soluções para problemas
errados, gerando perda de tempo, dinheiro, energia e recursos em geral.

2. Um caso que ilustra bem a importância de uma boa definição de
problemas é o Caso do Elevador: A Administração de um prédio comercial
estava recebendo constantes reclamações: as pessoas reclamavam por
esperar muito tempo o elevador. Uma solução antecipada poderia ser a troca
dos motores dos elevadores, pois aparentemente os elevadores eram lentos,
no entanto, seria essa a verdadeira causa das reclamações das pessoas? Para
entender a fundo a questão, deve-se traçar hipóteses de causas:

Não há elevadores suficientes (Solução: Aumentar o número de
elevadores);

Elevadores são de fato muito lentos (Solução: Trocar motores);

Algoritmo de controle dos elevadores está errado (Solução: Novo
sistema de controle);

Há picos de demanda em determinados horários (Solução: Estabelecer
escalonamento de horários entre empresas);

Pessoas têm a percepção de que os elevadores são lentos (Solução:
Distrair as pessoas no período de espera com espelhos ou TVs).
Percebe-se que para cada uma das hipóteses de causas há uma
solução diferente mais adequada. Se em um primeiro momento fossem feitas
as trocas de motores e o real problema fosse a “percepção das pessoas”, o
problema não teria sido resolvido e muito dinheiro haveria sido gasto
desnecessariamente. Para que esse tipo de erro não aconteça, é preciso traçar
hipóteses de causas factíveis e depois validá-las ou refutá-las através da coleta
e análise de dados. Por exemplo, a hipótese de que os “elevadores são lentos”
poderia ser validada ou refutada com uma pesquisa da velocidade média dos
elevadores de prédios semelhantes.
A todo esse processo, de busca pelas reais causas ou origens dos
problemas, é dado o nome de diagnóstico, que por definição é o ato de
conhecer algo no momento de seu exame. O mais conhecido dos diagnósticos
é o médico, que se assemelha muito ao diagnóstico em consultoria. Nos dois
casos deve-se entender o histórico e contexto do paciente, deve haver a
separação entre os sintomas e suas causas – para isso são feitos exames
validem ou refutem as hipóteses de causas – e por fim, planeja-se o tratamento
ou a solução do problema.

3. Para a melhor compreensão do modelo de consultoria e diagnóstico da
Empresa Júnior em questão, é fundamental que haja um entendimento prévio
do seu negócio, que é divido em dois focos estratégicos: O desenvolvimento
dos membros e a resolução de problemas de gestão dos clientes – que visa
potencializar a sua performance. Também é importante ressaltar a estrutura da
empresa, que é composta por 6 áreas funcionais, 4 delas – Finanças,
Organização e Processos, Marketing e Gestão de Pessoas – são áreas que
além de realizarem a gestão da empresa em suas respectivas especialidades,
também realizam projetos de consultoria. As outras 2 áreas são Negócios e
Escritório de Projetos, a primeira é responsável pelo diagnóstico e venda e a
segunda pelo gerenciamento dos projetos.
Desenvolvimento
O modelo de consultoria da empresa, que visa potencializar a
performance dos clientes, possui três elos de negócio: Captação e Venda;
Execução; e Implementação. A área comercial da EJ – área de Negócios – é a
responsável pela execução do elo de Captação e Venda (Anexo I), ou seja, é
responsável pela prospecção de clientes, diagnóstico organizacional dos
problemas, construção da solução e venda. Após o fechamento, a equipe do
projeto é formada por um gerente do Escritório de Projetos e por consultores
das áreas funcionais envolvidas.
Como as empresas clientes chegam à EJ com várias “dores” e
“sintomas”, mas dificilmente sabem definir corretamente seus reais problemas
ou suas raízes, a etapa de diagnóstico é de suma importância para esclarecer
os problemas para melhor solucioná-los posteriormente. Para isso são
utilizadas diversas ferramentas de investigação, visualização e priorização.
Como exemplo pode-se citar a AOP – Anatomy of Performance – idealizada
por Rummler; a Matriz de Priorização, que julga comparativamente cada um
dos problemas e necessidades da empresa; a Cadeia de Valor, adaptada do
livro Vantagem Competitiva, de Porter; Pesquisa de Clima Organizacional;
Análise SWOT; Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa,
dentre muitas outras.
Mesmo sendo um processo complexo, o diagnóstico é feito de forma
gratuita, independente do fechamento – gerando diferencial competitivo – pois

