Ferramentas para diagnóstico de uma organização, com vistas a implantação de um programa Lean manufacturing. Conceitos de VSM, Benchmarking, Kaizen, e os 8 Desperdícios.
Relacionamento da ISO 9001 com outras normas de Sistemas de Gestão, Nova estrutura da norma, motivos da organização, diferenças de terminologia, versões 2008 e 2015; exclusões, representante da Direção, Produtos e Serviços, informações documentadas, Como ocorre o processo de revisão.
Aula do módulo 03 que mostra como a qualidade relaciona-se com a melhoria da produtividade, fala sobre a trilogia de Juran, a adaptação do modelo de Itoh para a qualidade, e sobre os processos de avaliação da qualidade e os tipos de processo associados.
Resumo para preparação para a segunda prova. Alguns slides são diferentes dos slides das aulas normais, para facilitar a ligação com as demais partes da matéria.
Relacionamento da ISO 9001 com outras normas de Sistemas de Gestão, Nova estrutura da norma, motivos da organização, diferenças de terminologia, versões 2008 e 2015; exclusões, representante da Direção, Produtos e Serviços, informações documentadas, Como ocorre o processo de revisão.
Aula do módulo 03 que mostra como a qualidade relaciona-se com a melhoria da produtividade, fala sobre a trilogia de Juran, a adaptação do modelo de Itoh para a qualidade, e sobre os processos de avaliação da qualidade e os tipos de processo associados.
Resumo para preparação para a segunda prova. Alguns slides são diferentes dos slides das aulas normais, para facilitar a ligação com as demais partes da matéria.
Generalidades sobre a ISO: Implantar versus implementação, principais objetivos de um SGQ; 10 Passos para implantação da ISO 9001:2015, mantendo a certificação, custo da certificação, custos de oportunidade e da falta de habilidade gerencial, consultorias e velocidade de implementação, guia de implementação técnica da ISO 9001:2015.
Aula 06 de 2015: Trilogia de Juran, Métodos de envolvimento de pessoas, dimensões da qualidade estratégica.
Parte da disciplina de Engenharia da Qualidade Uniasselvi/FAMEG, 6 e 7 semestres de Engenharia de Produção.
Operação, controle de saídas não conformes, exemplo de controle de saídas não conforme: Gravataí; conceitos relacionados com não conformidade, avaliação de desempenho, satisfação de desempenho, auditoria interna; análise crítica pela direção.
Melhoria, pequena grande mudança, tópicos gerais, não conformidade e ação corretiva, melhoria contínua, por que implantar a ISO 9001 como um Sistema de Gestão da Qualidade.
Apresentação realizada na FNQ - Fundação Nacional da Qualidade sobre Gestão Estruturada da Inovação - por Dr. José Cláudio Terra - www.terraforum.com.br
Planejamento, ações para abordagem de riscos e oportunidades, mentalidade de risco, objetivos e planejamento da qualidade, mudanças, processos de apoio, recursos, pessoas, infraestrutura, ambiente para operação dos processos, recursos de monitoramento e medição, rastreabilidade de medição, conhecimento organizacional, competência, conscientização, comunicação, informação documentada.
Qualidade interna e externa, inspeção de produtos em processo, inspeção por variáveis e por atributos, auditorias, HACCP, benchmarking, pesquisa de satisfação de clientes.
Entenda porque donos de pequenas e médias empresas não conseguem entender porque seus negócios pararam de crescer de repente. Material direto, objetivo e esclarecedor sobre o assunto.
Objetivos:
Apresentar e discutir algumas das metodologias e ferramentas técnicas disponíveis no mercado que podem ser aplicadas em projetos logísticos, objetivando melhoria de processos, redução de custos e de prazos de entrega. Exposição conceitual, apresentação de cases e debate técnico entre os participantes e ouvintes.
Palestrante: Rafael Araújo
Administrador de Empresas, Pós-Graduado em Logística Empresarial e Mestrando em Administração de Empresas pelo Insper;
Profissional da Cadeia de Suprimentos em multinacionais líderes no seu segmento;
Experiência profissional de 13 anos na implementação e gestão de projetos logísticos em empresas de prestação de serviço e na indústria;
Certificado como Continuous Improvement Facilitator Latin America;
Membro por dois anos do Comitê de Supply Chain da AMCHAMCampinas.
Curso de Pós-Graduação FUCAPI - Módulo: Métodos Ágeisagileembassy
Aula sobre Métodos Ágeis no curso de Pós-Graduação em Design de Interação na FUCAPI - AM.
Dias 16 e 17 de Outubro/2014
-------------------------------------------------------------------------------
Class about Agile Methods at Interaction Design course at FUCAPI - AM.
