“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Café da Manhã ELO Group
RIO DE JANEIRO
André Macieira
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 2
ELO Group – Quem somos
Consultoriaespecializada em ...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 3
Nosso histórico de clientes – visão
por indústria
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Onde já atuamos
Atuação em projetos
Prospects
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Principais Publicações
© ELO Group todos os direitos reservados.
Pesquisa sobre Iniciativas de BPM no
Brasil
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Seminário Internacional de BPM
2010
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Agenda
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11 O conceito: geração de valor com a gest...
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Agenda
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11 O conceito: geração de valor com a gest...
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A onda atual de BPM une conceitos que vão da
estra...
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Evidências....
Segundo uma pesquisa de 2008 da McK...
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Slide
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A adoção de BPM é cada
vez maior...
© ELO Group todos os direitos reservados.
Motivação: Busca pela Visão do Todo
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... e vista como prioridade para muitos!
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Nós somos apaixonados por BPM!
Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam da
gestão por processos!
Contu...
... como as demais pessoas em
nossas organizações (nossos
clientes!) enxergam a gestão
por processos?
Qual feedback recebe...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 19
NAO AGUENTO MAIS...
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Exemplos de Feedback
• “Agora eu tenho que ter tod...
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BPM é um meio para o fim
O que está
errado nos
cas...
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Caso 1
• “A iniciativa estratégica definida pela
n...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 23
Caso 2
• “Nossa prioridade é mapear e
redesenhar t...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 2424
O que é o fim?
• Reduçãode custos e aumentode pr...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 25
- MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAI...
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Agenda
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11 O conceito: geração de valor com a ge...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 27
Como então criar
valor com BPM?
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ENTRADAS SAÍDAS
VALOR
Toda organização entrega valor para seus clientes e
dem...
© ELO Group todos os direitos reservados.
Um processo é o modo como os ativos da organização
são utilizados para gerar o v...
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ENTRADAS
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políticaspolíticas
controlescontrole...
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Aumentando o valor de um processo
MELHORIAS
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PARA
MELHORIA
CUSTOS E
DESPESAS
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Onde realmente queremos chegar?
GANHOS são O PROPÓ...
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Agenda
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11 O conceito: geração de valor com a ge...
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Execução dos Projetos
de Melhoria e Inovação
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EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE
MELHORIA E INOVAÇÃO
• Pro...
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Gestão do
Dia-a-Dia
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PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
REDUÇÃO D...
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Gestão do Portfólio de
Melhoria e Inovação
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PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE
MELHORI...
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Governança e Maturidade
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PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE
MELHORI...
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“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
SIX SIGMA
LEAN
PROJECT MANAGEMENT
INNOVATION MANAGEMENT
CUSTE...
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
“Não crie uma dependência com uma única
arma ou escola de art...
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Análise de Investimento
Risk Analsys
Kanban Dashbo...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 47
PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE PROCESS...
Em síntese...
A gestão por processos deve ser
entendida como um processo...
... que agrega valor ao
promover melhoria e inovação
organizacional de forma continuada
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 50
Agenda
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11 O conceito: geração de valor com a ge...
Case 1 – Redefinindo o
Marketing de BPM
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Case 1 : Reposicionamento da Marca
Gestão por Proc...
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BPM Marketing
• ‘Parceiro Confiável’
– capaz de pr...
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BPM Marketing
começara cobrar
SLA
acompanharcustos...
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Canais de Comunicação
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Síntese !
Gerir por processos é mobilizar pessoas para criar melhorias
e inovaçõ...
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Tornando a Gestão por Processo viva na
organização...
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Seminário Anual de Melhoria e InovaçãoSeminário An...
Case 2 – Execução de Projetos de
Melhoria e Inovação de alto
impacto para a organização
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 60
Case 2: Execução de Projetos de Melhoria e
Inovaçã...
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE
PROCESSOS
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FUT...
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Definição dos ganhos esperados
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Abordagem genérica
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ATENDIMENTO AO CLIENTE
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ATENDIMENTO AO CLIENTE
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durante a construçãoda
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ATENDIMENTO AO CLIENTE
Criaçãode ideias para
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ano corrente
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ATENDIMENTO AO CLIENTE
Definição doprimeiro sprint
de implantaçãodas
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gestaoavista@elogroup.com.br
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Planode açãopara
implantaçãoda melhoria
gestaoavista@elogroup.com.br
Percebe-se que a
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ATENDIMENTO AO CLIENTE
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© ELO Group todos os direitos reservados.
Exemplo 1
Slide
© ELO Group todos os direitos reservados.
Exemplo 2
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Case 3 – Integrando o processo de
gestão por processos e
desenvolvimento de sistemas
© ELO Group todos os direitos reservados.
Promover melhorias e inovações que
efetivamente criam valor não é simples...
Sli...
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Apresentação
• Organização PRIVADA
• Contexto: Equ...
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Negócio não sabe o que quer? Negócio não consegue
...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 77
Evidências de que Promover Melhorias e
Inovações q...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 78
TEMOS QUE
INTEGRAR
TECNOLOGIA E
NEGÓCIO !
COMO
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A complexidade dos Modelos de
Referência
BPM /
CBO...
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1) Construir um um único método (descrito na forma...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 81
Matriz de Responsabilidades
ClienteCliente
Proces
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Processos
TI
Usuário
Planejamento
Cliente
Como pod...
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ATENDIMENTO AO CLIENTE
Criaçãode ideias para
ating...
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3) Transformar e amadurecer ideias em
oportunidade...
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Entender a viabilidade
tecnológica
Entender a viab...
