Apresentacao M learn inovação organizacional

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Inovação Organizacional
Metodologia MLearn
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Apresentacao M learn inovação organizacional

  1. 1. Jorge.s.coelho@sisconsult.com Inovação Organizacional Metodologia MLearn Jorge S. Coelho
  2. 2. 2 Apresentação Jorge S. Coelho  Sócio Gerente da SisConsult  Sales partner BootPlan  Presidente do IPBPM Conferência INNOVATIVE 2017 Organizational and Process Innovation  Prof. Aux. Convidado da U. Minho, UPT  ISCTE e Universidade Utrecht, Holanda  MBA de Empreendedorismo e Inovação, Institute of Business Management  Membro do Advisory Board da CIONET Portugal  Autor da Metodologia Mlearn  Presidente do Conselho Fiscal da UPT
  3. 3. 3 Solução comum • Criar uma cultura de inovação Inovação de modelos de negócio Startups Inovação de produtos Inovação de Marketing Marketing digital Inovação dos processos Industria 4.0 • Criar um Departamento de Inovação Normalmente centrado no produto e no processo Concurso de ideias com respetivo juri Inovação Organizacional ???
  4. 4. 4 Dificuldades  Os resultados ficam muitas vezes aquém do esperado  Iniciativas de unidades separadas não têm impacto a nível global da empresa  Projetos que proporcionam ganhos temporários não são sustentáveis  Sobrecarga, risco e stress elevados
  5. 5. 5 Práticas que se mantém • Modelos organizativos tradicionais Organização hierárquico-funcional Gestão baseada na seleção de pessoas de confiança Com os problemas das “Quintas” Perspetiva operacional de processos • Automatização dos processos Sem o necessário alinhamento estratégico Processos definidos no âmbito de cada departamento • Reuniões semanais recorrentes entre vários departamentos para assegurar a coordenação e sincronização mútua. Grande pressão Todos se queixam de não terem tempo Elevado risco operacional de não cumprimento dos requisitos de qualidade e tempo Grande dependência da organização de cada colaborador, principalmente dos “imprescindíveis”
  6. 6. 6 Respostas ? Como garantir que todos fazem o mesmo entendimento da estratégia? Como garantir que a concretização dos objectivos individuais de todos os colaboradores faz acontecer a estratégia? Como assegurar que a avaliação de desempenho, desenvolvimento e compensação do colaborador estão diretamente associados ao cumprimento dos objetivos individuais de cada colaborador? Como saber qual o impacto de cada tarefa na estratégia ? Aquando de um desvio num objectivo, como saber, para além da sua explicação, onde falhou a estratégia e o que fazer? Como garantir que o porta-fólio dos projetos é o adequado e suficiente para implementar a estratégia? Como definir a prioridade dos projectos em função do contributo para a estratégia e não apenas do seu custo/benefício? Como garantir que os processos desenhados são os mesmos para a qualidade, a informática, o custeio por actividades, para a definição de funções, reduzindo custos de elaboração e de manutenção.....? Como garantir que existe um único sistema de gestão que responde a todos os referenciais de boas práticas, em vez tentar integrar diversos sistemas? Como garantir o alinhamento estratégico dos SI, das TIC, dos sistemas da qualidade, da avaliação de desempenho, do controlo de gestão,.... ? Personalização Alinhamento Integração
  7. 7. 7 Respostas ? Sustentabilidade  Como garantir que as mudanças de politicas de gestão de pessoas ou de carácter administrativo-jurídico não introduzem perturbações nas organizações decorrentes não da estratégia mas de perpectivas individuais ?  Como assegurar a concretização das metas definidas, ou que os desvios são razoáveis, credibilizando a equipa de gestão?
  8. 8. 8 Todas as empresas estão de acordo sobre o que pretendem • Ser mais ágil • Ser mais rápida a reagir • Ser mais eficaz • Ser mais rentável
