O gerente autoritário, além de agir de forma antiética ao desrespeitar e humilhar os subordinados, prejudica a empresa porque provoca a demissão de funcionários talentosos, provoca aumento dos índices de absenteísmo e de rotatividade vigentes na unidade que ele dirige e impede os funcionários de dedicar uma parcela de seu tempo à concepção e implantação contínua de estratégias competitivas. Em resumo, o gerente autoritário contribui para que sua organização opere em um patamar inferior de Ética, de desempenho e de competitividade, impedindo-a de evoluir.

1. Gerente autoritário: uma das principais causas dos
problemas de Gestão de Pessoas no Brasil
Flavio Farah*
Introdução
No começo de minha carreira, trabalhei em uma empresa sueca. Na época, eu não tinha consciência
de que aquela era uma empresa não autoritária. Eu não possuia essa consciência porque eu não sa-
bia o que é cultura organizacional, tampouco o que significa autoritarismo. Assim, eu não podia en-
tender a cultura daquela organização, muito menos sua origem.
Posteriormente, ao adquirir noções de Política e de Direito, e ao ler sobre as características e práti-
cas culturais de certas nações, eu entendi que os paises nórdicos, em conjunto com os paises baixos,
formam o grupo das democracias mais avançadas do mundo. Quando finalmente compreendi o que
é o autoritarismo e, simultaneamente, deixei eu mesmo de ser autoritário, também formulei a hipó-
tese de que o regime político desses paises reflete o caráter fortemente democrático de seus povos.
Como consequência, percebi a razão pela qual Brasil, Portugal e Espanha tiveram regimes políticos
ditatoriais: Brasil, entre 1930 e 1945 e entre 1964 e 1985; Portugal, entre 1926 e 1974; Espanha, en-
tre 1939 e 1976. A razão é que os povos desses três paises foram e ainda são, em larga medida, au-
toritários, isto é, não democratas.
Mais tarde, o aprendizado do conceito de cultura organizacional me levou a formular a hipótese de
que a cultura das empresas reflete o caráter nacional dos respectivos paises de origem. Mais especi-
ficamente, as organizações originárias de paises com democracia avançada possuem uma cultura
não autoritária, ao passo que as empresas oriundas de nações pouco democráticas possuem uma cul-
tura autoritária. Em outras palavras, eu formulei a hipótese de que o caráter nacional molda a cultu-
ra organizacional.
Em 2001, uma pesquisa revelou que a política do banco espanhol Santander em relação aos funcio-
nários do então recém-adquirido Banespa era no sentido de criar um clima de assédio moral, com
um ambiente de trabalho deliberadamente degradado em que predominavam o medo, as ameaças,
a discriminação e a desqualificação, com o objetivo de fazer com que os funcionários do Banespa
aderissem ao PDV – Plano de Demissão Voluntária – formulado pelo Santander.1
Em contraste, no ano de 2016 foi publicada uma reportagem que cita alguns dos valores e práticas
da empresa sueca Volvo, tais como, busca pela diversidade, autonomia, comunicação respeitosa e
hierarquia flexível. Ao final da reportagem, Ricardo Nanami, Gerente de RH, dá seu depoimento
sobre a cultura da organização: “Temos um pouco da cultura da Suécia, mais igualitária em relação
à gestão, com ambientes mais abertos e sem portas. Isso dá um nível de autonomia maior para os
funcionários”.2
A pesquisa sobre as práticas do Santander em relação aos funcionários do Banespa representa um
indício de que o Santander é uma organização autoritária, por ter sido criada por integrantes de uma
nação autoritária. Por outro lado, as informações sobre a cultura organizacional da Volvo consti-
tuem indícios de que a empresa sueca é uma organização não autoritária, por ter sido criada por in-
tegrantes de uma nação democrática.

2. Chegamos, portanto, a uma das principais causas dos problemas de Gestão de Pessoas no Brasil:
o povo brasileiro ainda é autoritário. Essa característica tem forte impacto na cultura das empresas
nacionais e, de modo específico, nas respectivas práticas de Gestão de Pessoas.
A seguir, vamos examinar, sucessivamente, as características do autoritarismo, as características das
organizações autoritárias e os valores e as práticas de Gestão de Pessoas dos gerentes autoritários.
