Aulas - Organizações, Sistemas e Métodos - Prof. Sergio Seloti.Jr - 2010

1

Prof. Sergio.Jr

http://professor.sergiojr.info



Respeito mútuo
Entre colegas
Entre professor e alunos



Celulares e conversas paralelas
à vontade, mas fora da sala de
aula
“Dormir, pode. Roncar, não”

A escolha de aproveitar ou não o que é
oferecido é do aluno, mas atrapalhar
os colegas não é opção.
2

Prof. Sergio.Jr













E-mail & GTalk: professor@sergiojr.info
Blog: http://professor.sergiojr.info
Slideshare:
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Twitter: @profsergiojr
LinkedIn:
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Prof. Sergio.Jr





Podem ocorrer avaliações sem avisos
Trabalhos solicitados devem ser
entregues nas datas.
Trabalhos em atraso podem não ser
aceitos
Uma pequena pesquisa, uma folha de
exercícios ou um pequeno texto são
considerados atividades didáticas e,
portanto, passíveis de avaliação




4

O professor não “dá” nota: é o aluno
quem faz sua própria nota
Faltas são responsabilidade do aluno
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Aulas expositivas
Discussões em grupo ou abertas




◦ Com ou sem leituras prévias obrigatórias

Método de casos
Jogos




5

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Trabalhos em grupo e/ou individuais



◦ Entregues impressos em formato ABNT com ou sem
apresentação

Prova individual com consulta focada em
decisões práticas relacionadas ao conteúdo
Percepção pessoal e única acerca da
participação de cada aluno (Avaliação do
Professor)





6

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Papéis e perfil do
analista de OSM
Análise de Processos
de Negócios
Desenho de
processos
Ferramentas para a
produtividade:






◦
◦
◦
◦

8

Fluxograma
Organogramas
Funcionograma
Layout




Estudo de tempos e
movimentos
Estrutura
Organizacional
◦ Estruturas para
Inovação
◦ Estrutura Matricial
◦ Estrutura por células



Mudança
organizacional

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Preparar o profissional para intervir na
organização por meio das ações próprias do
analista de OSM como formatar, definir o
design,estruturar e racionalizar os processos



9

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





10

Analisar e desenhar os processos de negócio
sob a ótica da Análise de Processos
Organizacionais, explicitando os fluxos de
informação e os papéis necessários ao
funcionamento de cada processo de negócio
na organização
Compreender e analisar estruturas
organizacionais e modelos de negócio nos
ambientes tradicionais e virtuais
Analisar, diagnosticar e redesenhar processos
de negócio

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







11

TGA
Administração de Processos
Análise e Sistemática de Processos
Teoria Geral dos Sistemas
O&M
Gestão da Produção

Prof. Sergio.Jr


CARAVANTES, G. et al,
Administração: Teorias e
Processos. Prentice-Hall, 2004.
CURY, Antônio. Organização e
Métodos: Uma Visão Holística
Perspectivas Comportamental
e Abordagem Contingencial.
São Paulo: Atlas, 2000
OLIVEIRA, D. de P. R. Sistemas,
organização e métodos: uma
abordagem gerencial. São
Paulo: Atlas, 2002.
CRUZ, Tadeu. Sistemas,
Métodos e Processos. Ed.
Atlas, 2003.









Básica
12









NADLER, D. A.; GERSTEINMS, M. S.;
SHAW, R. B. & Assoc. Organizational
Architecture: Designs for Changing
Organizations. San Francisco: JosseyBass Publishers, 1992
ARAÚJO, Luís César G. de.
Organização Sistemas e Métodos: e
as modernas ferramentas de gestão
organizacional. São Paulo: Atlas,
2001.
CHINELATO FILHO, J. O&M integrado
a informática: comportamento,
sistemas, métodos, mecanização. Rio
de Janeiro: Livros Técnicos
Científicos, 2000
SALERNO, Mário Sergio. Projeto de
Organizações Integradas e Flexíveis.
São Paulo, Atlas, 1999.

Complementar
Prof. Sergio.Jr








Desdobramento da Burocracia
Influência das Ciências Sociais
Considera a organização como uma única
estrutura em todos os seus vários aspectos
(união das teorias anteriores)
Amitai Etzioni: Organização como um
complexo de grupos sociais com interesses
conflitantes ou não
◦ Minimização do conflito como forma de tornar o
trabalho mais “suportável”

14

Prof. Sergio.Jr










15

Submissão do indivíduo à socialização:
desejo de obter recompensas materiais e
sociais
Conflitos inevitáveis: entre interesses da
empresa e do funcionário
Hierarquia e comunicações: hierarquia tende
a ser ruim para a comunicação, mas é um
“mal inevitável”
Incentivos mistos: indivíduos, como seres
complexos, têm necessidades complexas
Resultados almejados: satisfatórios
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




16

Blau & Scott: grupos sociais e redes sociais
Thompson: a estratégia da organização não é
rígida e pode ser concorrencial ou
cooperativa
Perrow: organização influenciada pelas outras
organizações e pela sociedade (ambiente
externo)

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

18

Organização – “Articulação ou arrumação
deliberada de pessoas que visa realizar um
ou mais propósitos específicos usando
determinada tecnologia”

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Pessoas

Propósitos
Tecnologia

19

Estrutura

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











Estáveis
Inflexíveis
Foco no cargo
Empregos
permanentes
Orientadas de cima
Horário fixo
Hierarquias
Burocracia
Mecânica

Tradicionais
20













Dinâmicas
Flexíveis
Foco em habilidades
Empregos
temporários
Auto-orientadas
24 horas
Redes
Adhocracia
Orgânica

Novas Organizações
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Efetividade
Eficiência

Eficácia

Melhor utilização dos
recursos

Consecução dos
objetivos

21

Atingir os objetivos
com o menor custo
possível, levando em
conta aspectos éticos
e de
responsabilidade
pública e social

Prof. Sergio.Jr


Planejamento

Liderança

22

Organização

Controle

Prof. Sergio.Jr









23

Avaliar o futuro e preparar-se para ele ou
criá-lo
Define onde a organização deseja estar no
futuro e como chegar lá
Ponto de partida para qualquer nível gerencial
Origina as atividades das demais funções
(Organização, Liderança, e Controle)