  9. 9. Arquitetura da empresa Strategy Business Architecture (Arquitetura Organizacional) Adaptado de VCG
  10. 10. Business Process: receiving materials at the warehouse Updating stock Ranging material Validating material Supplier Department: Logistics example (3 dimensions) 1 Operational Process 2 Buying Managing Materials Managing warehouse SLA KPI Organizational competence 3 Jorge S. Coelho | Mlearn methodology
  11. 11. Virtual teams envolved Buying Managing Materials Managing warehouse Business Process: receiving materials at the warehouse Business Strategy Jorge S. Coelho | Mlearn methodology
  12. 12. Arquitectura organizacional Competências Organizacionais Missão / Visão Planta da Organização O mesmo GPS para todos
  13. 13. 13 Abordagem MLearn
  14. 14. Alinhamento estratégico
  15. 15. Operacionalização da estratégia Portefólio Projetos Objetivos estruturantes Objetivos Táticos (Stakeholders) Objetivos Operacionais Competências Organizacionais) Triângulo Estratégico Portefólio Projetos
  16. 16. Alinhamento dos projetos com a estratégia 3 2 1 Prioridade Projetos Objectivos estruturantes médio prazo Objectivos Táticos curto prazo Objetivos Operacionais Competências Organizacionais Stakeholders
  17. 17. 17 Caso Empresa metalomecânica
  18. 18. 18 Organigrama Antigo ADM Secretariado EXEMPLO Empresa Metalomecânica
  19. 19. 19 Modelo de equipas virtuais auto-dirigidas EXEMPLO Empresa Metalomecânica
  20. 20. 20 Perceção do alinhamento estratégico ADM Secretariado
  21. 21. 21 Modelo de equipas virtuais auto-dirigidas EXEMPLO Empresa Metalomecânica Dep Ambiente Qualidade
  22. 22. 22 Equipas virtuais (CO) x UO simples Dep Ambiente Controlo Qualidade Gab Melhoria Contínua
  23. 23. 23 Equipas virtuais (CO) x UO completo Dep Ambiente Controlo Qualidade
  24. 24. Âmbito de responsabilidade específica do Departamento Ambiente e Controlo da Qualidade Ass Gestão Ambiental Gerir Pessoas Produzir Fabricar
  25. 25. 25 Alinhamento estratégico X Desdobramento de objetivos Dep Ambiente e Controlo Qualidade Obj estratégico Obj tático (Stakeholders) Obj CO Ass Gestão Ambiental Obj estratégico Obj tático (Stakeholders) Obj CO Produzir Obj CO 2º n Fabricar Obj Ativ Controlar Qualidade Produto Ass Gestão Ambiental Controlar Qualidade Produto Obj CO Gerir encomendas clientes
  26. 26. 26 Alinhamento estratégico X Desdobramento de objetivos Dep Ambiente e Controlo Qualidade Obj Assegurar o crescimento da empresa Ind faturação Obj Melhorar qualidade do serviço a clientes Ind Indice QS Obj Assegurar cumprimento do prazo produção Ind Nº enc com prazo de produção cumprido Obj Assegurar cumprimento do prazo fabrico Ind Nº enc com prazo de fabrico cumprido Obj Assegurar cumprimento do prazo CQual Ind Nº enc com prazo de CQ cumprido Controlar Qualidade Produto Obj Assegurar cumprimento dos prazos de entrega Ind Nº enc entregues no prazo
  27. 27. 27 Conclusões  Não se podem definir objectivos por processos enquanto workflows Apenas por processos estratégicos  Não se podem desdobrar objectivos das chefias para os subordinados em contexto do organigrama Apenas dos responsáveis de processos estratégicos para responsáveis de processos estratégicos de níveis inferiores no contexto da arquitectura de processos estratégicos.  Sem uma modelação sistémica das competências organizacionais fica difícil definir objectivos não partilhados, colaborativos e alinhados com a estratégia  Os objectivos não são para negociar, mas para definir em colaboração. As Metas é que devem ser negociadas.  Os requisitos de informação não podem ser identificados por entrevistas aos utilizadores. Terá de ser por Processo estratégico  Não se começa por Levantamentos (AS IS) mas pelo Ought To Be
  28. 28. 28 Workplace innovation - EUWIN
  29. 29. 29 www.ipbpm.pt/i2017
  30. 30. 30 Questões ?

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