Planejamento da Capacidade de Produção

PROFESSOR JOSÉ ALBERTO
Planejamento da
Capacidade de Produção
Professor José Alberto

O que é Capacidade ?
 O termo capacidade, mencionado
isoladamente, está associado à idéia
de competência, volume máximo ou
quantidade máxima de “alguma
coisa”.

O QUE SIGNIFICA
CAPACIDADE DE PRODUÇÃO?
 O termo capacidade, conforme visto,
considera o volume ou a quantidade máxima
em condições fixas dos ativos ou
instalações. Embora estas medidas possam
ser úteis, e freqüentemente utilizadas pelos
gestores de produção, é necessário também
se conhecer a capacidade sob seu aspecto
dinâmico. Para isto, deve ser adicionada a
dimensão tempo a esta medida.

EXEMPLO
 O cinema tem capacidade para 400 lugares,
como cada seção de cinema dura cerca de
duas horas, se for considerado o intervalo
entre uma sessão e outra, verificar-se que o
cinema pode “processar” 1.200 espectadores
por dia de oito horas (realização de três
sessões).

CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
 Moreira(1998) chama de capacidade a
quantidade máxima de produtos e serviços
que podem ser produzidos numa unidade
produtiva, num dado intervalo de tempo.
 Stevenson (2001) considera que a
capacidade se refere a um limite superior ou
teto de carga que uma unidade operacional
pode suportar. A unidade operacional pode
ser uma fábrica, um departamento, uma loja
ou um funcionário.

CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
 Slack et al (2002) definem capacidade de
produção como sendo o máximo nível de
atividade de valor adicionado em determinado
período de tempo que o processo pode
realizar sob condições normais de operação.
 Os pontos máximos convergentes das
definições são representados: pela quantidade
máxima que pode ser produzida por unidade
produtiva ( que pode ser a empresa toda ou
uma única máquina ou funcionário) em um
intervalo de tempo fixo.

MEDIDAS DE CAPACIDADE
Organização Capacidade Estática Capacidade de Produção
Faculdade
Quantidade de salas, carteiras, enfim, número de vagas
disponíveis
Quantidade de alunos formados por ano.
Teatro ou cinema
Quantidade de assentos na sala de espetáculo ou na sala
de exibição.
Número de freqüentadores por semana.
Supermercado Área de vendas em m2
Faturamento mensal por m2
Transportadora rodoviária de
cargas
Soma da capacidade em quilos ou m3
dos caminhões
disponíveis.
Volume ou peso transportado por mês.
Hospital Número de leitos disponíveis. Quantidade de pacientes atendidos por mês.
Hidroelétrica “Tamanho” do gerador. Megawatts gerados por mês.
Confecções de roupas Número de costureiras e de máquinas de costura Produtos produzidos por semana.
Fábrica de fogões Número de homens e de máquinas. Fogões produzidos por mês.
Fazenda Área cultivada Toneladas de grãos por safra.

TIPOS DE CAPACIDADE
O conceito de capacidade deve
ser estratificado em outras
definições mais específicas e
de maior grau de utilidade para
seu planejamento.

Capacidade instalada
 É a capacidade máxima que uma unidade
produtora pode produzir se trabalhar
ininterruptamente, sem que seja considerada
nenhuma perda. Em outras palavras, é a
produção que poderia ser obtida em uma
unidade fabril trabalhando 24 horas por dia,
todos os dias da semana e todos os dias do
mês, sem necessidade de parada, de
manutenções, sem perdas por dificuldades de
programação, falta de material ou outros
motivos que são comuns em uma unidade
produtiva.

EXEMPLO
 Uma empresa do ramo alimentício tem capacidade
de produzir, em um forno contínuo, duas toneladas
de biscoito por hora. Qual é a capacidade mensal
desta empresa ?
 Resposta: Capacidade instalada = 30 dias x 24 horas x 2
toneladas por hora = 1.440 toneladas de biscoitos por
mês.
 Neste caso, a unidade de medida da capacidade
pode ser em tempo horas de forno disponíveis) ou
em quantidade (toneladas de biscoito produzidas).

