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Repensando o papel da
gestão de processos:
promovendo a inovação e a
governança organizacional através
do Escritório de Processos
Leandro Jesus
leandro.jesus@elogroup.com.br
(21) 2222-2191
© ELO Group. Todos direitos reservados
ELO Group - Visão Institucional
Consultoria especializada em Gestão de Riscos e Gestão de Processos
de Negócios
Ampla experiência em projetos em diversos segmentos (financeiro,
seguradoras, varejo, elétrico, petróleo, fármacos, telecomunicações,
governo, construção e manufatura)
Quadro de consultores altamente capacitado atuando como
professores em MBAs e cursos diversos da COPPE / UFRJ;
Fundada no Parque Tecnológico da COPPE/UFRJ, um dos mais
reconhecidos centros de pesquisa e desenvolvimento da América
Latina;
Spin-off do Grupo de Produção Integrada,
da Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ;
Acesso a uma rede de excelência de especialistas no Brasil, EUA
(Carnegie Mellon University e North Caroline State University) e Europa
(L´Ècole Central de Paris e Politécnico di Turino)
© ELO Group. Todos direitos reservados
Experiências e Referências
ENSINO E INOVAÇÃO
PROJETOS
© ELO Group. Todos direitos reservados
Agenda
Por que as organizações não têm conseguido um maior retorno sobre o
investimento em processos?
O Escritório de Processos como uma área promotora da
governança organizacional e inovação
5
12
Como chegar lá? 19
Considerações finais 44
Por que as organizações não têm conseguido um
maior retorno sobre o investimento em
processos?
© ELO Group. Todos direitos reservados
Fato1: O ambiente de gestão está cada vez mais
complexo e incerto
Eficiência Operacional
Ênfase na eliminação da burocracia;
Diminuição de custos;
Diminuição do tempo de execução de atividades
Direcionadores da vantagem competitiva
Agilidade na adaptação
Alavancagem da organização;
Fonte de inovação organizacional;
Mitigação de riscos e redução de incertezas;
Fusões e aquisições;
Maiores pressões regulatórias;
Maior velocidade de disseminação das
informações;
Competição globalizada;
Maior habilitação de TI;
Tendência de foco no core business e BPO;
Convergênciatecnológica;
Aumento das incertezas;
- Entendimento da cadeia de
valor;
-Mapeamento de processos;
-Melhoria de processos;
-Definição de indicadores de
desempenho;
-Documentação de processos;
-Automação via workflow;
-Sistemas corporativos;
Foco das ações de BPM
-Melhoria orientada a objetivos;
- Mecanismos organizacionais
de gestão da mudança;
-Monitoramento via dashboards
gerenciais;
-Apoio a tomada de decisão;
-SOA; BAM e CEP;
-Integração com a gestão de
riscos;
Foco das ações de BPM
1990’s 2000’s 2010’s
Direcionadores do Negócio
© ELO Group. Todos direitos reservados
Fato 2: As iniciativas de gestão nas organizações muitas
vezes são desconectadas
Pesquisa Operacional
e Controle de
Qualidade
(foco:melhoria de
processos)
Gestão
(foco: desempenho
organizacional)
Tecnologia da
Informação
(foco: automação de
processo)
1980’s 1990’s 2000’s
Cadeia de Valor
Arquiteturas de TI (Zachman)
Total Quality Management
(TQM)
Total Quality Management
(TQM)
Six Sigma
Lean
Capability Maturity Models (CMMI,
BPMM)
Capability Maturity Models (CMMI,
BPMM)
Lean Six Sigma
Balanced Scorecard (BSC)
Melhoria de desempenho (Rummler-Brache)
Reengenharia
Redesenho de processos
Frameworks de processos
(SCOR, ITIL,eTOM)
Frameworks de processos
(SCOR, ITIL,eTOM)
Arquiteturas empresariais (FEAF)
Metodologias estruturadas de
software
Ferramentas
CASE
Ferramentas de modelagem de processos
Metodologias de software
orientadas a objeto
UML SOA
Enterprise Architecture
Integration (EAI)
Workflow
BPMS
Pacotes de Software (ERP, CRM)
© ELO Group. Todos direitos reservados
Fato 3 – Sistemas são habilitadores da mudança
organizacional, mas quem a promove são as pessoas
Solicitaçãode
compra
Cotaçãode
preço
Aprovaçãopelo
Centrode Custo
Recebimento do
produto
Classificação
contábil do ativo
Processosde
Negócio(BPM)
ServiceOriented
Architecture(SOA)
RECEIVE INVOKE SWITCH INVOKE INVOKE SWITCH REPLY
Sistema de
compras
Sistema de
cotação
Sistema de
estoque
Sistema de
controle de
ativos
Sistema
financeiro
Sistemascorporativos
Oracle SAP/R3Hyperion
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As organizações possuem dificuldades em implantar uma trajetória
consistente na gestão rotineira de seus processos
Passo 1:
Mapeamento dacadeia de valor e definição
da ligação com a estratégia
Passo 2:
Mapeamentode processos em diversos
graus de detalhamento
Passo 3:
Priorizaçãode melhoria de acordo com os
direcionadores do negócio
Passo 4:
Redesenho dos processos
Passo 5:
Implantação, monitoramento econtrole
© ELO Group. Todos direitos reservados
A dispersão das iniciativas atuais e a necessidade de
governança
13%
12%
9%
8%
8%8%
8%
8%
7%
6%
5% 4% 4%
Desenvolvimento da
arquitetura de processos
daorganização
Redesenho dos principais
macroprocessosda
organização
Estruturação e coordenação
dosesforços de mudança nos
processosda organização
Treinamento em análise e
redesenho de processos (Six
Sigma não se aplica aqui)
Automação dos
principaisprocessos
da organização
Desenvolvimento de um
sistema de mensuração de
performance dos processos
Estruturação e
coordenação dos
esforçosde mudança nos
processosda organização
Balanced Scorecard
ProjetosSix sigma de
melhoriade processos
Treinamento para
Gestores de Processos
Treinamento em
modelagem e redesenho
Six Sigma de Processo
Nenhum
Redesenho de processos a
partir de modelos de
referência (SCOR, ITIL)
Fonte: The State of Business Process Management, 2006
© ELO Group. Todos direitos reservados
Governança de BPM
A Governança de BPM diz respeito à definição de diretrizes e
regras para a condução das ações de BPM, e à conseqüente
determinação das responsabilidades e autoridades pelas ações,
dentro de uma organização.
A lógica de governança deve reforçar o alinhamento estratégico
entre a gestão de processos e os interesses e particularidades
do negócio, bem como evitar a duplicidade de esforços
relativos às iniciativas de BPM.
O Escritório de Processos como uma área promotora
da governança organizacional e inovação
© ELO Group. Todos direitos reservados
A necessidade de um Escritório de Processos
Talvez o maior desafio das iniciativas de BPM seja a permanência –
buscar garantir com que a lógica de uma gestão a partir dos processos
de negócio se mantenha na organização.
Um Escritório de Processos é uma resposta à necessidade de se
institucionalizar a gestão dos processos, tornando-a, de forma efetiva,
parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização.
Exemplo: grande parte dos investimentos em modelagem e melhoria
de processos é perdida ao longo do tempo, pois os modelos de
processos não são atualizados e reaproveitados.
© ELO Group. Todos direitos reservados
A necessidade de um Escritório de Processos
Pesquisa com 91 organizações nacionais mostra que muitas
(49%) ainda não têm um grupo formal que seja o “dono das
iniciativas de BPM”, como por exemplo um Escritório de
Processos
Fonte Pesquisa ELO Group& iProcess, Jan/08
Pesquisa similar no exterior mostra que apenas 20% dentre as
grandes empresas não possuem tal grupo de BPM. Isso mostra
a estruturação de Escritórios de Processos como uma
tendência global.
Fonte: BP Trends, 2008
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As várias nomenclaturas
Escritório de Processos
Centro de Excelência (CoE) em BPM
Escritório de Gestão de Processos (BPM Office)
Grupo de BPM
Outros
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Algumas atribuições típicas
Guardião das metodologias de gestão de processos (padrões,
regras, medidas de desempenho etc..)