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Entender os custos e ganhos
envolvidos
Entender os...
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Controle Manual de Vencimento
de Pagamento
Control...
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Definição doprimeiro sprint
de implantaçãodas
melhorias
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ATENDIMENTO AO CLIENTE
Planode açãopara
implantaçãoda melhoria
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Percebe-se que a
mensuração do...
ATENDIMENTO AO CLIENTE
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4) Negócio Detalhar as melhorias de tecnologia ao
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Verificação Automática da
Validação do Vencimento
...
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Verificação Automática da Validação
do Vencimento
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Verificação Automática da Validação
do Vencimento
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Relembrando a diferença entre
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Case 4 – Integrando a
a Gestão por Processos e a
Gestão de Pr...
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“Tudo deve ser feito da
maneira mais simples
possí...
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1) Migração de Escritório de Processos reativo
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EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSGESTÃO DO DIA-A-DIA
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2) Expandindo o Escritório de Processos para um
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Áreas envolvidas
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Regulação
Gestão do Portfólio
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Metas
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3) Integração entre gestão por processos e
gestão...
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Framework aplicado ao caso
Gestão do dia-a-dia
Pr...
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Case 5 – Ativando uma governança
de BPM com foco nos lideres ...
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Dificuldades com a
estrutura de governança ?
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Apresentação
• Diversas organizações
• Dificuldad...
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Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação
P...
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Unidade de Processos!
• Promover a Mudança de Par...
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Modelo genérico
• Não criar papéis que não podem ...
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“Heróis” ou “Campeões” : POUCOS e
QUALIFICADOS
Lí...
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Processo
Líder de Melhoria e Inovação
Presidência...
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Visão Geral
• PERFIL
– Profissional presente na u...
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Ciclo de Vida do Líder de Melhoria e
Inovação
Pro...
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Mensagens finais
Defina o escopo e modelo de atua...
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André Macieira
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2011| ELO Group – Apresentação Rio de Janeiro Recurso

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2011| ELO Group – Apresentação Rio de Janeiro Recurso

  1. 1. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Café da Manhã ELO Group RIO DE JANEIRO André Macieira
  2. 2. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 2 ELO Group – Quem somos Consultoriaespecializada em Gestão de Processos de Negócios, Estratégia e Inovação com forte atuação nasregiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste Origem acadêmica oriunda do Grupo de Produção Integrada da COPPE/UFRJ e ampliada com parcerias com UNI-RIO, UFF, PUC- Minas, UNB e PUC-Parana Cooperação internacional com BPTrends, Queensland University of Technology, Leonardo Consulting- Austrália e ABPMP Formação de mais de 500 profissionais entre os anosde 2009 e 2010 através da ELO Educação Executiva Reconhecida nacionalmente pelo desenvolvimento de conteúdos em BPM: 150 artigos publicados em seu portal e participação em 5 livros, incluindo o prestigiado“Internacional Handbook of BPM” a ser lançado no Brasil em 2011 Organização do Seminário Internacional de BPM Criação em 2010 de seu braço de Tecnologia – A ELO Tecnologia de modo a ofertar soluções mais completas a seus clientes
  3. 3. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 3 Nosso histórico de clientes – visão por indústria
  4. 4. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 4 Onde já atuamos Atuação em projetos Prospects
  5. 5. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 5 Principais Publicações
  6. 6. © ELO Group todos os direitos reservados. Pesquisa sobre Iniciativas de BPM no Brasil
  7. 7. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 7 Seminário Internacional de BPM 2010
  8. 8. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 8 Agenda 8 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendoe mensurando o valor gerado por BPM • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Integrando Processos e Tecnologia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança de Processos
  9. 9. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 9 Agenda 9 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagensusuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendoe mensurando o valor gerado por BPM • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  10. 10. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 10 A onda atual de BPM une conceitos que vão da estratégia à automação de processos de negócio Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, 2009
  11. 11. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 11 Evidências.... Segundo uma pesquisa de 2008 da McKinsey, apenas um terço dos respondentes afirmaram que suas organizações tiveram sucesso na realização de mudançasmaior impacto! (McKinsey) Pesquisas demonstram que 82 % das organizações estão atualmente desenvovendo alguma forma de iniciativa de mudança, sendo que 70 % destas iniciativas falham e 68 % destas organizações não chegam nem a avaliar o sucesso destas iniciativas (Kottler na Harvard Business Review …) “A grande maioria das estratégias não falharam por que foram mal elaboradas, mas sim por que foram mal implementadas” (Norton & Kaplan)
  12. 12. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 12 Slide
  13. 13. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 13 A adoção de BPM é cada vez maior...
  14. 14. © ELO Group todos os direitos reservados. Motivação: Busca pela Visão do Todo 14
  15. 15. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 15 ... e vista como prioridade para muitos!
  16. 16. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 16 Nós somos apaixonados por BPM!
  17. 17. Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidos de que nossas empresas precisam da gestão por processos! Contudo....
  18. 18. ... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão por processos? Qual feedback recebemos?
  19. 19. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 19 NAO AGUENTO MAIS...
  20. 20. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 20 Exemplos de Feedback • “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?” • “Isso não é prioridade para nós agora” • “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar” • “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos?”
  21. 21. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 21 BPM é um meio para o fim O que está errado nos casos a seguir?
