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De Boas Ideias para Uma Gestão
Baseada em Processos
O que você vai
mudar em sua
forma de atuação a
partir do que viu
hoje?
Como Transformar o Conteúdo
Aprendido Neste Seminário em Ação !
GREEN BPM:
Princípios para o Green BPM
Roadmap – como Green BPM impacta seus projetos, gestão
do dia a dia e estratégia de BPM
INOVAÇÃO:
Por que inovar? (problemas, restrições, oportunidades)
Como conduzir um projeto de inovação?
Técnicas para a geração de ideias
O que debatemos hoje?
6
O que debatemos nestes 4 anos de seminário?
Inovação de
Processos
Governança de
Processos
Orientação a
Valor
Green BPM
Gestão da
Mudança
Análise
Quantitativa de
Processos
Foco
do Cliente
Mobilidade!
Redes sociais!
7
INOVAÇÃOINOVAÇÃO
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
RESPONSABILIDADE
SOCIO-AMBIENTAL
RESPONSABILIDADE
SOCIO-AMBIENTAL
PROJETOSPROJETOS
MUDANÇAMUDANÇA
SISTEMASSISTEMAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
FORMAÇÃO DE
PESSOAL
FORMAÇÃO DE
PESSOAL
GESTÃO
BASEADA EM
PROCESSOS
Como gostaríamos de apresentar isto para a
organização?
8
Como muitas vezes apresentamos isto para a
organização?
LIDER DE
PROCESSOS
MODELAGEM
DE PROCESSOS
ANÁLISE
DE PROCESSOS
FOCO EM
VALOR
MONITORAÇÃO
Relembrando o Contexto
10
Nosso sonho
• “Eu realmente mudei minha forma de fazer gestão e agora olho
processos sob a perspectiva do cidadão”.
• “Eu sou gestor de Processo e gerencio como minha organização
entende e soluciona as necessidades de nossos clientes”.
• A gestão por processos ajuda minha organização a entregar melhores
e produtos e serviços para nosso clientes;
• “Nossos clientes estão mais satisfeitos agora que adotamos a gestão
por processos”
11
Nossa “dura” realidade
• “Isto não é prioridade para nós agora!
• “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar.!
• “Já estou cheio de coisas para fazer e ainda tenho que perder
tempo mapeando meus processos? Isso não serve para nada”;
• “Não aguento mais discutir novamente melhorias nos processos.
Não dava para sermos mais rápidos e fazermos isso de uma
forma mais simples?”.
12
NOSSA REALIDADE
NOSSA VISÃO
Esse caminho
ainda é longo!!!
13
Nossa conclusão ingênua
• “O grande problema da gestão por processos é a falta
de apoio da alta administração!”
• “A organização não entende e não quer aplicar o que é
gestão por processos!
14
Uma conclusão mais provável...
“Enquanto a gestão por processos
não gerar crescimento e riqueza, ela
NÃO será uma prioridade para a alta
administração!”
15
Não existe melhor hora para transformar
processos no Brasil!
16
É difícil crescer com processos ruins!
17
Ineficiência nos processos públicos!
“ A máquina pública brasileira suga muito e devolve pouco,
dando um exemplo de improdutividade e ineficiência que
extrapola os limites das repartições, impõe travas ao
crescimento e não serve o cidadão”.
Revista Época, Nov 2011
18
Competição e necessidade de busca pela inovação!
• Competir por custos contra China e Índia será cada vez mais
difícil.
• O Brasil precisa se diferenciar, ser capaz de ofertar novas
formas de agregar valor!
19
Temos restrições e oportunidades únicas para
inovação!
Por que não fazemos isso?
20
Temos restrições e oportunidades únicas para
inovação!
Já há quem esteja fazendo!
21
BPM “PEQUENO”
i) Definição e
controle de
padrões
operacionais;
ii) Suporte à
identificação e
especificação de
requisitos para
desenvolvimento
de sistemas.
Quem somos nós?
BPM “GRANDE”
Geração de
crescimento e
riqueza para as
organizações, a partir
da entrega de
melhores produtos e
serviços
22
Vamos lá?
Visibilidade
Gerencial
Melhoria
Contínua
Controles
(Riscos)
Não
Conformidades
(AUDITORIA)
Medições De
Indicadores
Treinamentos
e Capacitações
(RH)
Sistemas
(TI)
Políticas e
Padrões
(Conformidade)
Estrutura
Organizacional
Ocorrências e
Novas Idéias
01 Desdobrar a
ESTRATÉGIA para
PROCESSOS
01 Desdobrar a
ESTRATÉGIA para
PROCESSOS
02 PROSPECTAR
Oportunidades de
MELHORIA e
INOVAÇÃO
02 PROSPECTAR
Oportunidades de
MELHORIA e
INOVAÇÃO
03 ELABORAR
PORTFÓLIO de
Melhoria e Inovação
03 ELABORAR
PORTFÓLIO de
Melhoria e Inovação
04 PLANEJAR e
ORÇAR Projetos
Priorizados
04 PLANEJAR e
ORÇAR Projetos
Priorizados
05 GERENCIAR
PORTFÓLIO de
Projetos de
Processos
05 GERENCIAR
PORTFÓLIO de
Projetos de
Processos
06 Disseminar
CULTURA e
RESULTADOS
de BPM
06 Disseminar
CULTURA e
RESULTADOS
de BPM
07 Construir VISÃO
DE FUTURO
07 Construir VISÃO
DE FUTURO
08 ENTENDER e
MENSURAR Situação Atual
08 ENTENDER e
MENSURAR Situação Atual
09 ANALISAR Processos e
QUANTIFICAR Ganhos
09 ANALISAR Processos e
QUANTIFICAR Ganhos
10 REDESENHAR processo e
PREPARAR Implantação
10 REDESENHAR processo e
PREPARAR Implantação
PROCESSOS EM AÇÃOPROCESSOS EM AÇÃO
Demandas
das unidades
Projetos de
Processo
Resultados
Obtidos
11 IMPLEMENTAR Processo
e Realizar Operação Assistida
11 IMPLEMENTAR Processo
e Realizar Operação Assistida
Tempo
Performance
Tempo
Performance
Melhoria e
Inovação
Metas
Operacionais
Gestão do dia a dia Execução dos Projetos de Processos
Desdobrar Estratégia e Gerir Portfólio
ESTRATÉGIA CORPORATIVAESTRATÉGIA CORPORATIVA
Planejamento Estratégico
(Metas e Projetos Estratégicos)
Implantação
da Estratégia
Sinergia com Escritório
de Projetos
15
GOVERNANÇA
&
MATURIDADE
15
GOVERNANÇA
&
MATURIDADE
Melhoria
Contínua
14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR
Melhoria Continua
14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR
Melhoria Continua
12 MONITORAR Performance,
Riscos e Conformidade
12 MONITORAR Performance,
Riscos e Conformidade
13 APRENDER sobre a
EXECUÇÃO dos Processos
13 APRENDER sobre a
EXECUÇÃO dos Processos
Componente 1:
Amadurecer os Projetos de
Transformação
EXECUÇÃO DE PROJETOS DE PROCESSO
• Problemas complexos
• Múltiplos atores envolvidos
• Abordagem customizada
• Custo e riscos significativos
• Alto impacto e inovação
PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
PROJETOS DE MELHORIA PRIORIZADOS
Melhoria e
Inovação
Organizacional
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
Natureza
da Análise
Natureza
da Análise
Foco do
Redesenho
Foco do
Redesenho
Melhoria de
Pessoas e
Estrutura
Melhoria de
Pessoas e
Estrutura
Visão de
Processos
Visão de
Processos
Melhoria
de Sistema
Melhoria
de Sistema
Orientação para
Resultado
Orientação para
Resultado
Gestão da
Mudança
Gestão da
Mudança
Uma unidade é o
ativo a ser
transformado
Um processo é o
ativo a ser
transformado
O processo do
cliente é o ativo a
ser transformado
Uso de técnicas de
análise de
problema
Uso de técnicas de
benchmarking
Uso de técnicas de
co-criação junto
ao cliente
Redesenho focado
em otimização do
fluxo interno
Redesenho da
interação do cliente
com o processo
Redesenho com
foco na interação
com o ambiente
Treinamento e
formalização de
atribuições
Dimensionamento e
alocação da força de
trabalho
Redesenho da
estrutura
organizacional
Mudanças no
sistema atual
Especificar sistemas
baseado em
processos
Automação de
processo em BPMS
dispositivos móveis
Ganhos são
identificados pós
projeto
Ganhos estimados