Gerenciamento do ciclo de vida dos processos (modelagem, análise,
proposição e implantação de melhorias, avaliação dos resultados)
Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores práticas
de gestão de processos
Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores
práticas e difusão de aprendizados
Apoio ao gestores dos processos no acompanhamento e avaliação
do processo
Realizar a interlocução entre os gestores de processos e a alta
administração
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O Escritório de Processos como solução de gestão
ESCRITÓRIO
DE PROCESSOS
CRIAÇÃO DE VALOR
AUMENTO DA EFICIÊNCIA
INTERNO
EXTERNO
INOVAÇÃO
ORGANIZACIONAL
CRIAÇÃO DO
DIFERENCIAL
COMPETITIVO
MELHORIA
CONTÍNUA
MANUTENÇÃODO
DIFERENCIAL
COMPETITIVO
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O Escritório de Processos como solução de gestão
ESCRITÓRIO
DE PROCESSOS
CRIAÇÃO DE VALOR
AUMENTO DA EFICIÊNCIA
INTERNO
EXTERNO
INOVAÇÃO
ORGANIZACIONAL
Priorização estratégica de demandas;
Apoio à tomada de decisão;
Melhoria orientada a objetivos;
CRIAÇÃO DO DIFERENCIAL
COMPETITIVO
Adaptação a mudanças;
Adoção de benchmarkings;
BPM como habilitador do crescimento;
MELHORIA CONTÍNUA
Serviçosde modelagem e melhoria de
processo;
Mecanismosde custeio e visibilidade
do ROI;
Governança e integração de açõesde
BPM;
MANUTENÇÃO DO
DIFERENCIAL COMPETITIVO
Gestão de compliance;
Plataforma colaborativa de resolução
de problemas;
Melhoria da imagem organizacional
Como chegar lá?
© ELO Group. Todos direitos reservados
Roadmap ELO Group para implantação de um
Escritório de Processos
Definição do
posicionamento
organizacional
Design da
lógica de
governança
de BPM
Design de
métodos e
artefatos
Design da
relação com
demais
áreas
Design da
base de
recursos
Planejamento
da
implantação
ATIVIDADESPRODUTOS
Análise da
trajetóriae
maturidadede
BPMna
empresa;
Definição do
posicionamento
edo papel
organizacional
do escritório;
Delimitação dos
serviços
associados à
gestão de
processos;
Delimitação dos
limites de
autoridadee
responsabilidade
associados a cada
serviço;
Definição das
rotinasde gestão
deprocessos;
Modelagem dos
fluxogramase
instrumentos
associados a estas
rotinas;
Análise
financeirade
cenários;
Delimitação de
SLAsentre o
escritório e seus
clientes;
Definição de
mecanismos de
custeio dos
serviços
Detalhamento
derecursos
humanos
necessários;
Detalhamento
derecursos
tecnológicos
necessários;
Estratégiade
implantação;
Capacitação da
equipe interna;
Comunicação
institucional
Fatores críticos
desucesso;
Mapa de
expectativas dos
stakeholders;
Posicionamento
organizacionaldo
escritório
Árvore de
serviçosdo
escritório;
Matriz de
governança(AS IS
e TO BE);
Matriz de
requisitos de
informação por
iniciativa de BPM;
Processosdo
Escritório de
Processos;
Priorização de
serviços;
Padrõespara
projetosde BPM;
Lógicade custeio
do Escritório;
SLAsdo
Escritório;
Cenáriosde
investimento;
Matriz de
dimensionamento
deRH;
Matriz de
competências
(CHA) paraa
equipe;
Matriz de
dimensionamento
tecnológico
Plano de ação
para implantação;
Plano de
comunicação
Institucional;
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Passo 1: Definição do posicionamento organizacional
Definição do
posicionamento
organizacional
Design da
lógica de
governança
de BPM
Design de
métodos e
artefatos
Design da
relação com
demais
áreas
Design da
base de
recursos
Planejamento
da
implantação
ATIVIDADESPRODUTOS
Análise da
trajetóriae
maturidadede
BPM na
empresa;
Definição do
posicionamento
e do papel
organizacional
do escritório;
Delimitação dos
serviços
associados à
gestão de
processos;
Delimitação dos
limites de
autoridade e
responsabilidade
associados a cada
serviço;
Definição das
rotinas da gestão
de processos;
Modelagem dos
fluxogramas e
instrumentos
associados a estas
rotinas;
Análise
financeira de
cenários;
Delimitação de
SLAs entre o
escritório e seus
clientes;
Definição de
mecanismos de
custeio dos
serviços
Detalhamento
derecursos
humanos
necessários;
Detalhamento
derecursos
tecnológicos
necessários;
Estratégia de
implantação;
Capacitação da
equipe interna;
Comunicação
institucional
Fatores críticos
desucesso;
Mapa de
expectativas dos
stakeholders;
Posicionamento
organizacionaldo
escritório
Árvore de
serviçosdo
escritório;
Matriz de
governança de
BPM;
Matriz de
requisitos de
informação por
iniciativa de BPM;
Processos do
Escritório de
Processos;
Priorização de
serviços;
Padrões para
projetos deBPM;
SLAs do
Escritório;
Lógica de custeio
do escritório;
Cenários de
investimento;
Divisão de
Tarefasda equipe;
Matriz de
competências
(CHA);
Matriz de
dimensionamento
tecnológico
Plano de ação
paraimplantação;
Plano de
comunicação
Institucional;
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A maturidade em BPM
Maturidade em BPM pressupõe:
• Cultura efetiva de processos na organização
• Alinhamento entre processos e estratégia organizacional
• Donos de processos com responsabilidadesclaras e prestação de
contas acerca do desempenho esperado
• Definição clara sobre o valor entregue pelos processos
• Existência de métodos e ferramentaspara a gestão de processos
• Pessoas capacitadasem gestão de processos
• Entendimento das competênciasnecessárias aos processos
• Tomada de decisão baseada em informações dos processos
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Escala de maturidade em BPM
Governance
Process
Management
Standards
Process Metrics &
Performance
Linkage
Process Roles and
Responsibilities
Business Process
Management Maturity
Methods
Process
Management
Decision Making
Strategic
Alignment
Process Output
Measurement
Process
Architecture
Strategy & Process
Capability Linkage
Process
Improvement Plan
Information
Technology
People Culture
Process Customers
& Stakeholders
Process Control &
Measurement
Process
Implementation &
Execution
Process Design &
Modeling
Process Control &
Measurement
Process
Implementation &
Execution
Process Design &
Modeling
Process Education
& Learning
Process
Management
Knowledge
Process Skills &
Expertise
Process Attitudes &
Behaviors
Process Values &
Beliefs
Responsivenessto
Process Change
Process Project &
Program Mgmt
Process
Improvement &
Innovation
Process Project &
Program Mgmt
Process
Improvement &
Innovation
Process
Management
Leaders
Process
Collaboration &
Communication
Leadership
Attention to Process
Process
Management Social
Networks
Process
Management
Controls
FactorsCapabilityAreas
Fonte: Rosemann, 2006
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Posicionamento do Escritório
34%
1%
19%
14%
0%
8%
6%
18%
Nósnão temos um grupo
formal de BPM
Nosso grupo de BPM está
dentro de Finanças
Nosso grupo de BPM está
no nível de diretoria ou
departamento
Nosso grupo de BPM está
dentro da TI
Nosso grupo de BPM está
dentrodo RH ou
Treinamento
Outros
Nosso grupo de BPM está
dentro do Controle de
Qualidade
Nosso grupo de BPM está
no nível executivo
Fonte: The State of Business Process Management, 2006
OndeOnde nasnas organizaçõesorganizações estáestá posicionadoposicionado oo grupogrupo dede
BPM?BPM?
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Alguns perfis encontrados
1. Consultor:
• Envolve a execução ou auxílo nas atividades de gestão de
processos na organização
2. Provedor de Conhecimento:
• Garante a disseminação de conhecimento e cultura de
processos dentro da organização
3. Definidor e Mantenedor de Padrões:
• Garante que os padrões para a gestão de processos são
seguidos por toda a organização
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Alguns arquétipos encontrados em
organizações
E.P.
E.P.
E.P.
Normativo e Global Normativo e “Focado”
Consultivo, com donos de processo Múltiplos Escritórios
E.P.
E.P.Dono de
processo
Dono de
processo
Dono de
processo
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O Escritório de Processos e Projetos
PPMO
PPMO - Project and Process Management Office
Funções semelhantes mas sobre objetos distintos!
