Administração de produção 1

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Administração de Produção Professor: Romilson Cesar Lima Seu futuro na prática

Administração de Produção Menu Sair

PROFESSOR ROMILSON CESAR LIMA Menu unidades 1. Evolução Histórica da Adm. Prod 2. Estratégia de Prod. e Operações 3. Sistema de Adm. da produção 4. Posição sist. de prod./operação 5. Produtividade 6. Sistema de produção 7. Ciclo e medida produtividade 8. Estratégias e competitividade 9. Arranjos Físicos de Sist. Produção 10. Tecn. de gestão do fluxo prod. 12. Balanceamento da capacidade 11. Just in time

Evolução histórica da administração de produção MENU

Função de Produção É o conjunto de atividades que conduzem a transformação de um bem tangível ou não em outro com maior utilidade, dentro de um determinado cenário. Evolução Pedra polida Ferramentas rudimentares Produção organizada – artesãos Ofícios ou profissões elementares Mestre Companheiro (meia-colher) Aprendiz (servente) Revolução Industrial MENU

Evolução (continuação) 1764 – James Watt – máquinas a vapor Manufatura fabril – fábricas Organização / Padronização: produtos e processos Habilitação da mão-de-obra Gerência e Supervisão Planejamento e controle financeiro Técnicas de vendas 1790 – Eli Whitney – padronização/projeto do produto Séc XIX – Frederick Wislow Taylor Adm. Científica Produtividade = output/input MENU

1910 – Henry Ford - Produção em massa - Linha de montagem -Engenharia industrial 1920 – Henri Fayol - Administração geral - Visão gerencial superior Pensamento enxuto Produção limpa Just in time – JIT (Taiichi Ohno) Engenharia simultânea Tecnologia de grupo Consórcio modular Célula de produção Função de qualidade Comakership Sistema flexível (redes) Manufatura integrada por computador Benchmarking Produção customizada Globalização Melhoria continua (Kaizen) Ambiente de manufatura Sistema integrado de produção Planejamento dos recursos da empresa Sistema integrado de gestão Cadeia de suprimento A partir de 1960: MENU

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Estratégia de produção e Operações MENU

1. Organização da produção- Foco na alta produtividade com eliminação de atividades que não agreguem valor. Housekeeping . 2. Projeto de produto e processo-Qualidade CQFD ( quality function deployment ) e análise de falhas CFMEA ( failure mode and effect analysis ) com confiablildade. 3. Layout – Células de produção com ilhas de automação, gestão de gargalos. 4. Comunicação Visual- Informação em tempo real Kanban 5. Postos de trabalho Ergonomia Economia de movimentos Conforto e segurança 6. Gestão do conhecimento e inovação Conhecimento compartilhado Liberdade para errar Co-participação e inovação 7. Compromisso com o Ecoambiente Fábrica ecologicamente correta ISSO 14000 MENU

Sistema de administração de produção MENU

Sistema para apoio à tomada de decisões, táticas e operacionais referentes Às questões logísticas básicas como: ♦ O quê ♦ Quanto produzir e comprar ♦ Quando ♦ Com que recursos ? para atingir os objetivos estratégicos da organização CPPC da P. Sistema de administração de produção MENU

O sistema de admin. da produção refere-se ao modo como a organização produz bens e serviços ( Slack ). Para compreender o sistema de administração da produção temos que compreender: O sistema de administração da produção envolve tanto o hoje quanto o amanhã (dinamicidade). O que é a função de produção/ operação O que o gestor de produção/operação faz MENU

A posição do sistema de produção/operação MENU

As saídas das operações (produção) podem diferir em termos de: TANGIBILIDADE – você pode tocar fisicamente o produto ou serviço? Bens são usualmente tangíveis;Serviços não. ESTOCAGEM – Bens são usualmente estocáveis;Serviços não. TRANSPORTABILIDADE- Bens são transportados de um lugar para outro, serviços não. SIMULTANEIDADE- Bens são produzidos, normalmente, antes do consumidor recebê-los; serviços são geralmente produzidos e consumidos ao mesmo tempo. CONTATO COM O CONSUMIDOR- Na produção de bens o contato é pouco; na prestação de serviços é alto. QUALIDADE- Bens são vistos, em termos de qualidade, pela própria qualidade deles. Em serviços a qualidade vista pelo cliente é um misto da qualidade real do serviço e do modo que o serviço é entregue ou posto ao cliente. MENU