Personalidade autoritária
O estilo autoritário de personalidade baseia-se na crença de que as pessoas são desiguais, ou seja,
na crença de que existem seres humanos “superiores” e “inferiores”. E mais, que essa desigualdade
é natural, biológica, genética, não podendo ser alterada.
Para o indivíduo autoritário não existe o conceito de igualdade: os homens não são, de modo algum,
iguais em dignidade e direitos. O autoritário vê o mundo em termos de uma rígida hierarquia. A so-
ciedade compõe-se de pessoas “superiores” e “inferiores” que estão inseridas em classes hierarqui-
camente ordenadas. Os membros das classes “superiores” possuem “maior dignidade” que os mem-
bros das classes inferiores. Por esse motivo, os “superiores” devem ter mais direitos e privilégios do
que os “inferiores”. Isto significa que os membros das classes “superiores” devem menos respeito
aos membros das classes “inferiores”, e tanto menos respeito quanto mais “inferior” for o indivíduo.
O indivíduo autoritário possui um estilo de personalidade caracterizado por uma atitude específica
em face da autoridade.3
O indivíduo autoritário apresenta uma tendência para colocar-se em situa-
ções de dominação ou submissão perante os outros. Ao mesmo tempo em que se mostra desejoso
de submeter-se à autoridade superior, ele próprio deseja ser uma autoridade para que os outros se
submetam a ele.4
O indivíduo autoritário apresenta as seguintes características:5
Convencionalismo. Forte adesão às tradições e a normas sociais que são tidas como aprovadas pela
sociedade e pelas autoridades constituídas. Crença de que, em uma sociedade, todos devem aderir a
essas normas.
Submissão à autoridade. Alto grau de submissão às autoridades constituídas e aceitação incondi-
cional de suas ordens.
Agressividade geral. Agressividade generalizada contra os rebeldes, grupos externos e outras pes-
soas visadas pelas autoridades constituídas.
Radicalismo. Tendência a condenar e castigar severamente qualquer violação das normas estabele-
cidas, independentemente da gravidade da transgressão.
Superstição. Crença de que o destino do homem é definido por eventos místicos, por fatores divi-
nos, por um poder superior, externo ao indivíduo, diante do qual nada lhe resta senão submeter-se.
Fatalismo. Certeza de que o curso dos acontecimentos está previamente fixado, nada podendo alte-
rá-lo.

3. Desprezo pela humanidade. Crença de que a humanidade inteira é constituída de indivíduos des-
prezíveis, sem caráter.
Intolerância em relação à ambigüidade. Incapacidade de aceitar problemas que não tenham solu-
ção ou que admitam mais do que uma solução. Angústia com situações obscuras ou que admitam
vários pontos de vista.
Preconceituosidade. Tendência a apresentar preconceito contra grupos minoritários como negros,
homossexuais etc.
O principal valor moral do indivíduo autoritário é a obediência: certo é obedecer; errado é desobe-
decer.6
O pecado capital, segundo o pensamento autoritário, é a recusa em fazer o que é ordenado
ou o mero questionamento das ordens recebidas ou das normas baixadas pela autoridade.
O indivíduo autoritário visualiza somente dois tipos de seres: os poderosos (superiores) e os despro-
vidos de poder (inferiores). O poder e a força despertam automaticamente sua admiração e disposi-
ção para submeter-se, assim como a falta de poder ativa seu desprezo. Para ele, os seres “inferiores”
são, sem dúvida, culpados da situação em que se encontram. Por esse motivo, a simples visão de
uma pessoa “inferior” faz com que ele a deseje agredir, dominar e humilhar.7
O autoritário vê as re-
lações sociais sempre como relações de domínio-submissão, nunca como relacionamentos baseados
na cooperação e na solidariedade.
Para a pessoa autoritária, os indivíduos “inferiores” não têm direitos. Se eles fazem algo, não é por-
que têm direito de fazer, mas sim porque isto lhes foi permitido pela generosidade dos “superiores”,
como recompensa por sua obediência. Qualquer coisa que os “superiores” derem aos “inferiores”
será dada por generosidade, não porque os “inferiores” têm direito a ela. A conseqüência é que a
permissão de fazer alguma coisa ou a doação de qualquer coisa aos “inferiores”, pelo fato de ser ar-
bitrária, pode ser cancelada a qualquer momento, por qualquer motivo ou até sem motivo. Em resu-
mo, no âmbito do autoritarismo, as relações sociais se efetuam sempre com base no favor, jamais
com base no direito.