pré projeto
Ganhos apurados
e disseminados
Gerenciamento
tradicional do
projeto
Projeto percebido
como legado pelo
participantes
Projeto capacita
gestores para ativar
a gestão do dia a dia
NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
Natureza
da Análise
Natureza
da Análise
Foco do
Redesenho
Foco do
Redesenho
Melhoria de
Pessoas e
Estrutura
Melhoria de
Pessoas e
Estrutura
Visão de
Processos
Visão de
Processos
Melhoria
de Sistema
Melhoria
de Sistema
Orientação para
Resultado
Orientação para
Resultado
Gestão da
Mudança
Gestão da
Mudança
Uma unidade é o
ativo a ser
transformado
Um processo é o
ativo a ser
transformado
O processo do
cliente é o ativo a
ser transformado
Uso de técnicas de
análise de
problema
Uso de técnicas de
benchmarking
Uso de técnicas de
co-criação junto
ao cliente
Redesenho focado
em otimização do
fluxo interno
Redesenho da
interação do cliente
com o processo
Redesenho com
foco na interação
com o ambiente
Treinamento e
formalização de
atribuições
Dimensionamento e
alocação da força de
trabalho
Redesenho da
estrutura
organizacional
Mudanças no
sistema atual
Especificar sistemas
baseado em
processos
Automação de
processo em BPMS
dispositivos móveis
Ganhos são
identificados pós
projeto
Ganhos estimados
pré projeto
Ganhos apurados
e disseminados
Gerenciamento
tradicional do
projeto
Projeto percebido
como legado pelo
participantes
Projeto capacita
gestores para ativar
a gestão do dia a dia
NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
Uma unidade ou
sistema é o ativo a ser
melhorado
1. Visão de
Processos
2. Abrangência das
Soluções Propostas
3. Orientação para
Resultado
4. Gestão da
Mudança
11 22 33Um processo é o ativo
a ser melhorado
O processo do cliente
é o ativo a ser
melhorado
Área1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Cliente
1. Visão de
Processos
2. Abrangência
das Soluções
3. Orientação para
Resultado
4. Gestão da
Mudança
11 22 33
Utilização de Técnicas
de identificação,
análise e solução de
problemas
Utilização de técnicas
de co-criação junto ao
cliente
2.1 NATUREZA DAS ANÁLISE REALIZADAS
Limite Superior
Limite Inferior
Cliente
Ideia 1
Ideia 1
Ideia 2
Ideia 2
Utilização de técnicas
de benchmarking
1. Visão de
Processos
2. Abrangência
das Soluções
3. Orientação para
Resultado
4. Gestão da
Mudança
11 22 33Redesenho com foco
em otimização do fluxo
de trabalho interno
Redesenho da interação
do cliente com o
processo
2.2 MELHORIAS DE DESENHO DE PROCESSO
Modificação no
Processo do Cliente
Nova Regra
de Negócio
Eliminação de
atividades que
não agregam
valor
Paralelização de
Atividades
Redesenho com foco
ambiental e social
Emissão
de
CO2
Energia Água
1. Visão de
Processos
2. Abrangência
das Soluções
3. Orientação para
Resultado
4. Gestão da
Mudança
11 22 33Foco em treinamentos
e formalização de
atribuições
Foco em redesenhar a
estrutura organizacional
para suportar processos
2.3 MELHORIA DE PESSOAS E ORGANIZAÇÃO
Formalização
de
atribuições
Treinamento
Dimensionamento
da força de
trabalho
Descentralização
Redefinição da
Divisão do
Trabalho
Foco em dimensiona-
mento e alocação da
força de trabalho
1. Visão de
Processos
2. Abrangência
das Soluções
3. Orientação para
Resultado
4. Gestão da
Mudança
11 22 33Foco em identificar
mudanças nos sistemas
atuais
Foco em especificar
sistemas orientados a
processo
Foco em automação de
processo em BPMS e
Dispositivos Móveis
2.4 MELHORIA DE SISTEMAS
Automação de Geração
de Relatório
Automação de
Cadastro
Especificação de Requisitos
Protótipo de tela
1. Visão de
Processos
2. Abrangência das
Soluções Propostas
3. Orientação
para Resultado
4. Gestão da
Mudança
11 22 33
Ganhos gerados são
quantificados ao final
do diagnóstico para
justificar a implantação
do novo processo
Ganhos são o propósito
do projeto e sua
definição ocorre antes
do início do projeto
Ganhos são apurados
para comprovar o
sucesso do projeto e
disseminados em
Business Cases
Ganho: Redução do tempo de
espera
Início do
projeto
Processo
Implantado
Desempenho
Ganho
Apurado
Mensuraçãoda
Situação atual
Meta de
Ganho
Estimado
Início do
projeto
Processo
Implantado
Desempenho
Mensuraçãoda
Situação atual
Meta de
Ganho
Estimado
ProjetoProjeto ProjetoProjeto
1. Visão de
Processos
2. Abrangência das
Soluções Propostas
3. Orientação para
Resultado
4. Gestão da
Mudança
11 22 33Gerenciamento
tradicional do projeto
Projeto de melhoria é
percebido como um
legado construído
pelos participantes
Projeto de melhoria
forma Gestores para
ativar a gestão do dia a
dia
Gestor Capacitado
e Apto a Manter a
Gestão do Dia a
Dia
O projeto é gerenciado a
partir de reuniões periódicas e
estruturado em cronograma e
planos de ação
Os participantes do projeto se
sentem responsáveis por
construir um legado a será
utilizado pelos próximos anos
Fluxos de processo
atualizados e com as
melhorias
incorporadas
Projeto de
Melhoria e Inovação
Projeto de
Melhoria e Inovação
Natureza
da Análise
Natureza
da Análise
Foco do
Redesenho
Foco do
Redesenho
Melhoria de
Pessoas e
Estrutura
Melhoria de
Pessoas e
Estrutura
Visão de
Processos
Visão de
Processos
Melhoria
de Sistema
Melhoria
de Sistema
Orientação para
Resultado
Orientação para
Resultado
Gestão da
Mudança
Gestão da
Mudança
Uma unidade é o ativo
a ser transformado
Um processo ponta a
ponta é o ativo a ser
transformado
O serviço prestado ao
cliente é o ativo a ser
transformado
Uso de técnicas de
análise de problema
Uso de técnicas de
Benchmarking
Uso de técnica de co-
criação junto ao
cliente
Redesenho focado em
otimização do fluxo
interno
Redesenho da
interação do cliente
com o processo
Redesenho com foco
na interação com o
ambiente
Treinamento e
formalização de
atribuições
Dimensionamento e
alocação da força de
trabalho
Redesenho da
estrutura
organizacional
Mudanças no sistema
atual
Especificar sistemas
baseado em
processos
Automação de
processo em BPMS
dispositivos móveis
Ganhos são
identificados pós
projeto
Ganhos quantificados
pré projeto
Ganhos apurados e
disseminados
Gerenciamento
tradicional do projeto
Projeto percebido
como legado pelo
participantes
Projeto capacita
gestores para ativar a
gestão do dia a dia
NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
Componente 2:
Amadurecer a
Gestão do Dia-a-Dia
PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOS
MELHORADOS
METAS
OPERACIONAIS
Melhoria
Contínua
INDICADORES, NOVAS
IDÉIAS, ERROS, FALHAS
• Problemas pontuais
• Poucos atores envolvidos
• Abordagens simplificadas
• Custo e riscos controlados
• Baixo impacto
Reunião de
Gestão do
Dia a Dia
Reunião de
Gestão do
Dia a Dia
Reunião de
controle de
qualidade da
unidade
Reunião de
melhoria contínua
da unidade
Reunião de gestão
baseada em
processos
Suporte à
Tomada de
Decisão
Suporte à
Tomada de
Decisão
Monitoração de
indicadores para
suporte a tomada
de decisão
Monitoração de
informações
qualitativas para
suporte a tomada
de decisão
Convergência das
informações de
gestão para a
tomada de decisão
Guardião de
Processos
Guardião de
Processos
A gestão do dia a
dia é suportada
pela unidade de
gestão
A gestão do dia a