Prof. Sergio.Jr










24

Desenhar e agrupar tarefas: determinar os
procedimentos e operações a serem
executados por cada papel funcional
Autoridade e responsabilidade
Delegação: incumbência, autoridade e
responsabilidade
Centralização X Descentralização
Verticalização X Horizontalização

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






25

Liderança: processo de influência dirigido
para modelar o comportamento
Pessoas podem ser líderes sem serem
gerentes e vice-versa
Liderança: poder informal
Gerência: poder formal

Prof. Sergio.Jr








Legítimo ou Formal
De Recompensa
Coercitivo
Especialização
Referente ou
Identificação

Tipos de poder
26




Ética
Resultados
◦ Comprometimento
◦ Submissão
◦ Resistência

Uso do poder
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





Controlar: fazer com que algo aconteça
conforme o planejado
Monitoramento e avaliação
Estabelecer unidades de medida
Três etapas
◦ Medição de desempenho
◦ Análise
◦ Tomada de decisões corretivas

27

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

Tipos de controle
◦ Controle prévio
◦ Controle simultâneo
◦ Controle posterior ou
de feedback



Custos do controle
◦ Princípio de Pareto
(80/20)

100%
50%
0%
A

B

Receita

28

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Custo


•Planejamento das
ações a serem
executadas

•Execução das ações
de acordo com o
plano estabelecido

Do

Act

Control

PDCA

Plan

•Ações corretivas de
acordo com o
feedback recebido do
monitormanento

29

•Monitoramento e
acompanhamento
das ações

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Diagrama de Ishikawa
(Causa e Efeito)
30

Meio ambiente

Método

Material

Efeito

Medição

Máquina Mão de obra

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Tarefas

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1
0

1
1

1
2

1
3

1
4

1
5

1
6

Tar01
Tar02

Tar03
Tar04

31

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



Crie uma organização (defina ramo de
atuação, produtos principais, porte, mercado)
Defina:
◦
◦
◦
◦
◦

32

Nome
Visão
Missão
Objetivos (2)
Desenho organizacional

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Interpessoais






33

Chefe: chefe
simbólico –
receber visitas,
assinar
documentos
Líder: motivador –
desenvolver
tarefas
relacionadas aos
funcionários
Ligação: rede de
contatos externos
– trabalhos
relacionados ao
ambiente externo

Informacionais






Decisório

Monitor: central de
informações –
procurar e receber
informações atuais
internas e externas
Disseminador:
transmitir informações
(interno) – realizar
reuniões informativas
e ligações
Porta-voz: transmitir
informações (externo)
– fornecer informações
para fora e atuar como
especialista









Empreendedor: buscar
oportunidades –
organizar estratégias
para novos e antigos
programas
Solucionador: ações
corretivas – resolver
situações de distúrbio
Alocador: alocação de
recursos – programar
orçamentos, recursos
e MO
Negociador: negociar
(externo) – negociar
com fornecedores,
clientes, sindicatos,
etc.

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Responsável por grupos
segmentados por
funções (normalmente
homogêneos)
Normalmente
promovidos das próprias
áreas que gerenciam
Alto conhecimento das
tarefas
Habilidades técnicas
fortes









Gerência funcional
34








Gerencia diversos
departamentos
diferentes
Coordena trabalhos
de outras gerências
Visão generalista
Habilidades
interpessoais mais
fortes

Gerência geral
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Alta administração (Diretoria)
• Habilidades conceituais

Média administração
(Gerência)
• Habilidades humanas

Administração operacional
(Supervisão)
• Habilidades técnicas

35

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•Delegar

• Avaliar ambientes externo e
interno

•Influenciar
•Motivar
•Gerenciar conflitos

• Formular estratégias

•Negociação (win-win)

• Mapear visão estratégica e
definir missão
• Implementar estratégias

• Congruência em recursos
humanos

•Comunicação não-verbal (interpretar
sinais)

Habilidades
Estratégicas

•Networking

Habilidades
com Pessoas

•Apresentação
•Ouvir
•Gestão transcultural
•Gerenciar equipes heterogêneas

•Adaptabilidade pessoal

Habilidades
de AutoConhecimento

Habilidades
para Tarefas

•Fixar e priorizar objetivos

•Desenvolver planos de ação e
implementação
•Flexibilidade

•Entender tendências
pessoais

•Criar valor
•Saber utilizar a estrutura
organizacional

•Controle interno: utilizar
seus traços pessoais para
conquistar objetivos
36

•Alocar recursos
•Gerenciar o tempo
Prof. Sergio.Jr




38

Desenho
organizacional:
configuração global
dos cargos e interrelações entre as
funções dentro de
uma organização



Organogramas
◦ Permitem verificar o
nível de
departamentalização,
centralização e
modelos
organizacionais
◦ Demonstram a
hierarquia de
comando dentro das
organizações

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Agrupamento de papéis
funcionais, facilitando o
gerenciamento

Atritos entre áreas
funcionais são comuns e
podem minar a
produtividade
organizacional

Presidente
Assessoria

Vice-presidente de Marketing

Gerente de Produto B

39

Gerente de Produto A

Vice-presidente de operações

Gerente de fábrica

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Gerente de logística


As divisões passam a
ter maior autonomia,
tornando a empresa
mais dinâmica

Pode-se haver
competição entre as
UEN

Perde-se o potencial de
sinergia entre as UEN

Presidente

Chefe de Divisão A

Chefe de Divisão B

Chefe de Divisão C

Gerente de Produto

Gerente de Produto

Gerente de Produto

Gerente de Marketing



Gerente Financeiro

Gerente Financeiro

Gerente Financeiro

40

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Presidente

Com a coordenação focada
nas regiões, é possível
atender mais facilmente às
demandas locais de
produtos

Am. Latina

Europa

Ásia

Produção

Produção

Há a mesma possibilidade
de perda de sinergias entre
as divisões

Marketing

Marketing

Marketing

Além disso, atualmente
com mercados
globalizados, algumas
dessas divisões ficam
comprometidas

41

Produção

Financeiro

Financeiro

Financeiro

Prof. Sergio.Jr


A mais dinâmica das
estruturas, permite a
realocação de recursos
em função de projetos,
mantendo a empresa
inteira sempre ativa

Carece de profissionais
dinâmicos, que mudem
de ambientes e tarefas
facilmente, como
consultores

Presidente

Vice-presidente
Financeiro
Gerente de
Projeto A
Gerente de
Projeto B

Gerente de
Projeto C

42

Vice-presidente
de Marketing

Vice-presidente
de Produção

Analista
Financeiro

Analista
de Marketing

Engenheiro

Analista
Financeiro

Analista
de Marketing

Engenheiro

Analista
Financeiro

Analista
de Marketing

Engenheiro

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Por função: agrupam
funcionários envolvidos
nas mesmas funções ou
em funções similares

Por produto ou processo:
agrupam atividades
associadas a determinado
produto ou processo

É comum utilizar formatos
de departamentalização
mistos

43

Por localização
geográfica: agrupam de
acordo com a localização
física

Há outros modelos de
departamentalização
menos utilizados: turnos
de trabalho, clientes, etc.