Generalidades sobre a ISO: Implantar versus implementação, principais objetivos de um SGQ; 10 Passos para implantação da ISO 9001:2015, mantendo a certificação, custo da certificação, custos de oportunidade e da falta de habilidade gerencial, consultorias e velocidade de implementação, guia de implementação técnica da ISO 9001:2015.
Aula 06 de 2015: Trilogia de Juran, Métodos de envolvimento de pessoas, dimensões da qualidade estratégica.
Parte da disciplina de Engenharia da Qualidade Uniasselvi/FAMEG, 6 e 7 semestres de Engenharia de Produção.
Operação, controle de saídas não conformes, exemplo de controle de saídas não conforme: Gravataí; conceitos relacionados com não conformidade, avaliação de desempenho, satisfação de desempenho, auditoria interna; análise crítica pela direção.
Melhoria, pequena grande mudança, tópicos gerais, não conformidade e ação corretiva, melhoria contínua, por que implantar a ISO 9001 como um Sistema de Gestão da Qualidade.
Apresentação realizada na FNQ - Fundação Nacional da Qualidade sobre Gestão Estruturada da Inovação - por Dr. José Cláudio Terra - www.terraforum.com.br
Planejamento, ações para abordagem de riscos e oportunidades, mentalidade de risco, objetivos e planejamento da qualidade, mudanças, processos de apoio, recursos, pessoas, infraestrutura, ambiente para operação dos processos, recursos de monitoramento e medição, rastreabilidade de medição, conhecimento organizacional, competência, conscientização, comunicação, informação documentada.
Qualidade interna e externa, inspeção de produtos em processo, inspeção por variáveis e por atributos, auditorias, HACCP, benchmarking, pesquisa de satisfação de clientes.
Entenda porque donos de pequenas e médias empresas não conseguem entender porque seus negócios pararam de crescer de repente. Material direto, objetivo e esclarecedor sobre o assunto.
Objetivos:
Apresentar e discutir algumas das metodologias e ferramentas técnicas disponíveis no mercado que podem ser aplicadas em projetos logísticos, objetivando melhoria de processos, redução de custos e de prazos de entrega. Exposição conceitual, apresentação de cases e debate técnico entre os participantes e ouvintes.
Palestrante: Rafael Araújo
Administrador de Empresas, Pós-Graduado em Logística Empresarial e Mestrando em Administração de Empresas pelo Insper;
Profissional da Cadeia de Suprimentos em multinacionais líderes no seu segmento;
Experiência profissional de 13 anos na implementação e gestão de projetos logísticos em empresas de prestação de serviço e na indústria;
Certificado como Continuous Improvement Facilitator Latin America;
Membro por dois anos do Comitê de Supply Chain da AMCHAMCampinas.
Curso de Pós-Graduação FUCAPI - Módulo: Métodos Ágeisagileembassy
Aula sobre Métodos Ágeis no curso de Pós-Graduação em Design de Interação na FUCAPI - AM.
Dias 16 e 17 de Outubro/2014
-------------------------------------------------------------------------------
Class about Agile Methods at Interaction Design course at FUCAPI - AM.
Trabalho de - Gestão da Qualidade e Sistemas NormalizadosWilson Rodrigues
A ISO 9001 é uma das normas do sistema gestão da qualidade que pode trazer um avanço de melhoria continua para a organização que permite atender os processos de entrega dos produtos e serviços a seus clientes.
A palavra Isso significa a origem de grego significado de igualdade, esta sigla também e utilizada Internacional, uma organização não governamental fundada em 1947 na suíça.
Move fast _ Workshop _ Laje Rio _ 2nd & 4th May 2016Fabricio Dore
http://laje-ac.com.br/en/curso/portugues-do-brasil-move-fast/
Na economia digital, inovação cada vez mais significa execução e experimentação.
Os ciclos estão mais curtos e não há mais tempo para enrolação! Longas reflexões e processos lentos ficaram para trás, dando lugar a processos simplificados e ferramentas inovadoras.
Além disso, o conceito de concorrência também mudou: a sua empresa pode ser uma corporação com 50 mil colaboradores ou uma startup com apenas 10 e vocês estarem competindo pelos mesmos clientes e mercado.
Neste contexto, principalmente dois aspectos do seu negócio vão fazer a diferença: o seu produto e a sua velocidade. Sendo assim, nunca foi tão importante criar experiências e produtos digitais que solucionem um problema para o usuário.
Unindo o digital, a experiência do usuário, a definição da visão, o design, a execução e o valor, esse workshop vai te ajudar a maximizar as chances de criar algo que seus usuários irão amar e que capture valor para sua empresa de forma acelerada.
Durante as aulas falaremos também sobre Design Thinking e desmistificaremos termos como Agile, Product-Market Fit, Design Sprints, Product Ownership, UX e transformação digital.
Cinco motivos para você não adotar metodologias ágeis - Rafael Prikladnicki F...Flávio Steffens
Palestra sobre metodologias ágeis realizada por Flávio Steffens de Castro e Rafael Prikladnicki, na Universidade Feevale, em Novo Hamburgo. Dia 05 de novembro de 2010.
