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Gestão da qualidade

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Apresentação sobre Gestão da Qualidade

Publicada em: Educação
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Gestão da qualidade

  1. 1. Histórico da Gestão da Qualidade Qualidade Total Fundamentos e Conceitos Prof. Carlos Alberto de Sousa
  2. 2. Histórico Fonte: http://unipvirtual.com.br/
  3. 3. Histórico da Gestão da Qualidade Fonte: PEREIRA, 2005, p. 5.
  4. 4. GURUS DA QUALIDADE: A era moderna de gerência da qualidade foi anunciada por alguns novos pensadores. Entre eles merecem destaque Deming, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa, Juran e Taguchi. Esses educadores, autores e consultores trabalharam com indústrias para ajudar as empresas em sua trilha para a elaboração dos programas de melhoria da qualidade.
  5. 5. Walter Andrew Shewhart 18/03/1891 - 11/03/1967 • “Pai do CEP”; • “Pai do PDCA ou Círculo de Shewhart”; • Definiu que para gerenciar um projeto de forma econômica, basta mantê-lo sobre controle estatístico, onde as variações são devidas apenas às causas comuns . • Os limites de variação são definidos e só há necessidade de intervir no processo quando os pontos da carta estiverem fora dos limites especificados. As cartas de Shewhart foram levadas para o Japão por Deming.
  6. 6. William Edwards Deming 14/10/1900 - 20/12/1993 • Professor da Universidade de Nova Iorque, viajou para o Japão depois da segunda Guerra Mundial a pedido do governo Japonês para ajudar suas indústrias a melhorar sua produtividade e qualidade; • Estatístico e consultor • Defendeu no Japão que problemas de qualidade não partiam do trabalhador e sim de deficiências que não estavam em sua alçada e sim da Gerência; • A partir disso foram providenciados todos os recursos necessários para a melhoria do padrão de qualidade;
  7. 7. William Edwards Deming • Compartilhou com os japoneses a “reação em cadeia”, ou seja com a melhoria da qualidade reduziam-se custos (retrabalho, atrasos, melhor uso dos equipamentos) e aumentava-se a produtividade; • Conceito de produzir 100% do produto com qualidade, eliminando totalmente os desperdícios de material e trabalho. • Em 1951 o governo Japonês criou o Prêmio Deming para inovação na gerência da qualidade para ser concedido anualmente para a empresa destaque no setor de programas de gerência da qualidade; • Em 1980 as empresas americanas buscaram a assistência de Deming para estabelecer programas de melhoria da qualidade em suas fábricas; • Escreveu os 14 princípios da qualidade de Deming que serviram de base para a transformação da indústria americana.
  8. 8. 1. Estabelecer a constância de propósito de melhorar o produto e o serviço; 2. Adotar uma nova filosofia. A Gerência deve assumir suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança; 3. Acabar com a dependência da inspeção em massa; 4. Cessar a prática de comprar apenas com base no preço; 5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço; 6. Instituir o treinamento no serviço; 7. Instituir a liderança. 14 Princípios da Qualidade de Deming
  9. 9. 8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa; 9. Eliminar as barreiras entre os departamentos; 10. Eliminar os slogans, exortações e metas para os empregados, pedindo zero defeito e níveis mais altos de produtividade. Em vez de exortações, a administração deve dar o exemplo, tomando as medidas necessárias; 11. Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica; 12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem feita; 13. Instituir sólido programa de educação e auto aprimoramento. 14. Agir no sentido de concretizar a transformação. 14 Princípios da Qualidade de Deming
  10. 10. 7 Doenças Mortais Falta de constância de propósito da melhoria contínua como um parâmetro de operação. Dar demasiado ênfase no curto prazo. Avaliação de resultados individuais. Mobilidade excessiva da gerência. . Foco da organização apenas em problemas tangíveis. Gastos médicos excessivos. Gastos excessivos com despesas jurídicas.
  11. 11. Joseph Moses Juran • 24/12/1904 – 28/02/2008 • “Pai da Qualidade”; • Juntamente com W. Edwards Deming, é considerado o pai da revolução da qualidade no Japão e um dos colaboradores na sua transformação em potência mundial; • Expandiu o princípio de Pareto, proposto por Vilfredo Pareto em 1941 para a esfera organizacional.
  12. 12. Trilogia de Juran Planejamento Controle Melhoria • Estabelecer metas; • Identificar clientes; • Determinar Necessidade dos clientes; • Desenvolver Funcionalidades; • Desenvolver Processos; • Estabelecer controles do processo; • Transferir os planos para os operadores. • Determinar o que será controlado; • Medir o desempenho real; • Comparar o desempenho real com as metas e objetivos; • Agir sobre a diferença; • Continuar a medir para manter o desempenho. • Determinar o que é necessário para melhorar continuamente a qualidade; • Definir projetos de melhoria e seus responsáveis; • Fornecer recursos; • Estabelecer controles para manter ganhos.
  13. 13. Kaoru Ishikawa • 1915 -1989. • Traduziu, integrou e expandiu os conceitos de gerenciamento do Dr. William Edwards Deming e do Dr. Joseph Moses Juran para o sistema japonês; • Criou os Círculos de Controle da Qualidade; • "Praticar um bom controle de qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor“ • Primeiro a usar o conceito do Controle de Qualidade Total; • 7 ferramentas de Ishikawa.