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Passo2: Design da lógica de governança de BPM
Definição do
posicionamento
organizacional
Design da
lógica de
governança
de BPM
Design de
métodos e
artefatos
Design da
relação com
demais
áreas
Design da
base de
recursos
Planejamento
da
implantação
ATIVIDADESPRODUTOS
Análise da
trajetóriae
maturidadede
BPM na
empresa;
Definição do
posicionamento
e do papel
organizacional
do escritório;
Delimitação dos
serviços
associados à
gestão de
processos;
Delimitação dos
limites de
autoridade e
responsabilidade
associados a cada
serviço;
Definição das
rotinas da gestão
de processos;
Modelagem dos
fluxogramas e
instrumentos
associados a estas
rotinas;
Análise
financeira de
cenários;
Delimitação de
SLAs entre o
escritório e seus
clientes;
Definição de
mecanismos de
custeio dos
serviços
Detalhamento
derecursos
humanos
necessários;
Detalhamento
derecursos
tecnológicos
necessários;
Estratégia de
implantação;
Capacitação da
equipe interna;
Comunicação
institucional
Fatores críticos
desucesso;
Mapa de
expectativas dos
stakeholders;
Posicionamento
organizacionaldo
escritório
Árvore de
serviçosdo
escritório;
Matriz de
governança de
BPM;
Matriz de
requisitos de
informação por
iniciativa de BPM;
Processos do
Escritório de
Processos;
Priorização de
serviços;
Padrões para
projetos deBPM;
SLAs do
Escritório;
Lógica de custeio
do escritório;
Cenários de
investimento;
Divisão de
Tarefasda equipe;
Matriz de
competências
(CHA);
Matriz de
dimensionamento
tecnológico
Plano de ação
paraimplantação;
Plano de
comunicação
Institucional;
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Exemplos de possíveis serviços do Escritório
ESTRATÉGIA DE
PROCESSOS
PROJETO DE
PROCESSOS
MONITORAÇÃO
DE PROCESSOS
IMPLANTAÇÃO
DE PROCESSOS
GOVERNANÇA DE
PROCESSOS
Definiçãode ferramentas
e metodologias da gestão
de processos
Definiçãodos padrões
tecnológicos associados a
gestão de processos
Promoçãoda ligação
entre a estratégia e os
processos de negócio
Construçãoda cadeia de
valor da empresa
Priorizaçãodas ações de
processos baseado em
seugrau de alavancagem
Construçãodo modelo de
negócios da empresa
Modelagem de toda a
arquitetura de processos
da empresa,
Gestãode certificações:
preparaçãoda empresa
para certificações
Benchmark de
frameworks de referência
setoriais
Proposiçãode alterações
na estrutura
organizacional
Levantamentode
requisitos de sistemas
Projetode indicadores de
desempenho baseado em
processos
Gestão da mudança
Capacitaçãoem gestãode
processos e técnicas
associadas
Coaching de usuários das
áreas de negócio
Apoio a automação de
processos
Dimensionamento da
infra-estrutura de TI
Elaboração de manuais,
procedimentos e
documentaçãoassociada
Coleta, e cálculo de
indicadores de
desempenho
Realização de simulações
computacionais
Compilaçãode lições
aprendidas em uma base
Controle de
versionamentoe
alterações
Auditoria de processos de
negócioe coleta de
evidências
Cálculos de desvios de
indicadores e investigação
das causas
Emissãode políticas e
instruções normativas
Definição, controle e
atualização dos
mecanismos de
Inventário de ações de
processos
Gestãodo ciclode vida
dos processos
Gestãodos níveis de
maturidade dos
Gestãode requisitos de
iniciativas de BPM
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Atuação centrada na inovação organizacional de alta
alavancagem
Processos
financeiros e
contábeis
Mitigação dos
riscos
Melhoria da
eficiência
Obtenção de
certificações
Melhoria do
relacionamento
com clientes
Explicitação do
conhecimento
tácito
RETORNO DESEJADO SOBRE O INVESTIMENTORETORNO DESEJADO SOBRE O INVESTIMENTO
Processos de
venda e pós-
venda
Processos de
planejamento
estratégico e
orçamentário
Processos de
tecnologia da
informação
Alinhamento
estratégico
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Distribuição de direitos e responsabilidades sobre as
ações de BPM
Serviçosprestadospeloescritóriodeprocessos
ESTRATÉGIAPROJETOIMPLANTAÇÃOCONTROLE
Priorização dos
projetos de BPM
Modelagem de
processos
Análise e
proposição de
melhorias
Capacitação nos
novos processos
Elaboração de
manuais e
procedimentos
Monitoração de
indicadores de
desempenho
Diretoria
Executiva
Áreas de
negócio
Tecnologia
da
Informação
Recursos
Humanos
Qualidade Prioridade
Construção e
atualização da
cadeia de valor
Auditorias de
conformidade dos
processos
C Média
C Alta
C Alta
C F Média
C F Média
C F Baixa
C C F Alta
C F Baixa
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Passo 3: Design de métodos e artefatos
Definição do
posicionamento
organizacional
Design da
lógica de
governança
de BPM
Design de
métodos e
artefatos
Design da
relação com
demais
áreas
Design da
base de
recursos
Planejamento
da
implantação
ATIVIDADESPRODUTOS
Análise da
trajetóriae
maturidadede
BPM na
empresa;
Definição do
posicionamento
e do papel
organizacional
do escritório;
Delimitação dos
serviços
associados à
gestão de
processos;
Delimitação dos
limites de
autoridade e
responsabilidade
associados a cada
serviço;
Definição das
rotinas da gestão
de processos;
Modelagem dos
fluxogramas e
instrumentos
associados a estas
rotinas;
Análise
financeira de
cenários;
Delimitação de
SLAs entre o
escritório e seus
clientes;
Definição de
mecanismos de
custeio dos
serviços
Detalhamento
derecursos
humanos
necessários;
Detalhamento
derecursos
tecnológicos
necessários;
Estratégia de
implantação;
Capacitação da
equipe interna;
Comunicação
institucional
Fatores críticos
desucesso;
Mapa de
expectativas dos
stakeholders;
Posicionamento
organizacionaldo
escritório
Árvore de
serviçosdo
escritório;
Matriz de
governança de
BPM;
Matriz de
requisitos de
informação por
iniciativa de BPM;
Processos do
Escritório de
Processos;
Priorização de
serviços;
Padrões para
projetos deBPM;
SLAs do
Escritório;
Lógica de custeio
do escritório;
Cenários de
investimento;
Divisão de
Tarefasda equipe;
Matriz de
competências
(CHA);
Matriz de
dimensionamento
tecnológico
Plano de ação
paraimplantação;
Plano de
comunicação
Institucional;
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Exemplo de processos do Escritório
Processos Gerenciais
Definição do escopo de
atuação do escritório
Definição do Orçamento
do escritório
Definição do Plano de
Ação do escritório
Definição dos níveis de
serviço do escritório
Gestão do escritório
(definição de cargas de
trabalho, prioridades, etc)
Gestão de relacionamento
com a alta direção da
empresa
Processos Finalisticos
Definição de métodos,
padrões para modelagem,
melhoria e gestão d...
Gestão dos projetos de
melhoria dos processos
Gestão de compliance e
atendimento a certificados
de qualidade, SOX, etc.
Suporte aos gestores na
gestão dos processos
(cálculo dos indicadores de
processos, análise dos resultados,
identificação de pontos de melhoria)
Gestão da qualidade e
layout dos modelos
Avaliação da maturidade
dos processos
Capacitação da
organização nos temas
afetos à gestão d...
(projeto de melhoria, técnicas
de análise e melhoria de
processos, Six Sigma,
Modelagem, etc.)
Promoção da difusão das
melhores práticas (entre
áreas)
Prospecção e apoio a
adoção de modelos de
referência (ITIL,SCOR,etc.)
Divulgação dos processos
para a organização
(intranet, etc.)
Processos de suporte
Criação dos artefatos para
a aplicação na gestão
(templates, formulários...
Organização de workshops
e eventos
Seleção e prospecção de
ferramentas de
modelagem de processos
Organização e Controle de
reuniões
Gestão de versões e
diretórios do projeto
Gestão de recursos
(alocação de pessoas,
etc.)
Registro de lições
aprendidas
Gestão da Interface entre
Processos
Gestão da Mudança
© ELO Group. Todos direitos reservados
Gestão de requisitos para iniciativas de modelagem
Temas/Objetivos
tratados pelo Escritório
Requisitos de infomação
Tipos de objetos a serem
incluídos na modelagem
Nível de detalhamento Stakeholders afetados
Benchmarks
conceituais
Modelagem de
processos visando
melhoria da eficiência
Modelagem deve se concentrar na
estruturação lógico-temporal de atividades
e na identificação de problemas na
operação.
a) Funções;
b) Eventos;
c) Interfaces;
d) Executor;
Alto Áreas de negócio
a) Metodologia BPMN;
b) Metodologia ARIS.
