Aula 02 02 SGQ ISO

Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
1
UNIASSELVI – FAMEG
SistemadeGestãodaQualidade-EPR1.7e1.8
Prof. Claudio Bernardi Stringari
Guaramirim, 16 de Agosto de 2016.
Sistema de Gestão da Qualidade
Módulo 02 – Sistema de Gestão da Qualidade de
uma Organização
http://naturlink.pt/ResourcesUser/Interessante/Sistemas%
20de%20Gest%C3%A3o%20da%20Qualidade4.jpg

2

3
Calendário Proposto – 2º Semestre 2016
INFORMAÇÕES
IMPORTANTES
NOTA 1° BIMESTRE:
• CORRESPONDE A 40% DA
NOTA TOTAL;
NOTA 2° BIMESTRE:
• CORRESPONDE A 60% DA
NOTA TOTAL;
FORMAÇÃO DA NOTA
BIMESTRAL:
• 0,4 X (OFn*0,7 + PARn*0,3)
FORMAÇÃO DA NOTA FINAL:
0,4XBIMESTRAL 1 +
0,6XBIMESTRAL 2
MÊS SEMANA DATA CALENDÁRIO
Carga
horária
Agosto 1 09/08 Aula 01 – Introdução à Matéria 3
2 16/08 Aula 02 – TBD 3
3 17/08 Aula 03 – TBD 3
4 23/08 Aula 04 – TBD 3
5 30/08 Aula 05 – TBD 3
06/09 Aula 06 – TBD
Setembro 6 13/09 Aula 07 – TBD 3
7 20/09 Aula 08 – 1º Avaliação Oficial 3
8 27/09 Aula 09 – TBD 3
Outubro 9 04/10 Aula 10 – TBD 3
10 11/10 Aula 11 – TBD 3
11 18/10 Aula 12 – TBD 3
12 25/10 Aula 13 – TBD 3
Novembro 13 01/11 Aula 14 – TBD 3
14 08/11 Aula 15 – TBD 3
15 15/11 Aula 16 – TBD 3
16 22/11 Aula 16 – TBD 3
17 29/11 Aula 17 – 2° Avaliação Oficial 3
Dezembro 18 06/12 -Segunda Chamada 3
19 13/12 Exame Final 1
16/12 Fechamento das médias 1
- - Boas Férias !!!!!!!! -
TOTAL 60 Horas
CALENDÁRIO SUJEITO A ALTERAÇÕES.

6
Sistema de Gestão de Qualidade
Unidades de Ensino
1. Introdução à Gestão da Qualidade
2.Sistema de Gestão da Qualidade de uma Organização
3.Componentes, funções e propriedades dos sistemas da
qualidade
4.Requisitos da ISO 9001:2015
5.Elementos do sistema e processos de certificação;
6.Qualidade e o Lean Manufacturing
Baseado em material do Prof. Leandro Azanha

7
Módulo 2 – O Modelo de Processos da
ISO 9001:2015

8
Síntese Histórica da Série ISO 9001
Luís Fonseca, 2015.11.16
ISO 9001:1987
(9001, 9002 e 9003)
GARANTIA DA
QUALIDADE
ISO 9001:1994
(9001, 9002 e 9003)
MUDANÇAS
INCREMENTAIS
ISO 9001:2000
(9001, FIM: 9002 e 9003)
PROCESSOS, ÊNFASE
NO CLIENTE E
MELHORIA CONTÍNUA
ISO 9001:2008
MUDANÇAS
INCREMENTAIS
ISO 9001:2015
EVOLUÇÃO, NOVOS
CONCEITOS E
INTEGRAÇÃO DOS SG

9
Impacto da ISO 9001 no Mundo
• ISO 9001 com 1 milhão e 200 mil organizações com
sistema de gestão da qualidade certificado.
• Benéfica para as organizações quando há motivação
interna (em relação à melhoria).
• Foco vem mudando do stakeholder “Cliente” para multi
stakeholders.
Adaptado de Fonseca (2016).

10
Stakeholder (Parte Interessada)
• Uma dimensão relevante do processo de compreensão
do contexto da organização é a identificação das suas
partes interessadas.

11
• As partes interessadas relevantes são as que
proporcionam risco significativo para a sustentabilidade
da organização se as suas necessidades e expectativas
não forem satisfeitos.
Fonte: Adaptado de Chiavenatto (2000)

12
• As organizações definem quais os resultados que são
necessários para:
• proporcionar valor a essas partes interessadas
relevantes
• reduzir o risco para a sustentabilidade, visando atrair,
captar e reter o apoio das partes interessadas
relevantes de quem depende o seu sucesso.