4. a empresa o entende como fundamental para a arquitetura da melhor solução e
para a capacitação dos consultores de Negócios. Não existe um tempo ideal
para o diagnóstico, depende do porte da organização e dos problemas,
podendo variar de 1 semana a 1 mês. Esse tempo também varia de acordo
com as ferramentas escolhidas pelos consultores e utilizadas em cada caso.
Para apresentar o modelo de diagnóstico da EJ, decidiu-se mostrar em
conjunto um exemplo prático da aplicação do processo em uma empresa
cliente real, uma fábrica e distribuidora de Brownies que, segundo seu
proprietário, estava passando por um período de queda nas vendas.
A primeira etapa do processo de diagnóstico é o Entendimento do
Contexto, em que são realizadas reuniões e entrevistas com empresários e
funcionários chave da empresa cliente com o intuito de levantar todo o histórico
da gestão, a atual situação e os principais problemas. No caso da fábrica de
Brownies, para o entendimento da organização de forma mais sistêmica, além
de entrevistas com o empresário, que contou sobre como a empresa familiar
havia se desenvolvido em seus 17 anos de existência, foram utilizadas
algumas ferramentas de mapeamento, como a Cadeia de Valor, mapeamento
dos principais processos, mapeamento do organograma e hierarquização de
cargos.
A definição dos problemas centrais também é feita durante a etapa de
Entendimento do Contexto. Até então, o empresário havia mencionado a queda
nas vendas como principal problema, no entanto, através da utilização da
metodologia SPIN de perguntas em vendas complexas e da coleta de
documentos relevantes, como planilhas financeiras, concluiu-se que o
problema central da fábrica era outro: a empresa estava passando por um
período de aumento na captação de empréstimos devido ao prejuízo que
estavam tendo nos últimos meses.
A segunda etapa do processo é a Definição de Hipóteses, o objetivo
dessa etapa é determinar as suposições sobre as possíveis causas dos
problemas encontrados no Entendimento do Contexto. Dessa forma, foram
traçadas 5 hipóteses – H1: Queda nas vendas; H2: Grande desperdício de
brownies; H3: Definição ineficaz do preço; H4: Desvio de dinheiro da empresa;
H5: Aumento das despesas sem aumento da receita; e H6: Pontos de revenda
mal explorados (baixas vendas nos pontos).

5. Cada uma dessas hipóteses deve ser explorada mais a fundo
separadamente, devem ser levantadas as razões mais prováveis para
ocorrência de cada hipótese. Para isso, pode-se usar como ferramenta de
visualização uma árvore de problemas, como apresentado no Anexo II que
está delimitando as raízes do problema “Grande desperdício de brownies”.
Após a Definição de Hipóteses, parte-se para a Coleta de Dados e
Validação das Hipóteses. A primeira ação deve ser a definição de quais dados
e instrumentos de coleta de dados são necessários para validar ou refutar cada
uma das hipóteses. O Anexo IV apresenta os dados e instrumentos
necessários no caso da fábrica de Brownies, com eles a Validação das
Hipóteses ficou da seguinte forma:

H1: Queda nas vendas – Refutada: Com o histórico do controle de
vendas verificou-se que o volume de vendas teve oscilações normais
nos últimos meses, não havendo queda na quantidade vendida.

H2: Grande desperdício de brownies – Validada: Através de entrevistas
com funcionários, percebeu-se que o produto ficava estocado por 5 dias,
um alto valor para um produto que tem 25 dias de validade. Também
havia descontrole nas vendas por consignação, acarretando em muitas
reposições.

H3: Definição ineficaz do preço – Validada: Através de uma análise dos
custos da empresa e devido ao fato da empresa estar em constante
prejuízo operacional, foi notado que o preço médio de venda estava
abaixo dos custos de produção.

H4: Desvio de dinheiro da empresa – Refutada: Através dos dados das
planilhas financeiras e dos dados bancários verificou-se a inexistência
de fraudes.

H5: Aumento das despesas sem aumento da receita – Validada: Com a
análise dos dados financeiros, percebeu-se que houve um aumento das
despesas, principalmente as financeiras, sem que houvesse um
aumento significante da receita, devida a certa constância da demanda.

H6: Pontos de revenda mal explorados (baixas vendas nos pontos) –
Validada: Através de entrevistas com os vendedores, verificou-se uma
falha na exploração dos pontos de revenda, sobretudo com relação ao