dia é suportada
pelo guardião de
processo
Os projetos de
melhoria são
executados pelo
guardião de
processo
Definição de
Indicadores
e Metas
Definição de
Indicadores
e Metas
Indicadores
Funcionais
Indicadores
funcionais
desdobrados da
estratégia
Indicadores de
processo
compartilhados
entre unidades
NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
Reunião de
Gestão do
Dia a Dia
Reunião de
Gestão do
Dia a Dia
Reunião de
controle de
qualidade da
unidade
Reunião de
melhoria contínua
da unidade
Reunião de gestão
baseada em
processos
Suporte à
Tomada de
Decisão
Suporte à
Tomada de
Decisão
Monitoração de
indicadores para
suporte a tomada
de decisão
Monitoração de
informações
qualitativas para
suporte a tomada
de decisão
Convergência das
informações de
gestão para a
tomada de decisão
Guardião de
Processos
Guardião de
Processos
A gestão do dia a
dia é suportada
pela unidade de
gestão
A gestão do dia a
dia é suportada
pelo guardião de
processo
Os projetos de
melhoria são
executados pelo
guardião de
processo
Definição de
Indicadores
e Metas
Definição de
Indicadores
e Metas
Indicadores
Funcionais
Indicadores
funcionais
desdobrados da
estratégia
Indicadores de
processo
compartilhados
entre unidades
NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
1. Definição de
Indicadores
2. Reunião de Gestão
do Dia a Dia
3. Ação e
Padronização
4. Descentralização
do Papel do
Escritório
11 22 33Gestão de indicadores
funcionais
Gestão de indicadores
funcionais desdobrados
da estratégia
Gestão compartilhada
de indicadores por
processo desdobrados
da estratégia
Indicadore
Meta
Indicadore
Meta
Estratégia
Organizacional
Indicadore
Meta
ProcessoProcesso
Estratégia
Organizacional
1. Definição de
Indicadores e Metas
2. Reunião
de Gestão
do Dia a Dia
3. Ação e
Padronização
4. Descentralização
do Papel do
Escritório
11 22 33Reunião de controle da
qualidade da unidade
Reunião de melhoria
contínua da unidade
Reunião de gestão
baseada em processos
ProcessoProcesso
Ideias MelhoriaDesempenhoÁreaConformidadeÁrea
Profissionais
da Unidade
Profissionais
da Unidade Atores do Processo
1. Definição de
Indicadores e Metas
2. Reunião de Gestão
do Dia a Dia
3. Suporte a
Tomada de
Decisão
4. Descentralização
do Papel do
Escritório
11 22 33
Monitoração de
Indicadores para
Suporte a Tomada de Decisão
Monitoração de
Informações Qualitativas
para Suporte a Tomada de
Decisão
Convergência das
Diversas Informações
de Gestão para Tomada
De Decisão
Auditoria RH TI
Ideias
Eventos
TI
1. Definição de
Indicadores e Metas
2. Reunião de Gestão
do Dia a Dia
3. Ação e
Padronização
4. Guardiões
de processos
11 22 33A gestão do dia-a-dia é
suportada pela unidade
de gestão
A gestão do dia-a-dia é
suportada pelo
guardião de processo
Os projetos de melhoria
são executados pelo
guardião de processo
Escritório de
Processos
Suporte à Gestão dos Processo
Guardião
de
Processo
Processo 1Processo 1
Processo 2Processo 2
Processo 1Processo 1
Escritório de
Processos
Processo 1Processo 1
Escritório de
Processos
Guardião
de
Processo
Reunião de
Gestão do
Dia a Dia
Reunião de
Gestão do
Dia a Dia
Reunião de
controle de
qualidade da
unidade
Reunião de
melhoria contínua
da unidade
Reunião de gestão
baseada em
processos
Suporte à
Tomada de
Decisão
Suporte à
Tomada de
Decisão
Monitoração de
indicadores para
suporte a tomada
de decisão
Monitoração de
informações
qualitativas para
suporte a tomada
de decisão
Convergência das
informações de
gestão para a
tomada de decisão
Guardião de
Processos
Guardião de
Processos
A gestão do dia a
dia é suportada
pela unidade de
gestão
A gestão do dia a
dia é suportada
pelo guardião de
processo
Os projetos de
melhoria são
executados pelo
guardião de
processo
Definição de
Indicadores
e Metas
Definição de
Indicadores
e Metas
Indicadores
Funcionais
Indicadores
funcionais
desdobrados da
estratégia
Indicadores de
processo
compartilhados
entre unidades
NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
Componente 3:
Desdobrar Estratégia e
Engajar Pessoas
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
DESDOBRAR ESTRATÉGIA E GERIR PORTOLIO
METAS
OPERACIONAIS
PROJETOS DE MELHORIA PRIORIZADOS
PROJETOS E
METAS ESTRATÉGICAS
NOVAS
DEMANDAS
ESTRATÉGIA
IMPLANTADA
Internalização
da Cadeia
de Valor
Internalização
da Cadeia
de Valor
As pessoas
conhecem os
processo da
organização
A cadeia de valor
simultaneamente
reflete e alimenta a
estratégia
A cadeia de valor é
utilizada para
desdobramento de
disciplinas de
gestão
Estímulo à
Gestão por
Processos
Estímulo à
Gestão por
Processos
Profissionais são
reconhecidos por
iniciativas de
processo
Guardiões de
processo são fortes
candidatos a
promoções
A performance nos
processos é parte
da remuneração
variável
Cultura de
Gestão por
Processos
Cultura de
Gestão por
Processos
A liderança utiliza
gestão por processo
para padronização
A liderança usa
gestão por processo
para melhorar a
operação
A liderança usa
gestão por processo
como melhor forma
de gestão
Alocação de
Recursos
Alocação de
Recursos
Gestão e priorização
reativa de
demandas
Construção proativa
do portfólio de
melhoria a partir da
estratégia
Integração dos
projetos de melhoria
com os demais
projetos
NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
1. Alocação de
Recursos
2. Internalização da
Cadeia de Valor
3. Estímulo a Gestão
por Processo
4. Cultura de Gestão
por Processo
11 22 33Gestão e Priorização
“Reativa” de Demandas
Construção Pró-ativa
Do Portfolio de Projetos
De Melhoria a partir da
Estratégia
Integração dos Projetos
de Melhoria com os
Demais Projetos
Corporativos
Demandas de
Processo
envidas para
Escritório de
Processo
Projetos de Melhoria e Inovação
P2
P3
P4
P6
P8
P1
P9
P5
Estratégia
Organizacional
P7
P9
P4
P5
P6
P2
Priorização de
Projetos de Melhoria e
Inovação
Ideias
Bottom-Up
Ideias
Top-Down
11 22 33As pessoas da organização
conhecem a cadeia de
valor e os processos em
que atuam
A cadeia de valor
simultaneamente reflete e
alimenta a estratégia da
organização
A cadeia de valor é
utilizada para
desdobramento de outras
disciplinas de gestão
Cadeia de Valor
TI
Treinamentoe
Desenvolvimento
Auditoria Projetos
Estratégia
Organizacional
Revisão da
Cadeia pós
Planejamento
Estratégico
Utilização da
Cadeia na
Construção da
Estratégia
ProcessoI
Processo2
1. Portfólio de
Melhoria e Inovação
2. Internalização
Cadeia de Valor
3. Estímulo a Gestão
por Processo
4. Cultura de Gestão
por Processo
11 22 33Profissionais que
apresentam bom
desempenho com iniciativas
de processos são
formalmente reconhecidos
Guardiões de
Processos passam a ser
percebidos como excelentes
candidatos para
promoções
A performance na
gestão de processos
passa a ser parte da
remuneração variável
1. Portfólio de
Melhoria e Inovação
2. Internalização da
Cadeia de Valor
3. Estímulo à
Gestão por
Processo
4. Cultura de Gestão
por Processo
Apresentação de casos
de sucesso para alta
administração
11 22 33
1. Portfólio de
Melhoria e Inovação
2. Internalização da
Cadeia de Valor
3. Estímulo a Gestão
por Processo
4. Cultura de
Gestão por
Processo
Reunião 1 Reunião 2 Reunião 3