Recursos Transformados Materiais, informações Consumidores Recursos em transformação Pessoal Máquinas e Equipamentos MENU

- Usada pela 1ª vez pelo economista francês François Quesnay em 1766. - Valor do produto ou serviço/custo dos insumos. - Saídas/entradas As saídas ou faturamento ou ainda o valor obtido pela venda do produto/serviço têm um componente primordial que é o MERCADO às vezes totalmente fora do controle da empresa, outro fator é a GESTÃO DOS CUSTOS ou INSUMOS, que pode ser controlado pela empresa. MENU

Fatores que determinam a Produtividade: 1º Relação Capital –Trabalho • Nível de investimento em máquinas, equipamentos e instalações em relação à mão de obra empregada. • A obsolescência deve ser observada tendo em vista a modernização. 2º Escassez de alguns recursos Falta de energia, componentes, peças e recursos financeiros prejudicam a produção e encarecem os preços finais. 3º Mudanças na mão-de-obra Alterações nos processos, emprego de mão de obra especializada e instruída de custo elevado são mais do que recompensados por sua produção. MENU

5º Restrições legais- Legislação antiquada, inadequada e protecionista (m. de obra e ambiental) produzem impactos na produtividade. 6º Fatores gerenciais- Capacidade intelectual de gestores em estar preparados para mudanças e melhorias de produtividade da empresa. 7º Qualidade de Vida Qualidade de vida no trabalho e preocupação ambiental como um todo, dos colaboradores e clientes em geral. MENU

Quase sempre aumentos de produtividade requerem mudanças tecnológicas, de qualidade e ou na forma de organização do trabalho como um todo sistêmico. MENU

Eficácia É a medida de quão próximo se chegou das metas pré-estabelecidas. Eficiência É a relação entre o que se obteve e o que se consumiu em sua produção. MENU

Exemplo 1.1 Qual a eficiência de um transformador elétrico que no processo de redução de tensão de 11.000 volts para 110 V recebe a energia (carga) de 850 Kwh e envia 830 Kwh? MENU

Exemplo 1.2 Qual a eficiência econômica de uma empresa que incorreu em custos de R$ 150.000,00 para gerar uma receita de R$ 176.000,00? MENU

Exemplo 1.3 Determinar a produtividade parcial da M.O. de uma empresa que faturou R$ 70 milhões em certo ano, no qual 350 colaboradores trabalharam em média 170h/mês. MENU

Exemplo 1.4 A empresa do exemplo 1.3 produziu 1.400.00 ton do produto que fabrica e comercializa. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra? MENU

Exemplo 1.5 Achar a produtividade total da empresa do exemplo 1.4 sabendo-se que incorreu em custos totais de R$ 66 milhões/ano. MENU

Exemplo 1.6 Achar a produtividade total da empresa ABC fabricante de auto-peças, no período de um mês, quando produziu 35.000 unidades, que foram vendidas a R$ 12,00/unid. Foram gastos R$357.000,00 mês. MENU

Ciclo e medida da produtividade MENU

A qualquer tempo, uma empresa envolvida em um programa de melhoria da produtividade, estará em uma das quatro fases, conforme a figura: Ciclo da produtividade MENU

Produtividade Nacional IBGE disponibiliza indicadores como PNB, PIB e PIB/população = PIB per capita Órgãos de classe divulgam indicadores como: produto interno industrial, agrícola, etc. Índice de produtividade da mão-de-obra Produtividade de Organização Várias metodologias com vantagens e desvantagens. O aumento da produtividade ao longo do tempo (série temporal) traz: aumento do lucro, maiores salários, menores preços, impactos positivos no nível de vida da sociedade. Medida da produtividade MENU

Exemplo 1.7 Em janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alfa e empregou, para tanto, 800 homens/hora. Em fevereiro, produziu 1.100 unidades e usou 700 Hh. Determinar a produtividade total em janeiro e fevereiro, assim como sua variação. MENU

Exemplo 1.8 Após analise de um conjunto de dados, um gerente chegou à conclusão de que houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre a ano anterior (ano 1) e o presente ano (ano 2). Se a empresa teve uma receita bruta de R$ 6.454.298,00 neste ano e os custos totais foram de R$ 5.024.967,00 no ano passado e R$ 6.101.389,00 no ano atual, qual teria sido a receita do ano passado? MENU

MEDIDA DA PRODUTIVIDADE Produtividade Parcial do Trabalho – PPT É a relação entre as saídas totais no período, a preços constantes e a entrada de mão-de-obra, a preços constantes. MENU