A sociedade brasileira é marcadamente autoritária.8
Esse traço cultural tende a dar origem a perso-
nalidades autoritárias que se desenvolvem no seio de famílias onde a obedência à autoridade é en-
fatizada na educação infantil. São práticas de criação e de socialização da prole caracterizadas pela
relação hierárquica entre pais e filhos e entre professores e alunos que levam os indivíduos a ter ne-
cessidade de submeter-se à autoridade e a aderir fortemente às convenções sociais.
Organizações autoritárias
Organizações são instituições intrinsecamente autoritárias. A principal razão é a existência em seu
interior de uma hierarquia que confere aos chefes o poder de dar ordens aos subordinados. Embora
isto possa parecer natural para a maioria de nós, que passamos a vida toda trabalhando em organiza-
ções, a situação não parecerá tão natural se atentarmos para o fato de que, fora da empresa, não te-
mos que obedecer ninguém, podemos fazer tudo que quisermos desde que respeitemos as leis. Em
outras palavras, dentro da empresa, estamos em um ambiente autoritário; fora dela, estamos em um
ambiente democrático. Para melhor entender este ponto, vamos comparar as principais característi-
cas das instituições autoritárias e democráticas, conforme quadro a seguir.9

4. Instituição democrática Instituição autoritária
 Princípio da igualdade natural das pessoas como
seres humanos
 A autoridade se formaliza pela eleição de líderes
 A autoridade exerce o poder por meio de manda-
to com prazo certo
 Quem elabora as normas são os próprios indiví-
duos que devem obedecê-las, diretamente ou por
meio de representantes que eles mesmos elegem
(autonomia)
 Princípio da desigualdade formal das pessoas
como chefes e subordinados
 A autoridade se formaliza pela nomeação de
chefes
 A autoridade exerce o poder por prazo indetermi-
nado
 Quem elabora as normas são indivíduos diferen-
tes dos que devem obedecê-las (heteronomia)
Como as organizações são instituições autoritárias por natureza, seria de se esperar que o autorita-
rismo da sociedade brasileira acentuasse a cultura autoritária das empresas e organizações nacionais
em geral.10
De fato. Foi realizada uma pesquisa junto a mais de 2.500 executivos brasileiros que
participaram de programas de uma instituição de desenvolvimento profissional.11
Como resultado,
identificaram-se os seguintes traços na cultura das empresas brasileiras:
 Concentração de poder, caracterizada por um processo decisório não-consultivo e centralizado
na cadeia hierárquica;
 A conquista do poder predomina em relação à busca de resultados;
 Lealdade às pessoas;
 Os conflitos são considerados indesejáveis – são identificados, mas não tratados direta e aberta-
mente;
 Valorização das relações pessoais em relação à competência técnica (personalismo);
 A estrutura hierárquica é considerada necessária para saber quem tem autoridade sobre quem;
 A estrutura é definida a partir das pessoas e identifica quem tem poder;
 Revela-se nítida preferência pela estrutura linear, evitando-se que os subordinados possam ter
dois chefes;
 Evita-se correr riscos, pois a forma de lidar com o erro é desencorajadora e punitiva;
 Paternalismo, na forma de favores e benefícios, tendo como contrapartida a exigência de grati-
dão, fidelidade e lealdade absolutas por parte do empregado, expressas por meio da ausência de
greves, de pedidos de demissão e de reclamações judiciais ou extra-judiciais;
 Passividade dos não líderes, caracterizada pela ausência de iniciativa e de senso crítico, pela es-
pera de ordens, bem como pela transferência de responsabilidade para as lideranças.