Os vídeos utilizados foram:
Video 01 - The Fun Theory - Staircase
Video 02 - Waldez Ludwig entrevistado no Jô Soares
Flávio Steffens de Castro
twitter: http://www.twitter.com/flaviosteffens
http://www.agileway.com.br
http://www.woompa.com.br
Rafael Prikladnicki
twitter: http://www.twitter.com/rafaelpri
http://www.inf.pucrs.br/~rafael
http://www.ionatec.com.br
Capacitação em Design Thinking na Gestão de Processos - ADDTECH e Enjourney.add
A capacitação oriunda da parceria da ADDTECH e da Enjourney Consultoria e Capacitação, tem como propósito apresentar e aplicar conceitos e ferramentas de gestão de processos integradas com o design estratégico (Thinking) que efetivamente aumentem o desempenho de empresas, governos ou instituições do terceiro setor.
A motivação principal desta capacitação está centrada em ampliar a competência de profissionais de gestão com melhor orientação para criação de valor e para a estruturação de um processo de entrega de benefícios para as partes que passam pela experiência de entregar ou receber os serviços ou usar o produto gerado pelos processos. E assim, criam mais benefícios e resultados para a sociedade, profissionais, clientes, empresários e gestores em serviços públicos, privados ou do terceiro setor.
Os principais instrutores envolvidos serão o nosso Head de Design Estratégico, Victor Gonçalves, nosso consultor Ricardo Cereja e o Rafael Paim, sócio-fundador da Enjourney.
Serão 7 dias de capacitação extremamente focados em gerar resultados a partir da integração entre Design Thinking e Gestão de Processos, isto é, o Process Thinking Management.
Neste webinar sobre os desafios típicos de projetos de BPM são tratados os seguintes temas:
- Breve apresentação do Ciclo de Vida da Gestão por Processos
- Principais desafios de cada etapa
Confira o vídeo, links para slides e respostas para as perguntas enviadas durante o evento no Blog da iProcess:
http://blog.iprocess.com.br/2015/09/webinares-iprocess-2015-desafios-comuns-em-um-projeto-de-bpm
Tempos verbais da ISO, contexto da organização, entendimento das necessidades e expectativas de partes interessadas, determinação do escopo do sistema de gestão da qualidade, Liderança e comprometimento, foco no cliente, política da qualidade, papeis, responsabilidades e autoridades organizacionais.
Modelo de Processos e a ISO 9001, síntese histórica, impacto da ISO 9001 no mundo, partes interessadas, Risco, Tipos de Processos em um SGQ, entendimento da abordagem de processos (2000 e 2008), como a ISO 9001 foi estruturada, a ISO 9001 e o Ciclo PDCA, Mentalidade de Risco.
Qualidade e as pessoas, organização para a qualidade, definições segundo a ISO 9000. Impacto organizacional da qualidade, tarefa da organização da qualidade, sistemas certificáveis, O que é ISO, Sete Princípios da Qualidade.
Exemplos do que é possível fazer em termos de festas com enfeites do tipo faça você mesmo. Como grande parte dos materiais é reciclável, mostra também como fazer uma festa com sustentabilidade, de forma bem divertida. Alguns dos slides possuem comentários retirados do facebook sobre como fazer.
Quarta e quinta aulas da matéria de gestão da qualidade de produto e processo, da Uniasselvi de Guaramirim (grupo Kroton). Período de fevereiro a julho de 2013.
Segunda e terceira aulas Aula inaugural da matéria de gestão da qualidade de produto e processo, da Uniasselvi de Guaramirim (grupo Kroton). Período de fevereiro a julho de 2013.
Aula inaugural da matéria de gestão da qualidade de produto e processo, da Uniasselvi de Guaramirim (grupo Kroton). Período de fevereiro a julho de 2013.
Ferramentas de gestao lean primeira e segunda aulas
1. Ferramentas de Gestão Lean
Curso de Especialização em Lean
Manufacturing
Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
2. Bibliografia Básica
• Criando Fluxo Contínuo, Mike Rother, Rick Harris.
• Criando o Sistema Puxado Nivelado, Art Smalley.
• Gerenciando para o Aprendizado. John Shook
• Entendendo o Pensamento A3. DurWard K. Sobek II, Art Smalley.
• CORRÊA, H. L., GIANESI, I. G.. Just-in-Time, MRPII e OPT – Um
Enfoque Estratégico. São Paulo: Atlas. 1996.
• IMAI, M.. Kaizen, a Estratégia para o Sucesso Competitivo. São
PPaauulloo:: IIMMAAMM.. 199994..
• MOURA, R. A.. Kanban, a Simplicidade do Controle da
Produção. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas. 1989.