Indicadores de
desempenho
Modelagem deve se concentrar na
identificação de objetivos de processo e
desdobramento destes em indicadores
mensuráveis.
a) Todos os de modelagem;
b) Objetivos de processo
(diagrama de objetivos);
c) Árvore de inidicadores BSC;
Médio
Gestão de desempenho e
estratégia
a) Balanced Scorecard;
b) Métodos Six Sigma;
c) TQC e TQM;
d) PNQ
Gestão do conhecimento
Modelagem deve se concentrar na
identificação dos conhecimento,
habilidades e atitudes necessárias a cada
tarefa.
a) Todos os de modelagem;
b) Conhecimento;
c) Grau de porficiência desejada;
Médio Recursos Humanos
a) Método de GCP de
Nonaka e Takeushi
(2000)
Automação de
processos/implantação
de sistemas
Modelagem deve se concentrar na
representação das atividades executadas
dentro e fora de sistemas
a) Todos os de modelagem;
b) Rotina de sistema
c) Arquitetura Integrada de
sistemas;
d) Clustters de dados de entrada e
saída;
Alto Tecnologia da informação
a) ITIL;
b) Cobit;
Auditoria de processos
Modelagem deve se concentrar em
detalhar atividades que representam
riscos para a organização.
a) Todos os de modelagem;
b) Documentos e evidências;
c) Testes de auditoria.
Médio
Compliance, controles
Internos; Gestão de risco e
auditoria Interna
a) COSO I;
b) COSO II;
b) Manuais da IIA
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Definição dos métodos e padrões
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Passo 4: Design da relação com as demais áreas
Definição do
posicionamento
organizacional
Design da
lógica de
governança
de BPM
Design de
métodos e
artefatos
Design da
relação com
demais
áreas
Design da
base de
recursos
Planejamento
da
implantação
ATIVIDADESPRODUTOS
Análise da
trajetóriae
maturidadede
BPM na
empresa;
Definição do
posicionamento
e do papel
organizacional
do escritório;
Delimitação dos
serviços
associados à
gestão de
processos;
Delimitação dos
limites de
autoridade e
responsabilidade
associados a cada
serviço;
Definição das
rotinas da gestão
de processos;
Modelagem dos
fluxogramas e
instrumentos
associados a estas
rotinas;
Análise
financeira de
cenários;
Delimitação de
SLAs entre o
escritório e seus
clientes;
Definição de
mecanismos de
custeio dos
serviços
Detalhamento
derecursos
humanos
necessários;
Detalhamento
derecursos
tecnológicos
necessários;
Estratégia de
implantação;
Capacitação da
equipe interna;
Comunicação
institucional
Fatores críticos
desucesso;
Mapa de
expectativas dos
stakeholders;
Posicionamento
organizacionaldo
escritório
Árvore de
serviçosdo
escritório;
Matriz de
governança de
BPM;
Matriz de
requisitos de
informação por
iniciativa de BPM;
Processos do
Escritório de
Processos;
Priorização de
serviços;
Padrões para
projetos deBPM;
SLAs do
Escritório;
Lógica de custeio
do escritório;
Cenários de
investimento;
Divisão de
Tarefasda equipe;
Matriz de
competências
(CHA);
Matriz de
dimensionamento
tecnológico
Plano de ação
paraimplantação;
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Custeio e níveis de serviço
E.P.
Escritório tem custo fixo para a organização? Custo é rateado pelas áreas (por
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Passo 5: Design da base de recursos
Definição do
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organizacional
Design da
lógica de
governança
de BPM
Design de
métodos e
artefatos
Design da
relação com
demais
áreas
Design da
base de
recursos
Planejamento
da
implantação
ATIVIDADESPRODUTOS
Análise da
trajetóriae
maturidadede
BPM na
empresa;
Definição do
posicionamento
e do papel
organizacional
do escritório;
Delimitação dos
serviços
associados à
gestão de
processos;
Delimitação dos
limites de
autoridade e
responsabilidade
associados a cada
serviço;
Definição das
rotinas da gestão
de processos;
Modelagem dos
fluxogramas e
instrumentos
associados a estas
rotinas;
Análise
financeira de
cenários;
Delimitação de
SLAs entre o
escritório e seus
clientes;
Definição de
mecanismos de
custeio dos
serviços
Detalhamento
derecursos
humanos
necessários;
Detalhamento
derecursos
tecnológicos
necessários;
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implantação;
Capacitação da
equipe interna;
Comunicação
institucional
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desucesso;
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expectativas dos
stakeholders;
Posicionamento
organizacionaldo
escritório
Árvore de
serviçosdo
escritório;
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governança de
BPM;
Matriz de
requisitos de
informação por
iniciativa de BPM;
Processos do
Escritório de
Processos;
Priorização de
serviços;
Padrões para
projetos deBPM;
SLAs do
Escritório;
Lógica de custeio
do escritório;
Cenários de
investimento;
Divisão de
Tarefasda equipe;
Matriz de
competências
(CHA);
Matriz de
dimensionamento
tecnológico
Plano de ação
paraimplantação;
Plano de
comunicação
Institucional;
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Distribuição de tarefas na equipe
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Processos
Gerente do Escritório
Analista de Processo
Auditor de Processo
Gestor da base ARIS
Henrique
João
Paula
José
Fernanda
Pedro
Responsável pelos projetos de
BPM, incluindo a modelagem
e melhoria de processos
Responsável pela verificação
periódica de conformidade dos
processos e manutenção
dos métodos de modelagem
Responsável pela adminstração
da base de dados, geração de
relatórios e publicação WEB
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Matriz de Competências
Item
Gerente do
Escritório
Analista
de
Processo
Auditor de
Processo
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base ARIS
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Capacidade de condução de entrevistas
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Passo 6: Planejamento da implantação
Definição do
posicionamento
organizacional
Design da
lógica de
governança
de BPM
Design de
métodos e
artefatos
Design da
relação com
demais
áreas
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Planejamento
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implantação
ATIVIDADESPRODUTOS
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posicionamento
e do papel
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do escritório;
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Síntese do modelo construído
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DEVALOR
ESTRUTURA
DECUSTO
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O CLIENTE
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CANAIS DE
COMUNICAÇÃO
ATIVIDADES
PRINCIPAIS
BASEDE
RECURSOS
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PARCEIROS
RESULTADOS
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BPM
- Consultorias externas;
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Informação;
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Solicitantes (70%);
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governança
- Unidades de negócio;
- Diretoria Executiva;
- 5 Recursos para operação
do escritório
- 1 Recurso para a gestão do
escritório;
- 6 computadores desktop;
- 1 computador laptop;
- 5 licenças de ferramentas
de modelagem
- 1 servidor
INFRA-ESTRUTURA CLIENTE
OFERTA
FINANCEIRO
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Plano de implantação
Etapas das ações de
melhoria (Como)
Responsável pela ação
/ etapa (Quem)
Prazo
(Quando)
INÍCIO
PREVISTO
TÉRMINO
PREVISTO
INÍCIO
REAL
TÉRMINO
REAL
1.0 Ação (o que) Nome 13/07/06 28/09/06
1.1 Etapa (como) Nome 13/07/06 20/07/06
1.2 Etapa (como) Nome 21/07/06 28/07/06
1.3 Etapa (como) Nome 28/07/06 28/09/06
1.4 Etapa (como)
LEGENDA:
PLANO DE IMPLANTAÇÃO
COMENTÁRIOSAÇÕES / ETAPAS RESPONSÁVEL
PRAZO
STATUS
Responsável: XXXX Data da última revisão: Data a Emissão inicial:
Finalizado Em andamento e no Atrasado em relação ao planejado Prazo vencido Cancelado
Ações de melhoria do
processo (O que)
5W1H de ações de implantação
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CONSIDERAÇÕES FINAISCONSIDERAÇÕES FINAIS
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Evidências de que as organizações não conseguiram reinventar
suas práticas para aproveitar oportunidades neste novo ambiente
“Há trinta anos atrás, um gestor tinha a opção de ir devagar, esperando
pela informação quando decisões estratégicasimportantes eram
necessárias. O gestor de hoje não tem esse luxo, o ritmo dos negócios
acelerou e as decisões são requeridas imediatamente mesmo quando a
informação usada está desatualizada.”(Kenneth G. McGee; Heads Up;
Gartner; 2004)
“Nós observamos que empresas estavam tendo dificuldades para tirar
vantagem das oportunidades criadas pela digitalização e pela globalização
por que suas organizações não foram desenvolvidas para o novo mundo”
(Bryan & Joyce; Mobilizing Minds; McKinsey; 2007)
“Some challengessimply can't be met without reinventing our 100-year-old
managementmodel” (Gary Hamel – The Future of Management)
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Leandro Jesus
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Elo Group Repensando O Papel Da GestãO De Processos (Webinar)

  • 1. Repensando o papel da gestão de processos: promovendo a inovação e a governança organizacional através do Escritório de Processos Leandro Jesus leandro.jesus@elogroup.com.br (21) 2222-2191
  • 2. © ELO Group. Todos direitos reservados ELO Group - Visão Institucional Consultoria especializada em Gestão de Riscos e Gestão de Processos de Negócios Ampla experiência em projetos em diversos segmentos (financeiro, seguradoras, varejo, elétrico, petróleo, fármacos, telecomunicações, governo, construção e manufatura) Quadro de consultores altamente capacitado atuando como professores em MBAs e cursos diversos da COPPE / UFRJ; Fundada no Parque Tecnológico da COPPE/UFRJ, um dos mais reconhecidos centros de pesquisa e desenvolvimento da América Latina; Spin-off do Grupo de Produção Integrada, da Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ; Acesso a uma rede de excelência de especialistas no Brasil, EUA (Carnegie Mellon University e North Caroline State University) e Europa (L´Ècole Central de Paris e Politécnico di Turino)
  • 3. © ELO Group. Todos direitos reservados Experiências e Referências ENSINO E INOVAÇÃO PROJETOS
  • 4. © ELO Group. Todos direitos reservados Agenda Por que as organizações não têm conseguido um maior retorno sobre o investimento em processos? O Escritório de Processos como uma área promotora da governança organizacional e inovação 5 12 Como chegar lá? 19 Considerações finais 44
  • 5. Por que as organizações não têm conseguido um maior retorno sobre o investimento em processos?