  22. 22. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 22 Caso 1 • “A iniciativa estratégica definida pela nossa direção é implantar BPM até o final de 2010”
  23. 23. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 23 Caso 2 • “Nossa prioridade é mapear e redesenhar todos os processos da empresa em até 2 anos”
  24. 24. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 2424 O que é o fim? • Reduçãode custos e aumentode produtividade • Maior agilidadenas interfaces entre áreas • Aumento de qualidadede produtose serviços • Maior satisfaçãodos clientes • Maior conhecimentosobre a operação • Maior controlee visibilidadegerencial • Conformidadecom regulações • Desenvolvimento declima organizacional • Flexibilidadeparamudançae inovaçãonaorganização • Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições, terceirizações etc.)
  25. 25. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 25 - MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO DOCUMENTAÇÃO: Paradigma dedescrever Como uma organização funciona TRANSFORMAÇÃO E GERAÇÃO DE VALOR Paradigma de juntaras Pessoas para PROMOVER MELHORIAS E INOVAÇÕES A mudança de paradigma!
  26. 26. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 26 Agenda 26 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  27. 27. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 27 Como então criar valor com BPM?
  28. 28. © ELO Group todos os direitos reservados. 28 ENTRADAS SAÍDAS VALOR Toda organização entrega valor para seus clientes e demais stakeholders através de seus processos
  29. 29. © ELO Group todos os direitos reservados. Um processo é o modo como os ativos da organização são utilizados para gerar o valor esperado ! 29 ENTRADAS SAÍDAS VALOR sistemassistemas pessoaspessoas políticaspolíticas controlescontroles interfacesinterfaces infraestruturainfraestrutura ATIVOS Custo Qualidade Prazo Confiabilidade Flexibilidade Atendimento
  30. 30. © ELO Group todos os direitos reservados. 30 ENTRADAS sistemassistemas pessoaspessoas políticaspolíticas controlescontroles interfacesinterfaces infraestruturainfraestrutura ATIVOS A Gestão por Processos aumenta o Valor dos Processos a partir de MELHORIAS e INOVAÇÕES no modo como os ativos da organização são utilizados SAÍDAS Custo Qualidade Prazo Confiabilidade Flexibilidade Atendimento
  31. 31. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 31 Aumentando o valor de um processo MELHORIAS GANHOS
  32. 32. VALOR = GANHOS INVESTIMENTO PARA MELHORIA CUSTOS E DESPESAS COM MELHORIA +
  33. 33. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 33 Onde realmente queremos chegar? GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo
  34. 34. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 34 Agenda 34 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendoe mensurando o valor gerado por BPM • Definindo o ‘processoda gestão por processos’ como abordagempara geração de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  35. 35. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 35 Execução dos Projetos de Melhoria e Inovação
  36. 36. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 36 EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO • Problemas complexos • Múltiplos atores envolvidos • Abordagem customizada • Custo e riscos significativos • Alto impacto e inovação PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. PROJETOS PRIORIZADOS Melhoria e Inovação Organizacional NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
  37. 37. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 37 Gestão do Dia-a-Dia
  38. 38. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 38 PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS METAS OPERACIONAIS Melhoria Contínua INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS • Problemas pontuais • Poucos atores envolvidos • Abordagens simplificadas • Custo e riscos controlados • Baixo impacto EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO • Problemas complexos • Múltiplos atores envolvidos • Abordagem customizada • Custo e riscos significativos • Alto impacto e inovação Tempo Performance Melhoria e Inovação Organizacional NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) PROJETOS PRIORIZADOS
  39. 39. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 39 Gestão do Portfólio de Melhoria e Inovação
  40. 40. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 40 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO METAS OPERACIONAIS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS NOVAS DEMANDAS Melhoria Contínua Melhoria e Inovação Organizacional INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) ESTRATÉGIA IMPLANTADA
  41. 41. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 41 Governança e Maturidade
  42. 42. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 42 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO METAS OPERACIONAIS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS NOVAS DEMANDAS Melhoria Contínua Melhoria e Inovação Organizacional INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) ESTRATÉGIA IMPLANTADA Governança & Maturidade Governança & Maturidade
  43. 43. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 43
  44. 44. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” SIX SIGMA LEAN PROJECT MANAGEMENT INNOVATION MANAGEMENT CUSTEIO ABC RISK MANAGEMENT SERVICE ENGINEERINGBPM GESTÃO ESTRATÉGICA CO-CRIAÇÃO Como identificar na sua empresa boas práticas para promover a melhoria e inovação organizacional? OCEANO AZUL
  45. 45. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” “Não crie uma dependência com uma única arma ou escola de artes marciais” Miyamoto Musashi (宮本武蔵?) (1584, 1645), Samuraijaponês considerado um dos maiores guerreiros de todos os tempos SHU: APRENDER UMATÉCNICA HA: DESATAR RI: TRANSCENDER
  46. 46. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 46 Análise de Investimento Risk Analsys Kanban Dashboards Roadmap Bechmarking Desenhe os seus próprios processos de Gestão por Processos ! Value Stream Map CEP Analsys
  47. 47. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 47 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA GESTÃO DO DIA-A-DIA ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL DMAIC Governança & Maturidade Governança & Maturidade Stage Gate BELTs Performance Management PDCA Análise de Investimento Análise de RiscosMonitoração de Riscos Gestão de Projetos Kanban Dashboards BSC_ Execução Da Estratégia Gestão de Portfolio Roadmap Social Networks Bechmarking Lean Kaizen
  48. 48. Em síntese... A gestão por processos deve ser entendida como um processo...
