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Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividade e racionalização na organização

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Apresentação utilizada no Webinar "Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividade e racionalização na organização", transmitido em 31/10/17.

Acesse o conteúdo gravado pelo link: https://www.eventials.com/elogroup/como-otimizar-despesas-corporativas-e-implementar-uma-cultura-de-produtividade-e-racionalizacao-na-organizacao/

Atualmente, a busca por eficiência da operação e redução de custos é uma das principais prioridades das organizações. Grande parte desses projetos de aumento de produtividade são focados em melhorias dos processos operacionais, ligados às atividades finalísticas (produção, logística, etc). Percebe-se, porém, que há uma grande oportunidade de geração de ganhos através da racionalização de despesas corporativas, ou seja, os gastos comuns executados pelas diferentes áreas e unidades de uma empresa. Esse tipo de iniciativa passa por entender o comportamento dessas despesas pelas diferentes áreas organizacionais, e propor mecanismos de racionalização do seu consumo.

Neste Webinar, apresentamos a visão EloGroup sobre Gestão Matricial de Despesas (GMD) e como que uma organização pode implementá-la através de mudanças sustentáveis e perenes nos seus processos e pessoas.

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Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividade e racionalização na organização

  1. 1. GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS CONCEITUALIZAÇÃO É UM MÉTODO ORÇAMENTÁRIO DE ANÁLISE DE DESPESAS TRANSVERSAIS DE UMA ORGANIZAÇÃO. VISA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE ECONOMIA, DEFINIR PLANOS DE AÇÃO E ACOMPANHAR SISTEMATICAMENTE OS RESULTADOS POR MEIO DE UM CONTROLE CRUZADO DAS DESPESAS. DESPESAS COM VIAGENS SALÁRIOS E ENCARGOS PACOTE N . . . CC1 CC1 CC1 CC4 ENTIDADES|ONDE AS DESPESAS OCORREM? PACOTES| QUAISSÁOASDESPESAS? Passagem Taxi Hotel Salários Férias Horas Extras Passagem Taxi Hotel Salários Férias Horas Extras EXEMPLO DE PACOTES DE DESPESAS
  2. 2. NOVA VISÃO PARA ELABORAÇÃO ORÇAMENTÁRIA CONCEITUALIZAÇÃO 1. CORTES LINEARES DE DESPESAS EM UMA LÓGICA TOP-DOWN AUSÊNCIA DE UMA ANÁLISE DETALHADA DAS DESPESAS; DESAFIOS DESIGUAIS PARA AS ÁREAS; ENVOLVIMENTO QUASE QUE ÚNICA DA ÁREA DE ORÇAMENTO 2. 3. 4. 1. ALOCAÇÃO DE RECURSOS É FEITA BOTTOM UP EXAME DETALHADO DAS DESPESAS; METAS ESPECÍFICAS PARA CADA ÁREA ENVOLVIMENTO DE MUITAS PESSOAS E MAIOR APODERAMENTO ORGANIZACIONAL. 2. 3. 4. ORÇAMENTO TRADICIONAL ORÇAMENTO MATRICIAL
  3. 3. GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS CONCEITUALIZAÇÃO A SEGUIR, SÃO APRESENTADOS ALGUNS EXEMPLOS DE OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS ATRAVÉS DA IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES DE GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS DESPESA DESCRIÇÃO PORTE DA EMPRESA GANHO ANUAL REDUÇÃO DO CONSUMO DE ÁGUA ATRAVÉS DE CAMPANHAS DE CONSCENTIZAÇÃO, MANUTENÇÃO E MODERNIZAÇÃO DE EQUIPAMENTOS, ÁGUA REDUÇÃO DE DESPESAS COM OPERAÇÕES DE TERCEIROS E ALUGUEL DE ARMAZÉNSARMAZENAGEM ‘ TELEFONE SEGURO SAÚDE VIAGENS AUXÍLIOS EDUCACIONAIS RENEGOCIAÇÃO DE PREÇOS E TARIFAS JUNTO ÀS OPERADORAS E CONTESTAÇÃO DE CONTAS PAGAS INDEVIDAMENTE NOS ÚLTIMOS ANOS. CONCENTRAÇÃO DOS AUXÍLIOS CONCEDIDOS EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO DE REFERÊNCIA E AS MAIS UTILIZADAS PELA ORGANIZAÇÃO ALTERAÇÃO DA POLÍTICA DE ANTECEDÊNCIA MÍNIMA E UTILIZAÇÃO DO SISTEMA DE COMPRA DE MILHAS PARA EMERGÊNCIAS RENEGOCIAÇÃO DE PREÇOS E TARIFAS JUNTO À EMPRESA FORNECEDORA DO SERVIÇO SEGURO SAÚDE. R$ 1,4 M/ANO R$ 500 K/ANO R$ 2,2 M/ANO R$ 367 K/ANO R$ 397 K/ANO R$ 200 K/ANO MÉDIO PORTE 101 – 500 FUNCIONÁRIOS GRANDE PORTE MAIS DE 500 FUNCIONÁRIOS MÉDIO PORTE 101 – 500 FUNCIONÁRIOS GRANDE PORTE MAIS DE 500 FUNCIONÁRIOS GRANDE PORTE MAIS DE 500 FUNCIONÁRIOS GRANDE PORTE MAIS DE 500 FUNCIONÁRIOS
  4. 4. GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS OBJETIVOS E BENEFÍCIOS BENEFÍCIOS REDUÇÃO DE DESPESAS EXAME DETALHADO DOS GASTOS, POSSIBILITANDO ASSIM, UMA REDUÇÕES CONSIDERÁVEIS DAS DESPESAS. MUDANÇA CULTURAL A ORGANIZAÇÃO ENTENDE MELHOR AS SUAS DESPESAS E SEUS COLABORADORES PASSAM A SE PREOCUPAR MAIS COM AS QUESTÕES ECONÔMICAS DAS SUAS AÇÕES. ESTABELECIMENTO DE METAS ESTABELECIMENTO DE METAS DE REDUÇÃO ESPECÍFICAS, JUSTAS E DESAFIADORAS PARA CADA ÁREA E DESPESA; PLANOS DE AÇÃO AÇÕES TEMPESTIVAS PARA CORREÇÃO DOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS.
  5. 5. PRINCÍPIOS A SEREM CONSIDERADOS NA IMPLEMENTAÇÃO DA GMD
  6. 6. GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS PRINCÍPIOS CONTROLE CRUZADO ACOMPANHAMENTO DAS DESPESAS COMPARANDO-AS POR DUAS PERSPECTIVAS DIFERENTES: UMA SE REFERE À QUAIS SÃO AS DESPESAS E A OUTRA AONDE ELAS OCORREM DESPESAS COM VIAGENS SALÁRIOS E ENCARGOS PACOTE N . . . CC1 CC1 CC1 CC4 ENTIDADES|ONDE AS DESPESAS OCORREM? PACOTES| QUAISSÁOASDESPESAS?
  7. 7. GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS PRINCÍPIOS DESDOBRAMENTO DE GASTOS É IMPORTANTE ENTENDER A NATUREZA E COMPORTAMENTO DAS DESPESAS PARA QUE SEJAM ESTRUTURADOS OS PACOTES DE DESPESAS. SEUS GASTOS DEVEM SER DECOMPOSTOS ATÉ O NÍVEL MAIS DETALHADO POSSÍVEL PARA A DETERMINAÇÃO DE METAS BEM ESTRUTURADAS. / EXEMPLO
  8. 8. GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS PRINCÍPIOS COMPARAÇÃO ENTRE AS ÁREAS PACOTE 1 PACOTE 2 PACOTE 3 REFERÊNCIA DE EFICIÊNCIA FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento R$/M2 R$/M2 R$/M2 CC 1 CC 2 CC 3 UMA DAS MANEIRAS DE AVALIAR SE UMA DESPESA ESTÁ OCORRENDO EM NÍVEL ADEQUADO É COMPARAR SUA OCORRÊNCIA EM DIFERENTES CENTROS DE CUSTO. O OBJETIVO DESTA ANÁLISE É IDENTIFICAR OS CENTROS DE CUSTOS QUE GERAM AS MENORES DESPESAS, PARA ASSIM, LEVANTAR SUAS BOAS PRÁTICAS QUE PODEM SER REPLICÁVEIS AOS DEMAIS E TAMBÉM IDENTIFICAR OS PROBLEMAS QUE OCASIONARAM OS ALTOS VALORES DE DESPESAS.
