A iso 9001

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A iso 9001

  1. 1. A ISO 9001:2015 não será para qualquer Organização, Consultor ou Auditor As práticas da ISO 9001 desde as versões de 1994, 2000 e 2008 Na prática a ISO 9001 está sendo revisada após 15 anos, pois não houve mudanças de requisitos nem de abordagem da versão 2000 para a versão 2008, além disso há muitas organizações que não conseguiram tirar de seus Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ’s) algumas práticas da versão de 1994, como: manter procedimentos em atividades onde na versão 2000 já não eram mais requeridos, continuar a documentar o SGQ por departamento ao invés de adotar a abordagem de gestão por processos e outras práticas. O problema para estas organizações é que provavelmente possuem um sistema que serviu para “passar” nas auditorias de certificação, mas não acompanharam a evolução da norma. Na versão 2015, o impacto das mudanças vai atingir cerca de 70% do sistema documentado atual, se estiver bem implementado; além de requerer uma postura diferente das organizações, pois se o espírito da implantação for apenas de ter o certificado, vai custar mais caro implantar um sistema do tipo “me engana que eu gosto”. Muitas organizações e profissionais se acomodaram para implantar e manter um SGQ para ser certificado, ao invés de praticar realmente a gestão da qualidade, dentro dos conceitos da norma e obter resultados com o sistema. A forma de interpretar os requisitos, implanta-los e auditá-los pode demonstrar abordagens de implantação e comportamentos totalmente diferentes. Vamos verificar como exemplo o requisito 6.2.2 d, da ISO 9001:2008, que especifica que a organização deve: assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade. Uma forma de interpretar este requisito, implantar e mostrar para o auditor para passar na auditoria é: preparar um treinamento com o(s) procedimento(s) e instruções que o funcionário utiliza e falar também sobre os objetivos da qualidade, realizar o treinamento, registrar numa lista de presença, depois avaliar a eficácia deste treinamento, pois é requisito da norma, mostrando esta lista de presença para o auditor, a fim de demonstrar que atendeu este requisito. Outras questões que precisam ser consideradas, para atender este requisito desta forma: Quem vai dar o treinamento? – geralmente sobra para o pessoal da qualidade ou RH. E se o funcionário não estiver na empresa no dia do treinamento? E se houver uma não conformidade na auditoria porque o funcionário não cumpriu algum requisito do procedimento? – muitas vezes se faz uma reciclagem do treinamento para correção da não conformidade, além de se
  2. 2. colocar a culpa no funcionário (como se isso resolvesse) porque ele foi treinado, já que sua assinatura está na lista de presença. Esse treinamento por vezes é inserido na integração de novos funcionários. Quanto custa para a empresa implantar e manter essas práticas no seu SGQ? A norma não exige que seja atendido desta forma, que certamente além de gerar custos, poderá não trazer nenhum resultado prático para a empresa, pois o intuito é documentar as atividades para mostrar evidências para o auditor. Este é apenas um exemplo de interpretação de um requisito que acaba complicando o dia a dia da empresa, ao invés de ajuda-la. Esta e outras práticas acontecem, por falta de experiência dos profissionais que implantam os SGQ, sejam eles consultores ou da própria empresa, que muitas vezes aprenderam de um jeito e não conhecem ou não pensaram em outra alternativa para atender o mesmo requisito de outra forma. Uma outra forma de interpretar o requisito mencionado, seria: o funcionário precisa saber o que está fazendo, porque e se há algum documento (procedimento, instrução, software, método etc) que estabelece como executá-la; além de entender a qual objetivo da empresa a atividade dele está relacionada. Isto pode ser atendido, durante a implantação dos processos pelo próprio gestor ou alguém designado por ele, com orientações (conscientização) no próprio local de trabalho, sem nenhuma formalidade. Bem, aí vem a famosa pergunta: como eu evidencio para o auditor que o funcionário está consciente de suas atividades e como contribuem para os objetivos da qualidade? Resposta: é só o auditor perguntar a ele, durante a auditoria de suas atividades. Não precisa de treinamento formal, lista de presença e todos os custos que envolvem criar toda essa burocracia por causa de um requisito. Supondo que estejamos falando de uma atividade ou processo que foi modificado e que tenha uma certa complexidade, quem deve ter a responsabilidade de conscientizar e eventualmente até treinar os envolvidos é o gestor ou alguém autorizado por ele, não havendo a necessidade de formalizar o treinamento para atender a norma. A assinatura na lista de presença, não vai garantir que o resultado será alcançado. Isso pode ser avaliado nas auditorias internas. O que burocratiza a forma de atender a esse e outros requisitos, é a má interpretação, falta de vivência e a preocupação única do que vai ter que mostrar ao auditor, ao invés de implementar os requisitos de uma forma que seja melhor praticada pela organização e de preferência traga melhores resultados.