Exemplo 1.9 A industria de papelão ondulado produziu em 1997, 02 milhões de toneladas com o emprego de 15.466 empregados. Em 2002, a produção foi de 2,6 milhões de toneladas com a participação de 13.354 colaboradores. Achar as produtividades em 1997 e em 2002, assim como sua variação. MENU

Exemplo 1.10 A Cia Capricórnio usa água in natura em seu processo industrial e o consumo histórico tem sido de 0,8765 litros por 1.000 unidades produzidas. Uma melhoria no processo reduziu o consumo para 0,8432 litros por 1.000 unidades. Achar a produtividade antes e depois da alteração assim como sua variação. MENU

Produtividade Parcial do Capital – PPC É a relação entre a saída total do período a preços constantes e a entrada de capital no mesmo período, a uma taxa de retorno constante. Produtividade Parcial de Materiais – PPM É a relação entre a saída total do período, a preços constantes, e a entrada dos materiais intermediários comprados e usados na produção, no período, a preços constantes. MENU

Assim, podemos definir a Produtividade Parcial em relação a qualquer insumo ou fator de produção. MENU

Exemplo 1.11 Um produto passa em seu processo de fabricação, por 2 departamentos – usinagem e montagem. Em 2004 a empresa praticou em preço médio de venda de R$ 3,22/unid. Em 2005, devido à concorrência, foi obrigada a praticar o preço médio de venda de R$ 2,85/unid. Os dados a seguir referem-se ao produto: MENU

Determinar a produtividade parcial da matéria-prima, da mão-de-obra e a produtividade total para o produto, nos anos 2004 e 2005, e suas variações: MENU

Estratégias do sistema de administração da produção MENU

O sistema de Adm. da Produção tem o papel de suporte ao atingimento dos objetivos estratégicos da empresa e, como tal, deve ser capaz de apoiar o tomador de decisões logísticas a: MENU

Planejar as necessidades futuras da capacidade produtiva da empresa (inércia); Planejar a compra de insumos e materiais; Planejar os níveis adequados de estoques de matéria prima, semi-acabados e produtos finais nos pontos certos; Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados emcada momento, nas ações certas e prioritárias; Ser capaz de saber e de informar corretamente sobre a situação ou posição de recursos (m.o, eqp., mat, instalações) e de ordens de compra ou produção; Ser capaz de estabelecer os menores prazos possíveis aos clientes e em seguida, cumpri-los; Ser capaz de reagir eficazmente se não, proativamente. MENU

Custo percebido pelo cliente – preço é um componente do custo percebido pelo cliente. Transporte, qualidade, manutenção são outros componentes; Velocidade de entrega – tempo entre a colocação do pedido e a entrega do produto ao cliente; Confiabilidade – pontualidade, quantidade e qualidade; Qualidade de produtos – especificações e desempenho; Serviço prestado ao cliente – produto com serviços associados(commodity) Planejamento, controle e logística apropriados devem ser complementados com a competitividade da empresa com seus produtos. Ser competitivo é ser capaz de superar a concorrência nos aspectos de desempenho que os nichos de mercados visados mais valorizam Os aspectos de desempenho de um sistema produtivo valorizados pelos nichos de mercado são:

1. Baixo custo – produtos de mais baixo custo 2. Segmentação de mercado – satisfação das necessidades de um certo nicho de mercado 3. Diferenciação de produto – oferta de produtos que deferem significativamente dos da concorrência 4. Alta qualidade 5. Entrega rápida 6. Flexibilidade 7. Atendimento MENU

Linha do tempo para estratégias de produção MENU

LINHA DO TEMPO PARA ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO Planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente e de visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro. Planejar é projetar um futuro que é diferente do passado por causas sobre as quais se tem controle. MENU

Passo1 - Levantamento da situação presente Passo 2 – Desenvolvimento e reconhecimento da “visão” de futuro Passo 3 - Tratamento conjunto da situação presente e da visão de futuro por alguma lógica que transforme dados coletados em informação útil à decisão gerencial Passo 4 - Tomada de decisão gerencial Passo 5 - Execução do plano Dinâmicas do Planejamento MENU