  9. 9. GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS PRINCÍPIOS PRIORIZAÇÃO DE DESPESAS CRÍTICAS SELECIONAR OS GRUPOS DE DESPESAS MAIS CRÍTICOS ATRAVÉS DA IDENTIFICAÇÃO DAS DESPESAS MAIS REPRESENTATIVAS E CUJA GESTÃO NA ORGANIZAÇÃO É POUCO MADURA.
  10. 10. GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS PRINCÍPIOS MELHORIA DE PROCESSOS AS INICIATIVAS DE GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS PODEM DESDOBRAR VÁRIAS MELHORIAS DE PROCESSOS CAPAZES DE GERAR ECONOMIAS SIGNIFICATIVAS E EM ESPECIAL SUSTENTAR AS MUDANÇAS QUE FORAM PROPOSTAS. MÉTODO MIASP (MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS, UTILIZADO PARA ENCONTRAR MANEIRAS DE REDUÇÃO DE GASTOS)
  11. 11. GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS PRINCÍPIOS ACOMPANHAMENTO SISTEMÁTICO IMPLEMENTAÇÃO DE UM ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS, COMPARANDO-OS COM METAS PRÉ-ESTABELECIDAS A FIM DE QUE CADA DESVIO SEJA OBJETO DE UMA AÇÃO CORRETIVA POR PARTE DOS GESTORES ENVOLVIDOS ALÉM DISSO, É NECESSÁRIO ESTABELECER RITOS E MECANISMOS QUE GARANTAM A PERPETUAÇÃO DO MINDSET DE ECONOMIA PARA OS GESTORES DE CADA PACOTE DE DESPESA ATRAVÉS DE: 1. RITOS PERIÓDICOS DE MONITORAMENTO DE DESPESAS; 2. MECANISMOS DE COMPARTILHAMENTO DE BOAS PRÁTICAS 3. CAPACITAÇÃO DOS GESTORES 4. PLANO DE DIVULGAÇÃO DE RESULTADOS MODELO DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Diagnóstico e Fortalecimento dos Judiciários Estaduais 1. VISÃO GERAL DOS ESTÁGIOS DAS UNIDADES JUDICIÁRIAS DO GRUPO Entrega de Justiça 17,2% Produtividade de Servidor 86,5 UNIDADES JUDICIÁRIAS DO GRUPO ESTÁGIO Produtividade de Servidor (IPS) Entrega de Justiça ALTA FLORESTA - 1ª Vara CívelALTA FLORESTA - 1ª Vara Cível 89,6 14,5% 0 11 ALTA FLORESTA - 2ª Vara CívelALTA FLORESTA - 2ª Vara Cível 115,7 23,0% 0 0 DIAMANTINO - 1ª Vara CívelDIAMANTINO - 1ª Vara Cível 86,0 34,4% # 0 DIAMANTINO - 2ª Vara CívelDIAMANTINO - 2ª Vara Cível 59,8 17,1% # 11 DIAMANTINO - 3ª Vara CívelDIAMANTINO - 3ª Vara Cível 102,2 28,5% 0 0 DIAMANTINO - 4ª Vara CívelDIAMANTINO - 4ª Vara Cível 87,0 22,7% 0 0 SINOP - 1ª Vara CívelSINOP - 1ª Vara Cível 111,6 12,0% 0 11 SINOP - 2ª Vara CívelSINOP - 2ª Vara Cível 210,1 48,5% 0 0 SINOP - 3ª Vara CívelSINOP - 3ª Vara Cível 77,5 11,0% # 11 SINOP - 4ª Vara CívelSINOP - 4ª Vara Cível 55,3 10,8% # 11 TANGARÁ DA SERRA - 1ª Vara CívelTANGARÁ DA SERRA - 1ª Vara Cível 52,0 14,7% # 11 TANGARÁ DA SERRA - 5ª Vara CívelTANGARÁ DA SERRA - 5ª Vara Cível 46,0 17,2% # 0 Unidades Judiciárias FAIXA PRETA 4 Unidades Judiciárias FAIXA VERDE 2 Unidades Judiciárias FAIXA BRANCA 6 2. LOTAÇÕES POR UNIDADE JUDICIÁRIA EM CADA ESTÁGIO Prod. Paradigma 3º quartil 139 106 Maior valor 210 112 Mediana 109 101 Prod. Esperada Média 129 101 6.118 32.324 7.742 UNIDADES JUDICIÁRIAS FAIXA PRETA GAP Quadro atual (2013) Lotação para 2014 Casos Novos para 2014 Casos Pendentes 2013 Processos Baixados 2013 IPS (PB / Servidor) ALTA FLORESTA - 2ª Vara Cível -3 7 4 493 2.841 810 115,71 DIAMANTINO - 3ª Vara Cível -3 5 2 303 1.425 511 102,20 DIAMANTINO - 4ª Vara Cível -3 5 2 284 1.562 435 87,00 SINOP - 2ª Vara Cível -4 9 5 670 3.185 1.891 210,11 ### 26,00 12,56 UNIDADES JUDICIÁRIAS FAIXA VERDE GAP Quadro atual (2013) Lotação para 2014 Casos Novos para 2014 Casos Pendentes 2013 Processos Baixados 2013 IPS (PB / Servidor) ALTA FLORESTA - 1ª Vara Cível -3 7 4 555 3.583 627 89,57 SINOP - 1ª Vara Cível 0 5 5 722 3.895 558 111,60 ### 12,00 9,17 UNIDADES JUDICIÁRIAS FAIXA BRANCA E SEM FAIXA GAP Quadro atual (2013) Lotação para 2014 Casos Novos para 2014 Casos Pendentes 2013 Processos Baixados 2013 IPS (PB / Servidor) DIAMANTINO - 2ª Vara Cível -4 6 2 285 1.738 359 59,83 SINOP - 3ª Vara Cível -1 6 5 733 3.480 465 77,50 SINOP - 4ª Vara Cível -4 9 5 717 3.868 498 55,33 TANGARÁ DA SERRA - 1ª Vara Cível -6 10 4 539 2.975 520 52,00 DIAMANTINO - 1ª Vara Cível -4 6 2 290 1.137 516 86,00 TANGARÁ DA SERRA - 5ª Vara Cível -8 12 4 527 2.635 552 46,00 -27 49 22 3. EVOLUÇÃO DAS DEMANDAS NAS UNIDADES JUDICIÁRIAS DE CADA ESTÁGIO EloGroup © 2014 FAIXA PRETA FAIXA VERDE FAIXA BRANCA E SEM FAIXA 139,31 106,09 A lista abaixo indica todas as unidades judiciárias que compõe o grupo, seguido da representação do estágio em que se encontra: faixa preta , faixa verde , faixa branca e faixa a definir . À direita as medianas dos eixos do gráfico ao lado. As unidades judiciárias estão distribuídas entre os estágios em que se encontram. Faixa preta - alta produtividade e alta entrega de justiça Faixa verde - alta produtividade e baixa entrega de justiça Faixa branca - baixa produtividade e baixa entrega de justiça A Produtividade Paradigma é utilizada somente para as unidades judiciárias Faixa Preta. A Produtividade Esperada observa os valores da Faixa Verde, porém é aplicável às demais unidades faixas branca e sem faixa. Grupo Trad 1 12 Total de unidades judiciárias do Grupo Trad 1 0,0 50,0 100,0 150,0 200,0 250,0 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 86 17% 7 5 5 9 4 2 2 5 ALTA FLORESTA - 2ª Vara Cível DIAMANTINO - 3ª Vara Cível DIAMANTINO - 4ª Vara Cível SINOP - 2ª Vara Cível 7 54 5 ALTA FLORESTA - 1ª Vara Cível SINOP - 1ª Vara Cível 6 6 9 10 6 12 2 5 5 4 2 4 DIAMANTINO - 2ª Vara Cível SINOP - 3ª Vara Cível SINOP - 4ª Vara Cível