  3. 3. Muitas vezes o auditor cobra, porque a empresa formalizou aquela prática num procedimento, que muitas vezes nem é requisito da norma; como por exemplo, ter um procedimento de treinamento, não é requisito. Se o auditor cobrar práticas que não estão descritas em documentos internos, nem são requisitos dos clientes, estatutários ou regulatórios e nem estão na norma, basta questioná-lo. Se ele insistir, reclame dele para o Organismo Certificador ou até faça apelação, se ele mantiver uma não conformidade que não se enquadra em nenhuma das situações mencionadas. O que acontece muitas vezes, é que a organização não tem uma consultoria ou profissional que tenha profundo conhecimento da norma, para questionar o auditor, quando for o caso; e acaba se subordinando às vontades dele, que chega até dar sugestões de como atender ao requisito, o que é inaceitável como comportamento de um auditor. Há casos em que mesmo com um profissional com conhecimento da norma, a organização tem “medo” de questionar o auditor, achando que se fizer isso, irá perder o certificado. Alguns auditores vêem algumas práticas que gostam em algumas organizações e se tem oportunidade, tentam impor ou sugerir a outras. As organizações precisam desenvolver SGQ’s que atendam suas necessidades e não as do auditor. Há inúmeras formas de atender aos mesmos requisitos, mesmo porque as organizações tem estruturas, processos e recursos diferentes umas das outras. Sendo assim, é preciso adequar a norma à organização e não a organização a um modelo documentado de SGQ pré-definido para atendimento. Resumindo, o que boa parte das organizações tem implantado até agora nas últimas versões da ISO 9001, é um sistema de documentos (procedimentos, instruções, formulários, fluxogramas de processos etc), que foram criados para serem mostrados ao auditor. Ao invés disso, o que deveria estar funcionando é um sistema estruturado por processos, prático, cujos resultados de desempenho fossem medidos, analisados e melhorados para buscar um desempenho melhor dos processos e apoiados pela Alta Direção. As principais mudanças e impactos da ISO 9001:2015 para os SGQ’s atuais As organizações que possuem SGQ’s sustentados exclusivamente por documentos para demonstrar que atendem a norma, terão muitas dificuldades em se adaptar a esta nova versão. O pensamento de que para ter a ISO 9001 é preciso escrever o que se faz e fazer o que está escrito, precisará ser totalmente
  4. 4. esquecido, pois já está superado há muito tempo, já que outros conceitos foram inseridos desde a versão 2000: melhoria contínua (para melhorar é preciso mudar); não exigência de procedimentos em vários requisitos, gestão por processos com indicadores de desempenho que precisam ser analisados e implementadas ações para melhorá-los etc. As principais mudanças e considerações:  Não são mais requeridos Procedimentos: como não é proibido ter procedimentos, é possível que muitas organizações queiram mantê-los, porém como há novos requisitos (cerca de 25% da nova versão) e vários foram modificados (27%) a tendência será aumentar a burocracia. As organizações e seus profissionais precisam entender que precisam ter processos que funcionem, sem a necessidade de descrevê-los minuciosamente na forma de um procedimento, pois se forem criados métodos e as pessoas envolvidas estiverem conscientizadas de como executá-los, isso eliminará os custos de elaboração e manutenção para que esta documentação fique sempre atualizada. Vamos a um exemplo de um processo implementado, de forma prática que observei num Pronto Atendimento (PA) de um Hospital: inicialmente você retira uma senha na entrada, que é diferenciada para pessoas idosas e não idosas, apertando uma tecla num terminal, que imprime um número e a pessoa aguarda o atendimento que será acionado por um painel eletrônico que identifica o número da senha e em qual mesa será o atendimento; posteriormente, que é quase que em seguida, a pessoa é atendida pela recepcionista que pergunta o que a pessoa deseja e solicita as documentações pertinentes (RG, carteira do convênio etc); se for um atendimento médico (que geralmente é, pois trata-se de um pronto atendimento), a recepcionista explica que a pessoa passará por uma triagem, mostra onde ela terá que esperar e observar o painel que irá informar o mesmo número de senha e sala que será atendida; em seguida na triagem, realizada por um(a) Enfermeiro(a) que lhe faz algumas perguntas sobre o problema que a pessoa tem, normalmente poderá medir a temperatura e pressão e lhe colocará no punho uma pulseira com uma cor que lhe indicará qual a prioridade do seu atendimento, além de considerar o horário de entrada, registrando as informações obtidas algumas em papel, mas também no sistema que está programado para estabelecer o tipo e sequência de atendimento; a partir daí inicia