Este documento descreve os processos internos de uma empresa transformadora e propõe medidas para melhorar a comunicação entre departamentos e reduzir desperdícios. Apresenta uma descrição dos processos atuais e pretendidos, lista os principais processos e define indicadores de desempenho para monitorizar a produção e projetos de design. O objetivo é melhorar a eficiência dos processos, minimizar erros e elevar a satisfação dos clientes.

1. Mestrado em Gestão de Serviços de Clientes
Medidas e Melhoria de Desempenho de Serviços
Medidas e Melhoria de Desempenho de processos internos
numa Indústria transformadora
Elaborado por:
Diana V. Carriço
N. 206156
20 de Fevereiro de 2010

2. Índice
1. Introdução 4
2. Descrição dos Processos 7
2.1. Processo actual 7
2.2. Processo pretendido 7
3. Lista de Processos 8
7. Indicadores 9
8. PDCA - Plan , Do, Check & Act 11
9. Liderança 16
Conclusão & Sugestões 22
Bibliografia & Netgrafia 24
! ! 2

3. Nem tudo o que pode ser contado conta
e nem tudo o que conta pode ser contado.
by Albert Einstein
O tempo é a medida do negócio.
by Francis Bacon
Há uma diferença entre saber o caminho e percorrer o caminho.
by Morpheus in The Matrix, 1999
! ! 3

4. 1. Introdução
| Organização
A Liderplas é uma empresa industrial e encontra-se inserida no mercado desde 1992.
Actua no sector das artes gráficas, promoção, comunicação visual e packaging dedicando-
se ao fabrico de produtos promocionais, embalagens, expositores, painéis publicitários,
pastas, dossiers, arquivadores, material de escritório, decoração, entre muitas outras
soluções sempre em concordância com o seu portfólio de produtos.
A Liderplas começou por se dedicar exclusivamente à transformação do
polipropileno, área em que actualmente é líder nacional de mercado, lançando no mercado a
linha Liderplac. Posteriormente, criámos a linha Lidercard, uma linha de cartão 100%
reciclável, e a Lidertex - direccionada para o fabrico de produtos em pele genuína, imitação
de pele, pele reciclada, telas de pvc, malex e nylon.
Com a evolução do mercado, uma diminuição da procura por produtos standart e
com a atribuição de uma maior importância à impressão nos produtos, a Liderplas decidiu
lançar a linha Liderexp - uma linha direccionada para a impressão / produtos em médios /
grandes formatos.
Em 2009 lançou um novo departamento de marketing & design - LPDESIGN - de
forma a podermos oferecer aos nossos clientes as mais variadas soluções apoiando-nos em
estratégias de marketing e comunicação, design, inovação e na procura de tendências mais
actuais - Cool Hunting.
A Liderplas actualmente tem cobertura nacional sendo também exportadora para
outros países europeus e continua a inovar e a apresentar propostas criativas e soluções em
conjunto com e para os seus clientes. Ambicionamos ser parceiros de negócio dos nossos
clientes tendo em conta que é a Qualidade, Criatividade e Inovação que fazem a nossa
diferença.
A visão da Liderplas passa por: Ser reconhecida como líder nacional no sector da
indústria transformadora do polipropileno, artes gráficas, comunicação visual e packaging,
proporcionando aos nossos clientes os melhores produtos, mantendo os mais elevados
níveis de serviço e de inovação personalizando e tratando cada cliente como único e
insubstituível. Em toda a nossa interacção com os clientes, fornecedores e parceiros de
negócio procuramos a excelência e a qualidade.
! ! 4

5. Tendo ainda como missão , a Liderplas baseia a sua procura constante em novas
soluções criativas e inovadoras para o mercado empresarial, explorando ao máximo o
potencial do portfólio de produtos com base nas matérias primas polipropileno, cartão 100%
reciclado, telas de pvc, pele sintética, pele natural e corticite.
Manter um alto nível de solvência; oferecer permanentemente uma atractiva
rendibilidade de todos os recursos existentes ao serviço da empresa; actuar com sentido
profissional responsável de forma a que se minimize a criação de desperdícios; orientar
permanentemente toda a actividade da empresa para o lucro, não esquecendo a
componente social da empresa para com as pessoas que nela laboram e a procura
constante de posições de liderança através da criação de vantagens competitivas
sustentáveis são os princípios básicos da Liderplas que visam garantir o cumprimento dos
seus compromissos e assegurem um alto nível de estabilidade para toda a equipa da
empresa, parceiros de negócio e fornecedores.
| Enquadramento
No decorrer do processo de investigação de processos internos e dos problemas
inerentes aos mesmos, denotaram-se algumas falhas em que as principais permanecem nas
falhas de comunicação entre departamentos e pessoas individuais que consequentemente
dão origem a problemas não só de produção como também de serviço ao cliente, gerando
ainda conflitos internos que muitas das vezes prejudicam não só a imagem da empresa
como também o funcionamento da mesma quer em termos de produtividade como também
a nível financeiro.
Nesse sentido, as medidas de melhoria a ser implementadas deverão incluir o
planeamento de acções envolvidas entre departamentos que se traduza numa diminuição de
erros de comunicação entre departamentos, diminuição de erros de produção por falta de
comunicação, redução de burocracia e um melhor cumprimento de prazos que
consequentemente gere a satisfação dos clientes e uma melhoria da fidelização dos
mesmos.
| Propósito
Assim, de forma a solucionar este problema, o propósito do plano operacional
presente visa a melhoria da comunicação interna entre quatro principais departamentos -
administrativo, comercial, produção e de Marketing & Design através da criação de uma
plataforma informática interna - intranet e de algumas metodologias de trabalho que visem a
! ! 5