Prof. Sergio.Jr


Tamanho da Empresa
Estágio no Ciclo de vida

Tecnologia
Ambiente
Ciclo de vida do produto
44

Prof. Sergio.Jr




Cultura: Significados compartilhados
◦ Experiências, histórias, crenças, normas e ações
compartilhadas

Determinantes

Conseqüências

•Valores
•História
•Visão

45

Componentes
•Experiências
•Histórias
•Crenças
•Normas
•Ações

•Eficácia
•Guia para
novas ações

Prof. Sergio.Jr







Níveis hierárquicos
Hierarquia rígida
Tarefas repetitivas
Bens







Mecânico
46

Funções
Mobilidade
Atividades de
criação
Serviços

Orgânico
Prof. Sergio.Jr


Presidente

Vice-Presidente

Diretor

Gerente

Diretor

Gerente

Gerente

Gerente

Coordenador

Coordenador

Operador

47

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48

Prof. Sergio.Jr


49

Prof. Sergio.Jr





Definição do modelo
Estratégia de implantação
◦ De cima para baixo





50

Plano de implantação
Implantação
Gerenciamento

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Adaptado de Gibson et al. (2006)

Iceberg Organizacional

• Cargos

51

• Departamentalização

Formal

• Hierarquia

• Metas e objetivos organizacionais
• Práticas operacionais
• Políticas de RH
• Poder emergente e influência
• Visões pessoais
• Relações interpessoais

Informal

• Confiança

• Sentimentos individuais e coletivos
• Necessidades e desejo
• Satisfação pessoal

Prof. Sergio.Jr






A empresa brasileira AB&C, produtora de
móveis de madeira, teve forte crescimento no
último ano e contratou sua consultoria para
desenvolver um novo desenho organizacional
Desenhe
◦ Dois modelos diferentes
◦ Aponte vantagens e
desvantagens de cada
modelo para o caso
em questão

52

Prof. Sergio.Jr


54

Prof. Sergio.Jr








Relacionado com o
ambiente externo
Influencia e é
influenciado
Ex.:
◦ Cidades
◦ Faculdade
◦ Computador

Abertos
55





Independentes do
ambiente
Ex.:
◦ Relógio
◦ Calculadora
◦ Jogo de Tabuleiro

Fechados
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



A interação com o
ambiente altera o
próprio sistema
Ex.:



◦ Uma pessoa


Nem os elementos
do sistema, nem o
próprio sistema
sofre alterações em
sua interação com o
ambiente
Ex.:
◦ Pedra

Dinâmicos
56

Estáticos
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Economia

Processamento

Saídas

Feedback
Cultura e Sociedade

57

Tecnologia

Entradas

Política e Legislação

Concorrência

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Entrada (Input)

Processamento (Throughput)

•Energia importada e necessária para
o funcionamento do sistema

•Estrutura e ações internas que
transformarão insumos (entradas)
em produtos (saídas)

•Recursos materiais, humanos,
financeiros e tecnológicos

Saída (Output)

Retroalimentação (Feedback)

•Resultado do processamento que é
colocado no ambiente

•Capacidade do sistema de se
reajustar em função de ações e
desempenhos anteriores
•Deve avaliar a resposta do ambiente
à atuação do sistema

58

Prof. Sergio.Jr


Empresa (Processamento)
Nesta região, a empresa busca
administrar e controlar a ação

Área de Suprimentos
(Insumos)
Homens
Materiais
Máquinas
Energia

Impostos
Dívidas
59

Caixa
da
Empresa

Receitas

Exsumos (Área de Entregas)
Nesta região, a empresa lança o
resultado de seu processo
(Mercado)

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Macroambiente (Ambiente Geral)
Políticolegais

Econômicas

Tecnológicas

Ambiente Setorial
(Ambiente Específico)
Competidores

Características da
Indústria
Clientes

Sociais

60

Organização

Outros

Prof. Sergio.Jr






Capacidade de criar novas idéias e
disseminá-las por toda a organização
Fundamentos
◦
◦
◦
◦

62

Arquitetura organizacional dinâmica
Cultura participativa
Informação compartilhada
Liderança estratégica

Prof. Sergio.Jr




Competência individual
◦
◦
◦
◦
◦

63

Conhecimento explícito
Habilidade: know-how
Experiência
Julgamento de valor: percepções
Rede social

Prof. Sergio.Jr








Nem sempre é
“conhecido”, mas
existe
Normalmente é
armazenado “nas”
pessoas
Difícil transmissão

Tácito
64





Codificado e
transmitido de
maneira formal
Transmitido por
mídias comuns,
inclusive Sistemas
de Informação

Explicito
Prof. Sergio.Jr




Socialização
◦ Atividades práticas,
sem registro da
informação
transmitida
◦ Compartilhamento de
experiências

Tácito > Tácito
65



Externalização
◦ Conhecimento tácito
é formalizado
◦ Documentação

Tácito > Explicito
Prof. Sergio.Jr




Combinação
◦ Sistematização de
conceitos
◦ Disseminação dos
conceitos
sistematizados
◦ Treinamento e ensino

Explícito > Explícito
66



Internalização
◦ Pessoas “aprendem”
os conceitos
formalizados
◦ Prática do conceito
aprendido
◦ Aprendizado pessoal