  14. 14. Kaoru Ishikawa • A qualidade começa e termina com a educação; • Elimine a causa raiz e não os sintomas; • O controle de qualidade é uma responsabilidade de todos os trabalhadores de todas a divisões; • Não confunda os meios com os objetivos; • Priorize a qualidade e fixe suas perspectivas de lucro no longo prazo; • O marketing é a entrada e a saída da qualidade; • A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados pelos seus subordinados.
  15. 15. As 7 ferramentas de Ishikawa 1. Gráficos de Dispersão; 2. Diagrama de Controle; 3. Folha de Verificação; 4. Diagrama de Ishikawa; 5. Histograma; 6. Fluxograma; 7. Diagrama de Pareto.
  16. 16. Shigeo Shingo • 08/01/1909 – 14/11/1990 • Seus estudos o levaram ao desenvolvimento do Sistema Toyota - em conjunto com Taiichi Ohno, e do SMED (Single Minute Exchange of Die) por ele concebido. • Além disso, criou e formalizou o Sistema de Controle de Qualidade Zero, o qual ressalta a aplicação dos Poka-Yoke, também criado por Shingo. Fonte: Os Gurus da Qualidade Qualidade Brasil - O seu portal brasileiro de Gestão
  17. 17. Shigeo Shingo O Poka-yoke, um sistema de inspeção na fonte, envolve o controle de produtos e suas características em si ou do seu processo de obtenção, de modo a minimizar-se a ocorrência de erros através de ações simples. O método pode ser dividido nas seguintes fases: • Detecção: busca identificar o erro antes que este se torne um defeito. • Minimização: busca minimizar o efeito do erro. • Facilitação: busca adoção de técnicas que facilitem a execução das tarefas nos processos de manufatura ou no fornecimento de serviços. • Prevenção: busca ações para impedir que o erro ocorra. • Substituição: busca substituir processos ou sistemas por outros mais consistentes. • Eliminação: busca a eliminação da possibilidade de ocorrência de erros pelo redesenho do produto, do processo de obtenção ou da prestação de serviços. Exemplos: Tomada 3 pinos, caixas eletrônicos, disquete, USB, etc. Fonte: http://www.qualidadebrasil.com.br/
  18. 18. Armand Vallin Feigenbaum • 06/04/1922 – 13/11/2014 • Introduziu o termo Controle de Qualidade Total-TQC nos Estados Unidos; • “A qualidade total significa ser guiado para a excelência, em vez de ser guiado pelos defeitos” (Brocka & Brocka, 1994). • Defende que é o cliente externo que tem a palavra final e os fatores que afetam a qualidade podem ser divididos em duas categorias distintas: • Tecnológicos: máquinas, materiais, insumos e processos; • Humanos: tempo e pessoal (considerados por Feigenbaum como os mais importantes).
  19. 19. Armand Vallin Feigenbaum 1. Qualidade é um processo que afeta toda a empresa; 2. Qualidade é o que o cliente diz que é; 3. Qualidade e custo são uma soma, não uma diferença; 4. Qualidade requer constante empenho individual e das equipes; 5. Qualidade é uma forma de gestão que exige liderança contínua; 6. Qualidade e inovação são mutuamente dependentes; 7. Qualidade é uma ética e representa a busca pela excelência; 8. Qualidade requer melhoria contínua; 9. Qualidade é o melhor caminho para a produtividade; 10. Qualidade requer o envolvimento de clientes e fornecedores.
  20. 20. Genichi Taguchi • 01/01/1924 – 02/06/2012 • “Pai da engenharia da qualidade”; • QFD (Quality Function Deployment ou desdobramento da função qualidade); • A qualidade está relacionada com a perda financeira gerada na sociedade por um produto durante seu ciclo de vida; • A baixa qualidade representa uma perda adicional para o consumidor durante o uso do produto. Nesse sentido um dos objetivos da engenharia da qualidade é reduzir a perda total para o cliente; • A produção deve ser planejada para minimizar a perda da qualidade ou o custo. Sem se controlar o processo, não é possível controlar a qualidade de um produto.
  21. 21. Genichi Taguchi Fonte: http://dc242.4shared.com/doc/aGqPiIyt/preview_html_m5eede31.png
  22. 22. Philip Bayard Crosby • 18/06/1926 – 18/08/2001 • Qualidade não custa caro, o que custa caro é a falta da qualidade; • A qualidade é gratuita e gera lucro; • Quatro princípios para gestão da qualidade: • Qualidade é “conformidade com os requisitos”. Os requisitos são o que o cliente diz que eles são; • Qualidade vem da prevenção. É mais difícil corrigir um problema que preveni-lo; • O padrão de desempenho é “0 defeitos”; • A medida da qualidade é o preço da não conformidade (preço do cumprimento + preço do não cumprimento). • Avaliação de Maturidade
  23. 23. Philip Bayard Crosby 14 Passos para melhoria da qualidade 1. Formalizar o compromisso da alta direção; 2. Formar equipes de melhoria da qualidade; 3. Determinar o nível atual da qualidade; 4. Estimar o custo das não conformidades; 5. Buscar o comprometimento de todos; 6. Identificar oportunidades de melhoria; 7. Planejar para o zero defeitos; 8. Capacitar a todos; 9. Realizar o dia do zero defeitos; 10. Converter compromissos em metas; 11. Remover as causas do erro; 12. Implantar um programa de reconhecimento; 13. Realizar reuniões de acompanhamento; 14. Fazer tudo novamente.