Capacidade disponível
ou de projeto
 É a quantidade máxima que uma
unidade produtiva pode produzir
durante a jornada de trabalho
disponível, sem levar em consideração
qualquer tipo de perda. A capacidade
disponível, via de regra, é considerada
em função da jornada de trabalho que
a empresa adota.

EXEMPLO
 O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com
720 horas mensais de capacidade instalada, pode
trabalhar:
 um turno: um turno diário, com oito horas de
duração, cinco dias por semana. Neste caso, a
capacidade disponível será de 8 x 5 x 4 = 160 horas
mensais;
 dois turnos: dois turnos diários, com oito horas de
duração cada um, cinco dias por semana. Neste caso,
a capacidade disponível será de 2 x (8 x 5 x 4) = 320
horas mensais;
 três turnos: três turnos diários, com oito horas de
duração cada um, cinco dias por semana. Neste caso,
a capacidade disponível será de 3 x (8 x 5 x 4) = 480
horas mensais;

EXEMPLO
 quatro turnos: três turnos diários, com oito horas
de duração cada um, sete dias por semana (há
quatro equipes que se intercalam para garantir o
funcionamento ininterrupto, respeitando o descanso
semanal de todos os funcionários). Neste caso, a
capacidade disponível será de 3 x (8 x 7 x 4) = 672
horas mensais. Observe que o valor não atingiu 720
horas, pois estamos considerando um mês
composto por quatro semanas o que representa 28
dias, por facilidade de cálculo;
 realização de horas-extras: qualquer hora
trabalhada além da jornada normal de trabalho,
considera hora extra e é somada à capacidade
disponível.

AUMENTO DA CAPACIDADE
Existem duas formas de aumentar a capacidade disponível:
 aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar
a quantidade de máquinas, adquirir máquinas com maior
capacidade de produção, enfim, na expansão da planta
industrial. Desta forma, com a mesma jornada de trabalho, a
empresa pode produzir mais. O custo da mão-de-obra, em
apenas um turno de trabalho, é menor, porém investimentos
na planta industrial representam custos fixos geralmente
elevados;
 aumento de turnos de trabalho: o custo da mão-de-obra
aumenta quando se aumentam os turnos de trabalho em
função da necessidade de pagamento de “adicional noturno”,
necessidade de transporte durante a madrugada para os
funcionários, necessidade de mão-de-obra indireta para a
supervisão dos turnos e assim por diante. Porém, trata-se de
um custo variável.

Quando se opera próximo aos níveis
máximos de capacidade disponível, a
empresa corre sério risco de faturar mais,
porém com menores resultados ou até
prejuízo. Por que isto acontece? Porquê os
custos de produção aumentam. Não se trata
apenas de custos de pagamento com horas-
extras, adicional noturno e aumento do
overhead, acumulam-se os custos da falta
de produtividade e qualidade, em um
fenômeno que é conhecido como
“deseconomia de escala”.

O aumento da capacidade instalada pela
expansão do parque instalado é
recomendado quando houver demanda de
mercado a continuar em crescimento e não
haverá ociosidade deste investimento, o
aumento de capacidade por meio da adoção
de mais jornadas de trabalho pode ser mais
interessante quando os investimentos em
equipamentos forem elevados e não houver
certeza do comportamento da demanda.

Grau de disponibilidade
A capacidade instalada e a capacidade
disponível permitem a formação de um
índice, denominado grau de disponibilidade.
Que indica, em percentual, quanto uma
unidade produtiva está disponível, conforme
a fórmula abaixo:
Grau de disponibilidade =
instaladaCapacidade
disponívelCapacidade

Capacidade efetiva ou carga
A capacidade efetiva representa a
capacidade disponível subtraindo-se as
perdas planejadas desta capacidade. A
capacidade efetiva não pode exceder a
capacidade disponível, isto seria o
mesmo que programar uma carga de
máquina por um tempo superior ao
disponível.

Perdas de capacidade planejada: são
aquelas perdas que se sabe de antemão
que irão acontecer, por exemplo:
 Necessidade de set-ups para alterações no
mix de produtos:
 Manutenções preventivas periódicas;
 Tempos perdidos em trocas de turnos;
 Amostragens da qualidade, etc.