Explícito > Tácito
Prof. Sergio.Jr


Côrtes (2007) - Adm. de Sistemas de Informação
67

Prof. Sergio.Jr


Côrtes (2007) - Adm. de Sistemas de Informação

68

Prof. Sergio.Jr




Organizações como cérebros

◦ Imagens da Organização, Gareth Morgan
◦ Aprendizado e julgamento (ao invés de causa e
efeito)
◦ Decisões por toda a estrutura organizacional
 Holografia: o todo em partes

◦ Novas capacidades levam a novas formas de
organização
 Empresas virtuais: organização como sinônimo dos
sistemas de informação

69

Prof. Sergio.Jr




◦ Aprendizagem
Percepção

Ação

70

Análise

Prof. Sergio.Jr




◦ Aprender a Aprender

Percepção

Ação

71

Análise

Questionamento

Prof. Sergio.Jr


Quatro diretrizes para
desenvolver o
“Aprender a Aprender”



◦ Aceitar erros como um
aspeto da vida em
ambientes complexos
◦ Encorajar a análise de
problemas: exploração de
diferentes pontos de vista
◦ Não impor objetivos, mas
sim limites
◦ Criar estruturas e
processos que facilitem
os princípios anteriores

72



Barreiras ao “aprender
a aprender”

◦ Não encorajar os
empregados a pensar por
si próprios
◦ Responsabilidade
burocrática (sistema de
recompensas e punições)
◦ Teoria adotada X Teoria
praticada

Prof. Sergio.Jr




Holografia
◦ Estruturas
especializadas e
genéricas ao mesmo
tempo
◦ O todo em partes
◦ Variedades de requisito:
quanto do todo deve
estar presente em cada
parte
◦ Funções redundantes

73

Prof. Sergio.Jr


Compreensão da
capacidade de autoorganização
Planejamento estratégico
que facilita o “aprender a
aprender”
Ir além da “limitada
racionalidade”
Computadores podem
ser usados para facilitar
novos estilos de
organização








Forças da metáfora
74





Conflito: Requisitos
da aprendizagem e
auto-organização
contra as realidades
do poder e controle
Requer mudanças de
atitudes e valores
que podem mudar a
“personalidade” da
organização
◦ Esforço e considerável
período de tempo

Fraquezas da metáfora
Prof. Sergio.Jr


76

Prof. Sergio.Jr


Entrada

Processamento

Saída

Feedback

77

Prof. Sergio.Jr


Final da
década de
90

Décadas de
60-80
1811

Processos
artesanais

78

I Revolução
Industrial Novos
desenhos
produtivos

O&M –
Abordagem
de processos
administrativ
os e não
processos
industriais

Processos
de Negócio

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Criação de novos negócios
Criação de novos produtos
Melhorias de qualidade
Ganhos em eficiência e eficácia

Controle de recursos

79

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Novas
tecnologias
Concorrência

Leis

Clientes

Cenário
econômico

Acionistas

80

Governos

Processo

Outros

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Patrocinador (Sponsor)
•Define os objetivos do
projeto

•Monitora o progresso,
qualidade e custos,
viabilizando a sua
realização.
•Toma decisões Go – No
Go
•Aprova procedimentos e
mudanças
organizacionais
•Aprova modificações no
plano do projeto
•Promove o consenso

81

Gestor
•Responsável pela
realização e condução do
projeto, garantindo o
cumprimento das datas
definidas.
•Responsável por deter e
disponibilizar as
informações do processo
(“know-how”).
atualização da
documentação dos
processos após sua
divulgação/implantação

Facilitador
•Participa das atividades
•Monitora o progresso do
projeto
•Atua como o ponto-focal
entre os Gestores e
Sponsor
padronização dos
processos e utilização da
metodologia adequada
documentação dos
processos

Prof. Sergio.Jr








82

Conhecer os objetivos
Fatores Críticos de Sucesso
Resultados esperados
Quais processos serão criados
Natureza de cada processo

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Tecnologia

Resultado

Laptops

Visitas de
vendas

Aumento de
vendas

Internet

Vendas
on-line

Aumento de
vendas

Bancos de
artigos

83

Mudança no
Processo

Pesquisas via
internet

Rendimento
escolar

Prof. Sergio.Jr


Tipo de Impacto

Explicação

Automacional

Eliminação do trabalho humano

Informacional

Captação de informações e
compreensão

Seqüencial

Modifica a seqüência do processo ou
permite o paralelismo

Desintermediação

Eliminação de intermediários

Acompanhamento

Monitoramento de processos

84

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Tipo de Impacto

Explicação

Analítico

Melhora na tomada de decisões

Geográfico

Coordenação à distância

Integrativo

Melhoria de coordenação de
atividades

Intelectual

Captação e distribuição de bens
intelectuais (bases de conhecimento)

85

Prof. Sergio.Jr


Os processos de negócio
são a base que coloca o
Planejamento Estratégico
em ação
86

Planejamento
Estratégico

Objetivos

Metas

Plano Operacional

Processos de Negócio
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Contexto

Projeto
(Uma vez)

Resultado

Valor da atividade
Valor dos custos
Valor dos processos


Incremental

Melhoria
Contínua
TQM
Melhoria de
processos
ABC


Reengenharia de
Processos


Radical

87

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Abordagem

Objetivo

Métodos

Raízes

Cortar custos

Formação de
custos sobre a
análise do valor
adicionado

Contabilidade
para seleção
de produtos

Simplificar um
processo/reduzir
custo e tempo

Análise do valor
de cada etapa do
processo

Abordagens
consultivas

Melhoria
contínua dos
processos
administrativos

Ferramentas de
Qualidade

TQM – Gestão
da Qualidade
Total

Custos
baseados em
Atividade (ABC)
Análise do
Valor do
Processo
Melhoria do
Processo
Empresarial

Davenport, p. 167, 1994
88

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Abordagem

Objetivo

Métodos

Raízes

Engenharia da
Informação

Construir
sistemas de
acordo com o
processo

Descrição de
processos atuais
e futuros

Análise de
Sistemas

Reengenharia
do Processo
Empresarial

Usar alavancas de
mudança para
melhorar
processos-chave

Alavanca de
mudança /
Visão Futura

Sistemas
competitivos

Davenport, p. 167, 1994

89

Prof. Sergio.Jr


Identificação dos processos para reengenharia

Identificação das alavancas de mudança

Desenvolvimento de Visões de Processo

Entendimento dos processos existentes

Projeto e prototipação do novo processo

90

Prof. Sergio.Jr


1

Nome do projeto

2

Escopo do projeto

3

Glossário comum

4

Líder do projeto

5

Cronograma

6

Equipe

7

Meios de divulgação

91

Prof. Sergio.Jr


1ª Fase





92

Documentar
Organizar
Melhorar
Simular

2ª Fase




Implantar
Gerenciar
Melhorar

3ª Fase





Automatizar
Gerenciar
Melhorar

Prof. Sergio.Jr


Nível Básico: atividades, papéis funcionais
e padrões de medição de desempenho;