  24. 24. Qualidade Total Princípios básicos da Qualidade Total • 1. A satisfação total do cliente; • 2. Uma gerência participativa; • 3. O desenvolvimento das pessoas; • 4. A constância de propósitos; • 5. O aperfeiçoamento contínuo do sistema; • 6. A gerência e o controle dos processos; • 7. A disseminação da informação; • 8. A delegação; • 9. A assistência técnica; • 10. A gestão das interfaces com os agentes externos; • 11. A garantia da qualidade.
  25. 25. Habilidade Você usar habilidade para dizer que alguém pode fazer algo assim. •Ele tem notável habilidade como músico. •... a habilidade de suportar dificuldades.
  26. 26. Capacidade Se alguém tem uma capacidade particular, a capacidade de algo, ou a capacidade de fazer algo, eles têm as qualidades necessárias para fazê-lo. Capacidade é uma palavra mais formal do que a habilidade. •... sua capacidade para o trabalho duro. •... sua capacidade de ver o ponto de vista da outra pessoa.
  27. 27. Capabilidade é a quantidade de trabalho que uma pessoa ou processo podem fazer e quão bem podem fazê-lo. ... um trabalho que foi além da capabilidade de um homem. ... idéias do diretor da capabilidade do ator.
  28. 28. Capabilidade
  29. 29. Especificação de Produto 1. Finalidade do Produto 2. Composição 3. Derivação 4. Habilidades de Desenvolvimento Exigidas 5. Expectativas de qualidade dos Clientes 6. Critérios de Aceitação 7. Tolerâncias de Níveis de Qualidade do Projeto 8. Método de Aceitação 9. Responsabilidades de Aceitação 10. Pessoas ou habilidades necessárias para • Revisar o Produto • Testar o Produto • Aprovar o Produto
  30. 30. Especificação de componente 1. Propósito 2. Composição 3. Derivação 4. Formato & Apresentação 5. Habilidades de Desenvolvimento Exigidas 6. Critérios de Qualidade 7. Tolerância de Qualidade 8. Método de Qualidade 9. Habilidades de Qualidade Exigidas 10. Responsabilidades de Qualidade
  31. 31. Avaliação de Maturidade • Modelo de Maturidade em Processos e Empresas – PEMM (Michel Hammer) • ABNT NBR ISO 10014:2008
  32. 32. MODELOS DE MATURIDADE – SCM Maturity Model ESTENDIDO INTEGRADO VINCULADO DEFINIDO AD HOC MENFO RCINE ÇÃOECU XE TOMEN NEJAPLA TREENG A F F F C C C FORNECEDORES Planejamento Planejamento Planejamento CLIENTES Fornecimento Execução Entrega FORNECEDORES Planejamento Planejamento Planejamento CLIENTES Fornecimento Execução Entrega FORNECEDORES CLIENTES Planejamento Fornecimento Execução Entrega Planejamento Fornecimento Execução Entrega FORNECEDORES CLIENTE S Fonte: Traduzido de Lockamy et al.
  33. 33. MODELOS DE MATURIDADE – OMG BPMM Nível de Maturidade Foco 5 Otimizado Processos organizacionais são continuamente melhorados 4 Previsível Processos de trabalho são gerenciados quantitativamente para estabelecer resultados previsíveis 3 Padronizado A Organização estabelece processos padronizados e ativos para gerar resultados na execução do produto e dos serviços. 2 Gerenciado Gerenciamento ocorre em um ambiente estável em sua unidade de trabalho. 1 Inicial Esforços individuais sem processos definidos ou suporte organizacional
  34. 34. MODELOS DE MATURIDADE – OMG BPMM Nível de Maturidade Áreas de Processo 3 Padronizado Gerenciamento dos processos Organizacionais Desenvolvimento de Competências Organizacionais Gerenciamento do Recurso Organizacional Gerenciamento da Configuração Organizacional Gerenciamento do Negócio Produto e Serviço Gerenciamento do trabalho Produto e Serviço Preparação Produto e Serviço Realização do Produto e Serviço Operações envolvendo Produto e Serviço Suporte ao Produto e Serviço 2 Gerenciado Liderança Organizacional do Processo Governança Organizacional do Negócio Gerenciamento dos requisitos da Unidade de Trabalho Planejamento e Entregas da Unidade de Trabalho Monitoramento e Controle da Unidade de Trabalho Resultados da Unidade de Trabalho Gerenciamento da configuração da Unidade de Trabalho Gerenciamento de Fornecedores Garantia de Processos e Produto
  35. 35. MODELOS DE MATURIDADE – OMG BPMM Nível de Maturidade Áreas de Processo 5 Otimizado Planejamento da melhoria Organizacional Alinhamento dos Resultados Organizacionais Prevenção de Defeitos e Problemas Melhoria Contínua da Capabilidade Melhoria da Inovação Organizacional Preparação da Melhoria Organizacional 4 Previsível Gerenciamento Comum dos Ativos Organizacionais Gerenciamento dos Resultados e Capabilidade Organizacional Integração dos Processos de Produtos e Serviços Gerenciamento Quantitativo dos Produtos e Serviços Gerenciamento Quantitativo do Processo