A seleção do local para implantação de uma empresa esta ligada à estratégia e a visão empresarial de seus dirigentes Multinacionais. Transnacionais. Mercados coletivos (estáveis, pouca competitividade). Globalização ou internacionalização integrada das operações de uma empresa. Competitividade e centros de excelência (conhecimento) Regionalização de produtos (adaptação a condições específicas de mercados locais – ambiente, cultura, legislação, ergonomia, etc). Localização das empresas MENU

Arranjo Físico de Sistemas de Produção MENU

Projeto do Arranjo Físico MENU

Tipos de projetos em sistemas de Manufaturas Projeto Jobbing Lote ou batelada (batch) Em massa Contínua MENU

Arranjo Físico de Sistemas de Produção Tipos de processos Tipos básicos de arranjo físico (AF) Processo por projeto Processo por jobbing Processo em batches Processo contínuo Processo em massa AF posicional (ou de posição fixa) AF funcional (ou por processo) AF celular AF linear (ou por produto) Relação entre tipos de processo e tipos de Arranjo Físico MENU

Gráfico espaguete - Ajuda a evidenciar a desorganização dos fluxos MENU

Baixa qualificação Polivalente Qualificada Qualificada Mão de obra Nenhuma Média/baixa Alta/média Alta Variação de roteiro Baixa/nenhuma Média/baixa Alta/média Alta Flexibilidade de processo Padronizado Repetitivo/ modular Variável/ customizável Especial sob encomenda Projeto Para estoque Para estoque Sob encomenda Sob encomenda Produção Grande quantidade Pequena ou média quantidade Pequena quantidade Uma ou poucas unidades Volume de produção por tipo de produto Baixa/nenhuma Média/baixa Alta Alta Diferenciação de produto Pequeno Médio/pequeno Médio/pequeno Grande Tipo de produto Linear Celular Funcional Posicional MENU

Tecnologia de gestão do fluxo produtivo MENU

Gestão do fluxo de produção Funções gerenciais Ponto origem Ponto consumo De forma rápida, eficiênte e eficaz. De acordo com: *as necessidades dos clientes *as expectativas dos acionistas Fluxos: *Informações *Materiais *Pessoas *Dinheiro MENU

O QUE É GESTÃO? É o trabalho de estabelecer ou interpretar os OBJETIVOS de uma ORGANIZAÇÃO e DECIDIR O QUE FAZER O QUE FAZER para atingí-los da MELHOR FORMA POSSÍVEL. MENU

Dilema da gestão EFICÁCIA => Objetivos EFICIÊNCIA => Melhor forma possível MENU

PRODUTIVIDADE Mede as SAÍDAS GERADAS em relação às ENTRADAS CONSUMIDAS Que idéia-chave está associada a este conceito ? OPORTUNIDADES COMERCIAIS => OBJETIVOS e METAS Saídas geradas Entradas consumidas Qual é o melhor quociente ($) global? EFICÁCIA (Comercial quer atender metas de venda...) EFICIÊNCIA (Produção quer cumprir padrões racionais) RACIONALIDADE DA FÁBRICA => LOTES ECONÔMICOS, MÁQUINAS MAIS EFICIENTES, REDUÇÃO DE SET-UPS... MENU

Qual seria o termo que melhor resumiria os meios (instrumentos ou ferramentas) empregados para atingir excelência de desempenho ? TECNOLOGIA Definição : dos Antropólogos-> Conjunto de procedimentos que os seres humanos usam para resolver os seus problemas. dos Engenheiros-> Conjunto organizado de conhecimentos (científicos, empíricos ou intuitivos) passível de ser utilizado na produção de bens ou prestação de serviços. MENU

JIT - LEAN - TQC Métodos e ferramentas típicas JIDOKA automação JIDOKA Automação simples MENU

JIT - LEAN - TQC Métodos e ferramentas típicas ‘ Fast response’ ANDON Painel eletrônico com sinais luminosos MENU

Qualidade na fonte Relação com fornecedores Melhorías logísticas MENU

JIT - LEAN - TQC Métodos e ferramentas típicas ‘ POKA - IOKE’ descuidos eliminar Dispositivos que evitam erros Gabaritos e procedimentos de segurança que garantem: segurança e qualidade MENU

‘ POKA - IOKE’ ‘ POKA - IOKE’ Gabaritos MENU

Tópicos relacionados e/ou complementares TPM - Total Total Productive Productive Maintenance ou Manutenção Produtiva Total Visão da manutenção como a base para Produtividade e Qualidade Six Six Sigma Estabilização dos processos MENU