A liderança utiliza a gestão
por processo para padronizar
e normatizar as decisões
A liderança utiliza a gestão
por processo para
melhorar a operação
A liderança utiliza a gestão
por processo como uma
melhor forma de gerir
Gestão por
Processo
Gestão Gestão
Gestão por
Processo
Gestão
Gestão por
Processo
Internalização
da Cadeia de Valor
Internalização
da Cadeia de Valor
As pessoas
conhecem os
processo da
organização
A cadeia de valor
simultaneamente
reflete e alimenta
a estratégia
A cadeia de valor
é utilizada para
desdobramento de
disciplinas de
gestão
Estímulo a
Gestão por
Processo
Estímulo a
Gestão por
Processo
Profissionais são
reconhecidos por
iniciativas de
processo
Guardiões de
processo são
fortes candidatos
a promoções
A performance nos
processos é parte
da remuneração
variável
Cultura de
Gestão por
Processo
Cultura de
Gestão por
Processo
A liderança utiliza
gestão por
processo para
padronização
A liderança usa
gestão por
processo para
melhorar a
operação
A liderança usa
gestão por
processo como
melhor forma de
gestão
Alocação de
Recursos
Alocação de
Recursos
Gestão e
priorização reativa
de demandas
Construção
proativa do
portfólio de
melhoria a partir
da estratégia
Integração dos
projetos de
melhoria com os
demais projetos
NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
Tecnologia:
Suportar uma Gestão
Baseada em Processos
TECNOLOGIAS DE BPM
55
1. Monitoração de Performance
56
2. Automação e Orquestração de Processos
57
3. Desenvolvimento de Mobilidade em Processos
58
3. Desenvolvimento de Mobilidade em Processos
59
Modelagem e
Análise Social
de Processos:
Uso de Redes
Sociais para Melhorar a
Execução de Processos
Monitoração da
Execução dos
Processos nas Redes
Sociais
4. BPM Social
gartner
Construa seu Roadmap rumo a
uma Gestão Baseada em
Processos
61
NOSSA REALIDADE
NOSSA VISÃO
Lembre-se: o
caminho é
longo!!!
62
Como queremos caminhar até lá?
63
O Modelo de Maturidade
MODELO DE MATURIDADE EM PROCESSOS
NIVEL I NIVEL II NIVEL III
PROJETODEMELHORIA
VISÃO DE PROCESSO UMA UNIDADE OU SISTEMA É O ATIVO A SER MELHORADO
UM PROCESSO PONTA-A-PONTA É O ATIVO A SER
MELHORADO
O SERVIÇO PRESTADO AO CLIENTE É O ATIVO A SER
TRANSFORMADO
ABRANGÊNCIA DAS
SOLUÇÕES PROPOSTAS
USO DE TÉCNICAS DE ANÁLISE DE PROBLEMAS
USO DE TÉCNICAS PARA ESTIMULAR A CRIATIVIDADE DA
ORGANIZAÇÃO
USO DE TÉCNICA DE CO-CRIAÇÃO E BENCHMARKING
MELHORIA COM FOCO EM OTIMIZAÇÃO DO FLUXO DE
TRABALHO
MELHORIA COM FOCO EM NOVAS REGRAS, DIRETRIZES E
ABORDAGENS PARA O PROCESSO
MELHORIA COM FOCO EM MELHORES SERVIÇOS AO CLIENTE
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TREINAMENTO
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PROCESSOS
MELHORIA COM FOCO EM OTIMIZAR FUNCIONALIDADES DE
SISTEMA
MELHORIA COM FOCO EM DESENVOLVER SISTEMAS
ORIENTADOS A PROCESSOS
MELHORIA COM FOCO EM AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS EM
BPMS
ORIENTAÇÃO PARA
RESULTADOS
GANHOS SÃO QUANTIFICADOS P/ JUSTIFICAR A
IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO REDESENHADO
GANHOS SÃO O PROPÓSITO DO PROJETO DE MELHORIA
GANHOS SÃO APURADOS PARA COMPROVAR O SUCESSO DO
PROJETO DE MELHORIA
GESTÃO DA MUDANÇA IMPLANTAR AS MELHORIAS PROPOSTAS ESTIMULAR ENGAJAMENTO E COLABORAÇÃO NO PROJETO
CAPACITAR GESTORES E LÍDERES PARA GERIR O DIA-A-DIA DOS
PROCESSO
GESTÃODODIAADIA
DEFINIÇÃO DE
INDICADORES E METAS
GESTÃO DE INDICADORES FUNCIONAIS
GESTÃO DE INDICADORES FUNCIONAIS E SEU IMPACTO NA
ESTRATÉGIA
GESTÃO INTEGRADA DE INDICADORES FUNCIONAIS E DE
PROCESSOS
REUNIÃO DE GESTÃO DO
DIA-A-DIA
REUNIÃO DE CONTROLE DE QUALIDADE DA UNIDADE REUNIÃO DE MELHORIA CONTÍNUA REUNIÃO DE GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS
SUPORTE À TOMADA DE
DECISÃO
CONTROLE DE INDICADORES E CORREÇÃO DE
INCONFORMIDADE
MONITORAÇÃO DE INFORMAÇÕES DE DESEMPENHO E AÇÃO
ORIENTADA A MELHORIA CONTÍNUA
MONITORAÇÃO DO DESEMPENHO DO PROCESSO E AÇÃO
INTEGRADA DE GESTÃO
GUARDIÃO DE PROCESSO A GESTÃO DO DIA-A-DIA É SUPORTADA PELA UNIDADE DE
GESTÃO
A GESTÃO DO DIA-A-DIA É SUPORTADO PELO GUARDIÃO DE
PROCESSOS
OS PROJETOS DE MELHORIA SÃO EXECUTADOS PELO
GUARDIÃO DE PROCESSOS
CULTURAE
ESTRATÉGIA
PORTFÓLIO DE
MELHORIA E INOVAÇÃO
OS PROJETOS DE MELHORIA SÃO ATENDIDOS CONFORME A
DEMANDA DAS UNIDADE DE NEGÓCIO
PROJETOS DE MELHORIA SÃO PRIORIZADOS A PARTIR DE
DINÂMICAS DE CRIAÇÃO DE IDEIAS
PROJETOS DE MELHORIA FAZEM PARTE DA CARTEIRA DE
PROJETOS DA ORGANIZAÇÃO
INTERNALIZAÇÃO DA
CADEIA DE VALOR
AS PESSOAS CONHECEM OS PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO E
SUA CADEIA DE VALOR
A CADEIA DE VALOR REFLETE A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
OS PROCESSOS (CADEIA DE VALOR) DA ORGANIZAÇÃO
SUPORTAM DIVERSAS INICIATIVAS DE GESTÃO
ESTÍMULO A GESTÃO
POR PROCESSO
AS PESSOAS SÃO ESTIMULADAS A REALIZAR AÇÕES
CORRETIVAS E PREVENTIVAS DE PROCESSO
AS PESSOAS SÃO ESTIMULADAS A PERIODICAMENTE PENSAR
MELHORIAS DE PROCESSO
AS PESSOAS SÃO ESTIMULADAS A PENSAR PROJETOS DE
MELHORIA E INOVAÇÃO DE PROCESSO
CULTURA DE GESTÃO
POR PROCESSO
A LIDERANÇA USA GESTÃO POR PROCESSOS PARA
PADRONIZAR E NORMATIZAR SUAS DECISÕES
A LIDERANÇA USA GESTÃO POR PROCESSOS PARA MELHORAR
A OPERAÇÃO
A LIDERANÇA USA GESTÃO POR PROCESSOS COMO UMA
MELHOR FORMA DE GERIR A ORGANIZAÇÃO
64
A Gestão da Maturidade
NíveldeMaturidade
Projetos
2011 2012
Tecnologia
Gestão do
Dia a Dia
Cultura e
Estratégia
Projetos
Tecnologia
Gestão do
Dia a Dia
Cultura e
Estratégia
Fatores 2011 2012
Visão de Processo
Abrangência Melhorias – Análise
Abrangência Melhorias – Desenho de Processo
Abrangência Melhorias – Pessoas e Estrutura
Abrangência Melhorias – Sistemas
Orientação para Resultado
Gestão da Mudança
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Informações de Gestão
Guardião de Processos
Internalização da Cadeia de Valor
Estímulo a Gestão de Processos
Cultura de Gestão por Processo
Portfólio de Melhoria e Inovação
Monitoração de Processos
Automação e Orquestração de Processos
Mobilidade em Processos
Gerenciamento Eletrônico de Documentos
2013
ProjetodeMelhoriaGestãodoDiaaDiaCulturaeEstratégiaTecnologia
2 3
2 2
1 1
2
3
3
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3
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3
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3
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4
1
3
65
Projeto de
Melhoria
Gestão da Rotina
Cultura e
Estratégia
Tecnologia
Aderência de Maturidade
Nível I
Nível II
Nível III
25,00%
60,00%
15,00%
Projeto de Melhoria
Nível I
Nível II
Nível III
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Definição de Indicadores e Metas Reunião de Gestão do Dia a Dia Suporte a Tomada de Decisão Guardião de Processo
Gestão da Rotina Processo de Compras
Nível I
Nível II
Nível III
66
Roadmap de Maturidade de Processos
NÍVEIS DE MATURIDADE
ESCALASDEMATURIDADE
NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
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  • 1. De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos
  • 2. O que você vai mudar em sua forma de atuação a partir do que viu hoje?