TANGARÁ DA SERRA - 1ª Vara Cível DIAMANTINO - 1ª Vara Cível TANGARÁ DA SERRA - 5ª Vara Cível 1.342 624 617 799823 340 348 713683 371 357 710 493 303 284 670 -28% -18% -21% -6% ALTA FLORESTA - 2ª Vara Cível DIAMANTINO - 3ª Vara Cível DIAMANTINO - 4ª Vara Cível SINOP - 2ª Vara Cível 2011 2012 2013 Estimativa 2014 % de evolução da demanda 630 814 815 689 623 738 342 717 727 862 357 850 358 757 747 565 364 576 285 733 717 539 290 527 -21% -3% -4% -5% -20% -9% DIAMANTINO - 2ª Vara Cív el SINOP - 3ª Vara Cível SINOP - 4ª Vara Cível TANGARÁ DA SERRA - 1ª Vara Cível DIAMANTINO - 1ª Vara Cível TANGARÁ DA SERRA - 5ª Vara Cível 2011 2012 2013 Estimativa 2014 % de evolução da demanda 1.285 811 897 718733 749 555 722 -24% -4% ALTA FLORESTA - 1ª Vara Cível SINOP - 1ª Vara Cível 2011 2012 2013 Estimativa 2014 % de evolução da demanda MODELO DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Diagnóstico e Fortalecimento dos Judiciários Estaduais 1. DEFINIÇÃO DOS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS Casos Novos PARADIGMA ESPERADA Papel, PJe ou ambos 3º quartil 3º quartil 2. EVOLUÇÃO DA DEMANDA DOS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS 3. RESUMO DA ALOCAÇÃO ENTRE OS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS GRUPO PRODUTIVIDADE do grupo por ano (PB/S) UNIDADE JUDICIÁRIA / COMARCA NºUJs* Estimativa total de casos novos - 2014 Total de casos pendentes de 2013 Total de processos baixados de 2013 Entrega de Justiça de 2013 Total de servidores em 2013 Quadro de pessoal necessário GAP 139 FAIXAS PRETA 4 26 13 -13 FAIXAS VERDE 2 12 9 -3 FAIXAS BRANCA 6 49 22 -27 293 FAIXAS PRETA 6 43 19 -24 FAIXAS VERDE 2 14 6 -8 FAIXAS BRANCA 7 57 22 -35 203 FAIXAS PRETA 10 71 78 7 FAIXAS VERDE 4 23 30 7 FAIXAS BRANCA 13 108 107 -1 * Total de unidades judiciárias (UJs) em cada estágio. 403 305 -98 EloGroup © 2014 106 Grupo Trad 1 12 unidades judiciárias Grupo Trad 2 15 unidades judiciárias 160 Grupo Trad 3 27 unidades judiciárias Grupo Trad 1 Grupo Trad 2 Grupo Trad 3 121.407 32.882 19,92%219 32.324 7.742 20,14% 61.217 18.372 24,55% 6.118 13.607 43.694 VARAS CÍVEIS 2014 A matriz apresenta os valores de alocação de recursos humanos a serem utilizados nos grupos de VARAS CÍVEIS para o ano de 2014. Ele considera a produtividade de cada grupo e a estimativa de aumento de demanda para o ano, com base no histórico dos anos anteriores. Para a melhor comparação entre unidades judiciárias, o agrupamento a partir de características semelhantes é fundamental. Para isso foram definidas variáveis quantitativas e qualitativas para essa separação, são elas: INDIQUE OS PARÂMETROS A SEREM APLICADOS À PRODUTIVIDADE: - << Para faixa PR ET A Para d emais faixas>> QUANTITATIVAS QUALITATIVAS 9.787 7.694 6.970 6.118 R² = 0,9326 2011 2012 2013 2014 19.710 16.531 15.039 13.607 R² = 0,9563 2011 2012 2013 2014 31.824 32.979 38.180 43.694 R² = 0,9386 2011 2012 2013 2014 R² = #N/A 2011 2012 2013 2014
  12. 12. MÉTODO DE EXECUÇÃO ETAPAS PARA OPERACIONALIZAÇÃO DA GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS
  13. 13. GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS ENTENDIMENTO DO MÉTODO ESTRTUTURAÇÃO ANÁLISE E PRIORIZAÇÃO DOS PACOTES IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES MENSURAÇÃO DE GANHOS EXECUÇÃO E MONITORAMENTO MÉTODO GMD PARA REALIZAR UM PROJETO DE GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS, RECOMENDA-SE QUE SEJAM REALIZADAS AS ETAPAS A SEGUIR: ETAPA 01 PREPARAR A ORGANIZAÇÃO PARA A IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO E ASSEGURAR QUE SE TENHA ESTRUTURA NECESSÁRIA PARA MANTÊ-LO APÓS A CONCLUSÃO DO PROJETO. ETAPA 02 AVALIAR DESPESAS OPERACIONAIS PARA IDENTIFICAR OS POSSÍVEIS PARÂMETROS DE COMPARAÇÃO E INDICADORES, PRIORIZAR OS PACOTES DE DESPESAS E ESTABELECER METAS. ETAPA 03 IDENTIFICAR AS SOLUÇÕES QUE POSSIBILITARÃO A REDUÇÃO ESTIMADA E PACTUAR AS METAS COM TODOS OS ENVOLVIDOS NO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO. ETAPA 05 ASSEGURAR QUE OS PLANOS DE AÇÃO SEJAM EXECUTADOS E AS METAS DEFINIDAS SEJAM ALCANÇADAS CONFORME O PLANEJADO. ETAPA 04 MENSURAR O POTENCIAL DE GANHO DAS INICIATIVAS A SEREM EXECUTADAS PARA A REDUÇÃO DE DESPESAS.
  14. 14. ETAPA 01 ESTRUTURAÇÃO
  15. 15. ESTRUTURAÇÃO ETAPA 01 PREPARAR A EMPRESA PARA A IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO DE OTIMIZAÇÃO DE DESPESAS, DE FORMA A HABILITAR O INÍCIO DAS DEMAIS ETAPAS E TAMBÉM A ASSEGURAR QUE A ORGANIZAÇÃO TENHA ESTRUTURA PARA EXECUTAR O MÉTODO POR CONTA PRÓPRIA APÓS A CONCLUSÃO DO PROJETO. OBJETIVO SUB ETAPAS COLETA DE DADOS DEFINIÇÃO DOS PACOTES DE DESPESAS DEFINIÇÃO DAS ENTIDADES ALINHAMENTO E ENGAJAMENTO DOS GESTORES 1. 2. 3. 4. 1. COLETA DE DADOS DOCUMENTOS ▪ DRE DOS ÚLTIMOS 02 ANOS | CONTABILIDADE/CONTROLADORIA ▪ PLANO DE CONTAS | CONTABILIDADE/CONTROLADORIA ▪ LISTA DE CENTROS DE CUSTOS | CONTABILIDADE/CONTROLADORIA ▪ ESTRUTURA ORGANIZACIONAL | RECURSOS HUMANOS ▪ LISTA DOS COLABORADORES POR CENTRO DE CUSTO | RECURSOS HUMANOS ▪ ESPAÇO FÍSICO OCUPADO POR CENTRO DE CUSTO | ADMINISTRATIVO ▪ MAPA DE REGIONAIS/ESTABELECIMENTOS | ADMINISTRATIVO ▪ BASE DE FORNECEDORES E PRINCIPAIS CONTRATOS | ADMINISTRATIVO PRODUTOS PACOTES DE DESPESAS MATRIZ ORÇAMENTÁRIA DE DESPESAS PLANO DE RECONHECIMENTO DE GESTORES 1. 2. 3.