Sistema KANBAN É um sistema visual de programação, acionamento e controle do ressuprimento, fabricação e/ou distribuição de produtos, que proporciona um fluxo rápido e balanceado de materiais, impedindo a geração de estoques em excesso, bem como a propagação de problemas e desperdícios, através de um simples instrumento de sinalização (o KANBAN) que pode ser, por exemplo, um(a) : Cartão / Etiqueta / Placa / Área / Contenedor E-mail / Sirene. MENU

Analogias do KANBAN • botijão de gás • caixa d’água • folha de requisição de talão de cheques • placa de contagem de sanduíches (McDonald’s) • prateleira de um supermercado • sistema de estoques de 2 gavetas • dor • grito • quadrado de reposição MENU

Principais Tipos de KANBAN em uma Cadeia de Valor Kanban Kanban de produção Kanban de movimentação Kanban genérico (para máquinas, set-ups, funcionários, ...) Cartão ou etiqueta Kanban para lotes de produção Kanban interno de movimentação de lotes (entre etapas de produção) Kanban externo de movimentação de lotes (entre cliente e fornecedor) ou interprocesso, ou transporte, ou requisição, ou suprimento, ou distribuição Ou processo, ou operação MENU

Fluxo genérico de um processo operado com cartões Kanban MENU

KAISEN • Melhoria contínua • Atividades de pequenos grupos: Linha de Frente (Big Memo) • Alta Administração: Mapeamento do fluxo de valor Foco Extraído do livro “Aprendendo a Enxergar”, Mike Rother e John Shook MENU

Métodos e ferramentas típicas Preparação rápida (SMED) S M E D ingle inute xchange of ie • Troca rápida de ferramentas • reduzir tempos de preparação (“set-up”) por exemplo < 10min. • transformar tempos de preparação internos em externos. MENU

Tempos internos Tempos externos • retirada de ferramenta • remoção de rebarbas • acoplamento de ferramenta • transporte de ferramenta • organização da área • busca de materiais auxiliares T R A N S F O R M A R Atividades que só podem ser executadas durante o processo de fabricação Atividades que podem ser executadas antecipadamente ou em paralelo ao processo de fabricação Distinção entre tempos de “set-up” MENU

Tópicos relacionados e/ou complementares “ HOUSEKEEPING” ou 5’S S eiri = Senso de Organização S eiton = Senso de Ordem S eiso = Senso de Limpeza S eiketsu = Senso de Asseio S hitsuke = Senso de Disciplina MENU

Os 5’S: S eiri 2. S eiton 3. S eiso 4. S eiketsu 5. S hitsuke Arrumar (diferencie entre o necessário e o desnecessário (referente tanto a objetos e dados quanto a tarefas) Ordenar (ponha objetos e dados nos lugares certos e dispostos de forma correta para que possam ser encontrados prontamente sempre que necessário. Limpar (mantenha limpo o local de trabalho) Assear (Cuide da sua própria saúde, nos níveis físicos, mental e emocional Disciplina ( siga o procedimento) MENU

CÉLULA DE MANUFATURA Recursos de produção dedicados à fabricação de uma família de produtos Lay - out celular “ SHOJINKA” Trabalhador multi-funcional Capaz de manipular diferentes processos, operações de diferentes estações de trabalho MENU

ARRANJO FÍSICO DE MÁQUINAS MENU

Balanceamento da capacidade MENU

QUAL É A IMPORTÂNCIA DA ROTATIVIDADE DOS ESTOQUES? QUANTO MAIOR A ROTATIVIDADE DOS ESTOQUES: • Menor capital de giro para o mesmo ou melhor resultado, conse- qüentemente, menor custo financeiro e maior lucratividade; • Maior capacidade de adaptação às flutuações de demanda; • Menor quantidade de material defeituoso quando se constata uma falha no processo; • Menor quantidade de material obsoleto quando ocorre uma mudança no produto; • Menor necessidade de espaço físico; • Sistemas de Controle mais simples. MENU

Ou seja, o Giro de Estoques atua ao mesmo tempo nas 3 dimensões da Qualidade: • PRODUTO • PROCESSO • ORGANIZAÇÃO Impactando diretamente a Qualidade do Negócio MENU

PESQUISA DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NA INDÚSTRIA BRASILEIRA • Fonte: Imam Consultoria Ltda. • Ano da pesquisa: 2000 • Nº de empresas pesquisadas: 953 • Porte das empresas pesquisadas: Até 100 funcionários - 24 % de 100 a 500 - 46 % de 500 a 1000 - 11 % acima de 1000 - 12 % não responderam - 7 % MENU