  49. 49. ... que agrega valor ao promover melhoria e inovação organizacional de forma continuada
  50. 50. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 50 Agenda 50 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendoe mensurando o valor gerado por BPM • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Integrando processos e tecnologia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  51. 51. Case 1 – Redefinindo o Marketing de BPM
  52. 52. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 52 Case 1 : Reposicionamento da Marca Gestão por Processos na Organização • Diversas organizações • Como definir (ou redefinir) a “marca” do Escritório de Processos (BPMO) ? • Como empolgar os profissionais de uma organização com a marca BPM ? • Como comunicar o que efetivamente é a gestão por processos ? • O que efetivamente é a gestão por processos ? • Qual o legado que a gestão por processos BPM está deixando para sua organização?
  53. 53. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 53 BPM Marketing • ‘Parceiro Confiável’ – capaz de prover serviços básicos de BPM – reativo (‘ambulância) – foco: valores indiretos – Ex: ajudar a consertar processos ruins • ‘Parceiro Inspirador’ – capaz de estimular o negócio – “nível de visão” – Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas • ‘Parceiro Guia’ – capaz de levar o negócio a novas aspirações – Proativo – estimulado por executivos sênior
  54. 54. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 54 BPM Marketing começara cobrar SLA acompanharcustos estudos de caso marketing de serviços mensagens baseadas em cenários identificar clientes método central – entrega descentralizada empurre & puxe para frente:parceiros definir três produtos mudar terminologia “pré-embalar” preçopreço praçapraça produtoprodutopromoçãopromoção
  55. 55. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 55 Canais de Comunicação
  56. 56. © ELO Group todos os direitos reservados. Síntese ! Gerir por processos é mobilizar pessoas para criar melhorias e inovações que aumentem o valor de seus processo MOBILIZAR: Criar UMA CULTURA DE INOVAÇÃO e criatividade que INSPIRE todo gestor a REPENSAR suas rotinas de trabalho! FOCAR EM VALOR : Dotar gestores de ferramentas para ENTENDER O QUE O CLIENTE VALORIZA e analisar oportunidades para entregar este valor MELHORIAS E INOVAÇÕES: Capacitar gestores para TRANSFOR IDEIAS EM NOVOS PROCESSOS com novos sistemas, competências, políticas, regras, controles, infra-estrutura, etc 56
  57. 57. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 57 Tornando a Gestão por Processo viva na organização ao final do projeto Utilizando o Painel deGestão a Vista paraa Gestão do Dia-a-Dia Utilizando o Painel deGestão a Vista paraa Gestão do Dia-a-Dia • Reunião mensal de 30 minutos em pé de frente a uma parede com o painel de gestão a vista + indicadores impressos • Aprendizado sobre a performance do processos e identificação de oportunidades de melhoria continua Disseminando os Processos apartir deaulas de Educação aDistancia Disseminando os Processos apartir deaulas de Educação aDistancia • Construção de vídeo-aulas para cada processo em complemento aos manuais tradicionais • Atenção às melhorias priorizadas, atividades críticas e erros ocorridos • Multiplicação do entendimento sobre como o processo deveria funcionar
  58. 58. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 58 Seminário Anual de Melhoria e InovaçãoSeminário Anual de Melhoria e Inovação • Meio dia de duração • Cada líder apresenta em 20 minutos os projetos realizados, sendo que o primeiro slide obrigatoriamentecontem os resultados obtidos • Convitea todos para pensar em como aumentaro valor de seus processos Publicação de CasesPublicação de Cases • Publicação dos resultados alcançados com BPM • Foco em divulgar o nome dos profissionais que conduziram as ações de mudança e aumentaram o valor de seus processos • Incentivo a participação em projetos futuros Tornando a Gestão por Processo viva na organização ao final do projeto
  59. 59. Case 2 – Execução de Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização
  60. 60. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 60 Case 2: Execução de Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização • Manufatura • Contexto: Momento de reestruturação da empresa e preparação para uma nova fase de diversificação e crescimento • Como criar uma visão de futuro que ilustre como os processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses? • Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta visão de futuro? • Como comunicar o valor gerado para a alta organização?
  61. 61. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS 07 Constr uir VISÃO DE FUTURO 07 Constr uir VISÃO DE FUTURO 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 09 ANALISAR Pr ocessos e QUANTIFICAR Ganhos 09 ANALISAR Pr ocessos e QUANTIFICAR Ganhos 10 REDESENHAR pr ocesso e PREPARAR Implantação 10 REDESENHAR pr ocesso e PREPARAR Implantação 11 IMPLEMENTAR Pr ocesso e Realizar Oper ação Assistida 11 IMPLEMENTAR Pr ocesso e Realizar Oper ação Assistida GANHOS POR QUE ? PROCESSOS ESCOPO ! MELHORIA COMO ? Quais os ganhos esperados ? Quais problemas e oportunidades de melhorias ? Como o processo funciona ?Qual a performance atual ? Qual o escopo do processo? Como detalhar as melhorias? O que é prioritário? Qual a performance esperada ? O que restringe a visão de futuro ? Como o processo poderia funcionar ? O que manter,melhorar ou inovar? Como o processo irá funcionar ? Mudar o processo ! Como implantar a melhoria? Quando implantar a melhoria? Quem implanta a melhoria ? Implantar MelhoriasQuais ganhos Estão sendo obtidos? GANHO 1 GANHO 2 MELHORIA 1 MELHORIA 2 GANHO 1 GANHO 2 GANHO 1 GANHO 2 GANHO 1 GANHO 2 MELHORIA 1 MELHORIA 2 MELHORIA 3 MELHORIA 4 FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHx FASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHx FASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHx FASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHx FASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF MELHORIA 3 MELHORIA 4 “RASCUNHO” MELHORIA 1 MELHORIA 2 MELHORIA 3
  62. 62. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 62 Definição dos ganhos esperados
  63. 63. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Abordagem genérica
  64. 64. gestaoavista@elogroup.com.br
  65. 65. ATENDIMENTO AO CLIENTE Escopo preenchido com as “macroetapas” do processo em questão gestaoavista@elogroup.com.br
  66. 66. ATENDIMENTO AO CLIENTE Identificaçãode ganhos durante a construçãoda Visãode Futuro Metas definidas na visãode futuro para o atingimento dos ganhos para o processo gestaoavista@elogroup.com.br
  67. 67. ATENDIMENTO AO CLIENTE Criaçãode ideias para atingimentodos ganhos definidos Ideias priorizadas para o ano corrente gestaoavista@elogroup.com.br
  68. 68. ATENDIMENTO AO CLIENTE Definição doprimeiro sprint de implantaçãodas melhorias gestaoavista@elogroup.com.br
  69. 69. ATENDIMENTO AO CLIENTE Planode açãopara implantaçãoda melhoria gestaoavista@elogroup.com.br Percebe-se que a mensuração dos ganhos continua ao longoda execução das melhorias que estão nosprint Ações atrasadas. É necessário realizar reuniãopara resoluçãodo problema identificado.