• MOURA, R. A.. Sistema Kanban de Manufatura “Just-in-
Time”. São Paulo: IMAM. 1984.
3. Proposta da Disciplina
• A disciplina proposta é a ultima disciplina do curso, as
disciplinas já trabalhadas foram:
» Administração da Produção
» Engenharia da Qualidade Lean
» Gerenciamento de Processos
» Mapeamento ddee FFlluuxxoo ddee VVaalloorr
» Filosofia Lean – Kaizen
» Simulação em Sistemas de Manufatura
» Logística e Supply Chain
» Projeto de Célula Lean
» Ferramentas de Gestão Lean.
4. Ementa - Ferramentas de Gestão Lean
• Mapa do fluxo de valor (Value Stream Mapping).
• Mapeamento das atividades do processo.
• Matriz de resposta da cadeia de suprimentos.
• Layout na manufatura enxuta.
• Formação de células ddee pprroodduuççããoo..
• Sistema Kanban de controle da produção.
• Cinco elementos da manufatura enxuta.
• Just-in-Time.
• Kaizen.
5. Avaliação da Disciplina
• A avaliação da disciplina se dá por trabalho, seguindo
modelo institucional que deve ser idealizado pelo
professor.
• Tema a ser abordado, responder à pergunta: como sair
de uma lógica ferramentista para uma lógica técnica de
iimmppllaannttaaççããoo??
• Formato Webquest da Instituição. Máximo de 6 páginas.
• Utilizar literatura disponível.
6. 01.Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream
Mapping)
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 6
7. 10 MANDAMENTOS DA MELHORIA
1. Abandone ideias fixas;
2. Pense em maneiras de tornar as coisas possíveis;
3. Não precisamos de desculpas;
4. Vá atrás da solução simples, não da perfeita;
5. Corrija erros na hora em que eles ocorrerem;
6. Use seu conhecimento, nnããoo aa ssuuaa ccaarrtteeiirraa;;
7. Problemas são oportunidades;
8. Repita “por quê?” cinco vezes;
9. Ouça a opinião de seus colegas;
10. A melhoria deve ser contínua.
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 7 7
8. O que é ser enxuto?
Do original... Lean
Em Espanhol... Esbelto
Em Português (de Portugal)...Magro
Porém o que significa ser enxuto?
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 8
9. Ser enxuto...
• É muito mais do que simplesmente um sistema eficiente
de produção;
• Na produção enxuta, avalia-se o fluxo de valor do
produto para identificar e eliminar os desperdícios do
processo.
• Fluxo de valor, implica em uma série de passos do
processo que agregam valor para o cliente.
9
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 9
10. Fluxo de Valor
• Nas organizações, existem vários fluxos de valor.
• Nestes Processos, cada família de produtos ou
serviços segue um determinado fluxo de valor.
• Os principais tipos de um fluxo de valor em uma
10
organização são:
• do conceito ao lançamento;
• da venda à programação;
• da programação à entrega do produto.
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 10
11. Abrangência dos Fluxos de Valor
Pesquisa de
Mercado
Definição do
conceito
Idéias MKT e
Design (P&D)
Especificações de
pprroodduuttoo ee
processo
Vendas, Distribuição
e Entrega
Produção em
escala
Prototipagem
e testes
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 11
12. O que é o VSM?
• É uma ferramenta que nos ajuda a enxergar e
entender o fluxo de material e de informação na medida
em que o produto segue o fluxo de valor.
• Representa o fluxo e não a capacidade.
12
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 12
13. Porque o VSM é uma ferramenta essencial?
• Ajuda a visualizar mais do que processos individuais.
Enxerga-se o fluxo;
• Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdício no
fluxo de valor;
• Fornece uma linguagem comum para tratar dos
processos de manufatura;
• Torna as decisões sobre o fluxo visíveis. Evidencia
muitos detalhes e decisões do chão de fábrica que
“somem” por omissão nos fluxos tradicionais;
13
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 13
14. Porque o VSM é uma ferramenta essencial?
• Junta conceitos e técnicas enxutas, que ajudam a evitar
a implementação de algumas técnicas de forma isolada;
• Forma a base de um plano de implementação;
• Mostra a relação entre o fluxo de material ee oo fflluuxxoo ddaa
informação;
• É uma ferramenta qualitativa que descreve em detalhes
como a sua unidade produtiva deveria operar para criar
fluxo contínuo.
14
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 14
15. Como usar o VSM?
• De forma aleatória?
• Por demanda?
• De forma estruturada?
• Outra?
15
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 15
16. Antes de tudo...
• Para ser útil, o VSM necessita estar inserido dentro do
contexto estratégico da empresa;
• Como tal, esta ferramenta precisa de uma aplicação
direcionada para maximizar seus resultados.
• Quando possível, sua aplicação deve estar
condicionada à realização de um programa de melhoria.