o atendimento médico, que estabelecerá o tipo de atendimento que receberá (medicação no próprio hospital, emissão de receita, internação etc). Existe um banner na recepção que explica essa sistemática de cores das pulseiras e prioridade de atendimento voltadas para os clientes e não para os funcionários, que já estão conscientizados e são qualificados para executarem este processo. Possivelmente deve haver um responsável (gestor) que utiliza os indicadores para medir por exemplo o tempo de atendimento, entre o paciente (cliente) chegar e sair do PA e outras informações que podem ser analisadas e ajudar por exemplo a dimensionar a equipe, identificar que tipo de especialistas são mais necessários, que recursos podem estar disponíveis para atender melhor e mais rápido etc. Isso é fazer a gestão do processo. Os métodos e controles existentes são suficientes para fazer funcionar e gerir o processo (software, registros das triagens, registros dos médicos, consumo de medicamentos e instrumentos etc). Imagine a elaboração de um procedimento formal e os custos que envolveriam implantá-lo, considerando que são várias áreas envolvidas, vários turnos, vários tipos de profissionais e quantos detalhes poderiam ser colocados num procedimento deste tipo já que são muitas situações diferentes, que podem ser resolvidas pelos próprios funcionários qualificados, existindo uma hierarquia na tomada de decisão;  Não é mais requerido o Manual da Qualidade (MQ): o motivo desta mudança é que muitas organizações ao invés de terem um MQ que descreva todo o SGQ, fazem deste documento
  5. 5. praticamente uma cópia da norma, que serve apenas para mostrar ao auditor e passar na auditoria, sem nenhuma utilização prática.  Não é mais requerido que haja um Representante da Direção (RD): o objetivo dessa mudança é que o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) não tenha mais um “único dono”. Essa responsabilidade deverá ser dividida na prática com os Gestores dos Processos e Alta Direção, ou seja haverá necessidade de maior comprometimento, especialmente dos gestores com o cumprimento dos requisitos da norma e a gestão efetiva dos processos. Na cláusula 5. Liderança, foram adicionados vários requisitos para a Alta Direção e Gestores que não constavam nas versões anteriores, o que tornará praticamente obrigatória a auditoria na Direção. Normalmente as pessoas se preocupam em saber se a Direção vai ter que estar no dia da Auditoria, como se isso fosse o mais importante; porém, o fato é que se o SGQ for robusto e consistente haverá como um “Bom Auditor” evidenciar, independentemente da Diretoria ser ou não entrevistada. O que posso assegurar, é que se a Direção está comprometida, não terá esse receio de estar ou não na auditoria se puder ou precisar.  Concepção do SGQ com base no Contexto da Organização: este requisito é novo e o objetivo é que a organização não separe a gestão da qualidade (ISO 9001) da gestão do negócio. Muitas organizações tratam a ISO 9001 ou a gestão da qualidade, como se fosse um sistema à parte, como se não tivesse nenhuma influência ou importância para os resultados do negócio. Isso acontece geralmente, quando o sistema é mal implementado, com uma abordagem de burocracia e não traz resultados de fato para o negócio, sendo encarado como um custo necessário só para ter o certificado, já que os clientes pedem e/ou é bom para a imagem da organização. Para as organizações que possuem um planejamento estratégico com o plano de negócios, vai ter facilitado o atendimento a este requisito, já que a partir daí ficará mais fácil estruturar e conceber um SGQ voltado aos objetivos do negócio. A concepção do SGQ deve considerar também além dos clientes, as partes interessadas relevantes, que podem ser dependendo do contexto do negócio: sócios, fornecedores, organismos governamentais, funcionários, consumidores e outros.  Ações para Enfrentar os Riscos e Oportunidades: também são requisitos novos e que se mal interpretados, poderão fazer a organização literalmente “viajar na maionese”, pois as possibilidades de identificar riscos e oportunidades dentro de qualquer organização são infinitas, porém estes requisitos estão relacionados principalmente ao contexto da organização, requisitos das partes interessadas, atingir resultados e satisfação dos clientes. O que as organizações precisarão implantar, são métodos e critérios para analisar e priorizar os riscos e oportunidades, já que não terão como atuar em todos, o que não é obrigatório.  Planejamento de Mudanças: esse requisito embora exista na versão 2008, tem uma ênfase maior na versão 2015, destacando a preocupação de manter a integridade do SGQ, já que mudanças, sejam elas organizacionais, de processos e de recursos são uma constante, porém deve haver a preocupação de planejá-las antes de implementá-las, para que se reduza a probabilidade de ocorrer problemas.  