Nível Intermediário: Modus
operandi, ISO’s

Nível Avançado:
documentação de
processos - Workflow

93

Prof. Sergio.Jr


Primários


94

Diretamente
ligados à
produção

Secundários


Processos de
suporte a
outros
processos
primários ou
secundários

Latentes


Ficam em
estado de
espera até que
sejam
solicitados

Prof. Sergio.Jr


Enumerar
os
principais
processos

95

Determinar
os limites
dos
processos

Avaliar a
relevância
estratégica
de cada
processo

Julgar as
condições
reais de
cada
processo

Prof. Sergio.Jr

Qualificar a
cultura e
política de
cada
processo


Mais importante

Qualificação dos
processos
(ambiente cultural,
momento,
expectativas, etc)

96

Mais problemático
(condições reais)

Extensão
(administrabilidade)

Prof. Sergio.Jr


Objetivo
do
Processo
TQM

Metas
do
Processo

Benchmarking

Tecnologia
da
Informação

97

Clientes
do
Processo

Alocação
de
Recursos

Entradas

Saídas

•Físicas

•Físicas

•Lógicas

•Lógicas

Mão
de
Obra

Diretrizes

Medição de
Desempenho
(controle)

Gerente
do
Processo

Prof. Sergio.Jr




98

Cite 2 boas justificativas para se analisar a
empresa sob uma ótica de processos de
negócios

Prof. Sergio.Jr










99

Estabelecer meta ou objetivo para a atividade
e processo
Analisar os FCS’s
Analisar obstáculos a suplantar
Analisar implicações envolvidas
Propostas de soluções

Prof. Sergio.Jr


Objetivos
FCS

Soluções

Metas
Obstáculos

Implicações

100

Prof. Sergio.Jr






“A empresa FOTONET está desenvolvendo um
sistema de impressão de fotos via internet. O
objetivo do processo é imprimir fotos digitais
em papel fotográfico e enviá-los ao cliente.”
Cite e justifique:
◦
◦
◦
◦

101

Dois FCS’s
Dois possíveis obstáculos para cada FCS citado
Analise as implicações envolvidas em cada caso
Apresente as soluções possíveis

Prof. Sergio.Jr


Análise inicial:
custos, prazos,
recursos

102

Análise do
processo atual

Modelagem do
novo processo

Implantação
do novo
processo

Prof. Sergio.Jr

Gerenciamento
do processo


Clientes Externos

Processo
Sub-processo

Atividade

Procedimento

Tarefa

103

Atividade

Atividade

Procedimento

Atividade

Prodecimento

Procedimento

Tarefa

Prof. Sergio.Jr









104

Onde deve começar e terminar a preocupação
com o processo?
Onde começa e termina o envolvimento dos
clientes com o processo?
Onde começam e terminam os subprocessos?
Há possíveis vantagens da combinação do
processo com outros?

Prof. Sergio.Jr










Ocorrências a
processar
Clientes Internos
Papéis funcionais
Procedimentos
Tarefas











105

Metas
Métricas de
desempenho
Regras de negócio
Exceções
Anomalias
Tempos
Rotas

Prof. Sergio.Jr




De processos primários:
◦ Consumidores, etc.



De processos secundários:
◦ Governo;
◦ Imprensa;
◦ Etc.

106

Prof. Sergio.Jr






Execução do Processo
Processadas pelas atividades
Componentes:
◦ Mídia Física: documentos, notas fiscais, etc.
◦ Mídia Lógica: informações transportadas por meio
eletrônico;
◦ Insumos: materiais usados pela atividade para
processar a ocorrência

107

Prof. Sergio.Jr




108

Conjunto de instruções (conhecidas como
procedimentos, normas e regras), mão de
obra e tecnologias cujo objetivo é o de
processar as entradas para produzir parte do
produto de um processo, a fim de atender
aos objetivos de sua função dentro da
organização

Prof. Sergio.Jr





Primárias
Secundárias

Ativas
109




Internas
Externas

Latentes
Prof. Sergio.Jr


1.
2.

3.
4.
5.
6.
7.

110

Alvo, mira
Fim a que se dirigem as ações ou os
pensamentos de alguém
Baliza, barreira, limite, marco, termo
Arco, cidadela, gol
Arena
Poste ou sinal que, nas corridas de cavalos ou nas
regatas, indica o ponto final da carreira
Resultados sucessivos a obter na programação de
um trabalho
Dic. Michaelis

Prof. Sergio.Jr


“Não se controla o que não se pode medir”


Descritivos
◦ Bom/Ruim
◦ Rápido/Lento



Numéricos
◦ Quantidade por hora
◦ Percentual de erros
◦ Escalas

111

Prof. Sergio.Jr




112

Crie 3 métricas de desempenho para um
processo de aluguel de filmes em uma
locadora, justificando sua relevância e
explicando como será feita a medição

Prof. Sergio.Jr




113

Principais usuários dos processos de
negócios

Prof. Sergio.Jr




Cite e justifique, para um processo de análise
contábil de uma empresa:
◦ Um cliente interno
◦ Um cliente externo

114

Prof. Sergio.Jr






115

Representação da função de uma atividade
em termos operacionais
Cada funcionário representa ao menos um
papel funcional na organização

Prof. Sergio.Jr




Qual a função das atividades, como, quando,
recursos utilizados e forma de utiliza-los.

