O documento aborda conceitos fundamentais para estudantes de engenharia de produção, focando em estratégias de operações, gestão da qualidade e gestão da manutenção. Discute como as decisões estratégicas impactam a competitividade e como as prioridades competitivas, como custo e qualidade, devem ser alinhadas com as necessidades do mercado e dos clientes. A gestão da qualidade é apresentada como essencial para a melhoria contínua e satisfação do cliente, envolvendo tanto aspectos objetivos quanto subjetivos.

1. (11) 9 1467-6527
(11) 9 1467-6527
Olá, estudante! Somos a Colaborar Educacional e podemos te ajudar nessa atividade!
Conteudista: Prof.ª Dra. Brena Silva
Revisão Textual: Vinicius Oliveira
Material Teórico
Material Complementar
DESAFIO
Case: Unidade de Processamento da Croqui
Situação-Problema 1
Situação-Problema 2
Projeto Integrador de Competências em Engenharia de
Produção VI

2. Situação-Problema 3
Problema em Foco
ATIVIDADE

3. Atividade de Entrega
REFERÊNCIAS
Referências

4. 1 / 9
Material Teórico
Olá, estudante!
Vamos iniciar a disciplina abordando os conceitos
necessários para que você possa realizar as atividades em
cada estudo de caso mais à frente.

5. 
idade 1 - Projeto Integrador de Competências VI

6. 0:00 / 15:07 1x 
Introdução
Este projeto integrador de competências envolverá temas estudados até o momento no seu curso
de Engenharia de Produção. Os temas são: estratégia de operações, análise de processos, gestão
da qualidade e gestão da manutenção.
As definições estratégicas direcionam decisões em diferentes áreas de operações, como qualidade,
PCP, projetos e logística. Por exemplo, por meio da estratégia de operações é possível definir qual
o público-alvo a empresa quer focar. Suponha que um restaurante deseja atender este público-
alvo: jovens universitários. Para atendê-los, o restaurante poderá se concentrar em oferecer
comida barata e fácil de comer. Nesse sentido, a estratégia desse restaurante deverá focar custo.
Essa decisão impactará outras, como escolha de matérias-primas, localização, tipos de comida e
nível de serviço a ser oferecido.
Outro tema que será abordado neste projeto de competências é a gestão da qualidade. A gestão
da qualidade pode ter diferentes objetivos, a depender da estratégia de operações da empresa.
No exemplo do restaurante, a qualidade do serviço oferecido poderá ter metas diferentes do que
teria caso fosse um restaurante dedicado a servir comida à classe alta. A meta de um restaurante
para universitários é cumprir o horário do almoço (pois os estudantes têm horário para entrar nas
aulas) e servir comida de qualidade razoável por preço acessível. Já um restaurante para a classe
alta deve se preocupar em oferecer um serviço em horários variados, em um ambiente sofisticado,
com comida selecionada e, possivelmente, serviços associados, como o de sommelier.
Assim, estudar sistemas de gestão da qualidade, ferramentas e métodos da qualidade para planejar e
controlar a qualidade adequada ao tipo de empresa é importante para a manutenção da empresa no

7. mercado competitivo. Além disso, podemos ver que a estratégia de operações influencia a
estratégia de gestão da qualidade, por isso é importante entender os dois temas de modo
transversal.
A seguir, será feita uma revisão desses temas.
Estratégia de Operações e Prioridades Competitivas
A estratégia competitiva envolve decisões sobre o posicionamento de uma organização em relação
ao mercado competitivo. Normalmente, decisões estratégicas são de longo prazo, tomadas em
nível gerencial com a equipe responsável pelo desenvolvimento da missão, visão, definição de
valores, pesquisa de mercado e análise de concorrência. A pesquisa de mercado e de
concorrência pode fazer a empresa mudar de estratégia ao longo tempo, para se manter
competitiva no mercado.
O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos das
decisões da empresa. Os impactos das decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as
características da empresa no sentido de garantir o atendimento da missão. Para efetuar um
planejamento estratégico, a empresa deve entender os limites de suas forças e habilidades no
relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à
concorrência, aproveitando-se de todas as situações que trouxerem ganhos para ela. Em outras
palavras, planejar estrategicamente consiste em gerar condições para tomar decisões rapidamente
perante oportunidades e ameaças, otimizando as vantagens competitivas em relação ao ambiente
concorrencial, garantindo sua perpetuação no tempo (TUBINO, 2017).
O resultado da estratégia competitiva direciona decisões em vários setores de uma empresa, como o
financeiro e o de marketing, recursos humanos e operações. Assim, a estratégia de operações está
associada à estratégia competitiva, porém se refere à área de operações. Ou seja, essa estratégia
deve estar alinhada à estratégia competitiva, mas direcionada ao nível operacional, abrangendo
decisões sobre processos, cadeia de suprimentos, gestão de estoques, planejamento e controle da
produção, projeto do produto e etc.
Segundo Corrêa e Corrêa (2019), a gestão de operações trata das decisões. Já a estratégia de
operações trata, na verdade, do estabelecimento e da manutenção de um padrão global das
decisões, visando aumentar a competitividade sustentada, por meio da organização dos recursos, e