  16. 16. ESTRUTURAÇÃO ETAPA 01 2. DEFINIÇÃO DOS PACOTES DE DESPESAS AGRUPAMENTOS DE CONTAS CONTÁBEIS HOMOGÊNEAS EM RELAÇÃO À NATUREZA DO LANÇAMENTO QUE AS ORIGINA. O QUE SÃO PACOTES DE DESPESAS? ANALISAR PLANO DE CONTAS DA ORGANIZAÇÃO; ENTENDER A NATUREZA DOS LANÇAMENTOS QUE ORIGINAM CADA DESPESA; AGRUPAR CONTAS CONTÁBEIS AFINS; DEFINIR GESTORES DE PACOTES. COMO MONTAR? 1. 2. 3. 4. RESPONSABILIDADES DO GESTOR DE PACOTE COMPETÊNCIASDESEJÁVEIS PARA O GESTOR DE PACOTE ▪ ANALISAR O CONTEÚDO DE SUA FAMÍLIA DE GASTOS NOS DIVERSOS CENTROS DE CUSTO; ▪ DEFINIR PARÂMETROS E INDICADORES; ▪ IDENTIFICAR MELHORES PRÁTICAS; ▪ ESTABELECER METAS PRELIMINARES DESAFIADOREAS; ▪ NEGOCIAR METAS COM OS GESTORES DE ENTIDADES; ▪ IDENTIFICAR EVENTUAIS DESVIOS, AUXILIANDO AS ENTIDADES EM MEDIDAS PONTUAIS E PROPONDO AÇÕES PARA O EQUILÍBRIO DAS CONTAS. DESPESAS COM VIAGENS SALÁRIOS E ENCARGOS PACOTE N . . . CC1 CC1 CC1 CC4 ENTIDADES|ONDE AS DESPESAS OCORREM? PACOTES| QUAISSÁOASDESPESAS? ▪ CONHECIMENTO TÉCNICO SOBRE O PACOTE; ▪ CONHECIMENTO BÁSICO SOBRE LANÇAMENTOS CONTÁBEIS ; ▪ PERFIL ANALÍTICO; ▪ HABILIDADE DE ARGUMENTAÇÃO, NEGOCIAÇÃO E ARTICULAÇÃO; ▪ BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL COM LIDERANÇA; ▪ PROATIVIDADE.
  17. 17. ESTRUTURAÇÃO ETAPA 01 EXEMPLO DE DIVISÃO DOS GASTOS EM DIFERENTES PACOTES DE DESPESAS: CONFRATERNIZAÇÕES E REPRESENTAÇÕES LIMPEZA E CONSERVAÇÃO DESLOCAMENTO CORRESPONDÊNCIAS SALÁRIOS E ENCARGOS BENEFÍCIOS MATERIAL DE EXPEDIENTE EQUIPAMENTOS UTILIDADES CAPACITAÇÃO SUSTENTABILIDADE MULTAS E INDENIZAÇÕES PUBLICIDADE E PROPAGANDA TERCEIROS – PROJETOS1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
  18. 18. ESTRUTURAÇÃO ETAPA 01 CONFRATERNIZAÇÕES E REPRESENTAÇÕES LIMPEZA E CONSERVAÇÃO DESLOCAMENTO CORRESPONDÊNCIAS SALÁRIOS E ENCARGOS 1. 2. 3. 4. 5. EQUIPAMENTOS UTILIDADES CAPACITAÇÃO6. 7. 8. BENEFÍCIOS MATERIAL DE EXPEDIENTE 9. 10. SUSTENTABILIDADE MULTAS E INDENIZAÇÕES PUBLICIDADE E PROPAGANDA TERCEIROS – PROJETOS11. 12. 13. 14. APÓS A IDENTIFICAÇÃO DOS PACOTES DE DESPESAS, ELES DEVEM SER DETALHADOS CONFORME O EXEMPLO AO LADO PLANO DE CONTAS ANÁLISE DOS PACOTES DE DESPESAS ESTRUTURAÇÃO CONTAS CONTÁBEIS RELAÇÃO ENTRE ORÇADO E REALIZADO (2016) PONTOS FOCAIS ❖ FULANO ❖ CICLANO ORÇADO 2016 R$ 21.387.955,52 ORÇADO 2017 R$ 24.278.746,92 REALIZADO 2016 R$ 21.533.045,11 PACOTE DE DESPESA BENEFÍCIOS REPRESENTATIVIDADE (2017) 10,2% R$ 1,0 R$ 1,2 R$ 1,4 R$ 1,6 R$ 1,8 R$ 2,0 R$ 2,2 R$ 2,4 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZMilhões Orçado 2016 Realizado 2016 SEGURO SAÚDE - DEMAIS ÀREAS R$ 9.429.725,88 AQUISIÇÃO DE VALES REFEIÇÃO R$ 5.054.127,12 AQUISIÇÃO DE VALES ALIMENTAÇÃO R$ 3.704.514,16 PLANOS DE PREVIDÊNCIA PRIVADA R$ 2.924.739,72 SEGURO DE VIDA - DEMAIS ÀREAS R$ 756.517,98 DESP. C/ UTIL. VEIC. - ALUGUEL - DIRETORIA R$ 743.066,60 AUXILIO CRECHE R$ 564.656,40 AQUISIÇÃO V. REFEIÇÃO - ESTAGI R$ 386.195,76 AQUISIÇÃO DE VALES TRANSPORTE R$ 329.082,96 SEGURO SAUDE - ESTAGIARIOS - D R$ 196.600,32 AQUISIÇÃO V TRANSPORTE -ESTAGI R$ 106.535,52 ASSISTÊNCIA MÉDICA R$ 73.399,20 SEGURO DE VIDA - ESTAGIARIOS - R$ 6.820,44 SEGURO DE VIDA - CONSELHO DE A R$ 2.700,48 DESP. UTIL. VEIC - OUTRAS DESP - DIRETORIA R$ 64,38
  19. 19. ESTRUTURAÇÃO ETAPA 01 UNIDADES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – ÁREAS. (CENTROS DE CUSTOS) O QUE SÃO ENTIDADES? MAPEAR ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VIGENTE; VALIDAR DADOS LEVANTADOS COM OS RESPONSÁVEIS PELAS ÁREAS; DEFINIR GESTORES DE ENTIDADES. COMO MAPEAR? 1. 2. 3. RESPONSABILIDADES DO GESTOR DE ENTIDADE ▪ NEGOCIAR AS NECESSIDADES DE ALTERAÇÕES NAS METAS PRELIMINARES COM OS GESTORES DE PACOTES; ▪ APLICAR OS PADRÕES DETERMINADOS NA SUA ENTIDADE E ACOMPANHAR A EVOLUÇÃO DE SEUS GASTOS; ▪ ATUAR NO ALCANCE DAS METAS RELATIVAS À SUA ENTIDADE ▪ ELABORAR PLANOS DE AÇÃO PARA DESPESAS QUE APRESENTARAM DESVIOS. 3. LEVANTAMENTO DAS ENTIDADES COM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E A LISTAGEM DE CENTRO DE CUSTOS, BUSCA-SE IDENTIFICAR OS GESTORES FUNCIONAIS, QUE SERÃO OS RESPONSÁVEIS POR AVALIAR AS DESPESAS DE SEU CENTRO DE CUSTO, IMPLANTAR AS AÇÕES DE REDUÇÃO E NEGOCIAR AS METAS ORÇAMENTÁRIAS DE SUA ÁREA. DESPESAS COM VIAGENS SALÁRIOS E ENCARGOS PACOTE N . . . CC1 CC1 CC1 CC4 ENTIDADES|ONDE AS DESPESAS OCORREM? PACOTES| QUAISSÁOASDESPESAS?