  • 6. © ELO Group. Todos direitos reservados Fato1: O ambiente de gestão está cada vez mais complexo e incerto Eficiência Operacional Ênfase na eliminação da burocracia; Diminuição de custos; Diminuição do tempo de execução de atividades Direcionadores da vantagem competitiva Agilidade na adaptação Alavancagem da organização; Fonte de inovação organizacional; Mitigação de riscos e redução de incertezas; Fusões e aquisições; Maiores pressões regulatórias; Maior velocidade de disseminação das informações; Competição globalizada; Maior habilitação de TI; Tendência de foco no core business e BPO; Convergênciatecnológica; Aumento das incertezas; - Entendimento da cadeia de valor; -Mapeamento de processos; -Melhoria de processos; -Definição de indicadores de desempenho; -Documentação de processos; -Automação via workflow; -Sistemas corporativos; Foco das ações de BPM -Melhoria orientada a objetivos; - Mecanismos organizacionais de gestão da mudança; -Monitoramento via dashboards gerenciais; -Apoio a tomada de decisão; -SOA; BAM e CEP; -Integração com a gestão de riscos; Foco das ações de BPM 1990’s 2000’s 2010’s Direcionadores do Negócio
  • 7. © ELO Group. Todos direitos reservados Fato 2: As iniciativas de gestão nas organizações muitas vezes são desconectadas Pesquisa Operacional e Controle de Qualidade (foco:melhoria de processos) Gestão (foco: desempenho organizacional) Tecnologia da Informação (foco: automação de processo) 1980’s 1990’s 2000’s Cadeia de Valor Arquiteturas de TI (Zachman) Total Quality Management (TQM) Total Quality Management (TQM) Six Sigma Lean Capability Maturity Models (CMMI, BPMM) Capability Maturity Models (CMMI, BPMM) Lean Six Sigma Balanced Scorecard (BSC) Melhoria de desempenho (Rummler-Brache) Reengenharia Redesenho de processos Frameworks de processos (SCOR, ITIL,eTOM) Frameworks de processos (SCOR, ITIL,eTOM) Arquiteturas empresariais (FEAF) Metodologias estruturadas de software Ferramentas CASE Ferramentas de modelagem de processos Metodologias de software orientadas a objeto UML SOA Enterprise Architecture Integration (EAI) Workflow BPMS Pacotes de Software (ERP, CRM)
  • 8. © ELO Group. Todos direitos reservados Fato 3 – Sistemas são habilitadores da mudança organizacional, mas quem a promove são as pessoas Solicitaçãode compra Cotaçãode preço Aprovaçãopelo Centrode Custo Recebimento do produto Classificação contábil do ativo Processosde Negócio(BPM) ServiceOriented Architecture(SOA) RECEIVE INVOKE SWITCH INVOKE INVOKE SWITCH REPLY Sistema de compras Sistema de cotação Sistema de estoque Sistema de controle de ativos Sistema financeiro Sistemascorporativos Oracle SAP/R3Hyperion
  • 9. © ELO Group. Todos direitos reservados As organizações possuem dificuldades em implantar uma trajetória consistente na gestão rotineira de seus processos Passo 1: Mapeamento dacadeia de valor e definição da ligação com a estratégia Passo 2: Mapeamentode processos em diversos graus de detalhamento Passo 3: Priorizaçãode melhoria de acordo com os direcionadores do negócio Passo 4: Redesenho dos processos Passo 5: Implantação, monitoramento econtrole
  • 10. © ELO Group. Todos direitos reservados A dispersão das iniciativas atuais e a necessidade de governança 13% 12% 9% 8% 8%8% 8% 8% 7% 6% 5% 4% 4% Desenvolvimento da arquitetura de processos daorganização Redesenho dos principais macroprocessosda organização Estruturação e coordenação dosesforços de mudança nos processosda organização Treinamento em análise e redesenho de processos (Six Sigma não se aplica aqui) Automação dos principaisprocessos da organização Desenvolvimento de um sistema de mensuração de performance dos processos Estruturação e coordenação dos esforçosde mudança nos processosda organização Balanced Scorecard ProjetosSix sigma de melhoriade processos Treinamento para Gestores de Processos Treinamento em modelagem e redesenho Six Sigma de Processo Nenhum Redesenho de processos a partir de modelos de referência (SCOR, ITIL) Fonte: The State of Business Process Management, 2006
  • 11. © ELO Group. Todos direitos reservados Governança de BPM A Governança de BPM diz respeito à definição de diretrizes e regras para a condução das ações de BPM, e à conseqüente determinação das responsabilidades e autoridades pelas ações, dentro de uma organização. A lógica de governança deve reforçar o alinhamento estratégico entre a gestão de processos e os interesses e particularidades do negócio, bem como evitar a duplicidade de esforços relativos às iniciativas de BPM.
  • 12. O Escritório de Processos como uma área promotora da governança organizacional e inovação
  • 13. © ELO Group. Todos direitos reservados A necessidade de um Escritório de Processos Talvez o maior desafio das iniciativas de BPM seja a permanência – buscar garantir com que a lógica de uma gestão a partir dos processos de negócio se mantenha na organização. Um Escritório de Processos é uma resposta à necessidade de se institucionalizar a gestão dos processos, tornando-a, de forma efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização. Exemplo: grande parte dos investimentos em modelagem e melhoria de processos é perdida ao longo do tempo, pois os modelos de processos não são atualizados e reaproveitados.