“Um procedimento escrito ou documentado
inclui normalmente o escopo da atividade, o
que deve ser feito e por qual papel
funcional, onde e como deve ser feito; quais
materiais , equipamentos e documentos
devem ser usados e como a atividade deve
ser registrada, controlada e medida”
ISO 8402

116

Prof. Sergio.Jr




Detalhamento dos procedimentos
◦ Ordem das ações
◦ Maneira de fazer
◦ Ações em cada situação

117

Prof. Sergio.Jr






Regras que regem o negócio – e os processos
– da empresa
Fontes:
◦
◦
◦
◦

118

Políticas internas
Leis
Mercado
Manuais de processos

Prof. Sergio.Jr


Exceção ≠ Erro





119

Resultados fora do normal
Nem sempre necessitam Planos de
Contingência
Sua aceitação deve ser definida em função do
processo em questão

Prof. Sergio.Jr






120

Exceção não tratada – Falta de Planos de
Contingência adequados
Erro

Prof. Sergio.Jr


Tempo de
Ciclo

•Tempo decorrido entre a
entrada da ocorrência e
sua saída





Tempo de
Processamento

•Tempo efetivamente gasto
na execução da ocorrência

Tempo de
Espera

Tempo Máximo
Tempo Médio
Tempo Mínimo

•Tempo ocioso. Diferença
entre o tempo de
Processamento e o tempo
de Ciclo

121

Prof. Sergio.Jr




122

Caminhos físicos e/ou lógicos que tem por
objetivo conduzir, dentro dos processos de
negócios, dados, informações, insumos,
subprodutos e produtos

Prof. Sergio.Jr


Início

123

Atv 1

Atv 2

Atv 3

Prof. Sergio.Jr

Fim


Atv 2 a
Início

Atv 1

Atv 3

Fim

Atv 2 b

124

Prof. Sergio.Jr


Início

Atv 2

Atv 3

Atv 4

Atv 5

Atv 7

Fim

Atv 8

?
Atv 1

125

Prof. Sergio.Jr


Críticas

Concorrentes
Iniciam ao mesmo tempo
e em paralelo

Rotas que podem afetar
negativamente o
processamento de outras

Ad Hoc
Executadas
eventualmente de forma
mais informal, livre

126

Eventuais
Acontecem em situações
muito específicas

Compostas
Vários tipos de rotas em
um mesmo processo

Prof. Sergio.Jr




Construa a rota do processo de venda de
pizza balcão, desde o pedido até a entrega,
usando:
◦
◦
◦
◦

127

Rota linear
Rotas paralelas
Rotas condicionais
Rotas compostas

Prof. Sergio.Jr


Quem faz

X

Como fazer

128

Prof. Sergio.Jr


“Costumes, crenças e rituais desenvolvidos por
um determinado grupo social”

129

Prof. Sergio.Jr






Lenta
Menos traumática
Melhoria contínua
de ações já
praticadas

Ruptura
130





Rápida
Traumática
Messiânica: um
futuro glorioso

Contínua
Prof. Sergio.Jr


Tempo e Espaço

X

Tempo

131

Prof. Sergio.Jr






132

Tácito

◦ Interno
◦ Algumas vezes,
inconsciente
◦ Pessoal



Estratégico



Operacional

◦ Capacidade de
realizar
◦ Negócios

Explícito

◦ Externalizado
◦ Transmitido
◦ Documentado

◦ Global
◦ Conduz a empresa



Emocional

◦ Informal
◦ Não essencial

Prof. Sergio.Jr


133

Prof. Sergio.Jr

134

Prof. Sergio.Jr










135

Sempre do final para o começo
Desenhar processo em função do produto ou
serviço
Entrevistar as pessoas envolvidas
Verificar a validade e necessidade das
atividades levantadas
Documentar

Prof. Sergio.Jr




Construa um veículo que possua as seguintes
características:
◦ Leve
◦ Barato
◦ Baixo consumo

136

Prof. Sergio.Jr







137

Fluxograma
Eventograma
Infograma
Funcionograma

Prof. Sergio.Jr






138

São descrições visuais dos processos de
negócios dentro das organizações
Apresentam o fluxo de informações e bens
materiais – passo a passo – conforme
trafegam pela empresa e fora dela (de e para)

Prof. Sergio.Jr




Normalmente o
desenho dos
fluxogramas
seguem o padrão
ANSI - American

National Standards
Institute (Instituto

Processo

Início/ Fim

Cone
ctor

Dados
Decisão

Armazen
amento
Interno

Base de
Dados

Nacional Americano
de Padronização)
Vários
Documentos

139

Nova
pg

Exibição
em Tela

Documento

Processo
Alternativo
Prof. Sergio.Jr


Corre e
pula

Início

Trocar
de roupa

Ir até a
piscina

Toma
distância

Fim

S
Desiste e vai
falar com as

N

mina

Encar
a?

N
Verificar
profundida
de

140

Dá
pé?

S

Verificar
temperatur
a

Imagem de Pedro Flor

Prof. Sergio.Jr


“Técnica para decompor um processo de
negócio em eventos a fim de estudar suas
causas e condições nas atividades
geradores e suas abrangências e seus
efeitos nas atividades receptoras”

141

Prof. Sergio.Jr


Requerimento

Fornecedor

Atv 1

Atv 2

Atv 3

Cliente

Atendimento

142

Prof. Sergio.Jr









143

Processos sempre existem em função de
uma demanda (requerimento)
Processos devem sempre suprir uma
demanda (atendimento)
Conhecer o processo através das partes
A análise de cada atividade propicia a
análise das tarefas
O conjunto das atividades forma o processo
Cada atividade por ter um ou n eventos

Prof. Sergio.Jr







144

Entrevistar os envolvidos no processo
Brainstorming
Benchmarking – interno e externo
Listar todas as atividades que supostamente
fazem parte do processo

Prof. Sergio.Jr




Descobrir qual, ou quais, atividade termina
o processo – Ponto de interação com o
cliente do processo
Requerimento

Atv 3

Cliente

Atendimento
145

Prof. Sergio.Jr









146

Quais as entradas?
Como devem ser enviadas as entradas?
Quais as saídas?
Preencher formulário E-P-S
Definir atividades que fazem, de fato, parte
do processo
Calcular – ou levantar - tempos das
atividades: tempo de processo, de ciclo e de
espera

Prof. Sergio.Jr











147

Criar procedimento da atividade
Detalhar procedimento: Tarefas
Criar Regras de Negócio
Prever exceções
Elaborar Plano de Contingência para cada
exceção
Criar o Eventograma
Criar Matriz de Dados

Prof. Sergio.Jr









148

Quais as entradas físicas para o evento de
primeiro nível?
Quais as entradas lógicas para o evento de
primeiro nível?
Quais as saídas físicas para o evento de
primeiro nível?
Quais as saídas lógicas para o evento de
primeiro nível?
E para os demais níveis, caso existam?
Como devem ser recebidas as entradas para
que a atividade realize as suas tarefas?