Interpretação dos indicadores de Qualidade e Produtividade MENU

Tabela da evolução dos indicadores de Qualidade e Produtividade ↔ Manteve-se ↑ Melhorou ↓ Piorou MENU

CONCLUSÃO DA PESQUISA Independentemente se o valor absoluto (médio!) desses indicadores são precisos ou não, o que salta aos olhos são as diferenças relativas as entre as colunas Brasil 2000 / Média Mundial / Japão. HÁ MUITO ESPAÇO E CAMINHOS PARA MELHORIA ! MENU

Tecnologias de gestão do fluxo de produção A árvore do produto Motor (1) Alternador (1) Haste (2) Base (1) Bloco (2) Bloco (2) Conexão (1) Protetor (2) 5 3 2 1 Conjunto propulsor Suporte (1) 4 Operações do recurso Item MENU

A rede de operações 5 3 2 1 4 Operações do recurso MENU

Operações elementares Operação elementar 3E 2B 2C 2D 1A 1A’ 4F 4G MENU

REDE DE PRECEDÊNCIAS Representação lógica (não física) mostrando as relações de precedências entre as operações conforme o processo de produção definido pela Engenharia SUPONHAMOS QUE ESTAS FOSSEM AS CRONOMETRAGENS DAS OPERAÇÕES INDIVIDUAIS. A A’ 3,0 3,0 B 7,8 C 4,8 D 4,2 E 7,2 F G 5,4 5,4 MENU

CALCULANDO A PRODUÇÃO MÁXIMA TEÓRICA Dados do problema: • Somatório dos tempos de processamento: 40,8 segundos • Número de recursos: 5 Determinação do tempo de ciclo mínimo teórico: • Tempo de ciclo mínimo = “Divisão perfeita” • Somatório dos tempos de processamento Número de recursos • Tempo de ciclo mínimo = 40,8 = 8,16 segundos 5 Determinação da produção máxima: • Produção Máxima = Jornada de trabalho Ciclo mínimo teórico • Produção Máxima = 300 segundos = 36,76 produtos 8,16 minutos MENU

SITUAÇÃO 1 BALANCEAMENTO UTILIZADO NOS EXPERIMENTOS 1 E 2 DIVISÃO DE TRABALHO (o quinto operador não agrega valor ao produto) A A’ 3,0 3,0 B 7,8 C 4,8 D 4,2 E 7,2 F G 5,4 5,4 6,0 3,0 3,0 Operador 1 Operador 2 Operador 3 Operador 4 Tempo de gargalo 16,8 seg. MENU

PRODUÇÃO MÁXIMA COM ARRANJO INICIAL Dados do problema: • Somatório dos tempos de processamento: 40,8 segundos • Tempo de ciclo da estação “gargalo”: 16,8 segundos Determinação da produção máxima projetada: • Produção Máxima projetada = Jornada de trabalho Ciclo máximo projetado (gargalo) • Produção Máxima = 300 segundos = 17,86 produtos 16,8 segundos MENU

Cálculo da eficiência do balanceamento: MENU

SITUAÇÃO 2 BALANCEAMENTO UTILIZADO NO EXPERIMENTO 3 KAISEN DO PROCESSO NA ESTAÇÃO GARGALO (suponhamos estes houvessem sido os tempos relativos às operações elementares no experimento 3) A A’ 3,0 3,0 B 7,8 C 4,8 D 4,2 E 7,2 F G 5,4 5,4 6,0 3,0 3,0 Kaisen do processo MENU

RECALCULANDO A PRODUÇÃO MÁXIMA TEÓRICA Dados do problema: • Somatório dos tempos de processamento: 36 segundos • Número de recursos: 5 Determinação do tempo de ciclo m ão do tempo de ciclo mínimo te nimo teórico: rico: • Tempo de ciclo mínimo = “Divisão perfeita” • Somatório dos tempos de processamento Número de recursos • Tempo de ciclo mínimo = 36 seg = 7,2 segundos 5 MENU

DIVISÃO DE TRABALHO EXPERIMENTO 3 (o quinto operador não agrega valor ao produto) A A’ 3,0 3,0 B 7,8 C 4,8 D 4,2 E 7,2 F G 5,4 5,4 6,0 3,0 3,0 Operador 01 Operador 02 Operador 03 Operador 04 Tempo de gargalo – 12 segundos Kaisen do processo MENU