  • 3. Como Transformar o Conteúdo Aprendido Neste Seminário em Ação !
  • 4.
  • 5. GREEN BPM: Princípios para o Green BPM Roadmap – como Green BPM impacta seus projetos, gestão do dia a dia e estratégia de BPM INOVAÇÃO: Por que inovar? (problemas, restrições, oportunidades) Como conduzir um projeto de inovação? Técnicas para a geração de ideias O que debatemos hoje?
  • 6. 6 O que debatemos nestes 4 anos de seminário? Inovação de Processos Governança de Processos Orientação a Valor Green BPM Gestão da Mudança Análise Quantitativa de Processos Foco do Cliente Mobilidade! Redes sociais!
  • 8. 8 Como muitas vezes apresentamos isto para a organização? LIDER DE PROCESSOS MODELAGEM DE PROCESSOS ANÁLISE DE PROCESSOS FOCO EM VALOR MONITORAÇÃO
  • 10. 10 Nosso sonho • “Eu realmente mudei minha forma de fazer gestão e agora olho processos sob a perspectiva do cidadão”. • “Eu sou gestor de Processo e gerencio como minha organização entende e soluciona as necessidades de nossos clientes”. • A gestão por processos ajuda minha organização a entregar melhores e produtos e serviços para nosso clientes; • “Nossos clientes estão mais satisfeitos agora que adotamos a gestão por processos”
  • 11. 11 Nossa “dura” realidade • “Isto não é prioridade para nós agora! • “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar.! • “Já estou cheio de coisas para fazer e ainda tenho que perder tempo mapeando meus processos? Isso não serve para nada”; • “Não aguento mais discutir novamente melhorias nos processos. Não dava para sermos mais rápidos e fazermos isso de uma forma mais simples?”.
  • 12. 12 NOSSA REALIDADE NOSSA VISÃO Esse caminho ainda é longo!!!
  • 13. 13 Nossa conclusão ingênua • “O grande problema da gestão por processos é a falta de apoio da alta administração!” • “A organização não entende e não quer aplicar o que é gestão por processos!
  • 14. 14 Uma conclusão mais provável... “Enquanto a gestão por processos não gerar crescimento e riqueza, ela NÃO será uma prioridade para a alta administração!”
  • 15. 15 Não existe melhor hora para transformar processos no Brasil!
  • 16. 16 É difícil crescer com processos ruins!
  • 17. 17 Ineficiência nos processos públicos! “ A máquina pública brasileira suga muito e devolve pouco, dando um exemplo de improdutividade e ineficiência que extrapola os limites das repartições, impõe travas ao crescimento e não serve o cidadão”. Revista Época, Nov 2011
  • 18. 18 Competição e necessidade de busca pela inovação! • Competir por custos contra China e Índia será cada vez mais difícil. • O Brasil precisa se diferenciar, ser capaz de ofertar novas formas de agregar valor!
  • 19. 19 Temos restrições e oportunidades únicas para inovação! Por que não fazemos isso?
  • 20. 20 Temos restrições e oportunidades únicas para inovação! Já há quem esteja fazendo!
  • 21. 21 BPM “PEQUENO” i) Definição e controle de padrões operacionais; ii) Suporte à identificação e especificação de requisitos para desenvolvimento de sistemas. Quem somos nós? BPM “GRANDE” Geração de crescimento e riqueza para as organizações, a partir da entrega de melhores produtos e serviços
  • 23. Visibilidade Gerencial Melhoria Contínua Controles (Riscos) Não Conformidades (AUDITORIA) Medições De Indicadores Treinamentos e Capacitações (RH) Sistemas (TI) Políticas e Padrões (Conformidade) Estrutura Organizacional Ocorrências e Novas Idéias 01 Desdobrar a ESTRATÉGIA para PROCESSOS 01 Desdobrar a ESTRATÉGIA para PROCESSOS 02 PROSPECTAR Oportunidades de MELHORIA e INOVAÇÃO 02 PROSPECTAR Oportunidades de MELHORIA e INOVAÇÃO 03 ELABORAR PORTFÓLIO de Melhoria e Inovação 03 ELABORAR PORTFÓLIO de Melhoria e Inovação 04 PLANEJAR e ORÇAR Projetos Priorizados 04 PLANEJAR e ORÇAR Projetos Priorizados 05 GERENCIAR PORTFÓLIO de Projetos de Processos 05 GERENCIAR PORTFÓLIO de Projetos de Processos 06 Disseminar CULTURA e RESULTADOS de BPM 06 Disseminar CULTURA e RESULTADOS de BPM 07 Construir VISÃO DE FUTURO 07 Construir VISÃO DE FUTURO 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação 10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação PROCESSOS EM AÇÃOPROCESSOS EM AÇÃO Demandas das unidades Projetos de Processo Resultados Obtidos 11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida 11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida Tempo Performance Tempo Performance Melhoria e Inovação Metas Operacionais Gestão do dia a dia Execução dos Projetos de Processos Desdobrar Estratégia e Gerir Portfólio ESTRATÉGIA CORPORATIVAESTRATÉGIA CORPORATIVA Planejamento Estratégico (Metas e Projetos Estratégicos) Implantação da Estratégia Sinergia com Escritório de Projetos 15 GOVERNANÇA & MATURIDADE 15 GOVERNANÇA & MATURIDADE Melhoria Contínua 14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR Melhoria Continua 14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR Melhoria Continua 12 MONITORAR Performance, Riscos e Conformidade 12 MONITORAR Performance, Riscos e Conformidade 13 APRENDER sobre a EXECUÇÃO dos Processos 13 APRENDER sobre a EXECUÇÃO dos Processos
  • 24. Componente 1: Amadurecer os Projetos de Transformação
  • 25. EXECUÇÃO DE PROJETOS DE PROCESSO • Problemas complexos • Múltiplos atores envolvidos • Abordagem customizada • Custo e riscos significativos • Alto impacto e inovação PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. PROJETOS DE MELHORIA PRIORIZADOS Melhoria e Inovação Organizacional NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
  • 26. Natureza da Análise Natureza da Análise Foco do Redesenho Foco do Redesenho Melhoria de Pessoas e Estrutura Melhoria de Pessoas e Estrutura Visão de Processos Visão de Processos Melhoria de Sistema Melhoria de Sistema Orientação para Resultado Orientação para Resultado Gestão da Mudança Gestão da Mudança Uma unidade é o ativo a ser transformado Um processo é o ativo a ser transformado O processo do cliente é o ativo a ser transformado Uso de técnicas de análise de problema Uso de técnicas de benchmarking Uso de técnicas de co-criação junto ao cliente Redesenho focado em otimização do fluxo interno Redesenho da interação do cliente com o processo Redesenho com foco na interação com o ambiente Treinamento e formalização de atribuições Dimensionamento e alocação da força de trabalho Redesenho da estrutura organizacional Mudanças no sistema atual Especificar sistemas baseado em processos Automação de processo em BPMS dispositivos móveis Ganhos são identificados pós projeto Ganhos estimados pré projeto Ganhos apurados e disseminados Gerenciamento tradicional do projeto Projeto percebido como legado pelo participantes Projeto capacita gestores para ativar a gestão do dia a dia NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