13
Risco
• Risco significa Efeito da Incerteza.
• Um efeito é um resultado, seja esperado ou inesperado.
• A incerteza é o estado, ainda que parcial, de deficiência
de informação, relacionado com a compreensão ou
conhecimento de um evento, sua consequência ou
probabilidade.

14
Risco
• O risco é frequentemente caracterizado por referência a
potenciais eventos e consequências ou a uma
combinação destes
• O risco é frequentemente expresso em termos de uma
combinação das consequências de um evento (incluindo
alterações nas circunstâncias) com a probabilidade de
ocorrência associada.

15
Características da ISO 9001:2015
• Integração com a gestão do negócio
• Consideração do contexto da organização
• Pensamento baseado no risco
• Gestão do conhecimento e da inovação
• Aplicabilidade crescente a todos os tipos de organizações
• Facilidade de integração dos vários sistemas de gestão
• Foco em gerar mais valor para a organização e para os seus
clientes.
• Maior ênfase na abordagem por processos e menos na
documentação

16
Decisões quanto à Implantação da ISO 9001
Introdução da ISO 9001
• A adoção de um sistema de gestão da qualidade é uma
decisão estratégica para uma organização;
• Esta decisão pode ajudar a melhorar seu desempenho
global e a fornecer uma base sólida para iniciativas de
desenvolvimento sustentável.
• A ISO 9001 pode ser usada por partes (interessadas)
internas e externas.
Adaptado da NBR ISO 9001:2015 – item 0.1, 2015.

17
Benefícios Potenciais para a Organização
• Aumentar a capacidade de prover consistentemente produtos e
serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos
estatutários e regulamentares aplicáveis;
• Facilitar oportunidades para aumentar a satisfação do cliente;
• Abordar riscos e oportunidades associados com seu contexto (da
organização) e objetivos;
• A capacidade de demonstrar conformidade com requisitos
especificados de sistemas de gestão da qualidade.

18
O que a ISO 9001 não pretende?
• Não é intenção da ISO 9001:2015 induzir a necessidade
de:
• Obter a uniformidade na estrutura de diferentes
sistemas de gestão da qualidade;
• Alinhamento de documentação à estrutura de seções
da ISO 9001;
• Uso de terminologia específica da ISO 9001 nas
organizações.

19
Produtos e Serviços
• Os requisitos de sistema de gestão da qualidade
especificados da ISO 9001 são complementares aos
requisitos para produtos e serviços.
• Até a versão 2008, não havia diferenciação entre
Produtos e Serviços.
• A diferenciação da versão 2015 serve para aumentar o
alcance da ISO 9001 no mercado, pois aumenta sua
abrangência para todo o tipo e tamanho de organização.

20
Como a ISO 9001 foi estruturada?
• A ISO 9001 usa a abordagem de processo, que incorpora
o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) e a mentalidade de
risco.
• A abordagem de processo habilita uma organização a
planejar seus processos e suas interações.

21
EFICÁCIA DO
PROCESSO
Capacidade de atingir
resultados desejados
Modelo de Processos Genérico
• Relembrando: “Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma entradas em saídas”. ISO 9001:2015
Entrada
Requisitos Especificados
(inclui recursos)
PROCESSO + MÉTODO
DE CONTROLE
Saída
Requisitos Atendidos
(Resultado de um Processo)
EFICIÊNCIA DO
PROCESSO
Resultados atingidos vs.
Recursos utilizados
Adaptado de QSP.

22
Vantagem de usar a abordagem de
processos
• A principal vantagem desta abordagem está na gestão e
controle das interações entre esses processos e as
interfaces entre a hierarquia funcional da organização.
• É isso que habilita o melhor planejamento de processos e
interações.
Adaptado de QSP.

23
Entradas e Saídas de Um processo
• Podem ser tangíveis ou intangíveis desejadas ou não
esperadas.
• Tangíveis: equipamentos, materiais, componentes, etc.
• Intangíveis: energia, informações.
Adaptado de QSP.

24
Tipos de Processos em um Sistema de
Gestão da Qualidade
• Podem ser identificados os seguintes tipos de processos:
– Processos para a gestão de uma organização;
– Processos para a gestão de recursos;
– Processos de realização;
– Processos de medição, análise e melhoria.
Adaptado de QSP.