16
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 16
17. Programas de Melhoria – Análise executiva
• O que deveríamos questionar ao pensar
em um programa Lean?
17
Figura acessada em: projetovemser.com.br
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 17
18. Programas de Melhoria – Análise Executiva
• O que a cultura organizacional e o
treinamento dos colaboradores permite
fazer de fato e em quais níveis de
qualificação?
18
Figura acessada em: daiachagasrp.blogspot.com
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 18
19. Programas de Melhoria – Análise Executiva
• Como está a utilização das ferramentas já
existentes na organização?
• Podemos identificá-las e avaliá-las?
Figura acessada em: hospitaleducacional.com
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 19
20. Programas de Melhoria – Análise Executiva
• Qual a atuação do corpo gerencial da
organização (em todos os níveis) na
busca contínua do aprendizado e da
melhoria?
20
Figura acessada em: http://www.advanced-eng.com.br/sobretpm.htm
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 20
21. Programas de Melhoria – Análise Executiva
• O que já se faz em termos de gestão para
a melhoria? Existe a atuação de grupos
de melhoria? Grupos de solução de
problemas e outros?
Figura acessada em: pt.dreamstime.com
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 21
22. Programas de Melhoria – Análise Executiva
• Quais ferramentas de melhoria de
processos são utilizadas?
• Quais áreas as utilizam?
• Quais são os seus objetivos ddee aapplliiccaaççããoo??
Figura acessada em: http://ciqs.fe.up.pt/ciqs/?q=pt-pt/node/3
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 22
23. Programas de Melhoria – Análise Executiva
• Em geral, estas questões são elaboradas
no momento em que as organizações
necessitam de alguma mudança;
• Normalmente, o nível executivo faz os
questionamentos, cabendo ao corpo
gerencial e técnico buscar as respostas a
eles.
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 23
25. Programas de Melhoria – Respondendo...
• Para responder as questões, torna-se
necessário:
• Realizar um diagnóstico do uso das
Ferramentas de gestão na organização.
• Neste diagnóstico, procurar iiddeennttiiffiiccaarr oo
estágio atual de aplicação da ferramenta:
• Não implantada;
• Iniciada a implantação em áreas piloto;
• Implantada parcialmente na organização
• Implantada totalmente.
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 25
26. Programas de Melhoria – Respondendo...
• Como se trata de uma análise visando o direcionamento
da implantação de uma ferramenta enxuta, torna-se
necessária:
• a identificação e o uso dos desperdícios do processo
como complemento para a identificação de pontos de
ganho de produtividade.
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 26
27. Programas de Melhoria – Respondendo...
• Os Oito desperdícios são:
• Superprodução;
• Espera;
• Transporte;
• Processamento impróprio;
• Excesso de Estoque;
• Movimentação de pessoas;
• Qualidade - Refugos e Retrabalhos.
• Pessoas mal aproveitadas
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 27
28. Exemplo de Análise Executiva de Ferramentas
Depto A
Depto B
Depto C
Superprodução
Espera
Transporte
Processamento
Estoque
Movimentação
Qualidade
Pessoas
Não implantada;
Iniciada a implantação em
áreas piloto;
Implantada parcialmente
Implantada totalmente.
Participação de lucros
Análise Crítica ISO 9001
5S
TQM – padronização
TQM – On the job training
TQM – Indicadores
TQM – PDCA/MASP
Controle de Qualidade
Grupos de Melhoria
FMEA 28
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 28
29. Programas de Melhoria – Respondendo...
• Outra forma de decidir qual a forma de aplicação e
desenvolvimento de um sistema Lean é a análise de
Oportunidades e ameças perante o mercado.
• As ferramentas que podem ser utilizadas são:
• Participação em eventos, como por exemplo, Lean
Summit (Evento bienal: 2008, 2200100,, 2200122......));;
• Realização de Benchmarkings de Processo.
29
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 29
30. Resultados de Programas Lean
EMPRESA CRITÉRIO RESULTADOS
NESTLÉ
Produtividade ganho de 20%
Retrabalho redução de 42%
Perda de Matéria-Prima redução de 38%
DOCOL
Área Montagem redução de 40%
Produtividade Montagem ganho de 60%
30
Fonte: LLeeaann SSuummmmiitt 22000088
MANGELS
Estoque redução de 61%
Lead Time redução de 72%
WHIRLPOOL
Lead Time redução de 70%
Área ganho de 1 Maracanã
EMBRAER
Área ganho de 6.157 m2
Qualidade ganho de 35%
Produtividade ganho de 57%
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 30
31. Resultados de Programas Lean
EMPRESA CRITÉRIO RESULTADOS
BOMBRIL
NORDESTE
Redução no tempo de setup Ganho de 69,6%
Índices de avaria Redução de 54%
Paradas de Manutenção Redução de 84,7%
BRF – Brasil Foods
Rendimento da linha – produto A Aumento de 1,6%
Custo do produto A
FFoonnttee:: LLeeaann SSuummmmiitt 22001100
31
Redução de 18%
J. Macêdo
Número de turnos Redução de 33% (de 4 p/ 3)
Aumento de capacidade Aumento de 32%
Melhoria de eficiência OEE Aumento de 61%
Redução de FTEs (Pessoas) redução de 26%
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 31
32. Exemplo de Relatório de Benchmarking (Útil)
Item
comparativo
EMPRESA VISITADA EMPRESA VISITANTE Ref
Operação Prestadora de serviços no ramo metal
mecânico. Líder de mercado em produção de
tubos e conexões de aço. Presença em 12
países.