6. melhoria da rapidez de processos entre departamentos e a redução de desperdício numa
indústria transformadora.
| Abordagem
De forma a atingir os objectivos propostos com base no enquadramento e propósito,
o plano operacional será focalizado na melhoria dos processos internos industriais e não
industriais de forma a que se minimize o desperdício e se implemente o Lean Thinking e
outras metodologias aplicáveis a este tipo de indústria.
! Uma vez que a Liderplas se encontra enquadrada no sector das artes graficas, o perfil
Lean permite então estabelecer uma imagem dos processos efectuados pela Liderplas
podendo ser útil para a correcção de erros e reorganização de alguns itens. Assim, o Perfil
Lean da Liderplas encontra-se abaixo representado em que a principal conclusão a que se
chega é que apesar da actividade da empresa se direccionar para a personalização de
produtos o método de produção é de massa tendo já iniciado uma transformação no fabrico
para o método de produção magra (Lean) - um método essencial para a rentabilidade e
sustentabilidade deste tipo de indústrias.
! ! 6

7. 2. Descrição dos processos
2.1. Processo actual
Actualmente não existe nenhum processo oficial , principalmente no que toca aos
custos do retrabalho ao controlo dos erros efectuados e em termos de metodologia de
trabalho propriamente ditos, no entanto em baixo é representado um género de workflow do
que actualmente existe.
2.2. Processo pretendido
! ! 7

8. O processo pretendido pretende dar um maior enfoque à importância do controlo de erros e
consequentemente conseguir aplicar melhorias no processo através de um maior rigor.
3. Lista de processos
| Processo Pré-Industrial
Cliente adjudica orçamento ao gestor de clientes ou à LPDESIGN;
Envio do pedido de orçamento dos gestores de clientes para director comercial;
Confirmação da encomenda pelo director comercial;
Elaboração de nota de encomenda pelos gestores de clientes e envio da mesma
para o departamento de produção ou departamento mkt & design.
|| Micro-processo
Gestores de Clientes
Definição de data de entrega da encomenda;
Controlo da encomenda nos vários níveis da mesma.
Departamento de mkt & design
Avaliação do trabalho a executar;
Planeamento de horas para elaboração do trabalho;
Elaboração do trabalho;
Verificação com o cliente;
Envio do trabalho para a produção.
| Processo industrial
Elaboração de ficha de obra ( Avaliação do trabalho a executar; Planeamento
de horas para execução do trabalho - pré-produção, impressão, produção e
acabamentos de cada encomenda.)
Envio da ficha de obra para chefe de impressão e/ou produção;
Avaliação do trabalho de impressão / produção;
Controlo de qualidade;
Re-avaliação do tempo de execução do trabalho;
Produção da prova;
Controlo de qualidade;
Produção;
! ! 8

9. Acabamentos;
Armazenamento;
Controlo de distribuição;
Planeamento semanal e diário de prazos de entrega de encomendas.
| Processo pós-industrial
||Serviços administrativos
Elaboração de guia de transporte
Gestão da entrega de encomendas
|| Gestores de Clientes
Acompanhamento ao cliente
4. Indicadores
Os indicadores de desempenho dos processos permitem exprimir a forma de obter
um resultado na organização, isto é, permitem a medição e análise da performance dos
processos orientados para as necessidades e expectativas dos clientes; Possibilitam o
estabelecimento e o desdobramento das metas organizacionais; Análise critica dos
resultados dos processos permitindo assim uma tomada de decisão o mais correcta
possível; verificação da eficiência e eficácia dos processos organizacionais.
Dentro dos indicadores de desempenho dos processos encontram-se os indicadores
de qualidade, de produtividade e de capacidade, em que o primeiro se refere à capacidade
de eficácia de um processo e os seguintes à eficiência do mesmo.
Essencialmente os indicadores de desempenho funcionam como uma espécie de
painel de controle de um avião, onde o comandante precisa saber a altitude, temperatura
interna e externa, velocidade, nível de combustível, rota e outras informações necessárias
para garantir que os passageiros (clientes) sejam transportados com segurança e no prazo
combinado. Assim, os gestores e empresários necessitam do mesmo tipo de informação
para garantir a satisfação dos clientes e o atendimento às suas necessidades, assim como
um sistema de gestão eficiente e eficaz por parte da equipa de produção e dos processos
internos.
! ! 9