25
• Processos para a gestão de uma organização;
– processos referentes ao planejamento estratégico,
estabelecimento de políticas, definição de objetivos, promoção
da comunicação, garantia da disponibilidade dos recursos
necessários e análises críticas pela direção.
Adaptado de QSP.

26
• Processos para a gestão de recursos;
– todos os processos referentes à provisão dos recursos que são
necessários para os processos para a gestão de uma
organização, para a realização e para a medição.
Adaptado de QSP.

27
• Processos de realização/operação;
– todos os processos que fornecem as saídas desejadas da
organização, relacionados com o fornecimento de produtos e
serviços.
Adaptado de QSP.

28
• Processos de medição, análise e melhoria.
– processos necessários para mensurar e coletar dados para a
análise do desempenho e para a melhoria da eficácia e
eficiência.
– São alguns deles: processos de medição, monitoramento e
auditoria, ações corretivas e de gestão de risco, sendo parte
integrante dos processos de gestão, de gestão de recursos e
de operação.
Adaptado de QSP.

29
Entendimento da Abordagem de Processo
• A abordagem de processo é uma maneira poderosa de
organizar e gerenciar como as atividades de trabalho
geram valor para o cliente e para outras partes
interessadas.
Adaptado de QSP.

30
• Geralmente as organizações são estruturadas dentro de
uma hierarquia de unidades funcionais.
• As organizações normalmente são gerenciadas
verticalmente, sendo a responsabilidade pelas saídas
desejadas dividida entre as unidades funcionais.
Adaptado de QSP.

31
• O cliente final ou outra parte interessada nem sempre é
visível a todos os envolvidos.
• Conseqüentemente, dá-se menor prioridade aos
problemas que ocorrem nas fronteiras das interfaces do
que aos objetivos de curto prazo das unidades funcionais.
• Isso leva a pouca ou nenhuma melhoria para a parte
interessada, uma vez que as ações são em geral focadas
nas funções, e não no benefício global para a
organização.
Adaptado de QSP.

32
• A abordagem de processo introduz a gestão horizontal,
cruzando as fronteiras entre as diferentes unidades
funcionais e unificando seu enfoque nos principais
objetivos da organização.
Adaptado de QSP.

33
Adaptado de QSP.

34
Adaptado de QSP.
• O desempenho de uma organização pode ser aprimorado
com o uso da abordagem de processo.
• Os processos podem ser gerenciados como um sistema,
através da criação e compreensão de uma rede de
processos e de suas interações.

35
Adaptado de QSP.
• As saídas de um processo podem ser as entradas de
outros processos e estar interligadas à rede ou sistema
global
SEQUENCIA GENÉRICA DE PROCESSOS

36
Fonte QSP, 2007.
EXEMPLO DE UMA SEQÜÊNCIA DE PROCESSOS E SUAS INTERAÇÕES.

37
Benefícios da Abordagem de Processo
• A aplicação da abordagem de processo em um sistema
de gestão da qualidade proporciona:
1. Entendimento e consistência no atendimento a requisitos
2. A consideração de processos em termos de valor agregado;
3. O atingimento de desempenho eficaz de processo
4. Melhoria de processos baseada na avaliação de dados e
informação.

38
• Recapitulando:
• A ISO 9001 usa a abordagem de processo, que
incorpora o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) e a
mentalidade de risco.
• O ciclo PDCA habilita uma organização a assegurar que
seus processos tenham recursos suficientes e sejam
gerenciados adequadamente, e que as oportunidades
para melhoria sejam identificadas e as ações sejam
tomadas.

39
A ISO 9001 e o Ciclo PDCA
• O ciclo PDC foi desenvolvido na década de 20 por Walter
Shewhart, com base no pensamento científico original e
nas obras de Frederick Taylor, como ciclo PDC.
• Posteriormente foi popularizado por W. Edwards Deming,
durante suas consultorias para reconstrução do Japão,
onde os japoneses acrescentaram o A, criando o PDCA.
• Por esse motivo, costuma ser chamado de "Ciclo de
Deming".

40
• O conceito PDCA é algo que se encontra presente em
todas as áreas de nossa vida profissional e pessoal.
• O mesmo vêm sendo usado continuamente, tanto formal
quanto informalmente, consciente ou inconscientemente,
em tudo o que fazemos.
• Toda atividade, não importa quão simples ou complexa,
pertence a esse padrão contínuo.