8. criar e manter competências, para que possam prover um composto adequado de características de
desempenho ao longo do tempo.
Uma maneira de planejar a estratégia de operações é a análise de prioridades competitivas, também
conhecidas como desempenho operacional. As prioridades competitivas ou desempenho
operacional nos ajudam a definir qual(is) prioridade(s) deverá(ão) ser o principal diferencial
competitivo das operações e qual(is) deverá(ão) ter menor relevância. As prioridades competitivas
são:
Custo: esta prioridade competitiva direciona as operações para serem mais eficientes e
produtivas com baixos custos;
Qualidade: as operações podem ter qualidade consistente ou qualidade superior: no
mínimo, uma organização terá o objetivo de entregar um produto/serviço com
qualidade consistente; contudo, um diferencial competitivo baseado em qualidade
leva as operações a tomarem decisões sobre recursos e gestão de processos que levem a
empresa a ter uma qualidade superior;
Confiabilidade de entrega: esta prioridade competitiva direciona a empresa a melhorar
os recursos para garantir o cumprimento dos prazos de entrega dos produtos/serviços
em boas condições e de forma consistente;
Flexibilidade: esta prioridade competitiva direciona a organização a ser capaz de
produzir com variedade. A variedade poderá ser de:
Produtos/serviços;
Mix de produtos/serviços;
Quantidade de produtos/serviços.
Velocidade de entrega: esta prioridade competitiva direciona a organização a investir
em recursos que agilizem o processo de entrega, englobando redução de leadtimes
de processo, por meio de melhorias nos processos de produção, e de leadtimes de
entregas, por meio de melhorias na gestão de logística e cadeia de suprimentos;

9. Sustentabilidade social e ambiental: esta prioridade competitiva direciona a
organização para decisões sobre escolha de recursos ecologicamente e socialmente
sustentáveis em detrimento de recursos que agridem o meio ambiente ou a
sociedade.
É possível que uma organização, em sua definição estratégica, escolha algumas prioridades
competitivas como o foco de suas operações e renuncie a outras prioridades. Isso acontece porque
é complexo e estrategicamente inviável possuir, ao mesmo tempo, todas as características de todas as
prioridades competitivas. Dá-se a isso o nome de trade off.
Por exemplo, uma organização escolhe produzir com menores custos, isto é, escolhe a prioridade
competitiva “custo”, e, para tanto, decide reduzir a variedade de produtos, pois assim simplificará a
operação, já que usará os mesmos recursos para os produtos e, consequentemente, diminuirá os
recursos necessários. Nesse caso, o trade off consiste em priorizar o custo em detrimento da
flexibilidade.
Normalmente, essas escolhas se baseiam no que o público-alvo considera relevante, informação
que se obtém por meio de pesquisas de mercado e pesquisas de satisfação de clientes. As
decisões sobre as prioridades competitivas ajudam as empresas a focarem o que é importante,
mesmo que para isso seja necessário renunciar a aspectos das operações.
Vídeos
Veja como decidir entre custo, tempo e qualidade no vídeo a seguir:

10. Podemos usar como ferramenta para essa análise uma matriz importância-desempenho. Essa
matriz serve para avaliar, em escala Likert de 1 a 10, as notas da empresa para as prioridades
competitivas e compará-las com as necessidades dos clientes e com as notas dos concorrentes.
A Figura 1 mostra uma matriz de importância-desempenho dividida em zonas de prioridade de
melhoria. O primeiro limite de zona é o “limite inferior de aceitabilidade”, mostrado como a linha AB
na figura. Essa é a fronteira entre o desempenho aceitável e o inaceitável. Quando um fator
competitivo é classificado como relativamente sem importância (8 ou 9 na escala de importância), tal
fronteira, na prática, será baixa. A maioria das operações está preparada para tolerar níveis de
desempenho que estejam “na mesma faixa” que os de seus concorrentes (mesmo na extremidade
inferior da classificação) para fatores competitivos sem importância. A preocupação surge quando
os níveis de desempenho são claramente inferiores aos dos concorrentes. Por outro lado, em
relação aos fatores competitivos que são altamente pontuados (1 ou 2 na escala de importância), há
nitidamente menos tolerância a níveis de desempenho pobres ou medíocres. Os níveis mínimos de
aceitabilidade desses fatores competitivos estarão normalmente na parte inferior da classe “melhor
que os concorrentes”. Abaixo desse limite de aceitabilidade (AB), há claramente uma necessidade
de melhoria; acima dessa linha, não há urgência imediata para qualquer melhoria. No entanto, nem
todos os fatores da concorrência que se situem abaixo da linha mínima serão considerados com o
mesmo grau de prioridade de melhoria. Um limite representado aproximadamente pela linha CD
traduz distinção entre uma zona de prioridade urgente e uma zona de melhoria menos urgente. Do
mesmo modo, acima da linha AB, nem todos os fatores competitivos são considerados com a mesma
prioridade. A linha EF pode ser vista como a fronteira aproximada entre os níveis de desempenho

11. que são considerados como “bons” ou “apropriados”, por um lado, e aqueles considerados como
“muito bons” ou “excessivos”, por outro. A segregação da matriz desta forma resulta em quatro
zonas que implicam prioridades muito diferentes (SLACK; CHAMBERS-JONES; JOHNSTON, 2018).
Figura 1 – Matriz importância-desempenho
Fonte: SLACK; CHAMBERS-JONES; JOHNSTON, 2018
Gestão e Controle da Qualidade
Pode-se definir qualidade como o atendimento às necessidades dos clientes. O termo gestão e
controle da qualidade na área de engenharia de produção normalmente está relacionado à
qualidade do produto e/ou do processo. Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), a
gestão da qualidade sempre foi uma parte importante da administração da produção, mas sua
posição e seu papel no assunto mudaram. Houve um tempo em que foi vista em grande parte
como uma atividade essencial, mas de “rotina”, que impedia que os erros tivessem um impacto
sobre os clientes (e essa

12. função ainda existe). Entretanto, cada vez mais a gestão da qualidade é vista também como tendo
uma parte a desempenhar no melhoramento da produção. A gestão da qualidade pode contribuir
para isso ao fazer mudanças nos processos operacionais que levem a melhores resultados para os
clientes. De fato, na maioria das organizações, a gestão da qualidade é um dos principais fatores
de melhoramento. É também o único dos cinco “objetivos de desempenho de produção” (ou
prioridades competitivas) a ter um estudo separado, devido ao papel central da “qualidade” no
melhoramento. Alguns gerentes de produção acreditam que, a longo prazo, qualidade é o fator
isolado mais importante que afeta o desempenho de uma organização em relação a seus
concorrentes. Mas é também porque, em muitas organizações, uma função separada é dedicada
exclusivamente à gestão da qualidade.
A qualidade do produto e a do processo podem ser gerenciadas por meio de sistemas de gestão,
envolvendo todas as áreas da empresa, aplicações de ferramentas e métodos da qualidade e
relacionamento com os clientes. De acordo com Toledo et al. (2017), a qualidade pode ser
gerenciada de acordo com as dimensões objetivas e subjetivas. A dimensão objetiva se refere à
qualidade intrínseca da substância, ou seja, dos aspectos relativos às propriedades físicas, impossível
de ser separada desta e independentemente de o ponto de vista do ser humano. A dimensão
subjetiva, ou qualidade secundária, que se refere à percepção que as pessoas têm das características
objetivas e subjetivas, ou seja, está associada à capacidade que o ser humano tem de pensar, sentir e
de diferenciar em relação às características do produto.
Assim, em uma gestão da qualidade de processos e de produtos, são estabelecidas as metas de
desempenho relacionadas a medidas físicas, que são medidas com instrumentos de medição.
Podemos citar, por exemplo, um tamanho que um produto deve ter, em unidade de medida de
comprimento milímetro (mm), que pode ser medido com réguas ou paquímetros. Nesses casos, o
controle da qualidade ocorre de forma objetiva, com medições, acompanhamento de resultados e,
caso necessário, com a resolução de problemas de forma sistemática. O objetivo de avaliar a
qualidade nos processos, de forma objetiva, é tentar acertar o que os clientes desejam por meio de
fatos e dados.
Por outro lado, há a percepção dos clientes em relação aos produtos/serviços, que é subjetiva e
varia conforme cada cliente. Segundo Slack, Chamber-Jones e Johnston (2018), experiências
anteriores, conhecimento individual e história moldarão as expectativas dos clientes. Ademais, os
clientes podem perceber um serviço ou produto de modos diferentes. Uma pessoa pode
perceber um voo de longo trajeto como parte interessante de um feriado; a pessoa do assento ao
lado pode