  • 27. Natureza da Análise Natureza da Análise Foco do Redesenho Foco do Redesenho Melhoria de Pessoas e Estrutura Melhoria de Pessoas e Estrutura Visão de Processos Visão de Processos Melhoria de Sistema Melhoria de Sistema Orientação para Resultado Orientação para Resultado Gestão da Mudança Gestão da Mudança Uma unidade é o ativo a ser transformado Um processo é o ativo a ser transformado O processo do cliente é o ativo a ser transformado Uso de técnicas de análise de problema Uso de técnicas de benchmarking Uso de técnicas de co-criação junto ao cliente Redesenho focado em otimização do fluxo interno Redesenho da interação do cliente com o processo Redesenho com foco na interação com o ambiente Treinamento e formalização de atribuições Dimensionamento e alocação da força de trabalho Redesenho da estrutura organizacional Mudanças no sistema atual Especificar sistemas baseado em processos Automação de processo em BPMS dispositivos móveis Ganhos são identificados pós projeto Ganhos estimados pré projeto Ganhos apurados e disseminados Gerenciamento tradicional do projeto Projeto percebido como legado pelo participantes Projeto capacita gestores para ativar a gestão do dia a dia NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
  • 28. Uma unidade ou sistema é o ativo a ser melhorado 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções Propostas 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança 11 22 33Um processo é o ativo a ser melhorado O processo do cliente é o ativo a ser melhorado Área1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Cliente
  • 29. 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança 11 22 33 Utilização de Técnicas de identificação, análise e solução de problemas Utilização de técnicas de co-criação junto ao cliente 2.1 NATUREZA DAS ANÁLISE REALIZADAS Limite Superior Limite Inferior Cliente Ideia 1 Ideia 1 Ideia 2 Ideia 2 Utilização de técnicas de benchmarking
  • 30. 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança 11 22 33Redesenho com foco em otimização do fluxo de trabalho interno Redesenho da interação do cliente com o processo 2.2 MELHORIAS DE DESENHO DE PROCESSO Modificação no Processo do Cliente Nova Regra de Negócio Eliminação de atividades que não agregam valor Paralelização de Atividades Redesenho com foco ambiental e social Emissão de CO2 Energia Água
  • 31. 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança 11 22 33Foco em treinamentos e formalização de atribuições Foco em redesenhar a estrutura organizacional para suportar processos 2.3 MELHORIA DE PESSOAS E ORGANIZAÇÃO Formalização de atribuições Treinamento Dimensionamento da força de trabalho Descentralização Redefinição da Divisão do Trabalho Foco em dimensiona- mento e alocação da força de trabalho
  • 32. 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança 11 22 33Foco em identificar mudanças nos sistemas atuais Foco em especificar sistemas orientados a processo Foco em automação de processo em BPMS e Dispositivos Móveis 2.4 MELHORIA DE SISTEMAS Automação de Geração de Relatório Automação de Cadastro Especificação de Requisitos Protótipo de tela
  • 33. 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções Propostas 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança 11 22 33 Ganhos gerados são quantificados ao final do diagnóstico para justificar a implantação do novo processo Ganhos são o propósito do projeto e sua definição ocorre antes do início do projeto Ganhos são apurados para comprovar o sucesso do projeto e disseminados em Business Cases Ganho: Redução do tempo de espera Início do projeto Processo Implantado Desempenho Ganho Apurado Mensuraçãoda Situação atual Meta de Ganho Estimado Início do projeto Processo Implantado Desempenho Mensuraçãoda Situação atual Meta de Ganho Estimado ProjetoProjeto ProjetoProjeto
  • 34. 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções Propostas 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança 11 22 33Gerenciamento tradicional do projeto Projeto de melhoria é percebido como um legado construído pelos participantes Projeto de melhoria forma Gestores para ativar a gestão do dia a dia Gestor Capacitado e Apto a Manter a Gestão do Dia a Dia O projeto é gerenciado a partir de reuniões periódicas e estruturado em cronograma e planos de ação Os participantes do projeto se sentem responsáveis por construir um legado a será utilizado pelos próximos anos Fluxos de processo atualizados e com as melhorias incorporadas Projeto de Melhoria e Inovação Projeto de Melhoria e Inovação
  • 35. Natureza da Análise Natureza da Análise Foco do Redesenho Foco do Redesenho Melhoria de Pessoas e Estrutura Melhoria de Pessoas e Estrutura Visão de Processos Visão de Processos Melhoria de Sistema Melhoria de Sistema Orientação para Resultado Orientação para Resultado Gestão da Mudança Gestão da Mudança Uma unidade é o ativo a ser transformado Um processo ponta a ponta é o ativo a ser transformado O serviço prestado ao cliente é o ativo a ser transformado Uso de técnicas de análise de problema Uso de técnicas de Benchmarking Uso de técnica de co- criação junto ao cliente Redesenho focado em otimização do fluxo interno Redesenho da interação do cliente com o processo Redesenho com foco na interação com o ambiente Treinamento e formalização de atribuições Dimensionamento e alocação da força de trabalho Redesenho da estrutura organizacional Mudanças no sistema atual Especificar sistemas baseado em processos Automação de processo em BPMS dispositivos móveis Ganhos são identificados pós projeto Ganhos quantificados pré projeto Ganhos apurados e disseminados Gerenciamento tradicional do projeto Projeto percebido como legado pelo participantes Projeto capacita gestores para ativar a gestão do dia a dia NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
  • 37. PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS METAS OPERACIONAIS Melhoria Contínua INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS • Problemas pontuais • Poucos atores envolvidos • Abordagens simplificadas • Custo e riscos controlados • Baixo impacto
  • 38. Reunião de Gestão do Dia a Dia Reunião de Gestão do Dia a Dia Reunião de controle de qualidade da unidade Reunião de melhoria contínua da unidade Reunião de gestão baseada em processos Suporte à Tomada de Decisão Suporte à Tomada de Decisão Monitoração de indicadores para suporte a tomada de decisão Monitoração de informações qualitativas para suporte a tomada de decisão Convergência das informações de gestão para a tomada de decisão Guardião de Processos Guardião de Processos A gestão do dia a dia é suportada pela unidade de gestão A gestão do dia a dia é suportada pelo guardião de processo Os projetos de melhoria são executados pelo guardião de processo Definição de Indicadores e Metas Definição de Indicadores e Metas Indicadores Funcionais Indicadores funcionais desdobrados da estratégia Indicadores de processo compartilhados entre unidades NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