  20. 20. ESTRUTURAÇÃO ETAPA 01 4. ALINHAMENTO E ENGAJAMENTO DOS GESTORES APÓS A DEFINIÇÃO DE TODOS OS GESTORES DE PACOTES E FUNCIONAIS, RECOMENDA-SE QUE SEJA DEFINIDO UM PROGRAMA DE RECONHECIMENTO PARA AQUELES QUE ATINGIREM AS METAS. ESTE PROGRAMA DEVERÁ SER ELABORADO EM CONJUNTO COM A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS PARA GARANTIR A SUA ADERÊNCIA À CULTURA DA ORGANIZAÇÃO ▪ CARTÃO VIRTUAL DE AGRADECIMENTO E PARABENIZAÇÃO COM CÓPIA PARA O LÍDER. ▪ PARABENIZAÇÃO NA NEWSLETTER INTERNA. ▪ CONFRATERNIZAÇÕES SEMESTRAIS EM CADA UNIDADE PARA: RECONHECER OS GESTORES, ALINHAR OS PONTOS DE MELHORIA E CELEBRAR A CONQUISTA DOS RESULTADOS OBTIDOS. ▪ CARDÁPIO DE PRÊMIOS - CONFORME O DESEMPENHO DO GESTOR, ELE PODERÁ ESCOLHER O PRÊMIO QUE MAIS LHE AGRADAR (OS PRÊMIOS DEVERÃO SER UM PERCENTUAL DA ECONOMIA A SER GERADA COM O PROJETO, POR ISSO, O CARDÁPIO SÓ PODERÁ SER DEFINIDO APÓS A ETAPA DE “MENSURAÇÃO DOS GANHOS”). EXEMPLO DE BOAS PRÁTICAS CARDÁPIO DE PRÊMIOS | PARA ELABORAR UM CARDÁPIO DE PRÊMIOS, SUGERIMOS AVALIAR, DENTRO DA CULTURA DA EMPRESA, QUAIS OPÇÕES DE PRÊMIOS PODEM SER OFERECIDAS AOS GESTORES, TANTO EM TERMOS DE MOTIVAÇÃO COMO DE CUSTO À EMPRESA. ABAIXO, APRESENTAMOS UM EXEMPLO ILUSTRATIVO:
  21. 21. ETAPA 02 ANÁLISE E PRIORIZAÇÃO DOS PACOTES
  22. 22. AVALIAR DESPESAS OPERACIONAIS PARA IDENTIFICAR OS POSSÍVEIS PARÂMETROS DE COMPARAÇÃO E INDICADORES, PRIORIZAR OS PACOTES DE DESPESAS E ESTABELECER METAS. OBJETIVO SUB ETAPAS 1. 2. 3. PRODUTOS CATÁLOGO DE INDICADORES E CLUSTERS MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DOS PACOTES DE DESPESAS TABELA DE POTENCIAL DE ECONOMIA 1. ANÁLISE E PRIORIZAÇÃO DOS PACOTES ETAPA 02 DEFINIÇÃO DE PARÂMETROS E INDICADORES DEFINIÇÃO DE CLUSTERS PRIORIZAÇÃO DOS PACOTES DE DESPESAS ESTABELECIMENTO DE METAS 2. 3.4.
  23. 23. ANÁLISE E PRIORIZAÇÃO DOS PACOTES ETAPA 02 1. DEFINIÇÃO DE PARÂMETROS E INDICADORES É O FATOR MAIS RELEVANTE PARA A EXISTÊNCIA DO GASTO. É UM CRITÉRIO UTILIZADO PARA A COMPARAÇÃO E PROJEÇÃO DAS DESPESAS DE MESMA NATUREZA. O QUE É UM PARÂMETRO? COMO DEFINIR UM PARÂMETRO? 1. 2. DESCREVER BREVEMENTE O CONTEÚDO DA CONTA CONTÁBIL COMPREENDENDO AS ATIVIDADES QUE COMPÕEM AS DESPESAS IDENTIFICAR OS FATORES MAIS RELEVANTES DESPESAS PARÂMETROS INDICADORES 1. CONSUMO DE ENERGIA ELÉTRICA 2. TELEFONE 3. MANUTENÇÃO DE VEÍCULOS 4. VALE TRANSPORTE CONSUMO DE ENERGIA ELÉTRICA (KW/H) ESPAÇO FÍSICO (M²) CONSUMO DE TELEFONIA (MIN) Nº DE COLABORADORES Nº DE SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO (QTD) Nº DE VEÍCULOS CONSUMO DE BILHETES DE TRANSPORTE (QTD) Nº DE COLABORADORES 1. 2. 3. 4. 1. ESPAÇO FÍSICO (m²) 2. Nº DE COLABORADORES 3. Nº DE VEÍCULOS 4. Nº DE COLABORADORES
  24. 24. ANÁLISE E PRIORIZAÇÃO DOS PACOTES ETAPA 02 2. DEFINIÇÃO DE CLUSTERS SÃO AGRUPAMENTOS DE ENTIDADES (CENTROS DE CUSTOS) QUE POSSUEM PERFIS DE GASTOS SEMELHANTES E PODEM, PORTANTO, TER SEUS RESULTADOS COMPARADOS. O QUE É UM CLUSTER? COMO DEFINIR UM CLUSTER? 1. 2. ANALISAR OUTROS ELEMENTOS RELEVANTES PARA A FORMAÇÃO DAS DESPESAS COMO CRITÉRIO PARA AGRUPAMENTO DE ENTIDADES IDENTIFICAR AS ENTIDADES OU ÁREAS COMPARÁVEIS, TENDO EM VISTA O PERFIL DE DESPESAS DE CADA UMA E AS ATIVIDADES ENVOLVIDAS. PACOTE 1 PACOTE 2 PACOTE 3 REFERÊNCIA DE EFICIÊNCIA FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA BRANCA baixa produtividade e alto congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento R$/SERVIDOR R$/SERVIDOR R$/SERVIDOR CC 1 CC 2 CC 3 0 5 10 15 20 25 30 CC 1 CC 2 CC 3 CC 4 CC 5 CC 6 CC 7 CC 8 CC 9 CC 10 CC 11 CC 12 CC 13 CC 14 CC 15 CC 16 VALOR(R$/FUNCIONÁRIO) CENTRO DE CUSTO ÁREAS COMERCIAIS ÁREAS DE PRODUÇÃOÁREAS ADMINISTRATIVAS FORMAÇÃO DE CLUSTERS ANÁLISE COMPARATIVA
  25. 25. ANÁLISE E PRIORIZAÇÃO DOS PACOTES ETAPA 02 3. PRIORIZAÇÃO DOS PACOTES DE DESPESAS O PARÂMETRO DE ALTA OU BAIXA REPRESENTATIVIDADE DAS DESPESAS VARIA DE EMPRESA A EMPRESA. POR ISSO, ESSA DECISÃO DEVE SER TOMADA EM CONJUNTO COM OS GESTORES. ANÁLISE DE REPRESENTATIVIDAE
  26. 26. ANÁLISE E PRIORIZAÇÃO DOS PACOTES ETAPA 02 ANÁLISE DO GRAU DE MATURIDADE DE GESTÃO PARA IDENTIFICAR OS PACOTES DE DESPESAS COM MENOR MATURIDADE DE GESTÃO, DEVE-SE ENTENDER OS SEGUINTES ASPECTOS: 1. EXISTE UM RESPONSÁVEL POR ACOMPANHAR OU GERIR ESSE TIPO DE DESPESA? 2. O CONTROLE DESTA DESPESA ESTÁ LIGADO A META OU INCENTIVO DE ALGUÉM? 3. CASO EXISTA ALGUM TIPO DE META, EXISTE UM PROCESSO ESTRUTURADO PARA DEFINI-LA? 4. FORAM REALIZADAS NO ULTIMO ANO ATIVIDADES PARA REDUÇÃO DESSAS DESPESAS? 5. EXISTE UM PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO, CONTROLE OU ANÁLISE DA EVOLUÇÃO TEMPORAL DESSA DESPESA?