13. vê-lo como uma tarefa necessária para chegar a uma reunião de negócio. Assim, a qualidade
precisa ser entendida do ponto de vista do cliente, porque, para ele, a qualidade de um serviço ou
produto específico é o que ele percebe.
Nesse aspecto, pesquisas de satisfação de clientes, pesquisas de mercado e avaliações dos clientes
tentam traduzir os desejos dos clientes em aspectos gerenciáveis, para que seja possível a gestão
da qualidade. Podemos citar, por exemplo, questionários com escala Likert de 1 a 5 (de 1 –
insatisfeito até 5 – satisfeito) para ponderar os aspectos que são considerados mais ou menos
satisfatórios. Assim, é possível associar esses aspectos às etapas de produção e, dessa forma,
gerenciá-los. Uma ferramenta de gestão da qualidade aplicada na fase de projeto do produto é o QFD
(Quality Function Deployment, que em português quer dizer “Desdobramento da Função
Qualidade”).
Na prática, aspectos objetivos e subjetivos são gerenciados em concordância e simultaneamente,
com o objetivo de alcançar a satisfação dos clientes.
Para a gestão da qualidade de aspectos objetivos e subjetivos, há uma gama de sistemas e
programas de gestão da qualidade. Por exemplo:
TQM – Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total);
Série de normas ISO – ISO 9000, 9001, 9004, relacionadas à gestão da qualidade;
Seis Sigma;
Lean Manufacturing;
Prêmios da Qualidade.
Para o controle da qualidade, há uma gama de ferramentas e métodos. Por exemplo:
Ciclo PDCA;
Ciclo DMAIC;

14. Diagrama de Pareto;
Controle Estatístico do Processo (CEP);
Histograma;
Diagrama de dispersão;
Estratificação;
Folha de verificação;
Fluxograma do processo;
5W2H;
Diagrama de relação;
Diagrama de árvore;
QFD;
FMEA;
VSM;
Diagrama de Ishikawa.

15. Vídeos
As sete ferramentas da qualidade são: folha de verificação, estratificação,
histograma, diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa, diagrama de
dispersão e CEP. Saiba como funciona cada uma dessas ferramentas no
vídeo a seguir:
Em termos de definições de metas para a gestão da qualidade, é importante lembrar do alinhamento
que a gestão da qualidade deve ter em relação às metas de estratégia de operações. A estratégia
de operações é definida com base em pesquisas de mercado, analisando-se a concorrência e
aspectos do mercado competitivo, e nas necessidades dos clientes. Assim, o resultado de
definições estratégicas deve servir para o planejamento da qualidade, uma vez que a qualidade está
associada ao atendimento das necessidades dos clientes e da empresa. Nesse contexto, deve-se
planejar a

16. Saiba Mais
Segundo Juran apud Corrêa e Corrêa (2019), a qualidade não acontece por acidente,
ela deve ser planejada; o processo de planejamento da qualidade deve ser feito de
forma análoga à usada no planejamento dos assuntos de finanças ou controle dos
custos. Assim, segundo o autor, o entendimento por parte da alta gerência
(acostumada a esse tipo de planejamento) seria facilitado. Esse processo foi chamado
de trilogia da qualidade e consiste em três fases:
planejamento da qualidade: é o processo de estabelecer os objetivos para a qualidade e desenvolver os planos para
atingir esses objetivos;
controle da qualidade: é o processo contínuo usado pelo pessoal operacional como meio para atingir os objetivos
planejados, o qual consiste em três passos: (1) avaliar o desempenho operacional atual, (2) compará-lo com os
objetivos e (3) agir nas diferenças;
melhoramento da qualidade: tem o objetivo de melhorar os níveis atuais de desempenho da qualidade.
qualidade, controlá-la (por meio de ferramentas da qualidade e aspectos da qualidade do processo,
como redução da variabilidade, inspeções e padronização) e promover melhorias contínuas.
A Figura 2 apresenta o esquema que relaciona o planejamento estratégico com as definições da
trilogia da qualidade.