Prof. Sergio.Jr












149

Estimativa de
quantidade de
ocorrências
Número e tipo de
eventos
Existência ou não
de clientes externos
Clientes internos
Papéis funcionais
Procedimentos
Tarefas












Metas
Indicadores de
desempenho
Regras de Negócios
Exceções
Planos de
Contingência
Anomalias
Tempos
Rotas

Prof. Sergio.Jr










150

Construa o Eventograma para o processo de
venda de livros pela internet, com:
Seu respectivo fluxo
FCS’s
Objetivos
Regras de negócio

Prof. Sergio.Jr




Análise dos dados e informações de cada
processo: origens, destinos e fluxos
Dado ⇒ Informação ⇒ Conhecimento




151

Dado transforma-se em informação quando
é agrupado e contextualizado
Dados incorretos geram informações
incorretas

Prof. Sergio.Jr









Discos magnéticos
Internet
Telefones
Cartões de
memória
Exibição em tela

Lógicas
152





Papel
Extratos
Faturas

FÍsicas
Prof. Sergio.Jr


Dados

Metadado

Menor parte do conhecimento.

Identidade do dado.

• Ex. João da Silva

• Ex. Nome do cliente

Origem

Destino

Tipo

• Interna

• Interno

• Automático

• Externa

• Externo

• Manual

153

Prof. Sergio.Jr




Sob normas e
padrões,
normalmente
possui suporte
tecnológico
◦ Data Warehouse

Estruturadas
154



Informação
disponível, mas não
organizada de
forma a facilitar a
sua recuperação
◦ Desenhos
◦ Folhas soltas

Não Estruturadas
Prof. Sergio.Jr




As informações devem ser
coletadas com base em:
◦ Entrevistas
◦ Observações
◦ Análises





155

Por se tratar de um bem
precioso para a empresa, é
comum o analista de
processos encontrar certa
dificuldade e resistência no
fornecimento dos dados
É de suma importante que o
Analista de Processos tenha
acesso a todos os dados



Para a coleta de dados:
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦

Cuidado
Paciência
Tato
Atenção às mídias envolvidas
Pedir cópias das mídias
Organização
Análise cuidadosa do material
coletado

Prof. Sergio.Jr


Levantar

156

Documentar

Racionalizar
as mídias
envolvidas

Prof. Sergio.Jr




157

Construa o Infograma para o processo de
venda de livros pela internet

Prof. Sergio.Jr










158

Descrição dos Papéis Funcionais
Não é um organograma
Cria uma árvore organizacional destinada a
suportar os processos de negócio
Papel Funcional ≠ Cargo
Papel Funcional e cargos são complementares

Prof. Sergio.Jr




Perfil requerido do
profissional
◦
◦
◦
◦
◦
◦

Escolaridade
Experiência
Especialização
Línguas
Salário
Benefícios

Cargo
159



Perfil da
responsabilidade
que o profissional
vai assumir na
atividade

Papel funcional
Prof. Sergio.Jr


Recursos
Humanos

Processos
de
Negócio

160

Tecnologia

Prof. Sergio.Jr


1

Listar atividades criadas pelo
Eventograma

2

Analisar e documentar as
áreas responsáveis pelas
atividades

5

6

Repetir o passo anterior até
os níveis mais baixos

4

161

Para cada papel funcional,
descrever:
•Responsabilidades
•Resultados esperados

Criar a árvore organizacional
baseada na raiz do processo

3

Para cada área documentada,
descrever o papel funcional

7

Com base nessa
documentação, definir o perfil
profissional para o cargo

Prof. Sergio.Jr




162

Construa o Funcionograma para o processo
de venda de livros pela internet

Prof. Sergio.Jr







163

Década de 50 – Indústria
bélica norte-americana
Final dos anos 60:
disseminação para outras
áreas do conhecimento
Atualmente: Softwares
Especialista em simulação de
processos de US$ 500,00 a
milhões de dólares

Prof. Sergio.Jr













164

Definir resultados esperados
Definir forma de avaliar os resultados
Criar cenários de simulação
Definir equipe responsável pela avaliação
Executar simulação
Verificar resultados
Corrigir processo em caso de falhas – nesse
caso, reiniciar a simulação do início
Documentar resultados

Prof. Sergio.Jr


Adaptabilidade
• Capacidade do processo em
adaptar-se às solicitações
do cliente
• Ex.: Pedidos em restaurante

Controle
• Variabilidade do processo
quanto aos seus resultados
• Ex.: Produtos em linha de
produção com diferenças

165

Eficiência
• Avalia a qualidade do processo.
Verifica se ele consome o
mínimo de recursos necessários
a fim de realizar a tarefa.
• “Ação ou virtude de produzir

um efeito”

Eficácia
• Avalia se o processo cumpre
aquilo para o qual foi projetado.
• “Que produz o efeito desejado”

Prof. Sergio.Jr






166

Devem ser criados alterando-se elementos
chaves do ambiente do processo, como
quantidade de ocorrências simultâneas,
custos, recursos disponíveis, etc.
Devem testar processos (Cenários de
Processos) e atividades (Cenários de
Atividades)

Prof. Sergio.Jr








167

Discutir alternativas de projeto
Avaliar possibilidades de execução, risco e
vantagens das alternativas
Prototipar o projeto do novo processo
Desenvolver uma estratégia de implantação

Prof. Sergio.Jr










168

Divulgar novos processos
Divulgar papéis funcionais
Treinar os envolvidos
Ajustes finos
Corrigir falhas de interpretação e percepção
Discutir melhor maneira de implantar

Prof. Sergio.Jr


Criar o Roteiro do Processo
1

•Descrição do produto gerado
•Metas do processo
•Descrição das Atividades

2

Distribuir o Roteiro do Processo para cada envolvido

3

Exigir – e garantir – a leitura por parte de todos os envolvidos

4

Receber sugestões, opiniões e críticas

5

Organizar e analisar o material recebido (feedback)

6

Discutir com o ‘dono do projeto’ o material aproveitado

7

Fazer últimas correções e padronizações

8

Divulgar a versão ‘final’ do processo

9

Implantar

10

GERENCIAR

169

Prof. Sergio.Jr


Descontinuidade Total: ocorre quando
o processo atual e o novo não podem
coexistir
•Ex.: Uma nova fábrica automobilística

Descontinuidade Parcial: ocorre
quando o novo processo pode
substituir partes do novo processo
gradualmente
•Ex.: Reestruturação organizacional, onde partes
da organização entram no novo modelo e outras
partes não.