6. posicionamento do produto nas lojas e ao relacionamento com as
revendas.
Com as hipóteses validadas é possível seguir para a Análise Final do
Problema, onde tudo que foi feito até então é resumido. Usualmente, até essa
etapa, os problemas ainda estão desordenados e a importância de cada um
deles para a resolução do problema central ainda não está clara. Dessa forma,
nessa fase os problemas devem ser ordenados e priorizados.
Para
priorizar
os
problemas
que
deveriam
ser
solucionados
primeiramente na empresa de Brownies, utilizou-se a ferramenta Matriz GUT
(Anexo III), que leva em conta a Gravidade (impacto sistêmico do problema na
organização), Urgência (tempo disponível ou necessário para resolver o
problema) e Tendência (avalia o potencial de crescimento, redução ou
desaparecimento do problema). Com a ferramenta pode-se perceber que o
problema “Aumento das despesas sem aumento da receita” foi despriorizado,
pois não é um problema que tem a tendência de aumentar caso nada seja feito
a respeito dele imediatamente.
A última etapa do processo de diagnóstico é a Definição dos Objetivos e
Indicadores do projeto de consultoria, que deve ser feita antes do desenho da
solução, pois o escopo de trabalho do projeto será arquitetado para alcançar
tais objetivos e indicadores. Como exemplo pode-se utilizar o problema de
“Definição ineficaz do preço”, que resume-se ao fato de que a empresa estava
vendendo o produto aos pontos de revenda por um preço abaixo do seu custo
de produção, gerando grande prejuízo à empresa. Para esse problema, o
objetivo da solução deve ser o de definir um preço que cubra todos os custos
da empresa, que seja viável mercadologicamente (diante da concorrência
direta) e que não faça a demanda pelo produto cair ao ser implementado.
Assim que todas essas etapas são finalizadas o consultor de Negócios
repassa todas as informações aos diretores das áreas funcionais envolvidas
através de um relatório. No exemplo supracitado, como foram priorizados
problemas financeiros, de operações e de mercado, o relatório foi enviado aos
diretores de Organização e Processos, Finanças e Marketing. Em conjunto com
os consultores de Negócios, os diretores desenvolveram as soluções mais
adequadas, também presentes no Anexo IV.

7. Com o escopo da solução fechado, os consultores de Negócio são os
responsáveis por precificar o projeto e vendê-lo, etapa em que o diagnóstico
tem grande importância, pois com os reais problemas explícitos e bem
diagnosticados, fica muito difícil para o cliente recusar a proposta de solução, já
que ela se encaixa perfeitamente nos problemas que foram levantados e
trabalhados em conjunto com o próprio cliente e com as informações que ele
forneceu.
No caso da fábrica de Brownies não foi diferente, ao chegar na EJ pela
primeira vez o cliente achava que seu prejuízo era advindo da queda nas
vendas, com o diagnóstico foi possível mostrar que as raízes do problema de
prejuízo eram outras. Se num primeiro momento tivéssemos atacado o
“problema” de queda nas vendas com soluções em marketing e vendas,
teríamos aumentado o prejuízo do cliente, já que um dos problemas era o
preço do produto abaixo do custo de produção, quanto mais Brownies fossem
vendidos, maior seria o prejuízo.
Conclusão
A realização de diagnósticos antes da venda foi idealizada na EJ no ano
de 2006, quando o novo modelo de consultoria da empresa foi desenhado, e o
primeiro diagnóstico ocorreu em 2007. Desde então o diagnóstico vem sendo
aperfeiçoado e funciona no atual modelo desde 2008. A EJ já teve inúmeros
benefícios advindos da implementação desse processo. Como principais
resultados, pode-se citar:

O desenvolvimento dos consultores de Negócios em diversas
características requeridas pelo mercado de trabalho – Raciocínio lógico
e analítico; Visão sistêmica, holística e estratégica; Senso crítico;
Investigação
e
problematização;
e
conhecimento
técnico
em
administração.

Projetos de consultoria de maior qualidade, uma vez que o escopo
passa a atingir os problemas e objetivos certos. Esse fato, além de
alavancar o desempenho das empresas clientes sem desperdiçar
recursos, também elevou a satisfação dos clientes com os projetos.

O diagnóstico passou a ser além de um diferencial competitivo um
ótimo instrumento de vendas, uma vez que faz as necessidades

8. implícitas dos clientes se tornarem explícitas e claras. Esse fato pode
ser comprovado pelo expressivo crescimento da empresa desde a
implementação desse processo:
o Aumento de 42% no número de projetos fechados e de 140% no
faturamento advindo de projetos desde que o atual modelo de
diagnóstico começou a ser praticado (Anexo V).

9. Anexo I – Processo de Captação e Venda
Anexo II – Raízes do problema “Grande desperdício de brownies”
Anexo III – Matriz GUT
Gravidade
Urgência
Sem gravidade Sem urgência
Pouco grave
Pouco urgente
Grave
Urgente
Muito grave
Muito urgente
Extremamente Extremamente
grave
urgente
Problemas Validados
Grande desperdício de brownies
Definição ineficaz do preço
Aumento das despesas sem aumento da receita
Pontos de revenda mal explorados
Gravidade
4
5
3
3
Urgência
4
5
3
4
Tendência
Sem tendência
de piorar
Vai piorar a
longo prazo
Vai piorar a
médio prazo
Vai piorar a
curto prazo
Piora
imediatamente
Tendência
1
4
2
3
Nota
1
2
3
4
5
Prioridade
9
14
8
10

10. Anexo IV – Quadro resumo do diagnóstico
Anexo V – Resultados da empresa
Projetos Fechados
42%
Faturamento (R$)
85
798.000
140%
60
333.000
2005 a 2007
2008 a 2010
2005 a 2007
2008 a 2010