10. Os indicadores são então descritos nos seguintes quadros, divididos por secção de
trabalhos que vão directos para a produção e os outros que vão para a LPDESIGN.
Origem dos dados
Cada placa de PP 700 microns tem o custo unitário de 1€. Supondo que
por mês se estraga 200 placas, então o custo das placas estragadas
passa a ser 200 €.
Cada 200 placas demoram a ser produzidas 45 minutos e por hora de
Custos de produção, o custo do funcionário trabalhar 45 minutos para produzir essas
Retrabalho mesmo 200 placas é de 7,5 € ( 10€ / h ). 130 € é o custo energético da
de Produção máquina.
Por kg de desperdício, é-nos pago 0,67€. Cada placa de PP 700 microns
pesa cerca de 500g, ou seja, cada 2 placas desperdiçadas têm o valor de
0,67€. Assim, 200 placas perfazem o peso de 100 kg que por sua vez têm
o valor de 67€. ( 100 kg x 0,67€ )
! ! 10

11. Cada placa de PP 700 microns tem o custo unitário de 1€. Supondo que
por mês se estraga 200 placas, então o custo das placas estragadas
passa a ser 200 €.
Cada 200 placas demoram a ser produzidas 45 minutos e por hora de
produção, o custo do funcionário trabalhar 45 minutos para produzir essas
mesmo 200 placas é de 7,5 € ( 10€ / h ). 130 € é o custo energético da
Custos de máquina.
Retrabalho Por kg de desperdício, é-nos pago 0,67€. Cada placa de PP 700 microns
de pesa cerca de 500g, ou seja, cada 2 placas desperdiçadas têm o valor de
impressão 0,67€. Assim, 200 placas perfazem o peso de 100 kg que por sua vez têm
o valor de 67€. ( 100 kg x 0,67€ )
Em termos do custo de impressão foi calculado com base no metro
quadrado ( as placas tem as medidas de 100 x 70 cm ) pelo que o custo
de impressão total é de 1,40€ * 200 = 280 €. O consumo energético por
sua vez é maior do que a maquina de produção pelo que contempla não
só o consumo como também as amortizações do equipamento.
Custo do material do protótipo PP 1000 microns [cerca de 2 € cada placa
( que perfaz o protótipo )].
O tempo de elaborar novamente as 2 peças que necessitam de repetição
por mês por parte do designer demora 24h e o tempo de produção do
Custo de
protótipo no robô fresa demora 1 hora pelo que o total perfaz 25 horas. O
Retrabalho
( LPDESIGN) custo do tempo dispensado pelas 2 pessoas por hora é de 12,7€ pelo que
perfaz um total de 317,5€. Os 10 € será o custo energético mas maquinas
( computador e robo fresa nas respectivas horas 24h e 1h ). 0,67€ é o
valor pago por kg do protótipo no caso de repetição ( cada protótipo pesa
cerca de 1 kg ).
5. PDCA - Plan, Do, Check & Act
Plan
Metas Metodologia
1. Atingir um Formação comercial & marketing à equipa da vendas;
Implementação de recursos tecnológicos nas vendas e fazer
desempenho
com que a equipa de vendas se adapte e adopte um
comercial de 90%. pensamento e uma forma de actuar Lean.
2. Fazer com que Negociação com alguns clientes que tenham flexibilidade nos
todos os trabalhos prazos para optimizar a produção e consequentemente as
sejam entregues entregas. Redução de tarefas que não acrescentem valor
dentro do prazo aquando a produção do trabalho melhor optimização do tempo
estabelecido. produtivo.
! ! 11