  36. 36. MODELOS DE MATURIDADE – PEMM 5 Atributos de Processos • Design • Finalidade • Contexto • Documentação • Executores • Conhecimento • Competências • Comportamento • Responsáveis • Identidade • Atividade • Autoridade • Infraestrutura • Sistema de informação • Sistemas de RH • Indicadores • Definição • Uso
  37. 37. MODELOS DE MATURIDADE – PEMM 4 Capacidades Empresariais • Liderança • Conscientização • Alinhamento • Conduta • Estilo • Cultura • Trabalho em equipe • Foco no cliente • Responsabilidade • Postura em relação à mudança • Conhecimento • Pessoal • Metodologia • Governança • Modelo de processos • Imputabilidade • Integração
  38. 38. CLASSES DE COMPETÊNCIAS – OCG 5 4 3 2 1 Padronização Aplicação Controle Totalmente (mandatório) Totalmente (mandatório) Melhoria Contínua (cultura de apoio) Parcialmente (Alguns padrões) Nenhum Parcialmente (Alguns) Totalmente (mandatório) Regular Na maior parte Fonte: IPMA
  39. 39. CLASSES DE COMPETÊNCIAS – OCG Resultados Resultados Nível 1 - Inicial Nível 5 - OtimizadoNível 4 - PrevisívelNível 3 - DefinidoNível 2 - Gerenciado EvoluçãodaEficiênciadaEmpresa Seis Sigma Evolução da Maturidade em Processos de Negócio PDCA ISO Procedimentos Lean Cadeia de Valor PMQ PNQ IPMA – International Project Excellence AwardProjeto do Ano Mundo PM GESTÃO DE PROJETOS IPMA Portfólio, Programa e Projeto (PP&P) IPMA PP&P alinhado com Processos - IPMA Projetos Processos BPM PDCA e Ferramentas Básicas da Qualidade. Auditoria com Foco em 1 – Competências em GP (IPMA D) ABNT NBR ISO 31000 Lean – Mapeamento do fluxo de valor Análise do desempenho do processo com uso de ferramentas estatísticas. Gestão de Portfólio DMAIC Análise e Melhoria de Processos - Certificação em BPM Sense-Maker Gestão de Programas Avaliação de Maturidade em GP Analista de Processos – BPM Preparação PNQ e Avaliação de maturidade de Processos IPMA C – Gerente de Projetos Pleno IPMA B – Gerente de Projetos Sênior Avaliação da Maturidade em Processos e Projetos - Diretorias Legenda: Premiações Temas / Modelos Treinamentos Avaliação Padronização Aplicação Controle
  40. 40. Gestão da Qualidade SISTEMA DE QUALIDADE “Deve-se eliminar a necessidade de inspeção em massa, construindo a qualidade junto com o produto desde o começo.” William Edwards Deming
  41. 41. Gestão da Qualidade Como Definir Qualidade? Pode ser definida como o conjunto total das características de um produto ou serviço que satisfazem as expectativas e necessidades do cliente, incluindo a logística. A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou a alta administração.
  42. 42. Noções de Qualidade Abordagem transcendental Qualidade é sinônimo de excelência. O melhor possível nas especificações do produto ou serviço. Abordagem baseada em manufatura Qualidade é sinônimo de conformidade, produtos que correspondam precisamente às especificações de projeto.
  43. 43. Noções de Qualidade Abordagem baseada no usuário O produto ou serviço deve ser adequado ao seu propósito Abordagem baseada no produto Qualidade é um conjunto mensurável de características que são requeridas para satisfazer o consumidor Abordagem baseada em valor A qualidade percebida é uma relação entre preço e valor agregado ao cliente
  44. 44. Conceito de Qualidade Qualidade é a filosofia de gestão que procura alcançar o pleno atendimento das necessidades e a máxima satisfação das expectativas dos clientes/usuários em todos os processos de uma empresa.
  45. 45. Conceitos Associados • Grau de excelência de um produto ou serviço; • O valor agregado, medido em termos de satisfação do consumidor; • A totalidade dos aspectos e características do produto que satisfaçam as necessidades.
  46. 46. DIMENSÕES DA QUALIDADE: Ao avaliar a qualidade os clientes levam em consideração vários aspectos diferentes dos produtos e serviços. Algumas dimensões da qualidade do produto • Desempenho: Se o produto ou serviço desempenha o uso esperado pelo cliente. Por exemplo, a velocidade de uma impressora a laser. • Características: As características especiais que atraem os clientes, por exemplo, assentos ajustáveis por comandos elétricos de um carro. • Confiabilidade: A probabilidade de quebra, mau funcionamento ou a necessidade de um conserto.