  70. 70. ATENDIMENTO AO CLIENTE gestaoavista@elogroup.com.br
  71. 71. © ELO Group todos os direitos reservados. Exemplo 1 Slide
  72. 72. © ELO Group todos os direitos reservados. Exemplo 2 Slide
  73. 73. Case 3 – Integrando o processo de gestão por processos e desenvolvimento de sistemas
  74. 74. © ELO Group todos os direitos reservados. Promover melhorias e inovações que efetivamente criam valor não é simples... Slide
  75. 75. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 75 Apresentação • Organização PRIVADA • Contexto: Equipe de Negócios e TI com diversos problemas para entender onde uma começa e a outra acaba. Percepção forte de que os sistemas desenvolvidos poderiam ter maior qualidade • Como criar um único processo que envolva ambas as partes? • Onde acaba a participação do negócio e começa a de TI? • Quais as entregas e responsabilidades de cada um?
  76. 76. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 76 Negócio não sabe o que quer? Negócio não consegue explicar o que quer? Tecnologia não consegue enteder o que negócio quer? NEGÓCIO TECNOLOGIA “O pessoal de TI não conseguiu entender o que eu queria” “O cara de negócio todo dia pedia uma coisa diferente” “Foram diversas reuniões e até agora nenhum resultado” “As reuniões são improdutivas quando não se sabe o quer” “Tudo já havia sido dito desde a primeira reunião” “A falta de foco e objetividade durante as reuniões tornam tudo mais lento” “Eles deviam saber mais sobre o negócio” “Eles deviam saber mais sobre sistemas” “Se eles entendessem o que eu falava...” “Se eles entendessem o que eu falava...’
  77. 77. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 77 Evidências de que Promover Melhorias e Inovações que criam valor não é simples Excesso de demandas PARADAS em TI. Toda demanda é qualificada como URGENTE e PRIORITÁRIA TEMPO acima do esperado para desenvolvimento de sistemas IDAS E VINDAS DE PRAZO E ESCOPO são a regra do projeto. RETRABALHO devido a dificuldade no entendimento de REQUISITOS QUALIDADE final do software abaixo do POTENCIAL das equipes
  78. 78. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 78 TEMOS QUE INTEGRAR TECNOLOGIA E NEGÓCIO ! COMO INTEGRAR TECNOLOGIA E NEGÓCIO ?
  79. 79. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 79 A complexidade dos Modelos de Referência BPM / CBOK BSC RUP / ITIL P M B O K SCRUM QUALIDADE / LEAN SIX SIGMA CHANGE MANAGEMENT BSC PMBOK BPM/ CBOK QUALIDADE SIX SIGMA GESTÃO DA MUDAMÇA RUB / ITIL (PARTE) ÁGIL / SCRUM / KANBAN SONHO ! REALIDADE !