12. Metas Metodologia
3. Fazer com que os
O cliente deverá ter um print do que pretende em termos de
trabalhos para além de
impressão e nesta fase da encomenda fale directamente com o
serem executados à
director de produção / LPDESIGN para ajustar o trabalho ao que
primeira sejam
se pretende ao invés de falar com o gestor de clientes. Redução
entregues dentro do
de tarefas que não acrescentem valor aquando a produção do
tempo proposto pelo
trabalho melhor optimização do tempo produtivo.
cliente.
4. Diminuir desperdício
Diminuição de erros de produção, verificação junto do director
de matéria prima por
de produção do trabalho a produzir. Minimizar distracções no
falhas de produção em
local.
50%
Diminuição de erros de produção, verificação junto do director
5. Diminuir desperdício
de produção do trabalho a imprimir, verificar a qualidade de
de matéria prima
impressão junto do print enviado pelo cliente e verificação da
impressa por falhas na
ficha de obra para produção do produto. Minimizar distracções
impressão em 50%
no local.
6. Aumentar o Melhorar o planeamento e monitorização da quantidade de
rendimento na peças a serem elaboradas e produzidas, tentando conciliar com
produção de peças a produção da melhor forma.
Através de um acompanhamento mais próximo com o cliente
7. Aumentar
seja pessoal como através de plataformas informáticas online
ligeiramente a eficácia
( dim.dim ), pretende-se que haja a minimização do retrabalho
da produção de peças
total das peças e consequentemente a entrega do mesmo no
e entregar no prazo
prazo estipulado conciliando ainda com o departamento de
estipulado
produção a produção e entrega do trabalho.
8. Custo de retrabalho
Definição de um modelo de briefing utilizado internamente e
de re-produção total
através de uma base de dados o cliente poderá enviar o briefing
de 2 peças em termos
conforme a Liderplas pretende que este seja enviado.
de design
! ! 12

13. Do
Tarefas Ferramentas Responsáveis
Criação de uma plataforma Criação de um website
informática interna que permita o dinâmico com base de
LPDESIGN -
planeamento dos vários dados para partilha de
Departamento Criativo
departamentos e se interliguem as ficheiros, planeamento,
tarefas que são comuns entre eles. informações, prints, etc.
Utilização de uma plataforma de
videoconferencia online para
minimizar deslocações ao cliente e
fazer com que os tempos ‘mortos’
Dim-Dim - plataforma LPDESIGN -
se tornem maiores aumentando
online Departamento Criativo
assim a performance e
comunicação entre o
departamento de marketing &
design e o cliente.
Formação comercial & marketing à LPDESIGN -
Keynote + mac
equipa de vendas Departamento Criativo
Formação de produção
LPDESIGN -
sustentável e Lean Thinking aos Keynote + mac
Departamento Criativo
colaboradores
Implementação nos postos de
trabalho de uma plataforma que Software / Base de
LPDESIGN -
permita a introdução de dados dados + computador ou
Departamento Criativo &
sobre a produção em questão de ecrã táctil que se
outsourcing
determinada encomenda no final interligue com o servidor
de produção total de cada uma
Check & Act
Realizando um trabalho preventivo identificando quais os desvios passíveis de ocorrer
no futuro é possível determinar com antecedência qual a potencial resolução para que
posteriormente se solucione com o maior de rapidez possível.
! ! 13

14. Ocorrencia x
Prevenção com vista à
Metas Potenciais Desvios Detectibilidade x
resolução
Criticidade = NPR
Criação de estratégias de
A não propensão da
comunicação interna com vista
equipa comercial à
à definição clara de objectivos
mudança de Ocorrência = 9
pessoais e profissionais bem
pensamento e atitudes Detectibilidade = 2
1 como a implementação de
que vise a melhoria de Criticidade = 10
incentivos não monetários,
processos e do RPN = 160
fazendo com que futuramente
desempenho comercial
se possam criar relações Win-
global da empresa.
Win.
Falha da negociação dos
gestores do cliente com
os respetivos,
negligenciando o Nenhum trabalho entra em
propósito do produto em produção caso tal aconteça se
questão e não constar na ficha da nota de Ocorrência = 4
consequentemente se o encomenda o propósito do Detectibilidade = 2
2
prazo de entrega deve produto e se a data em que tem Criticidade = 2
ser efectuado em de ser entregue é flexivel ou não RPN = 16
determinada data ou se e se sim, quantos dias pode ser
poderá ser flexível para flexível até à entrega.
futuramente se poder
optimizar o fluxo de
produção.
Necessidade do print deve ser
sempre enviada em todos os
documentos que o cliente
receba e que digam respeito à
encomenda que efectuou.
Falha na entrega do print
Quando o Cliente não tem um Ocorrência = 7
por falta de informação
print disponível por motivos Detectibilidade = 2
3 ao cliente ou falha do
alheios à Liderplas, esta deve Criticidade = 6
próprio cliente que não
informar o mesmo que alguém RPN = 84
possui um print.
se deverá deslocar às
instalações da empresa para
verificação da prova a ser
impressa e se se encontra de
acordo com o pretendido.
! ! 14