  47. 47. Algumas dimensões da qualidade do produto – continuação Utilidade: A velocidade, o custo, conveniência e manutenção. Durabilidade: O tempo ou o uso necessário antes de ser preciso efetuar um conserto ou substituição. Aparência: Os efeitos nos sentidos humanos – visão, tato, paladar, olfato e audição. Atendimento ao Cliente: Como os clientes são tratados antes, durante e depois da venda. Segurança: Quanto o produto protege os usuários antes, durante e depois do uso.
  48. 48. Algumas dimensões da qualidade do produto – continuação As dimensões da qualidade têm implicações importantes para as organizações. Através dos clientes as empresas têm que definir os padrões de medida da qualidade. As pesquisas e sugestões de clientes podem ser usadas como dados a respeito da qualidade.
  49. 49. Algumas dimensões da qualidade do produtos – continuação As expectativas dos clientes em relação a qualidade são afetadas por vários fatores, incluindo produtos dos concorrentes. Os produtos e serviços devem, portanto, ser melhorados com o tempo para atender as mudanças nas expectativas dos clientes.
  50. 50. Processo Processo: um conjunto de atividades interdependentes, ordenadas no tempo e espaço de forma encadeada, que ocorrem como resposta a eventos e que possui um objetivo, inicio, fim entradas e saídas bem definidos. Essas atividades são geralmente interfuncionais ou interorganizacionais que trabalham juntas para criar um produto ou serviço final. (CBoK v3.0) Ou: Atividades agregadas e comportamentos executados por homens ou máquinas para alcançar um ou mais resultados de negócio.
  51. 51. projects Valores Rituais Heróis Símbolos
  52. 52. Fornecedores vs. Consumidor • Visão do produtor: produzir de forma a garantir as especificações definidas a nível operacional. Padrões de qualidade são usados neste caso e a qualidade é melhorada à medida que tais padrões são atingidos, admitindo no entanto valores de tolerância pré-estabelecidos. • Produtos que não obedeçam às tolerâncias admitidas são sujeitos a novo processamento ou são apenas inutilizados como "sucata".
  53. 53. Fornecedores vs. Consumidor • Visão do consumidor: qualidade é tipicamente definida com base na utilidade de um determinado produto (preço a pagar face à utilidade do produto - valor agregado -, ou ainda ser função do desempenho do produto face aos objetivos para o qual foi adquirido. • Em ambos os casos a noção de utilidade do consumidor pode ser variável dependendo do indivíduo em questão. Por exemplo, um estudante ao utilizar um computador pela primeira vez tem uma noção de qualidade diferente de um utilizador experiente do mesmo computador.
  54. 54. Fabricante vs. Consumidor Pode-se concluir que definir qualidade não é fácil quando se pretende "agradar" ao consumidor. Exemplo: o setor automobilístico. A escolha por parte do cliente em 1970 centrou-se em aspectos de potência, em 1975 foi o consumo e finalmente nos anos 80 a qualidade do design marcou a procura. Desta forma o sucesso de uma empresa depende da sua percepção face às expectativas do mercado (i.e. variações associadas ao conceito de qualidade por parte dos consumidores) sem todavia deixar de garantir os padrões operacionais estabelecidos na produção dos seus produtos.
  55. 55. Conceito de qualidade Totalidade das funcionalidades e características inerentes ou associadas ao produto, pessoa, processo, serviço e/ou sistema que confirme sua habilidade de alcançar as expectativas ou satisfazer as necessidades estabelecidas, requisitos ou especificações.
  56. 56. Três fases da qualidade (OLIVEIRA, 2004) Era da Inspeção: antes da Revolução Industrial, quando 100% dos produtos eram inspecionados pelo produtor e pelo cliente Era do Controle Estatístico: controle aprimorado por técnicas estatísticas. Início da utilização da amostragem. Enfoque sobre o produto Era da Qualidade Total: ênfase passa a ser o cliente, para satisfazer suas necessidade e expectativas Histórico da Gestão da Qualidade
  57. 57. Produção x Produtividade Histórico da Gestão da Qualidade
  58. 58. Histórico da Gestão da Qualidade Receita de venda Quantidade produzida etc. Mão-de-Obra Matéria-prima Instalações prediais Equipamentos, etc. INPUT OUTPUT
  59. 59. • 𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑻𝑰𝑽𝑰𝑫𝑨𝑫𝑬 = 𝑶𝑼𝑻𝑷𝑼𝑻 𝑰𝑵𝑷𝑼𝑻 • Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes Produtividade
  60. 60. • No ano de 1820 um fazendeiro americano conseguia produzir o suficiente para alimentar a si próprio e mais três pessoas, que consistia o tamanho da típica família americana. Atualmente o fazendeiro americano é capaz de alimentar a si próprio e mais 40 ou 50 pessoas. • A produtividade permitiu grandes avanços em outros setores industriais. Na década de 80 a garantia típica para um carro novo era de “três anos ou 30 mil milhas” no mercado americano. O mercado americano sofre intensa competição com os países estrangeiros. Produtividade
  61. 61. 1. Estabelecer a constância de propósito de melhorar o produto e o serviço; 2. Adotar uma nova filosofia. A Gerência deve assumir suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança; 3. Acabar com a dependência da inspeção em massa; 4. Cessar a prática de comprar apenas com base no preço; 5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço; 6. Instituir o treinamento no serviço; 7. Instituir a liderança; 14 Princípios da Qualidade de Deming