  80. 80. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 80 1) Construir um um único método (descrito na forma de processo) que integre Negócio e TecnologiaNEGÓCIOTECNOLOGIA GANHOS PROCESSO NOVAS IDEIAS IDEIAS APROVADAS IDEIAS EM IMPLEMENTAÇÃO CONCLUÍDO Próximo Sprint Construir Visão de Futuro Entender e Mensurar Situação Atual Analisar processos e estimar ganhos Redesenhar processos e preparar implantação Desenvolver políticas, Realizar treinamentos Especificar melhorias de sistemas Desenvolver Sistemas Testar, Homologar e Liberar Acompanhar implementação e operação assistida
  81. 81. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 81 Matriz de Responsabilidades ClienteCliente Proces so Proces so RR CC RR CC CC RR RR CC RR Redesenharprocessos epreparar implantação Redesenharprocessos epreparar implantação Desenvolverpolíticas, normas e realizar treinamentos Desenvolverpolíticas, normas e realizar treinamentos Especificar melhorias de sistemasEspecificar melhorias de sistemas Analisar processos eestimar ganhos Analisar processos eestimar ganhos ConstruirVisão deFuturoConstruirVisão deFuturo EntendereMensurarSituação Atual EntendereMensurarSituação Atual Testar, HomologareLiberarTestar, HomologareLiberar DesenvolverSistemasDesenvolverSistemas CC CC RR CC CC RR CC RR CC CC CC TITI PP CC CBOKCBOK RUPRUP SCRUMSCRUMBSCBSC SIXSIGMASIXSIGMA PMBOKPMBOK GESTÃODAMUDANÇAGESTÃODAMUDANÇA RHRH Acompanharimplementação e operação assistida Acompanharimplementação e operação assistida CC RR RR CC Execut or Execut or CC CC CC RR RRCC CC CC RR CC CBOKCBOK
  82. 82. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 82 Processos TI Usuário Planejamento Cliente Como podemos aumentaro valor dos processo? O custo das melhorias é proporcionalaos ganhos gerados? Como podemos aumentaro valor dos processo? O custo das melhorias é proporcionalaos ganhos gerados? Como o novo processo deve mudarpara suportara estratégia? Como desdobrar metas estratégicas em metas operacioanis? Como o novo processo deve mudarpara suportara estratégia? Como desdobrar metas estratégicas em metas operacioanis? Como isso irá impactar os sistemas já existentes? Podemos adaptaro quejá existe? Como isso irá impactar os sistemas já existentes? Podemos adaptaro quejá existe? O queestásendo pensado para reduziro tempo de execução do processo?E paraaumentar a qualidade? O queestásendo pensado para reduziro tempo de execução do processo?E paraaumentar a qualidade? Como o processo deveriafuncionar? Como podemos fazer um melhor uso dos ativos publicos? O quedeveser valorizado no processo? Como o processo deveriafuncionar? Como podemos fazer um melhor uso dos ativos publicos? O quedeveser valorizado no processo? 2) Criar boas ideias a partir de uma visão de futuro que mobilize os diversos atores envolvidos
  83. 83. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 83 ATENDIMENTO AO CLIENTE Criaçãode ideias para atingimentodos ganhos definidos Ideias priorizadas para o ano corrente gestaoavista@elogroup.com.br
  84. 84. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 84 3) Transformar e amadurecer ideias em oportunidades de melhorias e inovações Entendermelhorias sob a ótica de processos Entendermelhorias sob a ótica de processos • O impacto da melhoria em outros processos foi avaliado? • A melhoria pode ser otimizada para maximizar os ganhos no processo como um todo? • O impacto da melhoria em outros processos foi avaliado? • A melhoria pode ser otimizada para maximizar os ganhos no processo como um todo? Entendere lidar com os conflitos e trade-offs entre áreas Entendere lidar com os conflitos e trade-offs entre áreas • As divergência entre as áreas foi devidamente analisada ? • Cenários distintos foram propostos para avaliar o custo benefício de cada opção? • As divergência entre as áreas foi devidamente analisada ? • Cenários distintos foram propostos para avaliar o custo benefício de cada opção? “Um problema bem explicitado é um problema meio solucionado”
  85. 85. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 85 Entender a viabilidade tecnológica Entender a viabilidade tecnológica • O esforço e viabilidade tecnológica da melhoria foi analisada? • Outra melhoria poderia gerar o mesmo ganho com menor esforço de tecnologia? • O esforço e viabilidade tecnológica da melhoria foi analisada? • Outra melhoria poderia gerar o mesmo ganho com menor esforço de tecnologia? Entender o que o cliente valoriza na processo Entender o que o cliente valoriza na processo • As expectativas do cliente do processos foram devidamente compreendidas? • A melhoria cria valor para os clientes do processo? • As expectativas do cliente do processos foram devidamente compreendidas? • A melhoria cria valor para os clientes do processo? “Na construção de uma melhoria, o cliente é o rei, a dama e o valete” “Em certos momentos, aconstrução mais corajosa é a quereconstrói” 3) Transformar e amadurecer ideias em oportunidades de melhorias e inovações
  86. 86. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 86 Entender os custos e ganhos envolvidos Entender os custos e ganhos envolvidos • O esforço financeiro e cultural para implantar a melhoria foi estimado? • Os ganhos financeiros e não financeiros foram estimados? • O esforço financeiro e cultural para implantar a melhoria foi estimado? • Os ganhos financeiros e não financeiros foram estimados? Descrevera melhoria com clareza Descrevera melhoria com clareza • A melhora está descrita com nível de detalhe suficiente para evitar ambiguidades de entendimento? • A melhoria está descrita de facilitando a criação de casos de uso? • A melhora está descrita com nível de detalhe suficiente para evitar ambiguidades de entendimento? • A melhoria está descrita de facilitando a criação de casos de uso? “Não existe maior impedimento ao avanço do conhecimento do que a ambiguidade das palavras” “Mensurar é reduzir a incerteza em uma tomada De decisão” 3) Transformar e amadurecer ideias em oportunidades de melhorias e inovações
  87. 87. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 87 Controle Manual de Vencimento de Pagamento Controle Manual de Vencimento de Pagamento Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento Há um número enorme de multas por atraso no pagamentos de boletos de fornecedores. O funcionário responsável pela atividade está sobrecarregado e permanentemente não realiza os pagamentos na data de vencimento. Em casos extremos além da multa o fornecedor cancelou a entrega até a regularização das contas. Esse fato além de prejudicar financeiramente, também acarreta em prejuízos a imagem da empresa junto aos fornecedores, afetando até negociações futuras. 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal 5. O sistema da baixa da nota fiscal e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento 3) Transformar e amadurecer ideias em oportunidades de melhorias e inovações
  88. 88. ATENDIMENTO AO CLIENTE Definição doprimeiro sprint de implantaçãodas melhorias gestaoavista@elogroup.com.br
  89. 89. ATENDIMENTO AO CLIENTE Planode açãopara implantaçãoda melhoria gestaoavista@elogroup.com.br Percebe-se que a mensuração dos ganhos continua ao longoda execução das melhorias que estão nosprint Ações atrasadas. É necessário realizar reuniãopara resoluçãodo problema identificado.