15. Ocorrencia x
Prevenção com vista à
Metas Potenciais Desvios Detectibilidade x
resolução
Criticidade = NPR
Após impressão do produto ou
Falha na produção por Ocorrência = 3
na ficha de obra deve ser
ma colocação da matéria Detectibilidade = 9
4 sempre anexado um documento
ou produção do lado Criticidade = 4
visual de como é produzida e
contrário ao correcto. RPN = 108
feita a arte-final.
Verificar sempre o print enviado.
Caso não exista, efectuar uma
Falhas da impressão por
prova e verificar junto do cliente
descontrole da máquina Ocorrência = 7
se é o pretendido. Em relação
de impressão e/ou não Detectibilidade = 9
5 ao descontrole da máquina
conformidade da cor Criticidade = 4
verificar continuamente a
com o pretendido no RPN = 252
impressão de cada produto e
print.
interromper assim que se
verificar erros na mesma.
Falha na comunicação
Negociação e conversa aberta
com o cliente numa
com o cliente sobre a
perspectiva de parceria Ocorrência = 2
6 importância de determinado uso
em que todos ficam a Detectibilidade = 6
7 das plataformas neste tipo de
ganhar se se seguirem Criticidade = 2
8 negócios e como poderá
determinados guidelines RPN = 24
melhorar a ‘vida’ de ambas as
na produção do
entidades.
processo.
Uma vez que o tecto aceitável para o valor de NPR seria de 100, e no caso de se
verificarem potenciais desvios, devemos ter em acetnção aqueles que ultrapassam o valor
de 100, nomeadamente a abertura da equipa comercial à mudança, falhas na produção e
falhas na impressão.
! ! 15

16. Cronograma de Acções
Cronograma
Acção 1 2 3 4 5
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 5
Acções:
1- Criação de uma plataforma informática interna
2- Utilização de uma plataforma de videoconferencia online com clientes ( LPDESIGN)
3- Formação comercial & marketing à equipa de vendas
4- Formação de produção sustentável e Lean Thinking aos colaboradores
5- Implementação nos postos de trabalho de uma plataforma que permita a introdução de
dados sobre a produção em questão de determinada encomenda no final de produção total
de cada uma.
6. Liderança
Em matéria de Liderança, para muitos ganhar representa a perda dos outros
significando assim que pelo menos duas ou mais partes competem numa base rígida em
que o vencedor fica com a melhor parte e o perdedor com nenhuma - Relações Win-Lose.
Hoje em dia em tempo de crise deve existir um conceito de parceria nas entidades
corporativas e consequentemente devem promover o desenvolvimento de ambas as partes /
entidades. Desta forma, deverá de haver uma abordagem por parte do líder da empresa e de
determinados departamentos de partilha de conhecimentos, informações, resultando assim
em relações Win-Win que resultem numa melhoria da organização em geral e dos próprios
indivíduos.
! ! 16

17. Assim, o pensamento Win-Win nas organizações envolve alguns requisitos para que
haja benefícios - primeiro é necessário semear ( investir ) para depois colher ( ganhar ). Nesse
sentido, Monczeka (2002) e Covey(2004) recomendam a satisfação de alguns requisitos
como:
| Percepção das necessidades e expectativas das partes envolvidas ( saber o que se
espera e ambiciona de cada uma das partes), saber como especificar e medir os outputs
desejados por ambos;
| Definição de objectivos comuns de forma a saber qual a orientação a seguir para os
alcançar.
| Confiança mútua estabelecendo e assumindo uma postura diferente caracterizada
pela honestidade, integridade, transparência entre as partes, deixando de parte acusações
de quem erra mais ou quem deixa de errar focalizando sim no objectivo principal de todo o
processo em que se encontram envolvidos.
| Comunicação aberta e precisa entre ambos de forma a evitar lacunas da informação,
dúvidas ou partes menos claras;
| Respeito e ética entre as partes;
| Motivação e empenho para trabalhar a equipa e ver a organização como um todo e
não pensar apenas no ‘seu umbigo’;
| Partilha de informação e conhecimentos de determinadas áreas que sejam do
interesse de ambos.
O conceito win-win é simples e agradável pelos benefícios que gera, contudo não é
simples, é uma estratégia dura e exigente que assenta na regra elementar de não fazer aos
outros o que não gostaríamos que nos fosse feito a nós.
Alguns gestores e responsáveis por empresas poderão julgar que este pensamento
win-win, além de interessante, apenas funcionará no relacionamento entre pessoas, isto
porque num ambiente empresarial o cenário é diferente e regido por outras regras e
objectivos. De facto o cenário é diferente contudo a abordagem torna-se a mesma porque
os pessoas ( actores ) são os elementos fundamentais de qualquer organização ou relação.
Assim como as relações Win-Win são importantes assim o é o Lean Thinking numa
indústria transformadora, nomeadamente porque o fio condutor sugere a utilização de
apenas o necessário, nem mais cedo, nem mais tarde, o que se traduz em menos pessoas,
! ! 17