5. Os traços culturais apontados pelo estudo sugerem que o estilo de gestão predominante nas empre-
sas brasileiras é fortemente autoritário, identificado pelas seguintes características:
 A autoridade é arrogante e rejeita as críticas;
 Valoriza-se a competição;
 O poder é concentrado na cúpula;
 Os conflitos são considerados inaceitáveis e eliminados pela força;
 O erro é sempre punido;
 Defendem-se os privilégios;
 Os deveres prevalecem sobre os direitos;
 Existe um único valor moral na organização: a obediência.
É preciso ressaltar que, dentro das empresas brasileiras, embora o poder deva ser exercido nos limi-
tes da ordem jurídica vigente, na prática esse poder tende a se extrapolar na razão direta da submis-
são do empregado que procura conservar seu emprego. Existe, pois, uma ameaça implícita ou explí-
cita de demissão, que atua no sentido de enfatizar os deveres do funcionário e de reprimir sua busca
por direitos.
Uma das características das instituições autoritárias é a valorização da obediência.12
Considerando-
se que obedecer significa sujeitar-se à vontade de alguém, segue-se que aquele que obedece põe em
suspenso a própria vontade, executando as ordens recebidas sem refletir sobre elas, ainda que tais
ordens lhe sejam inconvenientes ou mesmo prejudiciais.
Gestão autoritária de pessoas
Comportamento
Quando um gerente tem personalidade autoritária, seus padrões de pensamento, sentimentos e con-
dutas se refletirão no modo como ele dirige o trabalho de sua equipe.
1. A crença de que a humanidade é constituída de indivíduos sem caráter leva o gerente autoritário
a crer que o funcionário comum procurará levar vantagem sobre a empresa sempre que houver
oportunidade; esse funcionário, portanto, deverá ser constantemente vigiado.
2. A ideia de si mesmo como ser superior e a percepção dos outros como seres inferiores leva o ge-
rente autoritário a acreditar que os funcionários comuns são intelectualmente limitados, portanto
incapazes de oferecer ideias, propostas ou soluções úteis para os problemas. O gerente autoritá-
rio, portanto, é praticamente surdo para qualquer coisa que os subordinados tenham a dizer. Essa
sua característica anula a criatividade da equipe e, consequentemente, a inovação. Outra conse-

6. quência é que a comunicação do gerente com sua equipe tende a ser exclusivamente vertical e
em um só sentido – de cima para baixo.
3. Em consequência da crença na limitação intelectual dos funcionários e em sua própria superiori-
dade, o gerente autoritário tende a resolver problemas e a tomar decisões sem consultar nenhum
membro de sua equipe, e a não conceder nenhum grau de autonomia aos subordinados.
4. O gerente autoritário tem uma compreensão simplista e equivocada da psicologia humana. Para
ele, todo ser humano tem seu comportamento baseado no processo estímulo-resposta. Assim,
para assegurar um desempenho satisfatório por parte do empregado (que é a resposta desejada
pela empresa), basta oferecer-lhe o estímulo positivo adequado: recompensas. Por outro lado, se
o funcionário apresentar um desempenho ruim (resposta não desejada pela empresa), será sufi-
ciente aplicar-lhe um estímulo negativo (punição) para que seu trabalho volte a apresentar os re-
sultados esperados.
5. Dentro de sua concepção simplista da psicologia humana, o gerente autoritário entende o traba-
lhador como um homo economicus: um ser motivado basicamente pelo dinheiro, que não procu-
ra emprego para se realizar por meio do trabalho, mas sim, por razões estritamente econômicas,
isto é, para ganhar a vida. O gerente autoritário acredita que o empregado detesta trabalhar e fo-
ge do trabalho sempre que possível. O trabalhador, portanto, seria influenciado exclusivamente
por recompensas econômicas, ajustando sua produtividade de acordo com a remuneração recebi-
da. Assim, fatores psicológicos como personalidade, valores, atitudes, percepções, objetivos, in-
teresses e motivações não têm nenhum significado para o gerente autoritário.
6. Em decorrência de sua crença de que o empregado detesta trabalhar e foge do trabalho sempre
que possível, o gerente autoritário tende a supervisionar as tarefas de sua equipe muito de perto,
muito atentamente, com muita frequência e com alto nível de detalhe.
7. Como consequência de sua concepção simplista da psicologia humana, do trabalhador como
homo economicus e de sua crença de que o trabalho em si não tem nenhuma importância para
o empregado, o gerente autoritário não vê sentido em justificar as metas fixadas tampouco suas
ordens ou decisões.