Grau de utilização
A capacidade disponível e a capacidade
efetiva permitem a informação de um
índice, denominado grau de utilização. Que
representa, em forma percentual, quanto
uma unidade produtiva está utilizando sua
capacidade disponível, conforme a fórmula
abaixo:
Grau de utilização =
disponívelCapacidade
efetivaCapacidade

Capacidade realizada
 A capacidade realizada é obtida
subtraindo-se as perdas não
planejadas da capacidade efetiva,
em outras palavras, é a capacidade
que realmente aconteceu em
determinado período.

Perdas de capacidade não planejadas: são
perdas que não se consegue antever, como
por exemplo:
 Falta de matéria-prima;
 Falta de energia elétrica;
 Falta de funcionários;
 Paradas para manutenção corretiva;
 Investigações de problemas da qualidade, etc.

REGISTROS DE PRODUÇÃO
(DIÁRIO DE BORDO)
 Toda área produtiva tem uma forma de
registrar todas as ocorrências consideradas
relevantes, acontecidas durante o turno de
produção. Além dos registros óbvios como
quantidade produzida, número de peças com
defeito, por exemplo, também são anotados
ocorrências como horário e duração de falta
de energia elétrica, quebra ou paralisação de
determina máquina, falta de determinado
material etc. trata-se de um verdadeiro
diário de bordo. No passado, estes registros
eram feitos geralmente em um caderno
preto. Atualmente, são feitos de forma on
line via sistema de informática.

Índice de eficiência
A capacidade realizada, quando
comparada à capacidade efetiva,
fornece a porcentagem de eficiência da
unidade produtora em realizar o
trabalho programado, conforme a
formula abaixo:
Índice de eficiência =
efetivaCapacidade
realizadaCapacidade

EXEMPLO
 O setor de tingimento de uma tecelagem
tem uma “barca de tingimento” (nome
dado ao equipamento para tingir tecidos
através de um processo de imersão em
substância corante) com capacidade de
300 quilos de determinado tecido por
hora. O setor trabalha em dois turnos de
oito horas, cinco dias por semana.
Durante a última semana, os registros de
produção apresentaram os seguintes
apontamentos de tempos perdidos:

EXEMPLO
Nº Ocorrência Tempo parado
1 Mudança de cor (set- up) 4,5 horas
2 Amostragem de qualidade 3 horas
3 Falta de pessoal 4 horas
4 Tempos de troca de turnos 50 minutos
5 Falta de tecido 2 horas
6 Manutenção preventiva regular 4 horas
7 Nenhum trabalho programado 2 horas
8 Investigações de falha de qualidade 40 minutos
9 Acidente de trabalho 25 minutos
10 Falta de energia elétrica 2,15 horas

EXEMPLO
 Calcular a capacidade instalada , a
capacidade disponível, a capacidade
efetiva, a capacidade realizada, o
grau de disponibilidade, o grau de
utilização e o índice de eficiência do
setor de tingimento da empresa de
tecelagem na semana.

EXEMPLO
Resolução
 Capaciade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168
horas por semana ou 168 x 300 = 50.400 quilos de tecido tingido
por semana.
 Capacidade disponível: 16 horas por dia x 5 dias por semana =
80 horas por semana ou 80 x 300 = 24.000 quilos de tecido
tingido por semana.
 Capacidade efetiva: perdas planejadas (ocorrências: 1,2,4,6 e 7)
14,33 horas, portanto a capacidade efetiva será : 80 -14,33 =
65,67 horas ou 65,67 x 300 = 19.700 quilos de tecido tingido por
semana.
 Capacidade realizada: perdas não planejadas (ocorrências:
3,5,8,9 e 10) = 9,23 horas, portanto a capacidade realizada foi d
65,67 – 9,23 = 56,44 horas ou 56,44 x 300 = 16.932 quilos
tingidos por semana.