18. menos espaço, menos materiais, menos energia, menos stocks, menos desvios ao mesmo
tempo que se reforçam a qualidade, a flexibilidade, o serviço ao cliente e os processos
internos.
Segundo Pinto (2006), mum processo típido de indústrias como a Liderplas, o
desperdício pode representar cerca de 95% do tempo total. Devendo-se por isso orientar
sim para as actividades que não acrescentam valor melhorando-as e tornando-as um
desperdício mínimo ao invés de se orientarem para os 5% de aumento da produtividade.
Para a implementação desta corrente de pensamento, deverá-se acentar estratégias
em 3 pilares básicos : Excelência do fabrico, Produção Just in Time e as Pessoas
focalizando-se posteriormente em elementos como a redução do setup, organização do
local de trabalho, o poka-yoke, a movimentação de materiais, o fluxo de fabrico, o
balanceamento do processo de fabrico, o envolvimento da equipa, a comunicação na
organização, a implementação de formação contínua, a gestão da qualidade rigorosa, a
gestão visual do local de trabalho, bem como uma boa manutenção produtiva total.
Desta forma, poderão se reduzir os desperdícios que muitas das vezes passam ao
lado de alguns gestores deste tipo de indústria e que são fundamentais para a melhoria
global da indústria e da produtividade da mesma em tempo de crise.
Combinando esta corrente de pensamento com a metodologia dos 5S’s podemos
obter uma combinação explosiva no que toca ao aumento da rentabilidade dos processos
internos, uma vez que este, sendo um método originalmente japonês, pode permitir a todos
os colaboradores envolvidos no processo, visualizarem os desperdícios, o que é um passo
fundamental para a melhoria de desempenho dos processos, com base na filosofia LEAN.
A metodologia dos 5S’s assenta então nos seguintes pilares:
1º S – Separar
O primeiro S focaliza a sua atenção na eliminação dos itens desnecessários. Uma das
metodologias mais utilizadas para esta fase chama-se a colocação de etiquetas vermelhas,
nos itens que não são necessários para a conclusão das tarefas. Com a colocação das
etiquetas vermelhas, pretende-se identificar de uma forma rápida, fácil e de grande
visibilidade, os itens ou bens que, à partida, não terão utilidade num determinado local e que
podem ser deslocados para outras zonas. Podemos apresentar como exemplos destes
casos a existência de excessos de matérias-
primas e produtos em vias de fabrico nos
! ! 18

19. inventários e listagens , equipamentos e ferramentas desarrumados bem como mobiliário
desnecessário.
Todos estes itens não indispensáveis, são colocados num armazém temporário, o
qual serve para avaliar da utilidade no futuro dos bens com etiqueta vermelha.
Nesta fase as principais tarefas e questões a responder são as seguintes,
basicamente duas: procurar e identificar itens desnecessários e deslocá-los numa área
temporária e deixar apenas o essencial, removendo os itens desnecessários .
2º S – Colocar em Ordem
Depois de uma primeira arrumação do local de trabalho, procede-se à criação de
uma nova metodologia de organização dos postos de trabalho. O que se pretende nesta
fase, é repensar toda a forma de trabalho, com a perspectiva de aumentar a produtividade
de trabalho, eliminando perdas de tempo e de eficácia. Identificar a melhor localização para
os itens necessários, para que possam facilmente ser utilizados e arrumados; Organizar a
forma de os manter; Garantir a sua fácil localização e uso por todos;
Conseguir fazer de uma forma visual fácil, que todos se apercebam quando algum
item não está no local; Definir e implementar indicadores para monitorizar a situação são as
principais linhas orientadoras para a colocação em prática do 2º S.
3º S – Limpar a Fundo
Neste momento, os locais ou postos de trabalho, encontram-se devidamente
organizados, em termos de terem apenas o que é necessário, nas quantidades necessárias
e com uma perspectiva de aumentar a rentabilidade do trabalho.
O passo a seguir consiste em criar metodologias de controlo para que as condições
de limpeza e arrumação se mantenham.
Para além das tarefas normais de limpeza, nesta fase deve-se também procurar
analisar se os equipamentos se encontram em condições de uso, por exemplo
manutenções, calibrações da máquinas de produção, colocação de acabamentos.
4º S – Definir Regras
No final da terceira etapa da metodologia dos 5 S’s, poderá ter-se a sensação que o
mais difícil foi conseguido, já que se dispõe das condições óptimas para desenvolver o
trabalho.
No entanto, existe ainda um logo caminho a percorrer, já que se não forem definidas
regras e metodologias para sistematizar a manutenção do trabalho inicial, a empresa
! ! 19