Processos, Produtos e Serviços Fornecidos Externamente: este requisito ganhou maior dimensão, pois além de produtos e serviços; o que era tratado como processo tercerizado e que não havia a obrigatoriedade de tratar da mesma forma que um fornecedor de produtos e serviços, agora é necessário. Desta forma, será necessário estabelecer e aplicar critérios para avaliação, seleção, monitoramento de performance e reavaliação de todos os fornecedores externos, que pode incluir funções terceirizadas (projetista, auditores etc), se aplicável. Há outras mudanças de impacto que foram comentadas em outros artigos, porém considero que as apresentadas acima são as que terão mais relevância, principalmente para a estruturação e
  6. 6. comportamento das organizações com o processo de gestão da qualidade e consequentemente de certificação. Entendemos que as grandes mudanças, darão às organizações a oportunidade de implantarem não só um processo mais robusto de gestão da qualidade, mas que se estendidos tais conceitos, ajudarão na gestão do negócio, a trazer resultados e aumentar a competitividade. O que as organizações precisarão, é de suporte de profissionais, sejam eles internos ou externos, que ao invés de apenas saírem documentando os processos e atividades, que implementem ferramentas e métodos que de fato ajudem as organizações a implantar um processo de desenvolvimento e comprometimento organizacional. Para nós da ACT, há uma crença de que a ISO 9001:2015, se bem implementada e com o amadurecimento do SGQ, terá como resultados:  A Direção liderando e gerindo um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) voltado para as necessidades do negócio de forma estruturada, considerando a abordagem por processo e foco em resultados;  Definição de metas para todos os processos junto aos seus gestores/ líderes e com planejamentos estruturados de como atingi-las (ações, recursos, responsáveis e prazos);  Todos os funcionários entendendo seu papel nos processos e comprometidos com as metas organizacionais;  Desenvolvimento de um processo de gestão, com busca permanente de maior competitividade e melhoria dos resultados do negócio. Isso não é teoria, pois já vimos isso acontecer e é uma questão da organização desenvolver políticas e diretrizes que através da persistência e exemplos vindos dos gestores e alta direção, sejam disseminadas em todas as áreas e processos. Requisitos que estão na nova versão como: comunicação, conscientização, competência, liderança, contexto da organização, análises críticas da direção, ações corretivas, planejamento de mudanças, satisfação dos clientes e outros, se bem implementados vão levar as organizações aos resultados que acreditamos. Já para os Auditores: sem Manual da Qualidade, sem Procedimentos, sem Representante da Direção, além dos novos requisitos, vai requerer que esses profissionais saiam do seu “quadrado” onde verificavam apenas o cumprimento de documentos, mudando para uma abordagem voltada para avaliar a gestão do negócio, com muitos requisitos sem necessariamente estarem documentados, ao menos da forma como estavam acostumados. Para mim, muitos “Meninos e Meninas” que fazem auditorias de certificação e de manutenção não tem experiência, nem vivência em gestão de negócio suficientes para
  7. 7. realizarem auditorias, especialmente na Alta Direção de algumas companhias, pois muitos nem ocuparam cargos de gestores (supervisão, gerência, coordenação etc), nunca participaram de um Budget, ou sabem o que é um DRE – Demonstrativo de Resultados do Exercício, ou ainda um Plano de Negócios, ferramentas que poderão ser utilizadas nesta versão da norma. Será preciso que as organizações que implantarem SGQ’s robustos, se preocupem com o nível de experiência do auditor que estará realizando as auditorias, pois a abrangência e conteúdo não estará limitada por uma quantidade de documentos vinculados ao MQ e aos procedimentos. Os limites e abrangência da auditoria poderão ser imperceptíveis para um leigo em gestão de negócios. As organizações e profissionais que não acompanharem a evolução da norma e seus conceitos, vão apequenar a ISO 9001, implantando SGQ’s que vão ter muito mais custos do que benefícios. Fica mais barato para a organização, implantar um SGQ robusto, do que um “SGQ me engana que eu gosto”. O robusto não custa nada, pois os resultados pagarão os recursos utilizados para implantação e manutenção. A ISO 9001:2015 NÃO DEVE SER MOTIVO DE PREOCUPAÇÃO, MAS SIM DE MOTIVAÇÃO, pois embora pareça mais complexa, trará melhores resultados! Só será complexa de implantar, se não houver compreensão dos requisitos e aplicação de ferramentas que auxiliem na implantação. Fazer a organização melhor, é uma questão de querer e ser persistente.

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