EXEMPLO
Resolução
Grau de disponibilidade = = = 46,62 %
Grau de utilização = = = 82,08 %
Índice de eficiência = = = 85,95 %

PLANEJAMENTO DE LOTES
MÍNIMOS DE PRODUÇÃO
 Por mais simples e óbvio que possa parecer, com
exceção das grandes organizações industriais, não é
raro encontrar empresas brasileiras onde o
planejamento de produção praticamente inexiste ou
acontece com sérias deficiências.
 A área comercial tende a realizar a previsão de vendas
considerando a quantidade de produtos que pretende
vender, sem se importar muito com o mix a ser
vendido.
 Quando a previsão não menciona com bom grau de
confiança o mix que pretende vender, a área de
produção pode ficar à mercê da área comercial. Para
resolver ou minimizar esta dificuldade comum às
empresas brasileiras, é fundamental que o
planejamento comercial seja realizado rotineiramente e
leve em conta as restrições e limitações de
programação da área produtiva.

Planejamento comercial
 O produto de um bom trabalho de
planejamento comercial é uma
previsão de vendas que a área de
produção entende como plenamente
possível de ser realizada, com o
grau de desagregação dos produtos
no nível necessário e com o qual a
área de produção se compromete.

COMO DEVERIA SER UM
BOM VENDEDOR ?
 É obvio que a produção não pode controlar o
mercado, quem dita suas regras é o consumidor
final. Mas isto não pode ser desculpa para a
falta de controle e planejamento da área de
vendas quando busca atingir sua meta de
faturamento, em detrimento do resultado final
da empresa, em outras palavras, um bom
vendedor não é aquele que vende qualquer
coisa, é aquele que vende o que disse que ia
vender e para o que a empresa se preparou, ou
seja, o que foi planejado e produzido.

Ajustes no planejamento
 Quando necessário, a área de
planejamento comercial solicita à área de
produção alguma alteração no
planejamento. Dependendo do grau de
alteração, o planejamento precisa ser
redefinido, novamente em comum acordo
entre as áreas. Não é raro, em empresas
brasileiras, encontrar diretores
comerciais, ou gerentes d vendas no chão
de fábrica, alterando as programações de
produção que, aliás, sequer foram pré-
estabelecidas.

Tempo de preparação (set- Up)
 Corresponde ao tempo para preparar uma
unidade produtiva quando se troca o tipo
ou modelo de produto a ser produzido.
Set-up é o trabalho necessário para se
mudar uma máquina específica, recurso,
centro de trabalho ou linha de produção.
Após concluir a última peça da produção
A para produzir a primeira peça boa da
produção B.

Tempo de preparação (set- Up)
Exemplos de atividades de set-up:
 Uma cabine de pintura está pintando refrigeradores
brancos e precisa ser limpa e ter a cor da tinta trocada
para se começar a pintura de refrigeradores marrons;
 Uma injetora de plásticos está produzindo copos dágua
na cor azul. Para serem produzidos jarros vermelhos
nesta mesma máquina, é necessário trocar a matriz de
injeção ( do copo para a jarra) e a cor do plástico ( de
azul para vermelho);
 Uma prensa hidráulica está estampando chapas de aço
para fabricação da lateral de um fogão. Para estampar
a porta do forno deste mesmo fogão, será necessário
trocar a matriz estampagem e o tipo do blank
utilizado.

O que é lote mínimo de
fabricação ?
 Vamos supor que uma determinada empresa da área
metalúrgica estampe quatro tipos de peças diferentes
(peça A, B, C e D) em uma única prensa hidráulica.
Suponha que a demanda do cliente seja mil peças de
cada tipo por mês, a produção destas mil peças
demanda cinco dias de produção e a empresa
trabalhe 20 dias por mês (cinco dias por semana).
Bem a empresa pode produzir um único lote de mil
peças A na primeira semana, seguido de um único
lote de mil peças B na segunda semana, seguidos de
mil peças C na terceira semana e finalmente um
único lote d mil peças D na última semana. Desta
forma serão feitos apenas quatro set-ups (se cada
set-up demorar meia hora serão consumidas duas
horas de set-ups).