20. poderá correr o risco de voltar à situação inicial.
Nesse sentido, a quarta fase dos 5 S’s, vai centrar-se na definição de uma
metodologia que permita manter e controlar os 3 primeiros S’s, Como forma de exemplo é
necessário definir por escrito os aspectos a controlar, de forma a se poderem atingir os
objectivos traçados, sejam eles, definição de níveis de stocks mínimos, periodicidade para
limpar os postos de trabalho, datas para a identificação dos destino a dar aos itens
desnecessários, etc.
5º S – Manter
A última fase dos 5 S’s, consiste na necessidade de um trabalho contínuo, para que
os esforços e recursos com a metodologia dos 5 S’s seja mantida na empresa, cada vez
com mais e melhores resultados.
Nesta última fase, as principais preocupações poderão ser: Assegurar a manutenção
da aderência da metodologia dos 5 S’s através de comunicação, formação e autodisciplina e
assegurar que os 5 S’s se tornem o hábito e uma filosofia empresarial por parte de todos;
Para que todo o trabalho desenvolvido até esta fase não seja desperdiçado, torna-se
necessário definir um sistema de medição e monitorização das novas regras e práticas, para
que se consiga saber quando as situações estão fora do que estava definido e esperado.
Para o atingir deste objectivo torna-se necessário que sejam definidos planos de
trabalho para os 5 S’s, com objectivos claro e determinar uma forma de comunicação
dos benefícios e progressos dos 5 S’s a toda a organização.
Falou-se em cima no pensamento Lean Thinking da redução dos tempos Setup - A
mudança de produtos, ferramentas ou ajustes feitos no decorrer do processo. Durante o
setup,o processo não produz valor, apenas aumenta o custo e o tempo. Deste modo, o
setup é entendido como desperdício e como tal deve ser eliminado. Quando o custo ou
tempo de setup de máquina é elevado, os lotes produzidos também são grandes, e o
investimento, resultante em stock é elevado. Deste modo, reduzir o setup é reduzir custos e
ganhar a possibilidade de produzir em menores quantidades. As técnicas de mudança
rápida de ferramenta, vulgarmente designadas por quick changeover, têm vindo a ser
desenvolvidas e aplicadas na generalidade das organizações industriais para dar resposta às
pressões do mercado (redução de quantidades de fabrico, de stocks, tempos e custos
entre outras, etc.). Dentro destas, a mais popular é a técnica SMED (single minute exchange
of die; mudança de moldes em menos de 10 minutos). O SMED tendo sido desenvolvido por
! ! 20

21. Shigeo Shingo, nos anos 1960s, a partir de um desafio lançado pela Toyota para reduzir o
tempo de mudança de uma ferramenta numa prensa de 1000Ton que inicialmente
necessitava de quatro horas de mudança de ferramenta sendo posteriormente reduzida a
1,5 horas, no entanto, insatisfeita, a Toyota pretendia alcançar os três minutos! (Shingo,
1985). A dimensão do desafio levou Shingo a desenvolver práticas de mudança rápida de
ferramentas focado na redução de tempos e na simplificação de processos.Para além das
metodologias práticas que se podem efectuar através dos 5 S, podemos ainda utilizar o
método SMED recorrendo a 6 ferramentas interessantes e complementares a qualquer
metodologia utilizada em cima para redução do SETUP como as seguintes:
1. Identificar e separar as actividades de setup internas e externas envolvidas no
processo;
2. Converter as actividades de setup internas em externas sempre que possível, de
modo a minimizar o tempo de mudança;
3. Eliminar a necessidade de ajustes através da uniformização de processos,
ferramentas e procedimentos sempre que possível;
4. Melhorar as operações manuais através da formação e treino. Procurando envolver
as pessoas, tirando partido das suas ideias e sugestões, incentivando e premiando a
criatividade e a participação, é possível alcançar ganhos significativos;
5. Melhorar (através de alterações ou reconfiguração) os equipamentos de impressão
e produção;
6. Criar um gráfico de melhorias para acompanhar os resultados e felicitar a equipa de
trabalho.
Já dizia Aristóteles que “Aquele que nunca aprendeu a obedecer não pode ser um
bom comandante” pelo que se torna importante focalizar as equipas que englobam a
entidade corporativa neste espírito em que se pretende que o Líder seja o exemplo da
aplicabilidade destas medidas de melhoria e seja o fio condutor de todos os outros,
começando por ele a implementação de todas estas medidas. Deve-se ainda fazer com que
haja um incentivo à participação activa dos colaboradores criando um laboratório de ideias
que faça com que a empresa no seu todo una esforços e através da partilha e criatividade
consiga implementar as melhores soluções para cada caso em específico.
! ! 21