8. A ideia de si mesmo como ser superior faz o gerente autoritário acreditar que nada tem a apren-
der com terceiros. Em outras palavras, o gerente autoritário tende a ser arrogante, reagindo as-
peramente a qualquer crítica ou mero questionamento, principalmente se emitido por um subor-
dinado. A única exceção ocorre quando ele é colocado frente a um argumento de autoridade.
Nesse caso, em razão de sua tendência de não questionar aqueles que ele considera superiores,
o gerente provavelmente aceitará o argumento sem questioná-lo, apenas por ter sido emitido por
um especialista.
9. Como suas relações com os empregados não se baseiam no direito, mas sim, no favor, o gerente
autoritário não admite qualquer tipo de reclamação, reivindicação ou recurso contra suas deci-
sões. Se um subordinado eventualmente se dirigir ao superior do gerente ou utilizar qualquer ca-
nal institucional da empresa para uma dessas finalidades, o gerente provavelmente ficará furioso
por considerar o comportamento do subordinado como um ato de “rebeldia”, ou seja, de desobe-
diência. Em tais condições, sua provável reação será retaliar o subordinado.

7. 10. Quando se comunica, o gerente autoritário usa apenas sentenças afirmativas ou negativas para
dar ordens, exprimir suas certezas ou condenar ou desqualificar as ideias e opiniões dos outros.
Ele quase nunca usa sentenças interrogativas porque dificilmente procura obter conhecimento
junto a terceiros. Ele usa sentenças interrogativas apenas para obter informação, principalmente
quando seu objetivo é descobrir erros ou falhas dos subordinados para puni-los.
11. Quando ocorrem erros ou falhas, a tendência do gerente autoritário é culpar o subordinado sem
considerar que a causa pode estar em fatores como processos inadequados, decisões equivocadas
ou falta de treinamento.
12. Em consequência de sua concepção simplista da psicologia humana e de sua percepção do traba-
lhador como homo economicus, o gerente autoritário não vê sentido em elogiar ou reconhecer o
bom trabalho. Ele considera que, para garantir a continuidade do bom desempenho, é suficiente
recompensar o empregado de acordo com o que foi estabelecido pela empresa.
13. O gerente autoritário vê o conflito como um sinal de irracionalidade ou como uma tentativa de
tumultuar o ambiente de trabalho. Ele considera que todo conflito é ruim porque prejudica a or-
ganização, sendo causado por empregados encrenqueiros, rebeldes, desobedientes ou simples-
mente ignorantes. Assim, em caso de conflito entre os subordinados, a tendência do gerente não
será administrar e resolver a disputa, mas sim, reprimi-la, ou seja, usar a força para suprimir os
sinais externos do conflito, deixando suas causas sem tratamento. O gerente autoritário ordenará
que os funcionários em conflito cessem a disputa e proibirá que se manifestem novamente sobre
o assunto, sob pena de punição. A tendência dos disputantes então será reprimir seu comporta-
mento e evitar discutir na presença do gerente.
14. O gerente autoritário tende a criar um ambiente de medo no trabalho e a desrespeitar e humilhar
os subordinados. Ele os repreende em público, grita, dá murros nas mesas, profere insultos, faz
ameaças, olha os subordinados com fúria, faz gestos ameaçadores.
15. O gerente autoritário é incapaz de trabalhar em equipe, pois vê as relações sociais sempre como
relações de domínio-submissão, ou seja, como relações do tipo “o superior manda e o inferior
obedece”, nunca como relacionamentos baseados na cooperação entre iguais que são a essência
do trabalho em equipe. Assim, se fizer parte de uma equipe, a tendência do gerente autoritário
será dar ordens e tentar forçar os outros membros a aceitarem seus pontos de vista, o que se con-
verterá em fonte permanente de atrito.
16. O gerente autoritário não pode ser líder de uma equipe. Líderes de equipe não são chefes no sen-
tido tradicional, eles não têm poder para dar ordens nem para tomar decisões. As decisões são
tomadas pelos membros da equipe em conjunto. Em tais condições, se assumir a liderança de
uma equipe, o gerente autoritário tentará dar ordens aos respectivos membros, causando atritos.