  • 14. © ELO Group. Todos direitos reservados A necessidade de um Escritório de Processos Pesquisa com 91 organizações nacionais mostra que muitas (49%) ainda não têm um grupo formal que seja o “dono das iniciativas de BPM”, como por exemplo um Escritório de Processos Fonte Pesquisa ELO Group& iProcess, Jan/08 Pesquisa similar no exterior mostra que apenas 20% dentre as grandes empresas não possuem tal grupo de BPM. Isso mostra a estruturação de Escritórios de Processos como uma tendência global. Fonte: BP Trends, 2008
  • 15. © ELO Group. Todos direitos reservados As várias nomenclaturas Escritório de Processos Centro de Excelência (CoE) em BPM Escritório de Gestão de Processos (BPM Office) Grupo de BPM Outros
  • 16. © ELO Group. Todos direitos reservados Algumas atribuições típicas Guardião das metodologias de gestão de processos (padrões, regras, medidas de desempenho etc..) Gerenciamento do ciclo de vida dos processos (modelagem, análise, proposição e implantação de melhorias, avaliação dos resultados) Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores práticas de gestão de processos Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados Apoio ao gestores dos processos no acompanhamento e avaliação do processo Realizar a interlocução entre os gestores de processos e a alta administração
  • 17. © ELO Group. Todos direitos reservados O Escritório de Processos como solução de gestão ESCRITÓRIO DE PROCESSOS CRIAÇÃO DE VALOR AUMENTO DA EFICIÊNCIA INTERNO EXTERNO INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL CRIAÇÃO DO DIFERENCIAL COMPETITIVO MELHORIA CONTÍNUA MANUTENÇÃODO DIFERENCIAL COMPETITIVO
  • 18. © ELO Group. Todos direitos reservados O Escritório de Processos como solução de gestão ESCRITÓRIO DE PROCESSOS CRIAÇÃO DE VALOR AUMENTO DA EFICIÊNCIA INTERNO EXTERNO INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL Priorização estratégica de demandas; Apoio à tomada de decisão; Melhoria orientada a objetivos; CRIAÇÃO DO DIFERENCIAL COMPETITIVO Adaptação a mudanças; Adoção de benchmarkings; BPM como habilitador do crescimento; MELHORIA CONTÍNUA Serviçosde modelagem e melhoria de processo; Mecanismosde custeio e visibilidade do ROI; Governança e integração de açõesde BPM; MANUTENÇÃO DO DIFERENCIAL COMPETITIVO Gestão de compliance; Plataforma colaborativa de resolução de problemas; Melhoria da imagem organizacional
  • 20. © ELO Group. Todos direitos reservados Roadmap ELO Group para implantação de um Escritório de Processos Definição do posicionamento organizacional Design da lógica de governança de BPM Design de métodos e artefatos Design da relação com demais áreas Design da base de recursos Planejamento da implantação ATIVIDADESPRODUTOS Análise da trajetóriae maturidadede BPMna empresa; Definição do posicionamento edo papel organizacional do escritório; Delimitação dos serviços associados à gestão de processos; Delimitação dos limites de autoridadee responsabilidade associados a cada serviço; Definição das rotinasde gestão deprocessos; Modelagem dos fluxogramase instrumentos associados a estas rotinas; Análise financeirade cenários; Delimitação de SLAsentre o escritório e seus clientes; Definição de mecanismos de custeio dos serviços Detalhamento derecursos humanos necessários; Detalhamento derecursos tecnológicos necessários; Estratégiade implantação; Capacitação da equipe interna; Comunicação institucional Fatores críticos desucesso; Mapa de expectativas dos stakeholders; Posicionamento organizacionaldo escritório Árvore de serviçosdo escritório; Matriz de governança(AS IS e TO BE); Matriz de requisitos de informação por iniciativa de BPM; Processosdo Escritório de Processos; Priorização de serviços; Padrõespara projetosde BPM; Lógicade custeio do Escritório; SLAsdo Escritório; Cenáriosde investimento; Matriz de dimensionamento deRH; Matriz de competências (CHA) paraa equipe; Matriz de dimensionamento tecnológico Plano de ação para implantação; Plano de comunicação Institucional;
  • 21. © ELO Group. Todos direitos reservados Passo 1: Definição do posicionamento organizacional Definição do posicionamento organizacional Design da lógica de governança de BPM Design de métodos e artefatos Design da relação com demais áreas Design da base de recursos Planejamento da implantação ATIVIDADESPRODUTOS Análise da trajetóriae maturidadede BPM na empresa; Definição do posicionamento e do papel organizacional do escritório; Delimitação dos serviços associados à gestão de processos; Delimitação dos limites de autoridade e responsabilidade associados a cada serviço; Definição das rotinas da gestão de processos; Modelagem dos fluxogramas e instrumentos associados a estas rotinas; Análise financeira de cenários; Delimitação de SLAs entre o escritório e seus clientes; Definição de mecanismos de custeio dos serviços Detalhamento derecursos humanos necessários; Detalhamento derecursos tecnológicos necessários; Estratégia de implantação; Capacitação da equipe interna; Comunicação institucional Fatores críticos desucesso; Mapa de expectativas dos stakeholders; Posicionamento organizacionaldo escritório Árvore de serviçosdo escritório; Matriz de governança de BPM; Matriz de requisitos de informação por iniciativa de BPM; Processos do Escritório de Processos; Priorização de serviços; Padrões para projetos deBPM; SLAs do Escritório; Lógica de custeio do escritório; Cenários de investimento; Divisão de Tarefasda equipe; Matriz de competências (CHA); Matriz de dimensionamento tecnológico Plano de ação paraimplantação; Plano de comunicação Institucional;
  • 22. © ELO Group. Todos direitos reservados A maturidade em BPM Maturidade em BPM pressupõe: • Cultura efetiva de processos na organização • Alinhamento entre processos e estratégia organizacional • Donos de processos com responsabilidadesclaras e prestação de contas acerca do desempenho esperado • Definição clara sobre o valor entregue pelos processos • Existência de métodos e ferramentaspara a gestão de processos • Pessoas capacitadasem gestão de processos • Entendimento das competênciasnecessárias aos processos • Tomada de decisão baseada em informações dos processos
  • 23. © ELO Group. Todos direitos reservados Escala de maturidade em BPM Governance Process Management Standards Process Metrics & Performance Linkage Process Roles and Responsibilities Business Process Management Maturity Methods Process Management Decision Making Strategic Alignment Process Output Measurement Process Architecture Strategy & Process Capability Linkage Process Improvement Plan Information Technology People Culture Process Customers & Stakeholders Process Control & Measurement Process Implementation & Execution Process Design & Modeling Process Control & Measurement Process Implementation & Execution Process Design & Modeling Process Education & Learning Process Management Knowledge Process Skills & Expertise Process Attitudes & Behaviors Process Values & Beliefs Responsivenessto Process Change Process Project & Program Mgmt Process Improvement & Innovation Process Project & Program Mgmt Process Improvement & Innovation Process Management Leaders Process Collaboration & Communication Leadership Attention to Process Process Management Social Networks Process Management Controls FactorsCapabilityAreas Fonte: Rosemann, 2006
  • 24. © ELO Group. Todos direitos reservados Posicionamento do Escritório 34% 1% 19% 14% 0% 8% 6% 18% Nósnão temos um grupo formal de BPM Nosso grupo de BPM está dentro de Finanças Nosso grupo de BPM está no nível de diretoria ou departamento Nosso grupo de BPM está dentro da TI Nosso grupo de BPM está dentrodo RH ou Treinamento Outros Nosso grupo de BPM está dentro do Controle de Qualidade Nosso grupo de BPM está no nível executivo Fonte: The State of Business Process Management, 2006 OndeOnde nasnas organizaçõesorganizações estáestá posicionadoposicionado oo grupogrupo dede BPM?BPM?
  • 25. © ELO Group. Todos direitos reservados Alguns perfis encontrados 1. Consultor: • Envolve a execução ou auxílo nas atividades de gestão de processos na organização 2. Provedor de Conhecimento: • Garante a disseminação de conhecimento e cultura de processos dentro da organização 3. Definidor e Mantenedor de Padrões: • Garante que os padrões para a gestão de processos são seguidos por toda a organização
  • 26. © ELO Group. Todos direitos reservados Alguns arquétipos encontrados em organizações E.P. E.P. E.P. Normativo e Global Normativo e “Focado” Consultivo, com donos de processo Múltiplos Escritórios E.P. E.P.Dono de processo Dono de processo Dono de processo
  • 27. © ELO Group. Todos direitos reservados O Escritório de Processos e Projetos PPMO PPMO - Project and Process Management Office Funções semelhantes mas sobre objetos distintos!