22. Conclusão & Sugestões
Nos mercados actuais a diversificação dos produtos é cada vez maior oferecendo
maiores possibilidades de escolha aos clientes. Mas um maior número de produtos
disponíveis tem como consequência a redução do tamanho das encomendas por produto.
Por outro lado, o ciclo de vida dos produtos também reduziu como consequência da
necessidade de fazer evoluir os produtos mais rapidamente face aos movimentos de
mercado e às necessidades dos clientes. Tudo isto com o constrangimento de as entregas
terem que ser rápidas e totalmente satisfeitas. Neste paradigma as técnicas de mudança
dos processos internos tem de ser rápidas, eficazes e direccionadas para o que interessa
surgindo assim como uma revolução industrial aos processos numa indústria
transformadora.
Uma das principais dores de cabeça neste tipo de indústria é principalmente os
custos de retrabalho tão característicos e que normalmente são negligenciados por se achar
normal acontecer. Sabe-se que numa indústria é difícil saírem peças e produtos perfeitos, no
entanto pretende-se os custos sejam acompanhados e minimizados.
Muitas das vezes apesar deste tipo de custos se verificar no ‘backoffice’ da prestação
do serviço, normalmente este é sempre visível mais tarde ou mais cedo no ‘frontoffice’ pelo
que a consulta dos clientes permite chegar aos requisitos fundamentais exigidos pelo cliente,
vulgarmente designados por Critical To Quality (CTQ). Conhecer os CTQ dos clientes permite
focar nos aspectos mais importantes do produto e que descurados podem significar a ruína
do negócio.
Assim, primeiramente entendem-se as expectativas e requisitos de qualidade dos
clientes para depois usarmos as ferramentas Lean que se focalizam no fluxo do processo
em conjunto com as ferramentas 5S’s que se centram na eliminação do desperdício e o Six
Sigma na qualidade do produto. A conjugação das ferramentas provenientes de ambas as
correntes é obviamente mais frutuosa que a utilização de apenas uma das vertentes.
Para se definir os CTQs tem de se perceber quais as necessidades por detrás desse
requisito e depois estratificar de modo a se chegar ao nível dos parâmetros que influenciam
a obtenção do requisito. Este requisito após estratificado dá origem a diversos CTQ que são
os pontos-chave que devem ser garantidos, podendo assim centrar os esforços no que o
cliente considera como crucial a um bom serviço prestado.
! ! 22

23. Em suma, para que todas estas medidas de melhoria dos processos internos sejam
implementadas com sucesso e mantidas é nessário orientar a empresa e respectivas
pessoas para evitar o desperdício de todos os recursos existentes e possíveis para que não
só se torne em mais-valia interno como também para a melhoria da imagem da empresa aos
olhos dos clientes. É necessário por isso incorporar parâmetros de qualidade desde o inínio,
aperfeiçoar processos, resolução de processos e falhas o mais rapidamente possível para
não comprometer a entrega do serviço ao cliente, envolvência de toda a massa humana da
empresa neste desafio e ser / ter um líder activo e que mantenha um compromisso com esta
e outras causas.
! ! 23

24. Bibliografia
| AGUAYO, R. 1990. Dr Deming: the american who taught the japanese about quality.
Fireside (New York)
| COMUNIDADE LEAN THINKING (CLT), 2008. A criação de valor através da eliminação
do desperdício. Ver em: http://www.leanthinkingcommunity.org/ (consultado em Fevereiro
de 2010).
| COVEY SR, 2004. Seven habits of highly effective people. Fress Press (USA).
KITANO, 1997. Toyota production system – one-by one confirmation. Lean Manufacturing
Conference, University of Kentucky.
| LAMMING R. 1993. Beyond partnership – strategies for innovation and lean supply.
Prentice Hall.
| LIKER JK e D MEIER, 2004. The Toyota way – 14 management principles the world’s
greatest manufacturer.McGraw-Hill.
| MONCZEKA, TRENT e HANDFIELD (editores), 2002. Purchasing and supply chain
management. Thomson Learning.
| MORGAN J, 2005. Creating lean organizations. Productivity Press Inc.
| PINTO, JPO. 2006. Gestão de operações na industria e serviços. Edições Lídel.
| RAY, M e RINZLER, A. 1993. The new paradigm in business – emerging strategies for
leadership and organizational change. World Business Academy (NY).
| SHINGO S. 1985. A revolution in manufacturing: the SMED system. Productivity Press.
| SHINGO S. 1991. Study of Toyota Production System from Indústrial Engineering
Viewpoint”. Tokyo, Japan Management Association.
| SLACK N, CHAMBERS S e JOHNSTON R. 2004, Operations Management, Prentice
Hall/FT.
| SPANGLER, B. 2003. Win-Win, Win-Lose, and Lose-Lose Situations. Conflict Research
Consortium, University of Colorado, Boulder.
| WINCEL, JP. 2004. Lean Supply Chain Management. Productivity Press.
| WOMACK JP e JONES DT, 2005. Lean solutions. Free Press.
! ! 24