  90. 90. ATENDIMENTO AO CLIENTE gestaoavista@elogroup.com.br
  91. 91. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 91 4) Negócio Detalhar as melhorias de tecnologia ao longo do resenho dos processos facilitando seu entendimento Quais informações são necessárias ao usuário e processo e estão faltando ? Algum campo do formulário está faltando ? Foram identificadas todas as ações automáticas que o sistema deve realizar ? As tarefas que o usuário deve executar no sistema foram identificadas? Para preenchimento tenha emmãos a sua carteira de trabalho, RG, CPF e comprovante de residência Cancelar Enviar
  92. 92. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 92 Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal 5. O sistema da baixa da nota fiscal e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas (email e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento Exemplo
  93. 93. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 93 Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas (email e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento Manter NotasManter Notas Fiscais Gerar Alertas Cadastrar Pagamento Enviar Notificação Usuário 5) Tecnologia Transformar melhorias em cases de uso, complementando o escopo da ideia inicialmente proposta
  94. 94. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 94 Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas (email e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento Manter NotasManter Notas Fiscais Usuário 3.2.2 – Casos de Uso 3.2.2.1 – Caso de Uso Manter Notas Fiscais 3.2.2.1.1 – Pré Condições 1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um único fornecedor 3.2.2.1.2 – Fluxo Principal 1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais 2. O usuário seleciona a Nota Fiscal 3. O usuário preenche a data de vencimento 4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar Vencimentos 3.2.2.1.3 – SubFluxos 5) Tecnologia Transformar melhorias em cases de uso, complementando o escopo da ideia inicialmente proposta
  95. 95. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 95 Relembrando a diferença entre desenvolvimento TRADICIONAL X BPMS Desenvolvimento TRADICIONAL BPMS Casos de Uso Diagrama de Classes Modelo Entidade Relacionamento Diagrama de Atividades Programação ... Modela Automatiza Executa Monitora
  96. 96. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Case 4 – Integrando a a Gestão por Processos e a Gestão de Projetos
  97. 97. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 97 “Tudo deve ser feito da maneira mais simples possível. Mas não mais simples do que o possível” “Tudo deve ser feito da maneira mais simples possível. Mas não mais simples do que o possível”
  98. 98. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 98 1) Migração de Escritório de Processos reativo para Escritório de Processos pró-ativos • Empresa de energia • Contexto:Gestão por processos é muitas vezes demandada para apoiar operacionalmente em mudanças de pequeno impacto. Mudanças de grande impacto acabam não saindo do papel ! • Como motivar e mobilizar pessoas para conceber idéias de inovações e melhorias : • Como criar uma estratégiapara gerar valor com BPM? • Quais os resultados esperados para a gestão por processos ao final de 2011?
  99. 99. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSGESTÃO DO DIA-A-DIA 1. O que muda na Cadeia de Valor com A nova estratégia ? 2. Quais os projetos de processos necessários para suportar estratégia ? P1 P2 P3 P4 3. Qual meta/SLA de indicadores dos Processos deve ser Pactuada ? 4. Qual a sua Satisfação com os processos que executa e que faz interface ? 5. Quais os projetos de processos necessários para suportar a operação? P5 P6 P7 P8 6. Quais planos de ação podem ser realizados Diretamente? P1 P2 P3 P4 P5 P6 P8 7. Quais os Projetos de Processos Prioritários ? PORTFÓLIO DE PROJETOS DE PROCESSOS P7P1 P2 P7 P5 8. Qual o cronograma,EAP Atores envolvidos, produtos esperados e riscos do projeto De processos ? P7 PLANEJAMENTO DE PROJETO DE PROCESSOS PORTFÓLIO DE PROJETOS DE PROCESSOS 9. Como está a execução física e financeira de cada projeto? E do Portfólio ? P7 P1 P2 P5 10. Quais as Atividades Realizadas ? 11. Quais os Resultados obtidas ? 12. Como comunicá-los para a organização ?
  100. 100. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 100 2) Expandindo o Escritório de Processos para um Escritório de Gestão • Organização pública, serviços e instituição financeira • Contexto:Mais um escritório de gestão?Múltiplos comitês e abordagens de gestão dificultando que organização entendao que está sendo feito. Risco do mesmo plano de ação estar sendo cobrado por diversas áreas. • Como simplificar o processo de gestão da organização e aumentar a sinergia entre projetos, processos e estratégia? • Como criar uma visão de Portfólio que apoie na coordenação de atividade entre as múltiplas áreas de gestão ? • Como integrar os processos de inovação de produtos e inovação organizacional ?