17. O gerente autoritário é um mau negociador. A razão é que indivíduos autoritários não têm habi-
lidade nem disposição para negociar porque estão acostumados a fazer prevalecer sua vontade
e seus interesses por meio da força. Em uma negociação, a tendência do gerente autoritário será
considerar a outra parte como inferior. Em tais condições, ele provavelmente adotará a política
ganha-perde e, em vez de argumentar para convencer, procurará impor seus pontos de vista à
outra parte. A provável consequência será a criação de atritos sucessivos que poderão provocar
a interrupção das negociações.

8. 18. O gerente autoritário vê a questão das mudanças organizacionais de modo simplista: os dirigen-
tes decidem e ordenam, os empregados obedecem sem questionamento. Os interesses, motiva-
ções e objetivos dos funcionários em relação à mudança são simplesmente ignorados.
Consequências
O comportamento do gerente autoritário tem as seguintes consequências:
1. A tendência do gerente autoritário é reduzir as responsibilidades dos subordinados a um nível
em que poucos erros possam ser cometidos. Como consequência, o trabalho pode ficar estrutura-
do e repetitivo a ponto de tornar-se monótono e desagradável, e a supervisão próxima, frequente
e detalhada tende a deixar os empregados tensos, receosos e ressentidos.
2. A falta de envolvimento dos empregados no processo de tomada de decisão rebaixa seu moral e
os faz alienar-se do trabalho, isto é, leva-os a não se comprometer com ele.
3. O poder sem limites do gerente autoritário acarreta o risco de abuso contra os empregados e fa-
vorece a concessão de privilégios e a discriminação.
4. A concentração das decisões nas mãos da gerência torna os empregados passivos, isto é, despro-
vidos de iniciativa e de senso crítico e altamente dependentes das ordens do gerente, o que pode
acarretar o colapso das operações em caso de ausência deste último.
5. A restrição da criatividade prejudica o processo de solução de problemas e o desenvolvimento
dos empregados.
6. O alto nível de exigência do gerente autoritário pode levar sua unidade a exibir uma produtivida-
de aumentada. Por outro lado, o ambiente opressivo e a ausência dos fatores motivacionais reco-
mendados pelas principais teorias de motivação tendem a provocar altos índices de absenteísmo
e de rotatividade cujos custos adicionais poderão igualar ou ultrapassar os ganhos oriundos dos
eventuais acréscimos de produtividade. Frente a um gerente autoritário, os funcionários talento-
sos tendem a se desligar da empresa, enquanto os menos competentes tendem a permanecer.
Conclusão
1. O gerente autoritário tende a desrespeitar e humilhar os subordinados. Essa conduta, em si mes-
ma, é antiética e, portanto, inaceitável.
2. O gerente autoritário prejudica a empresa porque provoca a demissão de funcionários talentosos
e produz um aumento de custos que decorre dos maiores índices de absenteísmo e de rotativida-
de vigentes na unidade que ele dirige.
3. O gerente autoritário também prejudica a empresa porque, ao fazer com que os funcionários re-
pitam as mesmas atividades de forma mecânica e intensificada, impede-os de dedicar uma par-
cela de seu tempo à tarefa criativa que realmente determina a sobrevivência da organização a
longo prazo: a concepção e implantação contínua de estratégias competitivas, tarefa que deve
ser de todos os membros da organização e não apenas dos altos dirigentes.

9. Em resumo, o gerente autoritário contribui para que sua organização opere em um patamar inferior
de Ética, de desempenho e de competitividade, impedindo-a de evoluir.
Evidentemente, as características acima descritas da personalidade autoritária, da cultura das empre-
sas brasileiras e do comportamento do gerente autoritário são características ideais. No mundo real
das organizações, o mais provável será encontrar gerentes mais ou menos autoritários, que se com-
portam exibindo parte das condutas listadas. Assim, é de se esperar que, quanto mais autoritária for
a cultura da organização, maior será o provável grau de autoritarismo de seus gerentes; e ainda que
a organização em si não tenha uma cultura explicitamente autoritária, as condutas descritas neste
texto serão estimuladas se não houver medidas que previnam a contratação de gerentes autoritários
e se as normas e práticas da organização forem omissas em relação ao relacionamento dos gerentes
com os respectivos subordinados.