17. Figura 2 – Relação entre decisões estratégicas e qualidade
Fonte: Adaptada de CORRÊA; CORRÊA, 2019
Gestão da Manutenção
Por fim, outro tema que iremos abordar nesta unidade é a gestão da manutenção. A gestão da
manutenção faz parte da gestão de operações, pois precisamos ter disponíveis máquinas e
equipamentos em muitos tipos de processos. Máquinas e equipamentos precisam de serviços de
manutenção, como troca de óleo, lubrificação, aperto de parafusos, troca de filtro etc. Assim, um
engenheiro de produção precisa planejar atividades e cronograma necessários para a manutenção
dos equipamentos com o objetivo de garantir que eles estarão disponíveis quando necessário.

18. Embora os gerentes possam tentar remover as falhas e usar mecanismos à prova de falhas (poka-
yoke) para reduzir a probabilidade de que isso ocorra, a produção também precisa de manutenção.
Manutenção é o modo como as organizações tentam evitar a falha. Cuidar das instalações físicas é
parte importante da maioria das atividades de produção, particularmente nas operações dominadas
por suas instalações físicas, como centrais elétricas, hotéis, companhias aéreas e refinarias
petroquímicas. Os benefícios da manutenção eficaz incluem maior segurança, maior
confiabilidade, melhor qualidade (equipamentos malconservados provavelmente causarão erros),
custos operacionais menores (porque a tecnologia de processo regularmente mantida é mais
eficiente), maior vida útil da tecnologia de processo e “valor final” maior (porque instalações bem
conservadas são, geralmente, mais fáceis de serem vendidas no mercado de segunda mão)
(SLACK; CHAMBER- JONES; JOHNSTON, 2018).
Uma vez que a empresa planeja o cronograma de manutenção preventiva ou prepara as máquinas
com tecnologias para análises de previsão preditiva, é possível incluir no PCP o tempo de parada de
máquina necessário para troca ou manutenção de peças, equipamentos e máquinas. Dessa forma,
o tempo de operação desses itens pode ser definido, isto é, sua disponibilidade. Por outro lado,
quando uma organização não planeja o cronograma de manutenção, é possível que a máquina
quebre e que o tempo de ajuste não esteja incluído no PCP, fazendo com que as operações não
cumpram a demanda prometida. Além disso, caso haja necessidade de troca de peça ou de
serviço de especialista e um ou outro não estiver disponível, haverá mais atraso na manutenção e,
consequentemente, na produção.
Na prática, as atividades de manutenção de uma organização consistirão em alguma combinação de
três abordagens básicas para cuidar das instalações físicas. São elas: a manutenção apenas se
houver falha nas instalações (corretiva), a manutenção preventiva e a manutenção baseada nas
condições das instalações (também chamadas preditivas) (SLACK; CHAMBER-JONES; JOHNSTON,
2018). Dessa forma, podemos classificar a manutenção em três tipos:
Manutenção corretiva: É feita após a ocorrência do defeito da máquina/equipamento;
Manutenção preventiva: É feita periodicamente, com o objetivo de prevenir que a
máquina/equipamento pare por defeito. Essa abordagem tenta eliminar ou reduzir as
chances de falha pela manutenção (limpeza, lubrificação, substituição ou verificação)
das instalações em intervalos previamente planejados;

19. Saiba Mais
Segundo Corrêa e Corrêa (2019), algumas pontos merecem a atenção do gestor para a
redução dos efeitos das falhas:
Procedimentos/comunicação: todos os envolvidos deverão saber o que fazer, a quem comunicar a falha ou a quem
solicitar ações de correção ou apoio (interno ou externo), e a comunicação deverá ser fácil e rápida;
Organização: equipamento, peças, ferramentas, desenhos, especificações, instruções, números de telefones,
contatos etc. devem ser fácil e rapidamente obtidos, pois o tempo de procurar coisas consome o tempo de
reparação e aumenta as perdas;
Padronização: a padronização permite redução dos estoques de reposição, facilita o treinamento e reduz o tempo de
correção;
Treinamento: com treinamento, os próprios usuários podem fazer pequenos reparos, sem a intervenção do pessoal
da manutenção, por exemplo: troca de filtros, correias, etc.
Manutenção preditiva: É feita para detectar, por meio de instrumentos, a necessidade
de manutenção de determinada máquina. Os instrumentos da manutenção preditiva
podem ser sensores de ruído, de níveis de lubrificação, de temperatura etc. Esses
aparelhos apresentam os níveis adequados e inadequados (indicando a necessidade de
manutenção) dos equipamentos e máquinas.
Considerando os tópicos apresentados e os assuntos desenvolvidos na sua graduação em
Engenharia de Produção, bem como seus conhecimentos adquiridos, leia o case a seguir e analise