  • 39. Reunião de Gestão do Dia a Dia Reunião de Gestão do Dia a Dia Reunião de controle de qualidade da unidade Reunião de melhoria contínua da unidade Reunião de gestão baseada em processos Suporte à Tomada de Decisão Suporte à Tomada de Decisão Monitoração de indicadores para suporte a tomada de decisão Monitoração de informações qualitativas para suporte a tomada de decisão Convergência das informações de gestão para a tomada de decisão Guardião de Processos Guardião de Processos A gestão do dia a dia é suportada pela unidade de gestão A gestão do dia a dia é suportada pelo guardião de processo Os projetos de melhoria são executados pelo guardião de processo Definição de Indicadores e Metas Definição de Indicadores e Metas Indicadores Funcionais Indicadores funcionais desdobrados da estratégia Indicadores de processo compartilhados entre unidades NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
  • 40. 1. Definição de Indicadores 2. Reunião de Gestão do Dia a Dia 3. Ação e Padronização 4. Descentralização do Papel do Escritório 11 22 33Gestão de indicadores funcionais Gestão de indicadores funcionais desdobrados da estratégia Gestão compartilhada de indicadores por processo desdobrados da estratégia Indicadore Meta Indicadore Meta Estratégia Organizacional Indicadore Meta ProcessoProcesso Estratégia Organizacional
  • 41. 1. Definição de Indicadores e Metas 2. Reunião de Gestão do Dia a Dia 3. Ação e Padronização 4. Descentralização do Papel do Escritório 11 22 33Reunião de controle da qualidade da unidade Reunião de melhoria contínua da unidade Reunião de gestão baseada em processos ProcessoProcesso Ideias MelhoriaDesempenhoÁreaConformidadeÁrea Profissionais da Unidade Profissionais da Unidade Atores do Processo
  • 42. 1. Definição de Indicadores e Metas 2. Reunião de Gestão do Dia a Dia 3. Suporte a Tomada de Decisão 4. Descentralização do Papel do Escritório 11 22 33 Monitoração de Indicadores para Suporte a Tomada de Decisão Monitoração de Informações Qualitativas para Suporte a Tomada de Decisão Convergência das Diversas Informações de Gestão para Tomada De Decisão Auditoria RH TI Ideias Eventos TI
  • 43. 1. Definição de Indicadores e Metas 2. Reunião de Gestão do Dia a Dia 3. Ação e Padronização 4. Guardiões de processos 11 22 33A gestão do dia-a-dia é suportada pela unidade de gestão A gestão do dia-a-dia é suportada pelo guardião de processo Os projetos de melhoria são executados pelo guardião de processo Escritório de Processos Suporte à Gestão dos Processo Guardião de Processo Processo 1Processo 1 Processo 2Processo 2 Processo 1Processo 1 Escritório de Processos Processo 1Processo 1 Escritório de Processos Guardião de Processo
  • 44. Reunião de Gestão do Dia a Dia Reunião de Gestão do Dia a Dia Reunião de controle de qualidade da unidade Reunião de melhoria contínua da unidade Reunião de gestão baseada em processos Suporte à Tomada de Decisão Suporte à Tomada de Decisão Monitoração de indicadores para suporte a tomada de decisão Monitoração de informações qualitativas para suporte a tomada de decisão Convergência das informações de gestão para a tomada de decisão Guardião de Processos Guardião de Processos A gestão do dia a dia é suportada pela unidade de gestão A gestão do dia a dia é suportada pelo guardião de processo Os projetos de melhoria são executados pelo guardião de processo Definição de Indicadores e Metas Definição de Indicadores e Metas Indicadores Funcionais Indicadores funcionais desdobrados da estratégia Indicadores de processo compartilhados entre unidades NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
  • 46. ESTRATÉGIA CORPORATIVA DESDOBRAR ESTRATÉGIA E GERIR PORTOLIO METAS OPERACIONAIS PROJETOS DE MELHORIA PRIORIZADOS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS NOVAS DEMANDAS ESTRATÉGIA IMPLANTADA
  • 47. Internalização da Cadeia de Valor Internalização da Cadeia de Valor As pessoas conhecem os processo da organização A cadeia de valor simultaneamente reflete e alimenta a estratégia A cadeia de valor é utilizada para desdobramento de disciplinas de gestão Estímulo à Gestão por Processos Estímulo à Gestão por Processos Profissionais são reconhecidos por iniciativas de processo Guardiões de processo são fortes candidatos a promoções A performance nos processos é parte da remuneração variável Cultura de Gestão por Processos Cultura de Gestão por Processos A liderança utiliza gestão por processo para padronização A liderança usa gestão por processo para melhorar a operação A liderança usa gestão por processo como melhor forma de gestão Alocação de Recursos Alocação de Recursos Gestão e priorização reativa de demandas Construção proativa do portfólio de melhoria a partir da estratégia Integração dos projetos de melhoria com os demais projetos NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
  • 48. 1. Alocação de Recursos 2. Internalização da Cadeia de Valor 3. Estímulo a Gestão por Processo 4. Cultura de Gestão por Processo 11 22 33Gestão e Priorização “Reativa” de Demandas Construção Pró-ativa Do Portfolio de Projetos De Melhoria a partir da Estratégia Integração dos Projetos de Melhoria com os Demais Projetos Corporativos Demandas de Processo envidas para Escritório de Processo Projetos de Melhoria e Inovação P2 P3 P4 P6 P8 P1 P9 P5 Estratégia Organizacional P7 P9 P4 P5 P6 P2 Priorização de Projetos de Melhoria e Inovação Ideias Bottom-Up Ideias Top-Down
  • 49. 11 22 33As pessoas da organização conhecem a cadeia de valor e os processos em que atuam A cadeia de valor simultaneamente reflete e alimenta a estratégia da organização A cadeia de valor é utilizada para desdobramento de outras disciplinas de gestão Cadeia de Valor TI Treinamentoe Desenvolvimento Auditoria Projetos Estratégia Organizacional Revisão da Cadeia pós Planejamento Estratégico Utilização da Cadeia na Construção da Estratégia ProcessoI Processo2 1. Portfólio de Melhoria e Inovação 2. Internalização Cadeia de Valor 3. Estímulo a Gestão por Processo 4. Cultura de Gestão por Processo
  • 50. 11 22 33Profissionais que apresentam bom desempenho com iniciativas de processos são formalmente reconhecidos Guardiões de Processos passam a ser percebidos como excelentes candidatos para promoções A performance na gestão de processos passa a ser parte da remuneração variável 1. Portfólio de Melhoria e Inovação 2. Internalização da Cadeia de Valor 3. Estímulo à Gestão por Processo 4. Cultura de Gestão por Processo Apresentação de casos de sucesso para alta administração
  • 51. 11 22 33 1. Portfólio de Melhoria e Inovação 2. Internalização da Cadeia de Valor 3. Estímulo a Gestão por Processo 4. Cultura de Gestão por Processo Reunião 1 Reunião 2 Reunião 3 A liderança utiliza a gestão por processo para padronizar e normatizar as decisões A liderança utiliza a gestão por processo para melhorar a operação A liderança utiliza a gestão por processo como uma melhor forma de gerir Gestão por Processo Gestão Gestão Gestão por Processo Gestão Gestão por Processo