  27. 27. ANÁLISE E PRIORIZAÇÃO DOS PACOTES ETAPA 02 4. ESTABELECIMENTO DE METAS AO FINAL DA ANÁLISE DAS DESPESAS, DEFINE-SE UMA META DE REDUÇÃO PARA CADA PACOTE DE DESPESAS. ▪ NÃO SE BASEAR EM VALORES EXTREMOS; ▪ NEGOCIAÇÃO ENTRE DONOS E GESTORES DE PACOTES E ENTIDADES; ▪ ESTABELECIMENTO DE METAS ATINGÍVEIS E DESAFIADORAS; ▪ OS RESULTADOS OBTIDOS DEVEM SER SUFICIENTES PARA GARANTIR O ALCANCE DAS METAS CORPORATIVAS; INSUMOS PREMISSAS ▪CENTROS DE CUSTO QUE SÃO BENCHMARK PARA OS DEMAIS; ▪HISTÓRICO DE CADA CENTRO DE CUSTO; ▪BENCHMARKING DE MERCADO. ETAPAS 01 02 03 04 05 ENCONTRAR OS MELHORES COMPORTAMENTOS DAS DESPESAS AVALIAR OS FATOS QUE EMBASAM OS MELHORES VALORES E O POTENCIAL DE REDUÇÃO DEFINIR A OPORTUNIDADE MÁXIMA DE GANHO DEFINIR A META REPLICAR O MÉTODO PARA TODO O ESCOPO DE ATUAÇÃO
  28. 28. ETAPA 03 IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES
  29. 29. IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES ETAPA 03 IDENTIFICAR AS SOLUÇÕES QUE POSSIBILITARÃO A REDUÇÃO ESTIMADA E PACTUAR AS METAS COM TODOS OS ENVOLVIDOS NO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO. OBJETIVO SUB ETAPAS IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS E SUAS CAUSAS LEVANTAMENTO DE SOLUÇÕES PARA OS PROBLEMAS IDENTIFICADOS PRIORIZAÇÃO DAS INICIATIVAS 1. 2. 3. PRODUTOS AGENDA DE PROBLEMAS E SOLUÇÕES MÉTODO DE PRIORIZAÇÃO DE INICIATIVAS PLANO DE AÇÃO 1. 2. 3. NA ETAPA DE IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES, SÃO REALIZADAS REUNIÕES DE BRAINSTORMING COM OS GESTORES DE PACOTES E DEMAIS ENVOLVIDOS COM O INTUITO DE: • IDENTIFICAR OS PROBLEMAS QUE OCASIONARAM AS DESPESAS, SUAS CAUSAS E AS SOLUÇÕES QUE HABILITARÃO A REDUÇÃO DESTE VALOR PARA ALCANÇAR AS METAS DEFINIDAS. • IDENTIFICAR AS BOAS PRÁTICAS REALIZADAS NOS CENTROS DE CUSTO QUE PODEM SER REPLICADAS AOS DEMAIS PARA O ATINGIMENTO DAS METAS DEFINIDAS.
  30. 30. IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES ETAPA 03 O MÉTODO O MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE INICIATIVAS É COMPOSTO POR CINCO ETAPAS, E SUA EXECUÇÃO PODE ENVOLVER VÁRIOS ATORES DA ORGANIZAÇÃO: ÁREA DE GESTÃO E PROCESSOS, GESTORES DAS ENTIDADES, GESTORES DOS PACOTES, E ALTA DIRETORIA. 01 02 03 04 05 ENCONTRAR OS MELHORES VALORES AVALIAR OS FATOS QUE EMBASAM OS MELHORES VALORES E O POTENCIAL DE REDUÇÃO DEFINIR A META REPLICAR O MÉTODO PARA TODO O ESCOPO DE ATUAÇÃO IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES Levantamento de oportunidades de melhoria para as despesas identificadas LEVANTAMENTO DE INSUMOS Coleta de dados relacionados às iniciativas com o intuito de fornecer base para tomada de decisão. COMPILAÇÃO DOS DADOS Agrupamento das informações em materiais padronizados de forma a permitir comparações entre as iniciativas. DINÂMICA DE PRIORIZAÇÃO Realização do exercício de priorização das ideias geradas. VALIDAÇÃO DAS INICIATIVAS PRIORIZADAS Repasse da lista de iniciativas priorizadas para validação. ETAPAS
  31. 31. 5 Por quês: Perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas, levando às causas fundamentais (causas-raiz) que devem ser atacadas. Esta técnica consiste em colocar exaustivos questionamentos aos problemas através de “por quês”. Considera- se que a causa raiz foi encontrada quando deixa de ser possível encontrar respostas para as questões que se colocam. Diagrama de Causa e Efeito: O Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa) é uma técnica que mostra a relação entre um efeito e suas possíveis causas. Recomendado para quando se deseja ampliar a visão sobre as possíveis causas de um problema por meio de exaustivos questionamentos, de maneira mais estruturada e sistemática considerando as categorias sugeridas: mão de obra, máquina (equipamentos), meio ambiente, material, método (procedimento e políticas) e medição. Árvore da Realidade Atual (ARA): A ARA busca identificar as relações de causa e efeito entre efeitos indesejados e auxiliar na identificação de causas raiz para a partir deste ponto realizar melhorias. Recomendado para Quando se deseja ampliar a visão sobre as possíveis causas de um problema por meio de exaustivos questionamentos, de maneira mais estruturada e sistemática, considerando a compreensão de toda a corrente causal. Há uma forte ênfase e interesse nas relações causais. Gráfico de Pareto: O Gráfico de Pareto busca identificar as possíveis causas que possuem maior relevância para que um problema aconteça, por meio da análise da frequência da ocorrência de cada causa identificada. A regra de Pareto ou 80-20 é bastante aplicável à realidade das organizações, e comprova que aproximadamente 20% das causas identificadas impactam em 80% do problema. Portanto, prioritariamente deve-se propor melhorias para atuar nos 20% das causas que mais impactam. IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES ETAPA 03 1. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS E SUAS CAUSAS | EXEMPLOS DE TÉCNICAS
  32. 32. IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES ETAPA 03 2. LEVANTAMENTO DE SOLUÇÕES| AGENDA DE PROBLEMAS E SOLUÇÕES APÓS A REUNIÃO DE BRAINSTORMING, ELABORA-SE A AGENDA DE SOLUÇÕES PARA CADA PACOTE DE DESPESAS E, ENTÃO, OS RESPONSÁVEIS POR ESTAS DESPESAS DEVEM COLETAR EVIDÊNCIAS QUE COMPROVEM QUE OS MOTIVOS IDENTIFICADOS SÃO, DE FATO, A CAUSA DOS PROBLEMAS E QUE AS SOLUÇÕES IDENTIFICADAS IRÃO RESOLVÊ-LAS.