20. as situações-problema relacionadas a ele.

21. 2 / 9
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta disciplina:
LEITURAS
Manutenção industrial: implementação da manutenção produtiva total (TPM)
Gestão da
manutenção.
https://bit.ly/31XYpF1
Prioridades competitivas para a estratégia de operações de serviços: uma análise dos critérios de
valor percebido de uma academia de ginástica
Estratégia de operações e prioridades competitivas.
https://bit.ly/3m4oVmK

22. 3 / 9
Case: Unidade de Processamento da Croqui
A Croqui é uma empresa de produção de tecidos customizados, que busca atender a clientes que
desejam tecidos personalizados. A Croqui recebe solicitações de confecção de todo o Brasil, e
os seus principais clientes são empresas e marcas que confeccionam roupas.
A confecção do tecido começa com a criação do tecido e a definição de estampas, de acordo com as
necessidades dos clientes. São feitas reuniões para definir matéria-prima, cores, texturas, estampas
e tamanhos dos cortes de tecido. A empresa disponibiliza sua equipe de estilistas, que cooperam
com a criação. Essa etapa do processo pode ser longa, pois é feita em parceria com o cliente e
fornecedores, uma vez que é necessário comparar o que o cliente quer com o que os fornecedores
de matéria-prima têm disponível. As matérias-primas são algodão, lã, fibras sintéticas e artificiais, e
tinturas para a criação das estampas e cores. O cliente pode escolher como ele quer o tecido e
normalmente a escolha está associada à sua marca. Assim, essa empresa possui uma relação de
confiança com poucos, mas bons fornecedores.
Essa é uma das etapas mais críticas do processo e a que tem dado dor de cabeça aos gestores da
Croqui. Acontece que a empresa costuma fazer essa etapa por meio de reuniões presenciais com
execução de brainstormings, o que dificulta a execução dela e, muitas vezes, alguns clientes
desistem da compra, devido ao longo prazo que essa etapa pode durar. É recorrente, inclusive, a
desistência de clientes ou reclamações sobre o longo prazo. Muitos clientes até deram um
ultimato para que a Croqui incluísse tecnologias de informação e facilitassem essa etapa.
Caso o cliente prossiga com a criação, o resultado da criação é então aprimorado pelos especialistas
técnicos em confecções e é feito o modelo final para ser testado. Essa etapa é chamada de piloto. O
processo piloto tem o objetivo de verificar se o tecido criado via brainstorming ficou igual ao modelo
físico. Assim, o cliente deve aprovar ou sugerir modificações até o tecido ser aprovado. Por ser uma
confecção que tem um diferencial competitivo baseado na flexibilidade e qualidade de seus