  101. 101. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 101 Áreas envolvidas 101 Gestão estratégica Definir claramente qual o resultado esperado! Quais são as prioridades de mudanças? Gestão de Projetos Construir uma visão do todo para suportar uma priorização consciente O que pode ser mudado? O que deve ser mudado? Gestão de Processos Apoiar e motivar a criação de boas idéias de mudanças Como criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor gerado? Gestão de TI (desenvolvimento ) Otimizar o alocação dos recursos de TI Como criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor gerado? Gestão de Indicadores Tangibilizar o valor das mudança, mobilizando os envolvidos Qual o melhor indicador para priorizar e monitorar as mudanças ? Gestão de Riscos Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto Como mitigar os riscos envolvidos na mudança Auditoria Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto Como mitigar os riscos envolvidos na mudança
  102. 102. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 102 Regulação Gestão do Portfólio 102 Metas TRANSFORMAÇAO Infra-estrutura Concepção Avaliação Planejamento Categorização Priorização GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS Autorização Planos de ação Classificaçãodasidéias ESTRATÉGIA
  103. 103. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 103 3) Integração entre gestão por processos e gestão da inovação • Contexto: Empresa prestadora de serviços de TI. • Iniciativas de processos fortemente atreladas AO DESENVOLVIMENTOS DE NOVOS PRODUTOS. • Desdobramento da Estratégia existe para necessidades de produtos, e estas direcionam as necessidades de aprimoramento de processos
  104. 104. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 104 Framework aplicado ao caso Gestão do dia-a-dia Projetos de Desenvolvimento de Produtos Estratégia de Inovação e Melhorias Projetos de Melhorias de Processos Melhoria Contínua Desenvolvimento de novos produtos Melhoria de Processos
  105. 105. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Case 5 – Ativando uma governança de BPM com foco nos lideres de melhoria e inovação
  106. 106. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 106 Dificuldades com a estrutura de governança ?
  107. 107. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 107 Apresentação • Diversas organizações • Dificuldade de construir a identidade e implantar cada papel da gestão por processos • Definir o que muda na governança de processos com a aplicação da gestão por processos focada na melhoria e inovação organizacional
  108. 108. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 108 Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação Patrocinador do Processo (nível 1) Gestor do Processo (demais níveis) Líderes de Melhoria e Inovação Executores do Processo (atividades) Escritório de Processos Líderes são treinados e suportados pelo Escritório de Processos Líderes conduzem transformações junto aos Executores, sob orientação do Gestor do Processo Líderes são avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico Comitê de Gestãopor Processos
  109. 109. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 109 Unidade de Processos! • Promover a Mudança de Paradigma:Foco em transformar a organização e quantificar o valor gerado • Amadurecimentodo Método de Trabalho. Desenhar e Otimizar Processos de Gestão por Processos • Capacitação em Transformar (ao invés de Modelar). Investir em técnicas: de Análise, Mensuração, Quantificação de Ganhos e Mudança de Comportamento Escritório de Processos
  110. 110. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 110 Modelo genérico • Não criar papéis que não podem ser implantados. – Um nome escrito em um slide não configura a implantação da governança de processos • Pontos de reflexão: – Qual a diferença entre: diretor responsável pelo processo x dono do processo “FUNCIONAL” ? – Qual a diferença entre: diretor responsável pelo processo x dono do processo “PROCESSUAL” ? – Qual a diferença entre: gerente responsável pelo processo x gestor do processo ? • Um processo pode ter mais que um dono? – “Cachorro com dois donosmorre de fome” – “Vocês me dão a responsabilidade mas não a autoridade” x boicote do “2º Dono” ao Processos Patrocinador do Processo (nível 1) Gestor do Processo (demais níveis) Executores do Processo (atividades) Comitê de Gestãopor Processos
  111. 111. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 111 “Heróis” ou “Campeões” : POUCOS e QUALIFICADOS Líderes de Melhoria e Inovação
  112. 112. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 112 Processo Líder de Melhoria e Inovação PresidênciaPresidência Diretoria IDiretoria I Diretoria IIDiretoria II Diretoria IIIDiretoria III GerenciaGerencia GerênciaGerência GerênciaGerência GerênciaGerência GerênciaGerência GerênciaGerência GerênciaGerência GerênciaGerência GerênciaGerência Executa projeto de melhoria (Processo de Melhoria e Inovação) Atua nas atribuições cotidianas de sua área (Atuação Funcional) Atua nas atribuições cotidianas de sua área (Atuação Funcional)
  113. 113. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 113 Visão Geral • PERFIL – Profissional presente na unidade de negócio ! – Foco em promover mudançase melhorias – Liderança e mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias – Atuação parcial conforme oportunidades de para aumentar o valor dos processos da organização • ATRIBUIÇÃO:Realizaçãode projetos de Melhoria e Inovação – Diagnóstico e priorizaçãode oportunidades de melhorias, – Análise do valor dos processos da organização – Modelagem e padronizaçãode processos – Definição e acompanhamento de indicadores – Definição de requisitos de tecnologia e capacitação – Acompanhamento da implantação do novo processo
  114. 114. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 114 Ciclo de Vida do Líder de Melhoria e Inovação Prospecta melhorias e inovações em sua unidade funcional Participa, sob convite, do processo seletivo para Líder de melhoria e inovação Participa do curso de formação de Líderes de melhoria e inovação Executa projetos de melhoria e inovação com coaching do Escritório Lidera projetos de melhoria e inovação Retorna à Unidade Organizacion al como Gestor PROSPECÇÃOPROSPECÇÃO SELEÇÃOSELEÇÃO FORMAÇÃOFORMAÇÃO PILOTO DE MELHORIA E INOVAÇÃO PILOTO DE MELHORIA E INOVAÇÃO MELHORIA E INOVAÇÃO MELHORIA E INOVAÇÃO GESTÃOGESTÃO
  115. 115. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 115 Mensagens finais Defina o escopo e modelo de atuação. Os Líderes tipicamente são poucos e qualificados. Convença CADA tomador de decisão da importância de se ter um profissional EXPERT em promover melhoria e inovação baseado em resultados comprovados. Crie um PROGRAMA DE FORMAÇÃO que atraia grandes TALENTOS. Faça deste papel uma oportunidade de capacitação e crescimento profissional 115
  116. 116. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” André Macieira andre.macieira@elogroup.com.br Pedro Bareto pedro.barreto@elogroup.com.br www.elogroup.com.br

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