  33. 33. IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES ETAPA 03 2. LEVANTAMENTO DE SOLUÇÕES| RELAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS • NEGOCIAÇÃO DE AJUSTES: NEGOCIAÇÃO DOS AJUSTES COM EMPRESAS FORNECEDORES DOS BENEFÍCIOS • ENVOLVIMENTO DE OUTRAS ÁREAS NA NEGOCIAÇÃO DE PREÇOS: AS NEGOCIAÇÕES A RESPEITO DA CONTRATAÇÃO DO SERVIÇO DE SEGURO SAÚDE DEVEM ENVOLVER NÃO SOMENTE AS ÁREAS RESPONSÁVEIS PELA GESTÃO DE FORNECEDORES MAS TAMBÉM O RH, QUE CONHECE AS ESPECIFICIDADES DO TEMA E POSSUI INFORMAÇÕES SOBRE OS INDICADORES DE DESEMPENHO E DADOS RELACIONADOS À COMPOSIÇÃO DOS PLANOS. • ATUALIZAÇÃO DE ENDEREÇOS DOS COLABORADORES: ATUALIZAÇÃO DOS ENDEREÇOS PARA ECONOMIAS DE VALE TRANSPORTE • PARCERIAS COM INSTITUIÇÕES DE ENSINO: OTIMIZAÇÃO DE AUXÍLIOS EDUCACIONAIS ATRAVÉS DE PARCERIAS COM INSTITUIÇÕES DE ENSINO • BENCHMARKING ENTRE ÁREAS: AVALIAÇÃO DA EQUIDADE DOS BENEFÍCIOS OFERECIDOS EM ÁREAS E CARGOS SEMELHANTES; • VALE TRANSPORTE E VALE REFEIÇÃO: OFERECIMENTO DE VALE TRANSPORTE / VALE REFEIÇÃO SOMENTE EM DIAS ÚTEIS TRABALHADOS; • REFEITÓRIO NA EMPRESA: UTILIZAÇÃO DE REFEITÓRIO NA EMPRESA AO INVÉS DE VALE REFEIÇÃO; • ROTEIRIZAÇÃO E POUPADOR: CONTRATAÇÃO DE SERVIÇO DE ROTEIRIZAÇÃO E POUPADOR PARA DESPESAS COM VALE TRANSPORTE; • CENTRALIZAÇÃO DE TREINAMENTOS: CENTRALIZAÇÃO DOS TREINAMENTOS NO RH PARA CONSEGUIR ECONOMIA DE ESCALA NA CONTRATAÇÃO; • TREINAMENTOS MINISTRADOS POR COLABORADORES: INCENTIVO AOS TREINAMENTOS COM COLABORADORES ATUANDO COMO INSTRUTORES. • PROCEDIMENTOS DE DESLIGAMENTO: ESTRUTURAÇÃO DOS RECOLHIMENTO DOS ATIVOS E CANCELAMENTO DOS BENEFÍCIOS PÓS DESLIGAMENTO BENEFÍCIOS
  34. 34. IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES ETAPA 03 2. LEVANTAMENTO DE SOLUÇÕES| RELAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS • PROJETOS DE REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL: MUDANÇA DE ESTRUTURA, DIMENSIONAMENTO DE ÁREAS E MELHORIAS DE PRODUTIVIDADE E PROCESSOS • REVISÃO DOS STEPS E SALÁRIOS • DEFINIÇÃO DE REGRAS: APLICAÇÃO DAS REGRAS DE PROMOÇÃO ADERENTES ÀS POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO • HORAS EXTRAS: AÇÕES DE CONTROLE DE HORAS EXTRAS JUNTO AS ÁREAS (ATENDIMENTO À REGRA LEGAL DE PAGAMENTO DE HORAS EXTRAS) • IMPLANTAÇÃO DE BANCO DE HORAS. • CONTROLE DE FÉRIAS EM DOBRO SALÁRIOS E ENCARGOS
  35. 35. • BLACKLIST: REPORTE MENSAL AOS GESTORES DE TRÊS LISTAS DIFERENTES: (1) FUNCIONÁRIOS QUE MAIS GASTARAM COM CANCELAMENTO E REMARCAÇÕES NO MÊS, (2) FUNCIONÁRIOS QUE NÃO CUMPRIRAM A POLÍTICA DA COMPRA/RESERVA COM ANTECEDÊNCIAS DE 07 DIAS E (3) FUNCIONÁRIOS QUE NÃO CUMPRIRAM A POLÍTICA DO MENOR PREÇO. • REDUÇÃO COMO META: A REDUÇÃO DAS DESPESAS DE DESLOCAMENTO DEVEM ESTAR DIRETAMENTE ASSOCIADAS À META DOS COLABORADORES • UTILIZAÇÃO DA DIÁRIA DE HOTEL FRACIONADA • DEFINIÇÃO DE POLÍTICA DE UTILIZAÇÃO DE VEÍCULOS CORPORATIVOS: CONTENDO REGRAS PARA ABASTECIMENTO, MANUTENÇÃO E QUILOMETRAGEM, RESPONSABILIDADES DO CONDUTOR, REGRAS DE REEMBOLSO, ALÇADAS DE APROVAÇÃO PARA AS EXCEÇÕES, ETC. • DEFINIÇÃO DE POLÍTICA DE VIAGENS: PRAZO DE ANTECEDÊNCIA PARA A SOLICITAÇÃO DE PASSAGEM, VALORES MÁXIMOS DE ESTADIA E PASSAGENS, REGRAS PARA REEMBOLSO/ UTILIZAÇÃO DE TÁXI / ESTACIONAMENTO / CARTÃO CORPORATIVO; ALÇADAS DE APROVAÇÃO PARA AS EXCEÇÕES, ETC. • DEFINIÇÃO DE POLÍTICA DE LANCHES E REFEIÇÕES: VALORES MÁXIMOS DIÁRIOS E TRATATIVA EM CASOS DE ACOMPANHAMENTO DE CLIENTES, REGRAS PARA REEMBOLSO, ALÇADAS DE APROVAÇÃO PARA AS EXCEÇÕES, ETC. • PARCERIA COM AGÊNCIA DE VIAGENS. • UTILIZAÇÃO DE APLICATIVOS (UBER, CABIFY, 99 TAXI) • UTILIZAÇÃO DA COMPRA DE MILHAS EM SITUAÇÕES PONTUAIS IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES ETAPA 03 2. LEVANTAMENTO DE SOLUÇÕES| RELAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS DESLOCAMENTO
  36. 36. • DEFINIÇÃO DE POLÍTICA DE UTILIZAÇÃO CONSCIENTE DE TELEFONIA MÓVEL (BUSCANDO RESTRINGIR POSSIBILIDADE DE UTILIZAÇÃO PARA FINS PESSOAIS); • RENEGOCIAÇÃO DO PLANO DE TELEFONIA (CONFORME PERFIL DE UTILIZAÇÃO DOS COLABORADORES); • CENTRALIZAÇÃO DAS AQUISIÇÕES NA ÁREA DE COMPRAS (BUSCANDO REALIZAR COTAÇÃO E FIDELIZAR OS FORNECEDORES E PRESTADORES DE SERVIÇOS); • RENEGOCIAÇÃO DE CONTRATOS DE ALUGUEL. • RACIONALIZAÇÃO DE ÁGUA: CONTROLE PERIÓDICO DE HIDRÔMETROS PARA EVITAR VAZAMENTOS DE ÁGUA; • CONSCIENTIZAÇÃO DO USO DE ENERGIA: DEFINIÇÃO DE PROCEDIMENTO DE USO CONSCIENTE DE ENERGIA, BUSCANDO DESLIGAR O AR CONDICIONADO NO FINAL DO DIA E FAZER COM QUE OS COLABORADORES CONFIRAM SE DESLIGARAM SEUS EQUIPAMENTOS; • RENEGOCIAÇÃO DE CONTRATOS DE SEGURANÇA E VIGILÂNCIA; • RENEGOCIAÇÃO DE CONTRATOS DE HIGIENE E LIMPEZA; IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES ETAPA 03 2. LEVANTAMENTO DE SOLUÇÕES| RELAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS ADMINISTRATIVO
  37. 37. IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES ETAPA 03 3. PRIORIZAÇÃO DAS INICIATIVAS| O MÉTODO AS INICIATIVAS DE RACIONALIZAÇÃO IDENTIFICADAS DEVEM SER PRIORIZADAS. UMA DAS FORMAS DE REALIZAR ESSA PRIORIZAÇÃO É PELO POTENCIAL DE GANHO QUE POTENCIALMENTE CADA UMA PODE GERAR E PELO ESFORÇO DE IMPLEMENTÁ-LA.