  • 28. © ELO Group. Todos direitos reservados Passo2: Design da lógica de governança de BPM Definição do posicionamento organizacional Design da lógica de governança de BPM Design de métodos e artefatos Design da relação com demais áreas Design da base de recursos Planejamento da implantação ATIVIDADESPRODUTOS Análise da trajetóriae maturidadede BPM na empresa; Definição do posicionamento e do papel organizacional do escritório; Delimitação dos serviços associados à gestão de processos; Delimitação dos limites de autoridade e responsabilidade associados a cada serviço; Definição das rotinas da gestão de processos; Modelagem dos fluxogramas e instrumentos associados a estas rotinas; Análise financeira de cenários; Delimitação de SLAs entre o escritório e seus clientes; Definição de mecanismos de custeio dos serviços Detalhamento derecursos humanos necessários; Detalhamento derecursos tecnológicos necessários; Estratégia de implantação; Capacitação da equipe interna; Comunicação institucional Fatores críticos desucesso; Mapa de expectativas dos stakeholders; Posicionamento organizacionaldo escritório Árvore de serviçosdo escritório; Matriz de governança de BPM; Matriz de requisitos de informação por iniciativa de BPM; Processos do Escritório de Processos; Priorização de serviços; Padrões para projetos deBPM; SLAs do Escritório; Lógica de custeio do escritório; Cenários de investimento; Divisão de Tarefasda equipe; Matriz de competências (CHA); Matriz de dimensionamento tecnológico Plano de ação paraimplantação; Plano de comunicação Institucional;
  • 29. © ELO Group. Todos direitos reservados Exemplos de possíveis serviços do Escritório ESTRATÉGIA DE PROCESSOS PROJETO DE PROCESSOS MONITORAÇÃO DE PROCESSOS IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS GOVERNANÇA DE PROCESSOS Definiçãode ferramentas e metodologias da gestão de processos Definiçãodos padrões tecnológicos associados a gestão de processos Promoçãoda ligação entre a estratégia e os processos de negócio Construçãoda cadeia de valor da empresa Priorizaçãodas ações de processos baseado em seugrau de alavancagem Construçãodo modelo de negócios da empresa Modelagem de toda a arquitetura de processos da empresa, Gestãode certificações: preparaçãoda empresa para certificações Benchmark de frameworks de referência setoriais Proposiçãode alterações na estrutura organizacional Levantamentode requisitos de sistemas Projetode indicadores de desempenho baseado em processos Gestão da mudança Capacitaçãoem gestãode processos e técnicas associadas Coaching de usuários das áreas de negócio Apoio a automação de processos Dimensionamento da infra-estrutura de TI Elaboração de manuais, procedimentos e documentaçãoassociada Coleta, e cálculo de indicadores de desempenho Realização de simulações computacionais Compilaçãode lições aprendidas em uma base Controle de versionamentoe alterações Auditoria de processos de negócioe coleta de evidências Cálculos de desvios de indicadores e investigação das causas Emissãode políticas e instruções normativas Definição, controle e atualização dos mecanismos de Inventário de ações de processos Gestãodo ciclode vida dos processos Gestãodos níveis de maturidade dos Gestãode requisitos de iniciativas de BPM
  • 30. © ELO Group. Todos direitos reservados Atuação centrada na inovação organizacional de alta alavancagem Processos financeiros e contábeis Mitigação dos riscos Melhoria da eficiência Obtenção de certificações Melhoria do relacionamento com clientes Explicitação do conhecimento tácito RETORNO DESEJADO SOBRE O INVESTIMENTORETORNO DESEJADO SOBRE O INVESTIMENTO Processos de venda e pós- venda Processos de planejamento estratégico e orçamentário Processos de tecnologia da informação Alinhamento estratégico
  • 31. © ELO Group. Todos direitos reservados Distribuição de direitos e responsabilidades sobre as ações de BPM Serviçosprestadospeloescritóriodeprocessos ESTRATÉGIAPROJETOIMPLANTAÇÃOCONTROLE Priorização dos projetos de BPM Modelagem de processos Análise e proposição de melhorias Capacitação nos novos processos Elaboração de manuais e procedimentos Monitoração de indicadores de desempenho Diretoria Executiva Áreas de negócio Tecnologia da Informação Recursos Humanos Qualidade Prioridade Construção e atualização da cadeia de valor Auditorias de conformidade dos processos C Média C Alta C Alta C F Média C F Média C F Baixa C C F Alta C F Baixa
  • 32. © ELO Group. Todos direitos reservados Passo 3: Design de métodos e artefatos Definição do posicionamento organizacional Design da lógica de governança de BPM Design de métodos e artefatos Design da relação com demais áreas Design da base de recursos Planejamento da implantação ATIVIDADESPRODUTOS Análise da trajetóriae maturidadede BPM na empresa; Definição do posicionamento e do papel organizacional do escritório; Delimitação dos serviços associados à gestão de processos; Delimitação dos limites de autoridade e responsabilidade associados a cada serviço; Definição das rotinas da gestão de processos; Modelagem dos fluxogramas e instrumentos associados a estas rotinas; Análise financeira de cenários; Delimitação de SLAs entre o escritório e seus clientes; Definição de mecanismos de custeio dos serviços Detalhamento derecursos humanos necessários; Detalhamento derecursos tecnológicos necessários; Estratégia de implantação; Capacitação da equipe interna; Comunicação institucional Fatores críticos desucesso; Mapa de expectativas dos stakeholders; Posicionamento organizacionaldo escritório Árvore de serviçosdo escritório; Matriz de governança de BPM; Matriz de requisitos de informação por iniciativa de BPM; Processos do Escritório de Processos; Priorização de serviços; Padrões para projetos deBPM; SLAs do Escritório; Lógica de custeio do escritório; Cenários de investimento; Divisão de Tarefasda equipe; Matriz de competências (CHA); Matriz de dimensionamento tecnológico Plano de ação paraimplantação; Plano de comunicação Institucional;
  • 33. © ELO Group. Todos direitos reservados Exemplo de processos do Escritório Processos Gerenciais Definição do escopo de atuação do escritório Definição do Orçamento do escritório Definição do Plano de Ação do escritório Definição dos níveis de serviço do escritório Gestão do escritório (definição de cargas de trabalho, prioridades, etc) Gestão de relacionamento com a alta direção da empresa Processos Finalisticos Definição de métodos, padrões para modelagem, melhoria e gestão d... Gestão dos projetos de melhoria dos processos Gestão de compliance e atendimento a certificados de qualidade, SOX, etc. Suporte aos gestores na gestão dos processos (cálculo dos indicadores de processos, análise dos resultados, identificação de pontos de melhoria) Gestão da qualidade e layout dos modelos Avaliação da maturidade dos processos Capacitação da organização nos temas afetos à gestão d... (projeto de melhoria, técnicas de análise e melhoria de processos, Six Sigma, Modelagem, etc.) Promoção da difusão das melhores práticas (entre áreas) Prospecção e apoio a adoção de modelos de referência (ITIL,SCOR,etc.) Divulgação dos processos para a organização (intranet, etc.) Processos de suporte Criação dos artefatos para a aplicação na gestão (templates, formulários... Organização de workshops e eventos Seleção e prospecção de ferramentas de modelagem de processos Organização e Controle de reuniões Gestão de versões e diretórios do projeto Gestão de recursos (alocação de pessoas, etc.) Registro de lições aprendidas Gestão da Interface entre Processos Gestão da Mudança
  • 34. © ELO Group. Todos direitos reservados Gestão de requisitos para iniciativas de modelagem Temas/Objetivos tratados pelo Escritório Requisitos de infomação Tipos de objetos a serem incluídos na modelagem Nível de detalhamento Stakeholders afetados Benchmarks conceituais Modelagem de processos visando melhoria da eficiência Modelagem deve se concentrar na estruturação lógico-temporal de atividades e na identificação de problemas na operação. a) Funções; b) Eventos; c) Interfaces; d) Executor; Alto Áreas de negócio a) Metodologia BPMN; b) Metodologia ARIS. Indicadores de desempenho Modelagem deve se concentrar na identificação de objetivos de processo e desdobramento destes em indicadores mensuráveis. a) Todos os de modelagem; b) Objetivos de processo (diagrama de objetivos); c) Árvore de inidicadores BSC; Médio Gestão de desempenho e estratégia a) Balanced Scorecard; b) Métodos Six Sigma; c) TQC e TQM; d) PNQ Gestão do conhecimento Modelagem deve se concentrar na identificação dos conhecimento, habilidades e atitudes necessárias a cada tarefa. a) Todos os de modelagem; b) Conhecimento; c) Grau de porficiência desejada; Médio Recursos Humanos a) Método de GCP de Nonaka e Takeushi (2000) Automação de processos/implantação de sistemas Modelagem deve se concentrar na representação das atividades executadas dentro e fora de sistemas a) Todos os de modelagem; b) Rotina de sistema c) Arquitetura Integrada de sistemas; d) Clustters de dados de entrada e saída; Alto Tecnologia da informação a) ITIL; b) Cobit; Auditoria de processos Modelagem deve se concentrar em detalhar atividades que representam riscos para a organização. a) Todos os de modelagem; b) Documentos e evidências; c) Testes de auditoria. Médio Compliance, controles Internos; Gestão de risco e auditoria Interna a) COSO I; b) COSO II; b) Manuais da IIA