Ramo Logístico; Segundo colocado no mercado de
transporte de containers mundial. Presença em 130
países;
-
Equipe 1 Diretor, 1 facilitador de melhoria contínua
(Nível Gerencial), 1 facilitador de sistemas de
gestão, 1 facilitador de marketing interno.
1 Diretor do programa, 1 Gerente do programa, 8
facilitadores produtivo. Equipes de apoio por unidade
(6).
+
Formação
Técnica
Equipe central com especialização de lean
manufacturing. Facilitadores, todos com
formação em engenharia. Facilitadores:
formados in house.
Equipe central, formação superior, com experiência
prática.
Equipe central captada do mercado
-
LEGENDA: + Ponto forte; -- Oportunidade de melhoria (Forte) - Oportunidade de Melhoria (Média) O Neutro
Metodologias Lean, Qualidade Total, Business Process
Management (BPM), TQC.
Lean manufacturing, Lean Office -
Área de
atuação
Lean Office, Seis Sigma, excelência
organizacional. Padronização de processos.
Padronização de Processos; Lean manufacturing e
Lean Office. Excelência organizacional.
-
Operação Operação em uma única área. Operação em áreas distintas, departamentalizadas. O
Maturidade do
Está no estágio de migração para a Gestão por
programa
processos, com implantação do sistema de
gestão nas áreas promotoras
Está no estágio de endereçamento de problemas, com
vistas à estabilização do programa, ainda necessita de
convencimento de gestores (Gestão por projetos)
-
32
• Neste caso, recomenda-se resumir as principais ações das
empresas visitadas e os principais ganhos, de forma a fornecer
informações para a tomada de decisão quanto ao formato do futuro
programa de Lean Manufacturing;
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 32
33. Sugestão de Tabela Comparativa
Empresa Principais Ações Principais Ganhos
Metal
mecânica
Alinhamento da cultura de gestão Resultado operacional de
R$ X milhões
Criação de estrutura dedicada ao Lean Aumento de produção
Suporte de consultoria externa Economia do investimento
de uma linha de produção
Comprometimento da alta direção Lotes de produção flexíveis.
Alimentícia Alinhamento da cultura interna Redução ddee ddeessppeerrddíícciiooss
Criação de estrutura compartilhada – TI
e Lean
Ganho de área fabril
Suporte criado in house Redução de retrabalho
Forte comprometimento da alta direção Redução de lead time de
desenvolvimento.
33
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 33
34. Resultados deste tipo de análise
• Decisão executiva quanto à:
• Instalação de um programa de Lean Manaufacturing;
• Adoção ou não de uma consultoria externa (podendo
ou não ter o objetivo de transferência de tecnologia);
• Estruturação da empresa para a aplicação do Lean
Manufacturing:
• Criação de equipe dedicada ou não;
• Programas de treinamento para facilitadores e
gestores
• Orçamento a ser utilizado
• Definição da tática a ser utilizada para o
desdobramento do Lean Manufacturing na
organização
34
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 34
35. Táticas mais comuns...
• Ter um patrocinador engajado e atuante, em nível
executivo;
• Incluir formalmente o Lean na cultura organizacional;
• Utilizar grupos multidisciplinares;
• Estabelecer regras claras de participação, dedicação
das pessoas e comprometimento para o resultado;
• Realizar a sensibilização e definição das estratégias do
programa como primeira atividade;
• Implantar o modelo de manufatura enxuta em áreas
piloto e depois expandir a atuação para as demais
áreas;
• ...
35
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 35
36. Mas....
Qual era a pergunta mesmo?
36
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 36
37. Como usar o VSM?
• De forma aleatória?
• Por demanda?
• De forma estruturada?
• Outra?
37
Figura acessada em: http://ciqs.fe.up.pt/ciqs/?q=pt-pt/node/3
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 37
38. Devemos usar os VSM...
• De forma controlada, como um instrumento para o
atingimento das estratégias do programa;
• De maneira a cobrir os processos principais de
agregação de valor da organização;
• De forma direcionada a atingir o máximo de resultado
em um processo importante da empresa.