23. produtos, para cada tipo de tecido é desenvolvido um novo modelo, conforme as características e os
aspectos solicitados pelos clientes. Após o piloto ser aprovado, a empresa segue para a produção
com a quantidade requerida pelos clientes, que normalmente é medida por peso, em kg.
O processo de produção começa pela fiação, isto é, pela produção do fio. A próxima etapa é a
tecelagem ou malharia (produção da malha). A etapa seguinte é a preparação para o tingimento:
produção de rama, penteado, fio, tecido ou malha ou produto pronto para tingir. Assim, o tecido
em processamento é encaminhado para o tingimento. Depois disso, caso haja necessidade, ele é
encaminhado para a estamparia, para serem inclusas as estampas desenvolvidas em conjunto com
os clientes. A penúltima etapa é o acabamento, que corresponde ao processo de finalizar a
confecção do tecido e incluir características específicas finais. Por fim, o produto passa por uma
inspeção da qualidade, na qual se realizada a avaliação de características da qualidade mensuráveis
e também subjetivas.
A qualidade da produção do fio e do tecido final é primordial para que o resultado final seja
satisfatório. Nesse caso, a qualidade da fiação começa com a escolha de matéria-prima de
fornecedores confiáveis, mas também são avaliados os finais de cada etapa de processamento. As
características da qualidade analisadas são o aspecto final do tecido e o do fio, resistência, torção e
irregularidades. O controle da qualidade da fiação é realizado no Laboratório de Ensaios Físicos,
equipado com os seguintes instrumentos de medição: seriplano, torcímetro, dinamômetro, pressley,
micronaire, fibrógrafo, lap/meter, dobradeira, meadeira e o regularímetro. Enquanto os primeiros
têm por finalidade analisar as características da qualidade da matéria-prima, material em processo e
produtos finais, com o objetivo de verificar o atendimento das conformidades, o regularímetro serve
à área de manutenção mecânica, para a identificação e correção dos possíveis defeitos de máquinas,
quando detectadas irregularidades no processo produtivo da fiação.
Ultimamente, a empresa tem tido problemas com o regularímetro, pois ele tem apresentado
quebras constantes, atrasando a produção. Os principais atrasos estão relacionados com a espera
por peças de substituição e o tempo para descobrir as causas de parada das máquinas.
A Croqui precisa de um profissional que resolva os principais problemas relacionados ao processo e
pensou em contratar um engenheiro de produção. Analise as situações-problema propostas sobre
esse case e ajude a Croqui a melhorar seus processos de produção.

24. 4 / 9
Situação-Problema 1
Caro(a), estudante.
Agora, vamos compreender o cenário que será abordado na
primeira situação-problema da disciplina.
Atente-se à situação profissional que você precisará entender
para poder realizar a atividade.

25. Pesquise o atual cenário competitivo do setor de confecções e faça uma avaliação estratégica
utilizando uma matriz importância-desempenho para verificar se o posicionamento estratégico da
Croqui está apropriado.

26. 5 / 9
Situação-Problema 2
Vamos compreender o cenário que será abordado na segunda
situação-problema da disciplina.
Atente-se à situação profissional que você precisará entender
para poder realizar a atividade.

27. Faça a análise do processo dessa empresa e identifique oportunidades de melhoria do
processo.

28. 6 / 9
Situação-Problema 3
Por fim, vamos compreender o último cenário, abordado na
terceira situação-problema da disciplina.
Atente-se à situação profissional que você precisará entender
para poder realizar a atividade.

29. Suponha que você seja contratado pela Croqui para resolver as principais reclamações dos clientes.
Quais medidas você sugere para a empresa?

30. 7 / 9
Problema em Foco
Para resolver a Situação-Problema 1, identifique as prioridades competitivas da empresa e aconselhe
a organização a permanecer ou alterar a prioridade, conforme sua pesquisa de mercado. Pesquise
o setor têxtil no Google e anote o que as empresas desse setor fazem. Após isso, inclua a sua
perspectiva em uma matriz de importância-desempenho. Nesse caso, é interessante a Croqui
permanecer com as prioridades competitivas ou não?
Para resolver a Situação-Problema 2, elabore um fluxograma para o processo da Croqui, analise as
etapas do processo e, se houver oportunidades de otimizá-lo e torná-lo mais eficiente, faça as
sugestões de implantação de melhorias. Por exemplo, é possível sugerir inclusão de tecnologias
para otimizar o processo? É possível reduzir alguma etapa do processo?
Para resolver a Situação-Problema 3, utilize ferramentas da qualidade, como o diagrama de Ishikawa,
para identificar os principais problemas e sugerir possíveis soluções. Proponha soluções para o
problema de quebra de máquina também.

31. 8 / 9
Atividade de Entrega
Muito bem, estudante.
Agora que você já leu todas as situações-problema, você pode
fazer o download deste arquivo para realizar a atividade de
entrega.
Caso prefira, o arquivo também se encontra no Ambiente Virtual
de Aprendizagem.

32.  Muitobem, estudante! Vocêconcluiuomaterial deestudos! Agora, volteao Ambiente
Virtual deAprendizagempararealizar aAtividade.
9 / 9
Referências
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma
abordagem estratégica. 4. ed. São Paulo, SP: Atlas, 2019.
TOLEDO, J. C. BORRAS, M. A. MERGULHÃO, R.C. MENDES, G. H. Qualidade: gestão e métodos. Rio de
Janeiro: LTC, 2017. (e-book)
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8. ed. São Paulo, SP:
Atlas, 2018. (e-book)
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