  62. 62. 8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa; 9. Eliminar as barreiras entre os departamentos; 10. Eliminar os slogans, exortações e metas para os empregados, pedindo zero defeito e níveis mais altos de produtividade. Em vez de exortações, a administração deve dar o exemplo, tomando as medidas necessárias; 11. Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica; 12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem feita; 13. Instituir sólido programa de educação e auto aprimoramento. 14. Agir no sentido de concretizar a transformação. 14 Princípios da Qualidade de Deming
  63. 63. O TQC (Total Quality Control - 1980) e o TQM (Total Quality Management - 1985) representam programas de qualidade que tiveram grande impacto nas organizações. TQC – Controle de Qualidade Total - Idéias americanas aperfeiçoadas no Japão após a Segunda Guerra. Combinação de estratégias, sistemas de gerenciamento, métodos e ferramentas da qualidade para tornar a empresa apta para competir em qualidade e através da qualidade. Foi montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de Qualidade da JUSE (Japonese Union of Scientists and Engineers) Movimento da Qualidade Total
  64. 64. 1. Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?) 2. Qualidade em Primeiro Lugar 3. Ação Orientada Por Prioridades 4. Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições) 5. Controle de Processos 6. Próximo Processo é Seu Cliente (quem é o cliente?) 7. Controle a Montante (e não a jusante) 8. Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro) 9. Respeito Pelo Empregado Como Ser Humano 10. Comprometimento da Alta Direção Princípios Básicos do TQC
  65. 65. Gestão da Qualidade O que é Qualidade? Atendimento aos requisitos dos clientes Satisfação do cliente e melhoria contínua (Deming) Adequação ao uso (Juran) Grau no qual um conjunto de características satisfaz a requisitos (ISO 9000)
  66. 66. Evolução do processo da qualidade: Gestão da Qualidade: Tema dinâmico, sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. Originalmente a qualidade era relacionada e voltada para inspeção; hoje as atividades relacionadas a ela se ampliam e são consideradas essenciais para o sucesso estratégico. (Garvin, 2002).
  67. 67. Evolução do processo da qualidade: A visão estratégica leva a percepção dinâmica e ampliada da qualidade, sinalizando a integração com diversas outras áreas do conhecimento humano, em função do tipo de produto gerado e das expectativas, exigências e maturidade dos clientes e consumidores, em sintonia com os interesses mercadológicos estabelecidos.
  68. 68. Evolução do processo da qualidade: História e evolução do pensamento da qualidade, segundo Garvin (2002): • Inspeção; • Controle da Qualidade; • Garantia da Qualidade; • Administração da Qualidade Total.
  69. 69. 4 – Administração da Qualidade Total (TQM) 3 - Garantia da Qualidade (TQC) 2 - Controle da Qualidade 1 - Inspeção Evolução da Qualidade
  70. 70. Inspeção: Primórdios da era industrial até meados do século XIX, quase tudo era fabricado por artesão, que praticavam procedimentos tradicionais e históricos, produzindo pequenas quantidades e havia participação do trabalhador em todo processo. A inspeção era implementada segundo critérios específicos pelo próprio artesão e sua pequena equipe de colaboradores.
  71. 71. Inspeção: A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa. No início do século XX, Frederick W. Taylor, (criador da administração científica), atribui maior legitimidade à atividade de inspeção, separando-a do processo de fabricação e atribuindo-a a profissionais especializados. Desta forma, a inspeção se transformou rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade.
  72. 72. Inspeção: Em 1922, pela primeira vez a qualidade foi vista como responsabilidade gerencial distinta e com função independente, entretanto a inspeção se manteve inalterada durante muitos anos, assim, o controle da qualidade limitava- se à inspeção das atividades restritas, como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução era vista como fora das responsabilidades de inspeção.
  73. 73. Controle da Qualidade: Controle de Processo: Foi fundamento para o desenvolvimento das técnicas para controle estatístico da qualidade. Ao estruturar organizadamente as etapas que compõem a realização de um trabalho ou tarefa, incluindo o seu fluxo, insumos, atividades realizadas e produtos gerados, é possível obter muitas transformações sistematizadas e perceber pontos críticos, oportunidades de melhoria e, principalmente, as variações ou flutuações devidas as causas normais (intrínsecas à natureza do processo) e as devidas causas anormais ou específicas.
  74. 74. Controle da Qualidade: Amostragem: Por motivos técnicos, econômicos, de prazo ou até quantitativos, realizar inspeções completas em todos os produtos fabricados é impraticável. Assim, a amostragem é utilizada. A inclusão das técnicas de amostragem propiciou um grande avanço nos processos de qualidade.