O que é lote mínimo de
fabricação ?
 Bem, o problema é que o cliente pode precisar da
peça D na primeira semana do mês, ou ainda
precisar dos quatro tipos de peças todos os dias.
Desta forma, a empresa vai precisar reduzir o lote de
fabricação de mil peças para um lote menor de forma
que as mil peças serão feitas em vários lotes
menores ( cinco lotes de 200 peças cada, por
exemplo), porém serão feitos mais set-ups que vão
consumir mais tempo.
 O número de ciclos representa a quantidade de vezes
que uma “rodada” de peças é feita no período
(mensal neste caso), por exemplo, se forem
produzidos lotes de 200 peças cada, teremos cinco
ciclos, ou seja, cinco “rodadas” de fabricação: 200
peças A, seguidas de 200 peças B, seguidas de 200
peças C, seguidas de 200 peças D, isto tudo cinco
vezes no mês.

Cálculo do lote mínimo
de fabricação
Os lotes mínimos de fabricação são calculados por meio da formula abaixo.
Lote mínimo de fabricação
LMi = sendo:
Nº de ciclos =
Onde: LMi = lote mínimo de fabricação do produto i
Di = demanda do produto i no período
Nº de ciclos = quantidade de “rodadas” completas de fabricação

Exemplo
 A Injebás é uma empresa produtora de peças
plásticas injetadas. Uma programação de
produção deve ser feita para quatro peças
plásticas que são produzidas em uma única
máquina injetora. A empresa pretende fazer seu
plano de produção, em função de suas
capacidades, para um mês de 24 dias úteis. Se a
empresa trabalha um turno de oito horas por dia
e considera um fator de tolerância de tempo de
espera de 97% (perda de 3%), calcular o lote
mínimo de fabricação de cada uma das peças. As
demandas por peça para o período são:

Exemplo
PEÇA
DEMANDA
MENSAL
TEMPO PADRÃO POR
PEÇA
TEMPO DE SET-
UP
A 4.000 0,56 min 30 min
B 6.000 0,38 min 35 min
C 5.000 0,60 min 20 min
D 4.500 0,58 min 45 min
Resolução:
Capacidade disponível = 24 x 8 x 0,97 = 186,24 horas no mês.
Carga = (4.000 x 0,56) + (6.000 x 0,38) + (5.000 x 0,60) + (4.500 x 0,58) = 168,33
horas no mês.
Tempo para realização de set-ups = 186,24 – 168,83 = 17,41 horas livres não utilizadas
para produção que podem, e devem, serem utilizadas para set-ups.

Exemplo
Nº de ciclos = = = 8,03
LMa= = = 498 peças
LMb= = = 744 peças
LMc= = = 620 peças
LMd= = = 558 peças
Isto significa que a Injebrás pode dividir a demanda mensal de cada peça, e, ao invés de
produzir todas as 4.000 peças A, por exemplo, de uma vez, a empresa fará oito lotes de
498 peças A em cada lote.

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
 O planejamento das atividades de
produção é bastante complexo e precisa
ser realizado em diferentes horizontes de
tempo, em outras palavras, é preciso
pensar o que será produzido em longo
prazo, o que será produzido em médio
prazo e o que será produzido em curto
prazo. A figura a seguir demonstra os
níveis de planejamento de produção
industrial.

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
 A produção agregada, é um tipo de planejamento de nível tático
para o médio prazo. Já o planejamento da capacidade, é o
planejamento de nível estratégico de longo prazo e o
planejamento da produção é o de nível operacional e de curto
prazo.
Planejamento da capacidade
• capacidade instalada
• avaliação econômica
• localização
• arranjo físico
• etc.
Planejamento agregado
• demanda agregada
• capacidade disponível
• subcontratação
• etc. Planejamento da produção
• MRP
• PCP
• lotes mínimos de produção
• alocação de cargas
• etc.

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
 O planejamento da capacidade é um planejamento de
longo prazo, normalmente expresso em anos, com um
horizonte de tempo, na maioria das indústrias
brasileiras, de dois até cinco anos, dependendo do
porte da empresa e da complexidade da produção. Este
planejamento é de nível estratégico e orienta a
empresa sobre o caminho a trilhar no futuro. As
decisões do planejamento da capacidade incluem a
intenção de ampliação da planta atual, a construção de
novas planas industriais, a aquisição e modernização de
máquinas, a expansão da linha de produtos com novos
lançamentos, um estudo de previsão de demanda de
longo prazo e das tendências da economia como um
todo e do setor, especificamente. Este planejamento
envolve ainda a avaliação de como serão obtidos
recursos para os investimentos necessários para o
aumento da produção.