41
Adaptado de QSP.

42
Adaptado de QSP.
• No contexto do sistema de gestão da qualidade, o PDCA
é um ciclo dinâmico que pode ser empregado nos
processos de cada empresa e no sistema de processos
no geral.
• Está intimamente associado com o planejamento, a
implementação, o controle e a melhoria contínua da
realização do produto e de outros processos do sistema
de gestão da qualidade.

43
• No Item 0.2 da ISO 9001:2015, uma nota explica que o ciclo PDCA aplica-se
aos processos da seguinte forma:
• No Item 0.2 da ISO 9001:2015, uma nota explica que o ciclo PDCA
aplica-se aos processos da seguinte forma:
• Plan (planejar): estabelecer os objetivos do sistema e seus
processos e os recursos necessários para entregar resultados de
acordo com os requisitos dos clientes e com as políticas da
organização;
• Do (fazer): implementar o que foi planejado;
• Check (checar): monitorar e (onde aplicável) medir os processos e
os produtos e serviços resultantes em relação a políticas, objetivos e
requisitos, e reportar os resultados;
• Act (agir): executar ações para melhorar desempenho, conforme
necessário.

44
• Recapitulando:

45
• A mentalidade de risco habilita uma organização a
determinar os fatores que poderiam causar desvios nos
seus processos e no seu sistema de gestão da qualidade
em relação aos resultados planejados
• Auxilia também a colocar em prática controles
preventivos para minimizar efeitos negativos e a
maximizar o aproveitamento das oportunidades que
surjam.

46
Mentalidade de Risco
• A mentalidade de risco habilita uma organização a
determinar os fatores que poderiam causar desvios nos
seus processos e no seu sistema de gestão da qualidade
em relação aos resultados planejados

47
• Auxilia também a colocar em prática controles
preventivos para minimizar efeitos negativos e a
maximizar o aproveitamento das oportunidades que
surjam.

48
• O conceito de mentalidade de risco tem estado implícito
nas edições anteriores da ISO 9001 (1987, 1994, 2000 e
2008), por exemplo, por meio de requisitos para
planejamento, análise crítica e melhoria.
Adaptado da NBR ISO 9001:2015 – item A.4, 2015.

49
• A versão 2015 apresenta requisitos específicos para a
organização:
– entender seu contexto;
– determinar riscos como uma base para o planejamento;
• Isto representa a aplicação da mentalidade de risco ao
planejamento e implementação dos processos do sistema
de gestão da qualidade e auxiliará na determinação da
extensão da informação documentada necessária.

50
• Um dos propósitos-chave de um sistema de gestão da
qualidade é atuar como uma ferramenta preventiva.
• Por isso, a ISO 9001 não tem mais uma seção ou
subseção separada sobre ação preventiva.

51
• O conceito de ação preventiva é expresso por meio do
uso de mentalidade de risco na formulação de requisitos
de sistema de gestão da qualidade.
• Isso significa uma maior flexibilidade de aplicação em
relação à versão de 2008 da ISO 9001.

52
• Nem todos os processos de um sistema de gestão da
qualidade representam o mesmo nível de risco em
termos da capacidade da organização atingir seus
objetivos e os efeitos da incerteza não são os mesmos
para todas organizações.

53
• Para a ISO 9001, a organização é responsável pela
aplicação de mentalidade de risco e pelas ações que ela
toma para abordar riscos, incluindo reter ou não
informação documentada como evidência de sua
determinação de riscos.

54
• Recapitulando:

55
Modelo Original de Abordagem de Processo
Modelo de um sistema de gestão de qualidade baseado em processos (ISO 9000:2000)
Fonte QSP, 2003.

56
A Abordagem de Processos da NBR ISO 9001:2015

57
Até a próxima aula!
Prof. Claudio Bernardi Stringari
http://processoenxuto.blogspot.com.br/

58
Referências
• NBR ISO 9000:2015;
• NBR ISO 9001:2015;
• http://www.qsp.org.br/biblioteca/pdf/abordagem_processo
.pdf, acessado em 13/08/2016
• http://apolo.dps.uminho.pt/eventos/sem_qual2015/sem_q
ualidade_luis_fonseca.pdf, acessado em 13/08/2016
• http://www.qsp.org.br/biblioteca/orientacao_abordagem.s
html, acessado em 14/08/2016

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