Para finalizar, quando se trata especificamente de autoritarismo, é importante mencionar a obra
A cabeça do brasileiro, de Alberto Carlos Almeida. Nela, o autor apresenta os resultados do que ele
denominou Pesquisa Social Brasileira, um estudo cujo questionario de pesquisa foi baseado, em
grande parte, na obra do antropólogo Roberto DaMatta. As conclusões do autor, em resumo, são de
que o povo brasileiro é hierárquico, familista e patrimonialista. Ele ressalva, porém, que o País não
é homogeneo, mas está dividido entre autoritários e democratas. Os brasileiros que possuem baixa
escolaridade tendem a ser mais autoritários do que os mais instruidos.13
Como consequência, no in-
terior das organizações, é provável que os funcionários menos instruidos exibam maior grau de au-
toritarismo do que os mais escolarizados.
Notas
1
BARRETO, Margarida. Violência moral no Banespa. São Paulo, 2001. Disp. em:
http://www.apdobanespa.com/n423.htm
2
VOCÊ S/A. “10 coisas que você precisa saber se quiser trabalhar na Volvo”. Ed. 212, março de 2016. p. 19.
3
Sobre autoritarismo, V. p. ex. COLOMBO, Eduardo R. Prólogo a la edición en Castellano. Em ADORNO, Theodor
W. et al. (1965) La Personalidad Autoritaria. Buenos Aires: Proyección. pp. 3-12. (do original (1950) The Authori-
tarian Personality. New York: Harper & Brothers); MUCCHIELLI, Roger. (1979) Psicologia da relação de autori-
dade. São Paulo: Martins Fontes. pp. 19-28. (do original (1976) Psychologie de la relation d’autorité. Paris: ESF);
LHULLIER, Louise A. (1997) Autoritarismo, Democracia e Consciência Moral: Uma Perspectiva Psico-Política.
Em LHULLIER, Louise A., CAMINO, Leôncio e SANDOVAL, Salvador (orgs.) Estudos sobre comportamento
político: teoria e pesquisa. Florianópolis: Letras Contemporâneas. pp. 29-32.
4
FROMM, Erich. (1967) O medo à liberdade. Rio de Janeiro: Zahar. p. 140. (do original (1941) Escape from freedom.
New York: Reinehart)
5
WRIGHTSMAN, Lawrence S. (1977) Social Psychology. Monterey, CA: Brooks/Cole. p. 585.
6
FROMM, Erich. (s/d) Análise do Homem. São Paulo: Círculo do Livro. p. 24.
7
FROMM, Erich. (1967). p. 143.
8
A esse respeito, V. p. ex. DE VITA, Álvaro. (1994) Sociologia da Sociedade Brasileira. São Paulo: Ática; CHAUÍ,
Marilena. (1993) Conformismo e Resistência. São Paulo: Brasiliense. pp. 47-48 e 53-62; CHAUÍ, Marilena. (1994)
Convite à Filosofia. São Paulo: Ática. pp. 435-436.
9
Baseado em FROMM (s/d, pp. 21-22) e em SROUR, Robert Henry. (1987) Classes, regimes, ideologias. São Paulo:
Ática. pp. 260-261.

10. 10
V. a esse respeito VASCONCELLOS, João Gualberto Moreira de. (1995) O coronelismo nas organizações: a gênese
da gerência autoritária brasileira. in DAVEL, Eduardo Paes Barreto e VASCONCELLOS, João Gualberto Moreira
de (orgs.) Recursos Humanos e subjetividade. Petrópolis: Vozes.
11
BARROS, Betânia Tanure de, e PRATES, Marco Aurélio Spyer. (1996) O estilo brasileiro de administrar. São Pau-
lo: Atlas.
12
FROMM (s/d, p. 24).
13
ALMEIDA, Alberto Carlos. A cabeça do brasileiro. Rio de Janeiro: Record, 2007.
* Flavio Farah é Mestre em Administração de Empresas, Professor Universitário e autor do livro Ética na Gestão
de Pessoas. Contato: farah@flaviofarah.com