EXEMPLO
 A Fogobrás: é uma grande indústria montadora de fogões
domésticos e possui atualmente uma capacidade de
produção média diária de 2.500 produtos. Foi realizado um
estudo de mercado, apresentando no Quadro logo em
seguir, que acena com a possibilidade de crescimento de
vendas, ao longo dos próximos cinco anos.
Ano Faturamento bruto anual
(milhões de R$)
Produção anual (*) Produção mensal (*) (unidades) Produção diária
(unidades)
1 105 800.000 66.666 3.030
2 125 900.000 75.000 3.409
3 147 996.000 83.000 3.789
4 171 1.092.000 91.000 4.166
5 198 1.440.000 120.000 4.545
(*) foram considerados 22 dias úteis por mês.

EXEMPLO
 A Fogobrás trabalha em dois turnos e tem capacidade para
produzir 2.500 fogões por dia. Mesmo que a empresa implante
um terceiro turno de produção, não será capaz de produzir
além de 3.300 fogões por dia, utilizando o atual parque
instalado. Além disso, há um aumento de custo estimado em
aproximadamente 20% em relação ao custo dos outros turnos,
no caso de implantação do terceiro turno, em função do
trabalho noturno, encargos, transporte, custo de supervisão e
de manutenção da qualidade serem mais elevados.
 Isto mostra que, se a empresa pretende atender o aumento de
demanda previsto, será necessário investir no aumento da
planta fabril, no aumento do número de máquinas, ou mesmo
na construção de uma nova fábrica, se for o caso. São
decisões que envolvem a avaliação da capacidade instalada;
estudo do novo ponto de equilíbrio e grau de alavancagem
operacional; localização das instalações; decisões de arranjo
físico etc.

DIFICULDADE DE PLANEJAMENTO DA
PRODUÇÃO EM FUNÇÃO DO MIX ELEVADO
 O mix de produtos oferecidos pela maioria das
organizações é bastante alto e se eleva a cada dia. É
praticamente impossível prever a demanda de cada um
dos produtos individuais a serem vendidos. Um fabricante
de produtos de linha branca, que atua com uma única
linha de produtos, como fogões, por exemplo, pode
produzir inúmeros modelos, cada qual com suas
variações: fogões com quatro bocas ou seis bocas; com
visor ou não na porta do forno; com acendimento
automático ou acendimento manual; com tampa de vidro
ou tampa de aço; com forno autolimpante ou tradicional;
em quatro ou cinco cores distintas e assim por diante. Um
fabricante de refrigeradores por sua vez, pode oferecer um
grande mix de modelos apenas com a variação do volume
interno do aparelho, tensão elétrica e cor.
 Desta forma, mesmo que a empresa atue com apenas
uma linha de produtos, ela pode produzir dezenas ou até
centenas de combinações de modelos.

DEMANDA AGREGADA
 Devido ao elevado número de modelos de
produtos que uma empresa oferece no mercado
seria impossível prever a demanda para cada um
deles, individualmente, com algum grau de
precisão. Por isso, é necessário “agregar”, ou
seja, agrupar os inúmeros modelos em um
número menor de famílias básicas que
represente , de uma forma mais geral, a
necessidade de produção. À demanda prevista
para famílias básicas de produtos dá-se o nome
de demanda agregada.

CRITÉRIOS DE AGREGAÇÃO
PARA O PLANEJAMENTO
 Os inúmeros produtos que compõem o mix de produção são
agrupados em diversas famílias, de acordo com as suas
exigências e características de produção. Por exemplo, para o
planejamento a longo e médio prazo, detalhes como a cor ou a
tensão elétrica de uma geladeira não influenciam na tomada de
decisão sobre a capacidade de produção. Para este fim, a
demanda dos produtos pode ser agrupada, independentemente
dos detalhes de cada produto, voltando ao exemplo dos fogões, é
importante para o planejamento agregar a demanda dos fogões
de seis bocas e fogões de quatro bocas, pois ambos tem
características bastantes distintas. Em outras palavras, para se
avaliar a capacidade de produção, tanto faz produzir mil fogões
do modelo quatro bocas na cor marrom ou branco. No entanto,
não ´possível produzir mil fogões do modelo sei s bocas no lugar
de mil fogões do modelo quatro bocas, já que os tempos de
produção envolvidos são diferentes para os dois modelos. Os
critérios de agregação de demanda podem ser muito particulares
de cada empresa, em função dos processos produtivos por ela
adotados, sendo impossível elaborar uma metodologia que possa
englobar ampla faixa de empresas e produtos.

PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
 Trata-se de um planejamento de curto prazo,
normalmente expresso em semanas. Este
planejamento é de nível operacional e específica a
produção diária dos produtos totalmente
desagregados em suas mínimas especificações de
detalhes tais como cor, tensão, tipo, modelo,
embalagem etc. A produção diária geralmente
ocorre de forma linear ao longo da semana. O
planejamento da produção inclui o planejamento da
necessidade de materiais, geralmente obtida por
meio do MRP (Materials requeriment planning) , o
planejamento da produção em si, com a elaboração
dos planos diários de produção, baseados nos lotes
mínimos de produção, em função do tempo e número
de set-ups que precisam ser feitos, alocação de
cargas nas linhas de montagem e de pré-fabricação,
além de outros fatores.

PLANEJAMENTO AGREGADO
 O planejamento agregado visa a compatibilizar os
recursos produtivos os recursos produtivos da empresa
com a demanda agregada, no médio prazo, isto é, com
o horizonte de cinco a 18 meses aproximadamente
(MARTINS E LAUGENI, 2001).
 O planejamento agregado é uma ferramenta de
planejamento de médio ou longo prazo que é utilizada
para calcular as necessidades brutas para os próximos
12 meses (...) na manufatura, a meta do planejamento
agregado é nivelar a demanda dos produtos da
empresa com sua capacidade ou habilidade de fornece-
los a um custo mínimo (DAVIS et al, 2001)

 O planejamento agregado é de nível tático
e especifica a produção mensal dos
produtos ou grupos de produtos. A
demanda anual geralmente não ocorre de
forma linear ao longo dos meses, via de
regra a demanda apresenta sazonalidade
ao longo do ano.

Demanda mensal sazonal da Fogobrás
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Demanda 35.000 49.000 52.000 65.000 74.000 67.000
Mês Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda 55.000 75.000 80.000 85.000 97.000 66.000
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
110.000
JanFevM
arAbrM
aiJun
JulAgoSetO
utNovDez
Mês
Demanda
Demanda

 Como se pode observar no exemplo da Fogobrás, a empresa
pretende vender 800 mil fogões no ano 1 de seu
planejamento de capacidade. Isto significa que a empresa
pode produzir de 66 a 67 mil produtos por mês, apesar de a
demanda variar, em função dos períodos de sazonalidade.
As vendas aumentam significativamente próximo ao mês de
maio, em função do dia das mães, e próximo ao fim do ano,
em função das festas natalinas e do pagamento do décimo
terceiro salário, que sempre tornam as atividades comerciais
especialmente ativas neste período. Por outro lado, os
meses do início e do meio do ano são especialmente ruins
para a comercialização deste tipo de produto. A concorrência
pelo “bolso dos consumidores” com os gastos com material
escolar, férias e contas a serem pagas das compras de final
de ano contribuem para o arrefecimento do comércio de
fogões nesses períodos.

O planejamento agregado tem por finalidade definir de antemão o
que será feito para atender a demanda de característica sazonal
com uma produção de característica contínua. Em outras palavras,
é o processo de balanceamento da produção com a demanda, ao
menor custo possível. O planejamento agregado envolve a tomada
de decisões a respeito de questões como, por exemplo:
 a empresa entrar de férias nos períodos de baixa demanda;
 fabricar produtos para estoque nos períodos de baixa demanda
para vende-los nos períodos de maior demanda;
 trabalhar em regime de horas extras quando preciso;
 estabelecer um turno temporário adicional nos períodos de maior
demanda;
 subcontratar a fabricação do produto ou parte dele m outras
fábricas com capacidade ociosa;
 atrasar, antecipar ou negociar a entrega para alguns clientes.

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