  • 52. Internalização da Cadeia de Valor Internalização da Cadeia de Valor As pessoas conhecem os processo da organização A cadeia de valor simultaneamente reflete e alimenta a estratégia A cadeia de valor é utilizada para desdobramento de disciplinas de gestão Estímulo a Gestão por Processo Estímulo a Gestão por Processo Profissionais são reconhecidos por iniciativas de processo Guardiões de processo são fortes candidatos a promoções A performance nos processos é parte da remuneração variável Cultura de Gestão por Processo Cultura de Gestão por Processo A liderança utiliza gestão por processo para padronização A liderança usa gestão por processo para melhorar a operação A liderança usa gestão por processo como melhor forma de gestão Alocação de Recursos Alocação de Recursos Gestão e priorização reativa de demandas Construção proativa do portfólio de melhoria a partir da estratégia Integração dos projetos de melhoria com os demais projetos NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
  • 55. 55 1. Monitoração de Performance
  • 56. 56 2. Automação e Orquestração de Processos
  • 57. 57 3. Desenvolvimento de Mobilidade em Processos
  • 58. 58 3. Desenvolvimento de Mobilidade em Processos
  • 59. 59 Modelagem e Análise Social de Processos: Uso de Redes Sociais para Melhorar a Execução de Processos Monitoração da Execução dos Processos nas Redes Sociais 4. BPM Social gartner
  • 60. Construa seu Roadmap rumo a uma Gestão Baseada em Processos
  • 63. 63 O Modelo de Maturidade MODELO DE MATURIDADE EM PROCESSOS NIVEL I NIVEL II NIVEL III PROJETODEMELHORIA VISÃO DE PROCESSO UMA UNIDADE OU SISTEMA É O ATIVO A SER MELHORADO UM PROCESSO PONTA-A-PONTA É O ATIVO A SER MELHORADO O SERVIÇO PRESTADO AO CLIENTE É O ATIVO A SER TRANSFORMADO ABRANGÊNCIA DAS SOLUÇÕES PROPOSTAS USO DE TÉCNICAS DE ANÁLISE DE PROBLEMAS USO DE TÉCNICAS PARA ESTIMULAR A CRIATIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO USO DE TÉCNICA DE CO-CRIAÇÃO E BENCHMARKING MELHORIA COM FOCO EM OTIMIZAÇÃO DO FLUXO DE TRABALHO MELHORIA COM FOCO EM NOVAS REGRAS, DIRETRIZES E ABORDAGENS PARA O PROCESSO MELHORIA COM FOCO EM MELHORES SERVIÇOS AO CLIENTE SUGESTÕES DE TREINAMENTOS E OTIMIZAÇÃO DE INTERFACES MELHOR DIMENSIONAMENTO DO TRABALHO E PLANOS DE TREINAMENTO REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL PARA SUPORTAR OS PROCESSOS MELHORIA COM FOCO EM OTIMIZAR FUNCIONALIDADES DE SISTEMA MELHORIA COM FOCO EM DESENVOLVER SISTEMAS ORIENTADOS A PROCESSOS MELHORIA COM FOCO EM AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS EM BPMS ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS GANHOS SÃO QUANTIFICADOS P/ JUSTIFICAR A IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO REDESENHADO GANHOS SÃO O PROPÓSITO DO PROJETO DE MELHORIA GANHOS SÃO APURADOS PARA COMPROVAR O SUCESSO DO PROJETO DE MELHORIA GESTÃO DA MUDANÇA IMPLANTAR AS MELHORIAS PROPOSTAS ESTIMULAR ENGAJAMENTO E COLABORAÇÃO NO PROJETO CAPACITAR GESTORES E LÍDERES PARA GERIR O DIA-A-DIA DOS PROCESSO GESTÃODODIAADIA DEFINIÇÃO DE INDICADORES E METAS GESTÃO DE INDICADORES FUNCIONAIS GESTÃO DE INDICADORES FUNCIONAIS E SEU IMPACTO NA ESTRATÉGIA GESTÃO INTEGRADA DE INDICADORES FUNCIONAIS E DE PROCESSOS REUNIÃO DE GESTÃO DO DIA-A-DIA REUNIÃO DE CONTROLE DE QUALIDADE DA UNIDADE REUNIÃO DE MELHORIA CONTÍNUA REUNIÃO DE GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS SUPORTE À TOMADA DE DECISÃO CONTROLE DE INDICADORES E CORREÇÃO DE INCONFORMIDADE MONITORAÇÃO DE INFORMAÇÕES DE DESEMPENHO E AÇÃO ORIENTADA A MELHORIA CONTÍNUA MONITORAÇÃO DO DESEMPENHO DO PROCESSO E AÇÃO INTEGRADA DE GESTÃO GUARDIÃO DE PROCESSO A GESTÃO DO DIA-A-DIA É SUPORTADA PELA UNIDADE DE GESTÃO A GESTÃO DO DIA-A-DIA É SUPORTADO PELO GUARDIÃO DE PROCESSOS OS PROJETOS DE MELHORIA SÃO EXECUTADOS PELO GUARDIÃO DE PROCESSOS CULTURAE ESTRATÉGIA PORTFÓLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO OS PROJETOS DE MELHORIA SÃO ATENDIDOS CONFORME A DEMANDA DAS UNIDADE DE NEGÓCIO PROJETOS DE MELHORIA SÃO PRIORIZADOS A PARTIR DE DINÂMICAS DE CRIAÇÃO DE IDEIAS PROJETOS DE MELHORIA FAZEM PARTE DA CARTEIRA DE PROJETOS DA ORGANIZAÇÃO INTERNALIZAÇÃO DA CADEIA DE VALOR AS PESSOAS CONHECEM OS PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO E SUA CADEIA DE VALOR A CADEIA DE VALOR REFLETE A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL OS PROCESSOS (CADEIA DE VALOR) DA ORGANIZAÇÃO SUPORTAM DIVERSAS INICIATIVAS DE GESTÃO ESTÍMULO A GESTÃO POR PROCESSO AS PESSOAS SÃO ESTIMULADAS A REALIZAR AÇÕES CORRETIVAS E PREVENTIVAS DE PROCESSO AS PESSOAS SÃO ESTIMULADAS A PERIODICAMENTE PENSAR MELHORIAS DE PROCESSO AS PESSOAS SÃO ESTIMULADAS A PENSAR PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO DE PROCESSO CULTURA DE GESTÃO POR PROCESSO A LIDERANÇA USA GESTÃO POR PROCESSOS PARA PADRONIZAR E NORMATIZAR SUAS DECISÕES A LIDERANÇA USA GESTÃO POR PROCESSOS PARA MELHORAR A OPERAÇÃO A LIDERANÇA USA GESTÃO POR PROCESSOS COMO UMA MELHOR FORMA DE GERIR A ORGANIZAÇÃO
  • 64. 64 A Gestão da Maturidade NíveldeMaturidade Projetos 2011 2012 Tecnologia Gestão do Dia a Dia Cultura e Estratégia Projetos Tecnologia Gestão do Dia a Dia Cultura e Estratégia Fatores 2011 2012 Visão de Processo Abrangência Melhorias – Análise Abrangência Melhorias – Desenho de Processo Abrangência Melhorias – Pessoas e Estrutura Abrangência Melhorias – Sistemas Orientação para Resultado Gestão da Mudança Definição de Indicadores e Metas Reunião de Gestão do Dia a Dia Informações de Gestão Guardião de Processos Internalização da Cadeia de Valor Estímulo a Gestão de Processos Cultura de Gestão por Processo Portfólio de Melhoria e Inovação Monitoração de Processos Automação e Orquestração de Processos Mobilidade em Processos Gerenciamento Eletrônico de Documentos 2013 ProjetodeMelhoriaGestãodoDiaaDiaCulturaeEstratégiaTecnologia 2 3 2 2 1 1 2 3 3 4 3 2 3 2 4 3 3 3 2 3 1 3 2 2 2 2 3 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 2 4 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 1 3
  • 65. 65 Projeto de Melhoria Gestão da Rotina Cultura e Estratégia Tecnologia Aderência de Maturidade Nível I Nível II Nível III 25,00% 60,00% 15,00% Projeto de Melhoria Nível I Nível II Nível III 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Definição de Indicadores e Metas Reunião de Gestão do Dia a Dia Suporte a Tomada de Decisão Guardião de Processo Gestão da Rotina Processo de Compras Nível I Nível II Nível III
  • 66. 66 Roadmap de Maturidade de Processos NÍVEIS DE MATURIDADE ESCALASDEMATURIDADE NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III InformalInicialDefinidoOtimizado Tecnologia Cultura e Estratégia Gestão do Dia a Dia Projeto de Melhoria Atualmente Projeção
  • 67. 67