  38. 38. IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES ETAPA 03 3. PRIORIZAÇÃO DAS INICIATIVAS| PLANO DE AÇÃO CONFORME AS SOLUÇÕES SÃO PRIORIZADAS, DEFINEM-SE AS AÇÕES PARA IMPLEMENTÁ-LAS, SEUS RESPONSÁVEIS E PRAZOS DE EXECUÇÃO. Solução Ações habilitadoras Responsável Início Previsto Término Previsto Início Real Término Real Conclusão Status Observações Realizar acréscimo de R$ 5,00 no VR para o desjejum dos colaboradores de Osasco, totalizando assim, o valor de R$ 20,00 por dia (15,00 almoço + 5,00 desjejum). Fulano 01/08/14 12/08/14 01/08/14 12/08/14 Comunicar os colaboradores de Osasco sobre a mudança Fulano 12/08/14 12/08/14 12/08/14 12/08/14 Realizar nova busca de fornecedores/restaurantes próximos que mantenham a qualidade da comida oferecida atualmente e tenham um preço mais acessível. Beltrano 12/08/14 29/08/14 Encerrar o contrato com o fornecedor atual e contratar o novo fornecedor Beltrano 29/08/14 29/09/14 Realizar reunião com os gestores da área de varejo para validar a mudança. Fulano 12/08/14 01/09/14 Realizar a compra de VR para esses cargos, com o novo valor, a partir de 10/2014. Fulano 01/10/14 10/10/14 Utilizar o Poupador. Fulano 01/08/14 12/08/14 01/08/14 12/08/14 Realizar reunião com o fornecedor do serviço de roteirização e avaliar o custo/benefício da contratação deste serviço. Ciclano 12/08/14 22/08/14 Conforme avaliação acima, contratar o serviço de roteirização. Ciclano 22/08/14 10/09/14 Conforme ação acima, comunicar os colaboradores sobre a mudança no VT. Fulano 01/09/14 10/09/14 Plano de Ação PD 1 - Benefícios PD1-1 PD1-2 PD1-4 PD1-5
  39. 39. ETAPA 04 MENSURAÇÃO DE GANHOS
  40. 40. MENSURAÇÃO DE GANHOS ETAPA 04 CALCULAR GANHO A SER GERADO PELAS INICIATIVAS PROPOSTAS. OBJETIVO SUB ETAPAS 1. 2. 3. PRODUTOS APURAÇÃO DOS GANHOS1.LEVANTAR OS DADOS NECESSÁRIOS À MENSURAÇÃO DE GANHOS EXECUTAR OS CÁLCULOS REPORTAR OS GANHOS 1. GANHO DEVE SER CALCULADO NO VALOR PRESENTE DOS PARÂMETROS, SE NECESSÁRIO, AJUSTÁ-LOS 2. A METODOLOGIA DE CÁLCULO DEVE SER ACORDADA NO INÍCIO DO PROJETO 3. DEVEM SER CONSIDERADOS TANTO OS PONTOS DE AJUSTE FAVORÁVEIS QUANTO OS DESFAVORÁVEIS 4. NÃO UTILIZAR OS AJUSTES COMO MEIO DE ALCANÇAR A META 5. EVITAR OS AJUSTES SEMPRE QUE POSSÍVEL PASSOS CRÍTICOS
  41. 41. MENSURAÇÃO DE GANHOS ETAPA 04 1. LEVANTAR DADOS NECESSÁRIOS PARA A MENSURAÇÃO DE GANHOS| EXEMPLOS
  42. 42. MENSURAÇÃO DE GANHOS ETAPA 04 2. EXECUTAR OS CÁLCULOS | EXEMPLOS Despesa Média Atual 25.067.521,46R$ (Anual) Redução de: Redução Esperada 3.429.631,08R$ (Anual) Despesa Esperada para 2015 (meta) 21.637.890,38R$ (Anual) Variável Despesa Atual (2014) Fórmula Despesa Esperada (2015) Fórmula Redução Esperada (R$) Redução Esperada (%) PD5-3Encerramento dos contratos de aluguel de CDs devido à concentração das operações logísticas em Cajamar 6.330.031,08R$ R$527.502,59x 12meses 2.904.000,00R$ R$242.000x 12meses 3.426.031,08R$ 54,12% PD5-9Desligamento do ar condicionado na matriz após às 17:30 3.600,00R$ R$300por mês x 12meses -R$ (R$300por mês x 12meses) - (R$300por mês x 12meses) 3.600,00R$ 100,00% 6.333.631,08R$ 2.904.000,00R$ 3.429.631,08R$ MÉMORIA DE CÁLCULO PARA REDUÇÃO DE DESPESAS PD 5 - Infraestrutura Premissas e Observações: - Foi realizada uma média do período de janeiro/13à abril/14para gerar a "Despesa Média Atual". 13,68% Detalhamento do Cálculo
  43. 43. MENSURAÇÃO DE GANHOS ETAPA 04 3. REPORTAR OS GANHOS | EXEMPLOS
  44. 44. ETAPA 05 EXECUÇÃO E MONITORAMENTO
  45. 45. EXECUÇÃO E MONITORAMENTO ETAPA 05 ASSEGURAR QUE OS PLANOS DE AÇÃO SEJAM EXECUTADOS E AS METAS DEFINIDAS SEJAM ALCANÇADAS CONFORME O PLANEJADO. OBJETIVO SUB ETAPAS 1. 2. 3. PRODUTOS BOLETIM DA DESPESA DASHBOARDS DE GESTÃO 1.MONITORAR O COMPORTAMENTO DAS DESPESAS REALIZAR ANÁLISE CRÍTICA EXECUTAR PLANO DE CORREÇÃO 2.
  46. 46. EXECUÇÃO E MONITORAMENTO ETAPA 05 1. MONITORAR O COMPORTAMENTO DAS DESPESAS DASHBOARD | GESTÃO DAS INICIATIVAS PLANEJADO X REAL DESEMPENHO| INFORMAÇÕES PROVENIENTES DA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DA EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA E DOS PLANOS DE AÇÃO. RISCOS| INFORMAÇÕES PERCEBIDAS AO SE MONITORAR OS RISCOS DURANTE A EXECUÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO E DO ORÇAMENTO. DESVIOS| SÃO DIVERGÊNCIAS IDENTIFICADAS ENTRE A META E O REALIZADO, ASSIM COMO NA EXECUÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO. IDEIAS E OCORRÊNCIAS| IDEIAS DE MELHORIA E ERROS REPORTADOS PELOS ENVOLVIDOS
  47. 47. EXECUÇÃO E MONITORAMENTO ETAPA 05 DASHBOARD | GESTÃO DAS INICIATIVAS POR ETAPADASHBOARD | GANHOS TOTAIS
  48. 48. EXECUÇÃO E MONITORAMENTO ETAPA 05 PAINEIS DE GESTÃO A VISTA
  49. 49. EXECUÇÃO E MONITORAMENTO ETAPA 05 2. REALIZAR ANÁLISE CRÍTICA BOLETIM DE DESPESA REALIZAR PERIODICAMENTE REUNIÕES DE ANÁLISE CRÍTICA PARA DISCUTIR AS INFORMAÇÕES COLETADAS NO PROCESSO ANTERIOR E DEFINIR AÇÕES CORRETIVAS PARA AS NÃO CONFORMIDADES IDENTIFICADAS. O BOLETIM DA DESPESA É UTILIZADO PARA AS REUNIÕES DE ANÁLISE CRÍTICA.
  50. 50. EXECUÇÃO E MONITORAMENTO ETAPA 05 3. EXECUTAR PLANO DE CORREÇÃO PLANO DE CORREÇÃO DE DESVIOS ACOMPANHAR A IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS DE CORREÇÃO, AVALIANDO EVENTUAIS PROBLEMAS E DEFININDO ESTRATÉGIAS PARA A SUA SOLUÇÃO. ALOCAR RECURSOS PARA IMPLEMENTAR AÇÕES EMERGENCIAIS E MELHORIAS CONTÍNUAS (PARA OS PRÓXIMOS CICLOS ORÇAMENTÁRIOS). PARA CADA IDEIA PRIORIZADA NA REUNIÃO DE ANÁLISE CRÍTICA, É ELABORADO UM PLANO DE CORREÇÃO DE DESVIOS, COM RESPONSÁVEIS E PRAZOS PARA IMPLEMENTAÇÃO.
  51. 51. TEMOS QUE APLICAR TODO ESSE MÉTODO PARA REALIZAR AÇÕES DE RACIONALIZAÇÃO DE DESPESAS?
  52. 52. CASE DE REFERÊNCIA: REDESENHO DE PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS EM UMA ORGANIZAÇÃO Situação atual: a organização concedeu cerca de 1M em auxílios educacionais em um ano. Não havia nenhuma análise financeira dos auxílios oferecidos, instituições e temas em que os benefícios estavam mais concentrados, impedindo que a organização pudesse negociar descontos com essas escolas. Além disso, a organização não possuía garantia da qualidade do ensino oferecido. Ações propostas: concentração da geração dos auxílios em um pool de instituições de ensino, possibilitando a obtenção de descontos e garantindo a qualidade do ensino oferecido ao colaborador. Ganhos gerados: R$ 200 mil AS AÇÕES DE RACIONALIZAÇÃO DE DESPESAS PODEM SER REALIZADAS NO ÂMBITO DE PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS

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