  • 35. © ELO Group. Todos direitos reservados Definição dos métodos e padrões
  • 36. © ELO Group. Todos direitos reservados Passo 4: Design da relação com as demais áreas Definição do posicionamento organizacional Design da lógica de governança de BPM Design de métodos e artefatos Design da relação com demais áreas Design da base de recursos Planejamento da implantação ATIVIDADESPRODUTOS Análise da trajetóriae maturidadede BPM na empresa; Definição do posicionamento e do papel organizacional do escritório; Delimitação dos serviços associados à gestão de processos; Delimitação dos limites de autoridade e responsabilidade associados a cada serviço; Definição das rotinas da gestão de processos; Modelagem dos fluxogramas e instrumentos associados a estas rotinas; Análise financeira de cenários; Delimitação de SLAs entre o escritório e seus clientes; Definição de mecanismos de custeio dos serviços Detalhamento derecursos humanos necessários; Detalhamento derecursos tecnológicos necessários; Estratégia de implantação; Capacitação da equipe interna; Comunicação institucional Fatores críticos desucesso; Mapa de expectativas dos stakeholders; Posicionamento organizacionaldo escritório Árvore de serviçosdo escritório; Matriz de governança de BPM; Matriz de requisitos de informação por iniciativa de BPM; Processos do Escritório de Processos; Priorização de serviços; Padrões para projetos deBPM; SLAs do Escritório; Lógica de custeio do escritório; Cenários de investimento; Divisão de Tarefasda equipe; Matriz de competências (CHA); Matriz de dimensionamento tecnológico Plano de ação paraimplantação; Plano de comunicação Institucional;
  • 37. © ELO Group. Todos direitos reservados Custeio e níveis de serviço E.P. Escritório tem custo fixo para a organização? Custo é rateado pelas áreas (por solicitação)? Quais as demandas prioritárias entre as áreas? Devem existir níveis de serviço diferenciados? $ $ $
  • 38. © ELO Group. Todos direitos reservados Passo 5: Design da base de recursos Definição do posicionamento organizacional Design da lógica de governança de BPM Design de métodos e artefatos Design da relação com demais áreas Design da base de recursos Planejamento da implantação ATIVIDADESPRODUTOS Análise da trajetóriae maturidadede BPM na empresa; Definição do posicionamento e do papel organizacional do escritório; Delimitação dos serviços associados à gestão de processos; Delimitação dos limites de autoridade e responsabilidade associados a cada serviço; Definição das rotinas da gestão de processos; Modelagem dos fluxogramas e instrumentos associados a estas rotinas; Análise financeira de cenários; Delimitação de SLAs entre o escritório e seus clientes; Definição de mecanismos de custeio dos serviços Detalhamento derecursos humanos necessários; Detalhamento derecursos tecnológicos necessários; Estratégia de implantação; Capacitação da equipe interna; Comunicação institucional Fatores críticos desucesso; Mapa de expectativas dos stakeholders; Posicionamento organizacionaldo escritório Árvore de serviçosdo escritório; Matriz de governança de BPM; Matriz de requisitos de informação por iniciativa de BPM; Processos do Escritório de Processos; Priorização de serviços; Padrões para projetos deBPM; SLAs do Escritório; Lógica de custeio do escritório; Cenários de investimento; Divisão de Tarefasda equipe; Matriz de competências (CHA); Matriz de dimensionamento tecnológico Plano de ação paraimplantação; Plano de comunicação Institucional;
  • 39. © ELO Group. Todos direitos reservados Distribuição de tarefas na equipe Escritório de Processos Gerente do Escritório Analista de Processo Auditor de Processo Gestor da base ARIS Henrique João Paula José Fernanda Pedro Responsável pelos projetos de BPM, incluindo a modelagem e melhoria de processos Responsável pela verificação periódica de conformidade dos processos e manutenção dos métodos de modelagem Responsável pela adminstração da base de dados, geração de relatórios e publicação WEB
  • 40. © ELO Group. Todos direitos reservados Matriz de Competências Item Gerente do Escritório Analista de Processo Auditor de Processo Gestor da base ARIS Ferramenta ARIS Toolset Técnicas de modelagem de processos Métodos de melhoria de processos Gestão da Qualidade (ISO9001, PNQ) Definição de Indicadores de Desempenho (BSC) Publicação web SAP Capacidade de condução de entrevistas Facilidade para trabalho em equipe Papéis
  • 41. © ELO Group. Todos direitos reservados Passo 6: Planejamento da implantação Definição do posicionamento organizacional Design da lógica de governança de BPM Design de métodos e artefatos Design da relação com demais áreas Design da base de recursos Planejamento da implantação ATIVIDADESPRODUTOS Análise da trajetóriae maturidadede BPM na empresa; Definição do posicionamento e do papel organizacional do escritório; Delimitação dos serviços associados à gestão de processos; Delimitação dos limites de autoridade e responsabilidade associados a cada serviço; Definição das rotinas da gestão de processos; Modelagem dos fluxogramas e instrumentos associados a estas rotinas; Análise financeira de cenários; Delimitação de SLAs entre o escritório e seus clientes; Definição de mecanismos de custeio dos serviços Detalhamento derecursos humanos necessários; Detalhamento derecursos tecnológicos necessários; Estratégia de implantação; Capacitação da equipe interna; Comunicação institucional Fatores críticos desucesso; Mapa de expectativas dos stakeholders; Posicionamento organizacionaldo escritório Árvore de serviçosdo escritório; Matriz de governança de BPM; Matriz de requisitos de informação por iniciativa de BPM; Processos do Escritório de Processos; Priorização de serviços; Padrões para projetos deBPM; SLAs do Escritório; Lógica de custeio do escritório; Cenários de investimento; Divisão de Tarefasda equipe; Matriz de competências (CHA); Matriz de dimensionamento tecnológico Plano de ação paraimplantação; Plano de comunicação Institucional;
  • 42. © ELO Group. Todos direitos reservados Síntese do modelo construído PROPOSIÇÃO DEVALOR ESTRUTURA DECUSTO RELAÇÃO COM O CLIENTE CLIENTES-ALVO CANAIS DE COMUNICAÇÃO ATIVIDADES PRINCIPAIS BASEDE RECURSOS REDEDE PARCEIROS RESULTADOS - Inovação organizacional; - Atuação significativa na criação da vantagem competitiva; - Maior ROI em ações de BPM - Consultorias externas; - Tecnologia da Informação; - Unidade de negócios; - Intranet; - Grupo de email corporativo; - Workshops temáticos - Projeto e implantação de processos; - Controle e Governança de processos; - Solicitações de serviço (OS); - Relatórios mensais; - Orçamento de TI (10%); - Centro de Custo das Unidades Solicitantes (70%); - Orçamento próprio (20%) - Capacidade de reconfiguração organizacional; - Aumento da satisfação dos clientes; - Melhoria da estrutura de governança - Unidades de negócio; - Diretoria Executiva; - 5 Recursos para operação do escritório - 1 Recurso para a gestão do escritório; - 6 computadores desktop; - 1 computador laptop; - 5 licenças de ferramentas de modelagem - 1 servidor INFRA-ESTRUTURA CLIENTE OFERTA FINANCEIRO
  • 43. © ELO Group. Todos direitos reservados Plano de implantação Etapas das ações de melhoria (Como) Responsável pela ação / etapa (Quem) Prazo (Quando) INÍCIO PREVISTO TÉRMINO PREVISTO INÍCIO REAL TÉRMINO REAL 1.0 Ação (o que) Nome 13/07/06 28/09/06 1.1 Etapa (como) Nome 13/07/06 20/07/06 1.2 Etapa (como) Nome 21/07/06 28/07/06 1.3 Etapa (como) Nome 28/07/06 28/09/06 1.4 Etapa (como) LEGENDA: PLANO DE IMPLANTAÇÃO COMENTÁRIOSAÇÕES / ETAPAS RESPONSÁVEL PRAZO STATUS Responsável: XXXX Data da última revisão: Data a Emissão inicial: Finalizado Em andamento e no Atrasado em relação ao planejado Prazo vencido Cancelado Ações de melhoria do processo (O que) 5W1H de ações de implantação
  • 44. © ELO Group. Todos direitos reservados CONSIDERAÇÕES FINAISCONSIDERAÇÕES FINAIS
  • 45. © ELO Group. Todos direitos reservados Evidências de que as organizações não conseguiram reinventar suas práticas para aproveitar oportunidades neste novo ambiente “Há trinta anos atrás, um gestor tinha a opção de ir devagar, esperando pela informação quando decisões estratégicasimportantes eram necessárias. O gestor de hoje não tem esse luxo, o ritmo dos negócios acelerou e as decisões são requeridas imediatamente mesmo quando a informação usada está desatualizada.”(Kenneth G. McGee; Heads Up; Gartner; 2004) “Nós observamos que empresas estavam tendo dificuldades para tirar vantagem das oportunidades criadas pela digitalização e pela globalização por que suas organizações não foram desenvolvidas para o novo mundo” (Bryan & Joyce; Mobilizing Minds; McKinsey; 2007) “Some challengessimply can't be met without reinventing our 100-year-old managementmodel” (Gary Hamel – The Future of Management)