PRODUÇÃO MÁXIMA EXPERIMENTO 3 Dados do problema: • Somatório dos tempos de processamento: 36 segundos • Tempo de ciclo da estação “gargalo”: 12 segundos MENU

RECALCULANDO AS EFICIÊNCIAS MENU

SITUAÇÃO 3 BALANCEAMENTO PREVENDO A PARTICIPAÇÃO DO QUINTO OPERADOR AGREGANDO VALOR AO PRODUTO AJUDANDO O “GARGALO” a) OPERADOR 5 AJUDA OPERADOR 2 Procedimento heurístico: agrupar cada tarefa (da esquerda para direita) com as suas anteriores buscando que a estação com maior tempo de ciclo (“gargalo”) diste o menos possível do ciclo mínimo teórico (7,2 seg) MENU

A A’ 3,0 3,0 B 6,0 C 3,0 D 3,0 E 7,2 F G 5,4 5,4 Operador 01 Operador 02 Operador 03 Operador 04 Tempo de gargalo 10,8 segundos Operador 05 Nova divisão de trabalho proposta: a) o operador 5 agrega valor ao produto. b) atribuição do “gargalo” é particionada em duas estações. MENU

PRODUÇÃO MÁXIMA COM ARRANJO PROPOSTO • Dados do problema: Dados do problema: ♦ Somatório dos tempos de processamento: 36 segundos ♦ Tempo de ciclo da estação “gargalo”: 10,8 segundos MENU

CALCULANDO AS EFICIÊNCIAS MENU

SITUAÇÃO 4 a) OPERADOR 5 AJUDA OPERADOR 4 b) OPERADOR 3 AJUDA OPERADOR 2 BALANCEAMENTO PREVENDO A PARTICIPAÇÃO DO QUINTO OPERADOR AGREGANDO VALOR AO PRODUTO E O APROVEITAMENTO DOS TEMPOS OCIOSOS DE OPERADORES “NÃO GARGALO”. Procedimento heurístico: agrupar cada tarefa (da esquerda para direita) com as suas anteriores buscando que a estação com maior tempo de ciclo (“gargalo”) diste o menos possível do ciclo mínimo teórico (0,12 min) Uma solução melhorada MENU

A A’ 3,0 3,0 B 6,0 C 3,0 D 3,0 E 7,2 F G 5,4 5,4 Operador 01 Operador 02 Operador 03 Operador 04 Tempo de gargalo 10,2 segundos Operador 05 Nova divisão de trabalho proposta: a) o operador 5 faz ajuda o operador 4 montando o alternador b) o operador 3 ajuda o “gargalo” montando o protetor superior Uma solução melhorada MENU

PRODUÇÃO MÁXIMA COM ARRANJO PROPOSTO Dados do problema: Dados do problema: • Somatório dos tempos de processamento: 36 segundos • Tempo de ciclo da estação “gargalo”: 10,2 segundos Determinação da produção máxima: • Produção Máxima = Jornada de trabalho Ciclo mínimo teórico • Produção Máxima = 300 segundos = 10,2 segundos 29,41 produtos MENU

SITUAÇÃO 5 BALANCEAMENTO PREVENDO A PARTICIPAÇÃO DO QUINTO OPERADOR AGREGANDO VALOR AO PRODUTO E O APROVEITAMENTO DOS TEMPOS OCIOSOS DE OPERADORES “NÃO GARGALO” a) OPERADOR 5 AJUDA OPERADOR 4 b) OPERADOR 1 AJUDA OPERADOR 2 Procedimento heurístico: agrupar cada tarefa (da esquerda para direita) com as suas anteriores buscando que a estação com maior tempo de ciclo (“gargalo”) diste o menos possível do ciclo mínimo teórico (0,12 min) UMA SOLUÇÃO MELHOR AINDA ... MENU

A A’ 3,0 3,0 B 6,0 C 3,0 D 3,0 E 7,2 F G 5,4 5,4 Operador 01 Operador 02 Operador 03 Operador 04 Tempo de gargalo 9 segundos Operador 05 Nova divisão de trabalho proposta: a) o quinto operador faz a montagem do alternador; b) Neste caso a primeira estação no fluxo físico teria que ser a do Operador 2. MENU