• Conforme o nível de implantação, podemos usar
qualquer um dos três tipos...desde que ajude na
implantação do programa Lean
38
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 38
39. Por Onde Começar?
Primeiro impulso: VSMs Aleatórios ou Isolados
Facilidade: atuar em processos que iniciam e terminam dentro de fronteiras
(organizacionais) bem definidas.
Problema:
» Foco na estrutura e não no processo.
» Grandes oportunidades de melhoria que estão nas interfaces ao
longo do fluxo se perdem.
» Perda de visão de oportunidades de fundir ou eliminar atividades dos
vários processos.
» Risco de “otimizar” processos isolados que não agregam valor,
agregam custo.
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 39
40. Mapa de fluxo de valor isolado...
Para não forçar mais trabalho por um sistema ruim:
Desper-
-dício
Trabalho
que agrega
valor
Trabalho
que agrega
Desper-
-dício
Aumento da
capacidade
Trabalho que não
agrega valor
Aumentar a saída sem eliminar os desperdícios causa mais
desperdício e aumenta a carga de trabalho
valor
Trabalho que não
agrega valor
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 40
41. Por Onde Começar?
Muito Comum: VSMs por Demanda
Facilidade: atuar conforme solicitação dos clientes internos, difundir a
metodologia e filosofia Lean onde for solicitado.
Problema:
» Foco em processos, por vveezzeess iissoollaaddooss ddoo ttooddoo..
» Grandes oportunidades de melhoria que estão nas interfaces ao longo
do fluxo se perdem: ocorrem problemas quando um gestor quer a
melhoria e o outro não.
» Perda de oportunidades devido à falta de interesse de gestores da
empresa.
» Risco de perder as melhorias feitas no processo devido a falta de
interesse dos gestores não participantes (entropia).
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 41
42. Por Onde Começar?
Muito Comum: VSMs Direcionados
Facilidade: atuar principalmente nos processos diretos de agregação de valor
ao cliente, sem descuidar da aplicação em processos de apoio ou
estratégicos para a organização.
Problema:
» Sem o cuidado adequado, pode ignorar os processos estratégicos e de
apoio que sustentam a agregação de valor;
» Perda de aliados dentro da organização devido a um foco estreito
demais nos processos .
» Risco de perder as melhorias feitas no processo devido a falta de
interesse dos gestores não participantes (entropia).
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 42
43. VSM por demanda ou direcionados
• Para aumentar a eficiência por meio da melhoria contínua:
Desper-
-dício
Trabalho
que agrega
valor
Desper-
-dício
Trabalho
que agrega
valor
Aplicar o
Processo
enxuto
Agregação
de valor
adicional
Resultados
Trabalho que não
agrega valor
Trabalho que
não agrega
valor
• Use a melhoria contínua para aumentar a porção do trabalho que
agrega valor, ao invés de construir um grande sistema de entrega de
desperdícios.
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 43
44. “Curva S” da Melhoria
Necessidade Stability
point PDCA
A empresa puxa os trabalhos de
melhoria
Breakthrough point
A melhoria empurra os trabalhos
Tempo
Proof of concept
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 44
45. Exemplo de Programas Lean – Embraer, Programa
P3E - Programa de Excelência Empresarial Embraer
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 45
59. Relembrando...
• Dentro de um processo existem:
• Atividades que Agregam Valor:
• Transformam ou conformam materiais ou informações
• O cliente deseja e se dispõe a pagar por ela.
• É feita corretamente na primeira vez.
• Atividades que Não Agregam Valor, mas são Necessárias:
• Não criam valor, e não podem ser eliminadas ccoomm bbaassee nnaa
tecnologia corrente de produto e processos. .
• Necessárias (regulamentos, leis, etc)
• Necessárias devido a falta de robustez do processo.
• Atividades que Não Agregam Valor:
Consomem recursos e não criam valor aos olhos do cliente.
O cliente não se dispõe a pagar.
Perda pura.
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 59
60. Desperdícios
• Definição: Qualquer atividade que consuma recursos
mas não crie valor para o cliente.
• Cuidados ao avaliar os desperdícios:
» Eles são um sintoma, não a causa raiz de um
problema;
» Apontam para problemas dentro do sistema (tanto
no nível das atividades quanto nnoo nníívveell ddoo ssiisstteemmaa))..
» Ao buscar soluções, precisamos encontrar e tratar
as causas raízes dos desperdícios.
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 60
61. Os três companheiros: Mura, Muri e Muda
• São chamados de os 3 MU no Japão
• Os muda nos oferecem um check-list útil para iniciarmos os
kaizen.
• Mura e Muri nos oferecem lembretes úteis para iniciarmos
o kaizen no Gemba.
• Muri significa Esforço e Mura significa irregularidade.
• Qualquer coisa extenuante ou irregular constitui um
problema, tanto o Mura quanto o Muri são muda a ser
61
eliminado.