  75. 75. Controle da Qualidade nos Sistemas de Produção: Matérias-Primas, Peças e Suprimentos Processos de Produção Produtos e Serviços Insumos Transformação Produtos Gráficos de Controle e Testes de Aceitação Gráficos de Controle Gráficos de Controle e Testes de Aceitação Qualidade dos Insumos Qualidade dos Produtos Parcialmente Concluídos. Qualidade dos Produtos
  76. 76. Gestão por Processos
  77. 77. Processo de negócio Descreve de que forma o trabalho é realizado em uma organização. O trabalho realizado em um processo de negócio transforma as entradas físicas ou informativos em saídas. Um processo é composto por um conjunto de atividades e estas por um conjunto de tarefas. O conjunto completo de processos de negócio de uma organização descreve todo o trabalho realizado por essa organização. Um processo de negócio pode ser altamente estruturado e repetitivo ou ser pouco estruturado apresentando alta variação.
  78. 78. Principais processos de uma empresa Processos Primários Processos de Suporte Processos de Gerenciamento
  79. 79. Principais processos de uma empresa Fonte: CBoK
  80. 80. Principais processos de uma empresa Fonte: Cbok
  81. 81. Principais processos de uma empresa
  82. 82. Principais processos de uma empresa http://www.redeinteligente.com/wp-content/uploads/Grafico_Cemig_GD_2010422172019.jpg
  83. 83. Medição de Desempenho • Capacidade de medir e interpretar o desempenho de processos; • Compreende dimensões de tempo, custo, capacidade e qualidade. Medida • É a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis (exatidão, completude, consistência, temporalidade) • A medida representa um dado.
  84. 84. Métrica • É uma estrapolação das medida, isto é, uma conclusão com base em dados finitos. • A métrica representa uma informação. • Ex. Número de defeitos de produtos pelo número total de produtos produzidos. Indicador • É uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica o medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo. • Aprecie com moderação!
  85. 85. Indicadores
  86. 86. IndicaDor • Drivers • Monitoram a causa antes do efeito e possibilitam alterar o curso para alcance do resultado Direcionadores • Outcome • Monitoram o efeito e não permitem alterar o resultado De Resultados
  87. 87. Garantia da Qualidade: Por volta do final da II Guerra Mundial, a qualidade já conquistara seu lugar e passou ser bem aceita no ambiente organizacional, com técnicas específicas e resultados efetivos. Em 1950, Deming, estatístico especialista em qualidade, foi ao Japão proferir palestras para líderes industriais, tendo em vista a preocupação em reconstruir aquele país, conquistar novos mercados e melhorar a reputação dos produtos japoneses. A contribuição de Deming foi tão significativa para o processo de qualidade no Japão que em 1951 foi criado o prêmio Deming.
  88. 88. Garantia da Qualidade: Na segunda metade da década de 1950, o Total Quality Control (TQC) ganhou fama, tornando mais amplo o conceito da qualidade, basicamente consiste em : 1 – Abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho; 2 – Envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, assim como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da qualidade, objetivando o comprometimento e a confiança recíproca; 3 – Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade existentes.
  89. 89. Garantia da Qualidade: Quatro elementos distintos passaram a fazer parte desta nova era: quantificação dos custos da qualidade; controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito. (Garvin, 2002).
  90. 90. Garantia da Qualidade: Custos de Qualidade O início da década de 1950, houve muito debate sobre o real significado da qualidade e qual era o seu nível suficiente, além dos elementos que compunham os investimentos necessários para se ter qualidade, classificados por categorias e processos envolvidos, desde o projeto até as fases finais do ciclo de vida de um produto. Assim, tornou-se prática discutir e analisar os custos da não-qualidade. A não-qualidade pode comprometer sensivelmente o desempenho de uma organização.
  91. 91. Garantia da Qualidade: Controle Total da Qualidade Segundo Feigenbaum (1961:94), para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um freguês que fique satisfeito(...) o primeiro princípio a ser reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos.
  92. 92. Garantia da Qualidade: Engenharia da Confiabilidade O controle estatístico de processo para melhoria da qualidade tornou-se, na década de 1950, uma prática corriqueira nas grandes organizações, e seu contínuo aperfeiçoamento gerou cada vez mais confiança no uso da estatística em processos de produção em escala.
  93. 93. Garantia da Qualidade: Zero Defeito Foi o último movimento importante da era da garantia da qualidade. Juntamente com a engenharia da confiabilidade, o controle da qualidade e os custos da qualidade, ajudou a expandir as fronteiras dessa área do conhecimento. Philip Crosby, que efetivamente desenvolveu a estruturação e as primeiras implementações do Zero Defeito, na realidade defendia o princípio “fazer certo na primeira vez” e seus pilares são a filosofia de trabalho e seus processos, a motivação e a conscientização.
  94. 94. Gestão estratégica da qualidade: Especialmente nas duas décadas do século XX a qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico, além do seu enfoque tradicionalmente técnico. Disseminados a partir de 1950, foram enfim assimilados pela maioria das organizações, passando a ser discutida na agenda estratégica do negócio, e o mercado passou a valorizar quem a possuía e a punir as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de controle da qualidade.
  95. 95. Gestão estratégica da qualidade: As legislações de defesa dos consumidor, além de normas internacionais amplas e aplicáveis na cadeia de interação cliente- fornecedor, como a família ISO 9000 e 10000, transformaram definitivamente o escopo da qualidade, consolidando-a em todos os pontos dos negócios.