PRODUÇÃO MÁXIMA COM ARRANJO PROPOSTO Dados do problema: • Somatório dos tempos de processamento: 36 segundos • Tempo de ciclo da estação “gargalo”: 9 segundos Determinação da produção máxima: • Produção Máxima = Jornada de trabalho Ciclo mínimo teórico • Produção Máxima = 300 segundos = 9 segundos 33,33 produtos MENU

CALCULANDO AS EFICIÊNCIAS • Cálculo da eficiência do balanceamento: MENU

SITUAÇÃO 6 REENGENHEIRANDO A FORMA DE FAZER a) MONTAGEM DO ALTERNADOR E MOTOR PASSAM A SER FEITA DIRETAMENTE NA BASE ANTES DA PREPARAÇÃO SUPORTE. MENU

O UNIVERSO DE COMBINAÇÕES Protetor superior Conexão Motor Bloco 4 Bloco 3 Protetor inferior Bloco 5 Bloco 6 Alternador Bloco 2 Bloco 1 MENU

Quantas formas diferentes há de construir o conjunto propulsor? Existem 11 ligações, portanto teremos potencilamente 11! (ou seja, 39.916.800) diferentes formas. MENU

REENGENHEIRANDO A FORMA DE FAZER Uma nova forma de fazer => Uma nova rede de precedências A A’ 3,0 3,0 B 6,0 C 3,0 D 3,0 E 7,2 F G 5,4 5,4 SUPONHAMOS QUE AS CRONOMETRAGENS DAS OPERAÇÕES INDIVIDUAIS CONTINUASSEM AS MESMAS! MENU

A A’ 3,0 3,0 B 6,0 C 3,0 D 3,0 E 7,2 F G 5,4 5,4 Uma nova forma de fazer => Uma nova rede de precedências => Um novo balanceamento Operador 1 Operador 2 Operador 3 Operador 4 Operador 5 Neste caso a 1ª estação no fluxo físico tem que ser a do Operador 2. MENU

PRODUÇÃO MÁXIMA COM ARRANJO PROPOSTO Dados do problema: • Somatório dos tempos de processamento: 36 segundos • Tempo de ciclo da estação “gargalo”: 8,4 segundos Determinação da produção máxima: • Produção Máxima = Jornada de trabalho Ciclo Máximo projetado (“gargalo”) • Produção Máxima = 300 segundos = 8,4 segundos 35,71 produtos MENU

SITUAÇÃO 7 QUEBRANDO O PARADIGMA: COLOCANDO 2 RECURSOS NA MESMA ESTAÇÃO A A’ 3,0 3,0 B 6,0 C 3,0 D 3,0 E 7,2 F G 5,4 5,4 Operador 1 Operador 2 Operador 4 Operador 5 Operador 3 Tempo Gargalo 15 / 2 = 7,5 seg MENU

PRODUÇÃO MÁXIMA COM ARRANJO PROPOSTO Dados do problema: • Somatório dos tempos de processamento: 36 segundos • Tempo de ciclo da estação “gargalo”: 7,5 segundos MENU

SITUAÇÃO 8 COLOCANDO 3 RECURSOS NA MESMA ESTAÇÃO UMA HIPÓTESE INVIÁVEL! As operações B, C e G não podem estar na mesma estação (pois G depende que D, E e F tenham sido feitas e estas, por seu turno, só podem ser feitas depois de B e C). A A’ 3,0 3,0 B 6,0 C 3,0 D 3,0 E 7,2 F G 5,4 5,4 Operador 4 Operador 5 Tempo Gargalo 22,2 / 3 = 7,433 Operador 1 Operador 2 Operador 3 2 recursos MENU

SITUAÇÃO 9 COLOCANDO 4 RECURSOS NA MESMA ESTAÇÃO REENGENHEIRANDO A FORMA DE FAZER A A’ 3,0 3,0 B 6,0 C 3,0 D 3,0 E 7,2 F G 5,4 5,4 Tempo Gargalo 28,8/ 4 = 7,2 seg 4 recursos MENU

Produção máxima com arranjo proposto Dados do problema: • Somatório dos tempos de processamento: 36 segundos • Tempo de ciclo da estação “gargalo”: 7,2 segundos Determinação da produção máxima: • Produção Máxima = Jornada de trabalho Ciclo Máximo projetado (“gargalo”) • Produção Máxima = 300 segundos = 41,67 produtos 7,2 segundos MENU

PROFESSOR ROMILSON CESAR LIMA Aguarde ! Fechando programa . . . . PRESSIONE PARA ENCERRAR eSc MENU

Administração de produção 1

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