Desperdícios
Irregularidade
Esforço
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.
62. Muri (Trabalho Extenuante)
• O Muri pode ser identificado sempre que ocorrer
atraso na execução de uma atividade, ou quando
uma atividade provoca esforço a mais do operador.
• Esta análise de esforço dos operadores, em conjunto
com a identificação dos gargalos da linha e com a lista
de desperdícios (Muda) constituem check-lists úteis
para dar início a um Gemba kaizen.
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 62
63. Eliminação de Muda
• Eliminação de desperdícios é a atividade Kaizen
mais fácil de começar.
• O custo de implementar a eliminação do desperdício
é geralmente muito baixo.
• A eliminação dos desperdícios deve ocorrer nas
áreas produtivas, administrativas e de serviços.
• O ponto inicial da eliminação dos desperdícios
sseemmpprree ppaassssaa ppeellooss 55SS..
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 63
64. Relação entre Mura, Muri e Muda...
Sobrecarga
Variabilidade
Desperdícios/
Problemas
NARUSAWA SHOOK, 2009
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 64
65. Três Níveis de Desperdícios (Problemas)!
Alto Nível: Desperdícios que
resultam de políticas de gestão
específicas, tal como geração de
estoques que ‘algum dia poderá
ser vendido”.
Nível médio:
Desperdícios que
não podem ser
eliminados
imediatamente,
necessitam de
combate na fonte,
de uma forma
ampla e
sistemática.’
Frutos baixos:
Desperdícios que
podem ser eliminados
rapidamente em
atividades de rotina
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 65
66. Ponto de Partida do Fluxo: Expulsão de
desperdícios a partir do processo pacemaker
Border
Pacemaker
MUDA
Internal Transport –
Warehouse
Internal
Process
of Line
Transport
(Mizu Trains)
(Supermarket)
Receiving
From Suppliers
Tornado possível a
partir do uso de
contentotores para
criação de fluxo.
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 66
67. Ponto de Partida do Fluxo: Expulsão de desperdícios a partir do
processo pacemaker
Line
BoL
MUDA
Line
BoL
MUDA
Mizu
Supermarkets
Inbound
Cliente
Mizu
Supermarkets
Outbound
Fornecedor
Quando o cliente e o fornecedor trabalham para eliminar o Desperdício de uma forma
convergente o resultado é a ELIMINAÇÃO DE MUDA na totalidade da CADEIA DE
FORNECIMENTO.
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 67
68. Kaizen....
• É uma palavra de origem japonesa que significa
“Melhoria Contínua”.
• KAI = MUDANÇA
• ZEN == BBOOMM,, PPAARRAA MMEELLHHOORR
• KAIZEN = MELHORIA CONTÍNUA...
SEMPRE!
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 68
69. Princípios de Melhoria Contínua...
Ir ao Gemba O local onde acontece a ação, onde se
acrescenta valor;
Observar Gembutsu Máquinas, materiais, pessoas,
ferramentas, equipamentos, layout,
gestão visual, informações, g
69
Procurar: MUDA
MURA
MURI
-- desperdício
-- variabilidade
-- esforço extenuante
Fazer KAIZEN - melhoria contínua
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.
71. Brown Paper – Papel Marrom
71
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.
72. Brown Paper – Papel Marrom
72
EMBRAER – FONTE LEAN SUMMIT 2010
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.
73. Técnica do Papel Marrom
• Análise e avaliação em equipes de trabalho
• Todos participam da análise e avaliação do processo
mapeado.
• Todos questionam o processo atual.
• Todos identificam problemas e etapas ou atividades
esquecidas e sugerem melhorias.
• Ao final, os participantes sugerem formas melhores de
realizar atividades e/ou tarefas.
73
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.
74. Demanda dos clientes
• Entender como funciona a demanda é fundamental para
a criação de um processo enxuto.
• Para isso, busca-se sempre a captação de informações
sobre clientes e mercado antes do início do VSM
74
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.
75. Demanda dos Clientes - Tempo Takt
• O tempo Takt expressa a necessidade de demanda do
cliente através da razão de entrega de um produto ou
serviço, isto é, o tempo com que um produto/serviço
deve ser completado para atender a demanda do
cliente.
• Tempo Takt = Tempo úúttiill ddee ttrraabbaallhhoo
Necessidade do cliente (consumo)
75
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.
76. Ferramentas de criação de fluxo contínuo
Para se implantar o fluxo contínuo pode-se aplicar
algumas ferramentas específicas, entre elas:
Cell Design;
Trabalho Padronizado;
BBaallaanncceeaammeennttoo;;
FIFO;
Kanban;
Trem Logístico...
Entre outros.
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 76
77. Bom final de Semana!
Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
Jaraguá do Sul, 12/05/2012.
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78. Texto – Fonte Arial Normal – Máx.14pt / Mín.12pt – Preto – Centralizado
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