Paralelo: Ocorre quando o processo
existente é crítico e não pode ser
substituído de uma vez pelo novo,
rodando em paralelo durante uma
última fase de avaliação
•Ex.: Alguns processos bancários críticos, como
substituição do sistema de caixas eletrônicos.

170

Sobreposição: Similar ao paralelo, mas
ocorre quando as alterações no
processo existente não são críticas ou
são em pequena escala
•Ex.: Modificação de pequenas regras de
negócios.

Prof. Sergio.Jr









171

Tipo do processo: primário ou secundário
Natureza do processo: Serviços, Manufatura
discreta ou Indústria de transformação
Experiência com o novo processo
Criticidade
Implicações

Prof. Sergio.Jr




Selecionar processos a serem trabalhados é
difícil, mas isolá-los também é
◦ Fabricação deve ser vista junto com gerenciamento?
◦ Pesquisa é processo ou subprocesso?

172

Prof. Sergio.Jr


Projeto de
Processos

Projeto de
Equipamentos

Teste de
Produto

Pesquisa

Teste de
Mercado

173

Projeto de
Componente

Liberação de
Produto

Início da
Produção

Prof. Sergio.Jr

Fonte: DAVENPORT, 1994, p. 261

Análise de
Necessidades












174

Não deve ser o centro de um processo de
reengenharia, visto que é apenas parte do
desenvolvimento de produtos
Normalmente é um subprocesso do
desenvolvimento de produtos
Uso de computadores
Fluxo de informação e comunicação
Definição clara de objetivos mensuráveis
Prioridades e alocação de recursos

Prof. Sergio.Jr








175

Desenvolvimento simultâneo coordenado
Coordenação com demais áreas (Pesquisa,
Produção e Mercado)
Simulação
Modelos e padrões

Prof. Sergio.Jr






São as maiores fontes de reengenharia de
processos

“Os processos industriais básicos estão, em
média, provavelmente dez anos à frente dos
processos de prestação de serviços”
(DAVENPORT, 1994, p. 271)

176

Prof. Sergio.Jr











Eliminação de defeitos
Flexibilidade
Confiabilidade de prazos
Redução de custos
Robótica e outras tecnologias
Produção on-demand e minimização de
estoques
Controles sistematizados:

◦ MRP, para controle de produção
◦ MRP II, para controle integrado de produção e
gestão de materiais

177

Prof. Sergio.Jr











178

Movimentação de mercadoria e materiais
Cadeia de suprimentos
Just-in-Time (JIT)
Fluxo e gerenciamento de informações
Compartilhamento de tarefas/informações
entre clientes e fornecedores
Cumprimento de prazos
Forte integração com Produção e Vendas

Prof. Sergio.Jr






Processos com resultados difíceis de se
prever, pois dependem da reação de terceiros
Trabalho de criatividade que dificulta a
orientação a processos
Algumas atividades são beneficiadas com
uma orientação a processos:
◦ Seleção e definição de mercados
◦ Coleta e uso de informações de clientes
◦ Processos de vendas



179

Uso de sistemas especialistas e tecnologias
de comunicação

Prof. Sergio.Jr





Uso intensivo de tecnologia de computador
Serviços em tempo real
◦
◦
◦
◦



180

Bancário
Seguros
Pesquisas de preços
Diagnóstico de problemas

Personalização de clientes

Prof. Sergio.Jr






Normalmente não são
analisadas em termos
de processos
Normalmente incluem:
◦
◦
◦
◦
◦



181

Planejamento
Fixação de metas
Monitoramento
Tomada de decisões
Comunicação

Sistemas de gestão e
informação,
otimizando os
processos








Uso de sistemas de
monitoramento realtime
Agilização do processo
decisório
Melhoria do processo
de comunicação (emails; comunicação
on-line;
teleconferência; etc)
Uso de simuladores
para otimizar a análise
de opções de ação
Prof. Sergio.Jr


Fonte: DAVENPORT, 1994, p. 374

Nível de mudança dos
processos

1900
182

1940
Prof. Sergio.Jr

1980









183

Corporate Modeler - www.casewise.com
SmartDraw - www.smartdraw.com
iGrafx Process 2000 - www.micrografx.com
ProcessModel - www.processmodel.com
WorkDraw - www.edgesoftware.com
Ultimus Process Designer - www.ultimus.com

Prof. Sergio.Jr


Sobre os ombros de
gigantes...














185

MARTINELLI, Dante Pinheiro; VENTURA, Carla A. A Visão Sistêmica e
Administração. Editora Saraiva. São Paulo, 2007.
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Claudia C.; KLOECKNER, Monica C.
Administração: Teoria e Processos. Prentice-Hall, 2004.
KOOLING.Ralph. Gestão de Projetos. Editora Saraiva 2007 São Paulo.
CURY, Antônio. Organização e Métodos: Uma Visão Holística Perspectivas
Comportamental e Abordagem Contingencial. São Paulo: Atlas, 2000
CHINELATO FILHO, J. O&M integrado a informática: comportamento, sistemas,
métodos, mecanização. Rio de Janeiro: Livros Técnicos Científicos, 2000.
CROCCO, Luciano, GUTTMANN, Eric. Consultoria Empresarial. Editora Saraiva. São
Paulo, 2005.
OLIVEIRA, D. de P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial .
São Paulo: Atlas, 2002.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, métodos e processos. São Paulo: Atlas, 2003
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Campus,
1994
ARAÚJO, Luís César G. de. Organização Sistemas e Métodos: e as modernas
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BERTALANFFY, Ludwigh V. Teoria Geral dos Sistemas. Editora Vozes, Petrópolis,
1975

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