  96. 96. A Qualidade nos dias de hoje: Hoje a qualidade é um termo que passou a fazer parte do jargão das organizações, independentemente do ramo de atividade e abrangência de atuação pública ou privada. A principal diferença entre a abordagem do início do século XX e a atual é que a qualidade agora está relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes.
  97. 97. NATUREZA DA QUALIDADE: A Qualidade dos produtos e serviços não é definida ou determinada pelas empresas produtoras. Ela é determinada pelos clientes. A qualidade de um produto ou serviço é a percepção do cliente do grau que o produto ou serviço atende suas expectativas.
  98. 98. DETERMINANTES DA QUALIDADE: Uma questão-chave é como obter a qualidade. São necessárias várias atividades ou realizações: Qualidade do produto – Depois de identificar quem são seus clientes, uma empresa tem de determinar o que seus clientes querem de seus produtos e serviços.
  99. 99. DETERMINANTES DA QUALIDADE: Capacidade dos processos de produção – Os processos de produção têm de ser elaborados e desenvolvidos para ter capacidade e produção de produtos com os atributos desejados pelos clientes. Qualidade de conformidade – Os locais de produção devem então ser dirigidos para produzir produtos e serviços que atendem às especificações de projeto e desempenho voltadas para as expectativas de qualidade dos clientes.
  100. 100. DETERMINANTES DA QUALIDADE: Qualidade do atendimento ao cliente – Todos os contatos entre os clientes e as empresas têm de ser administrados de forma que os clientes sintam que foram tratados de forma justa e educada, com suas necessidades sendo atendidas imediatamente e com interesse. Cultura de qualidade da empresa – Toda empresa tem de trabalhar com afinco para fazer o que é necessário para projetar, produzir e dar assistência aos produtos e serviços que atendam as expectativas do cliente. Deve-se ativar mecanismos para melhorar constantemente cada uma das facetas da organização com o intuito de criar um grau cada vez maior da satisfação dos clientes.
  101. 101. CUSTOS DA QUALIDADE: Há custos associados com a qualidade do produto e do serviço. Alguns desses custos estão associados com o evitar má qualidade e outros surgem depois da má qualidade ocorrer. Entre estes custos estão: Sucata de retrabalho; Produtos defeituosos nas mãos dos clientes; Detectar defeitos; Evitar defeitos.
  102. 102. Gestão da Qualidade Elementos da Qualidade Total Compromisso e envolvimento da Alta Gerência Criação de Processos de Produção de Qualidade Desenvolvimento de Parcerias com Fornecedores Atendimento ao Cliente antes, durante e após venda Equipes de Funcionários Treinados, Organizados e Motivados para produzirem produtos e serviços com Qualidade
  103. 103. Gestão da Qualidade DO Implementar A Mudança PLAN Estudar um Processo e Planejar seu Aprimoramento CHECK Observar os Efeitos ACTION Estudar os Resultados O Ciclo do PDCA
  104. 104. Gestão da Qualidade O Modelo Japonês de Qualidade Total ► Os japoneses foram além das técnicas e criaram uma filosofia de administração da qualidade. ► A qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade. Princípios do Sistema Toyota ► Eliminação do desperdício: fabricar com o máximo de economia de recursos. ► Fabricação com qualidade: produzir virtualmente sem defeitos.
  105. 105. Gestão da Qualidade Sistema Toyota de Produção Fabricação com Qualidade Fazer Certo da 1ª Vez Corrigir Causas Fundamentais de Erro Utilizar Círculos da Qualidade Eliminação de Desperdícios Racionalização da Força de Trabalho JUST IN TIME Produção Flexível
  106. 106. Cinco Princípios - Lean Valor: Definido pelo cliente final. Cadeia (ou Fluxo) de Valor: Identificação do conjunto de atividades necessárias para entregar um produto ou serviço. Fluxo Contínuo: Uma das fases mais difíceis do processo. Produção Puxada: Nada deve ser produzido até que o cliente final demande. Perfeição: buscar continuamente a Perfeição através da criação de valor. Fonte: Princípios Lean e os Sete Desperdícios: uma forma de reduzir custos Qualidade Brasil - O seu portal brasileiro de Gestão
  107. 107. Cadeia de Valor Fonte: Wikipédia
  108. 108. Lean • os que geram valor para o cliente final • os que não geram mas são necessários • os que realmente não agregam qualquer valor. Existem três tipos de processos:
  109. 109. Sete desperdícios - Lean Espera ou Tempo Ocioso; Movimentação de Pessoas; Excesso de Processamento; Estoque ou Inventário; Movimentação de Itens; Excesso de Produção; Reparar defeitos ou re-trabalho.
  110. 110. Elementos fundamentais MFV - Lean Caixas de processo • Tempo de Espera (TE) • % Completo e Correto (CC) • Tempo de processamento (TP) • Tempo de interrupção (TI) • Lead Time (LT) • Número de Pessoas envolvidas (P)
  111. 111. Caixas de processo O que? (Definição da etapa) Quem? (Indivíduo, área) Como faz? (Detalhes, se necessário) TP = TI = LT = CC = P =
  112. 112. Diagnóstico e Análise de Processos. Fonte: http://upload.wikimedia.org
  113. 113. Gestão da Qualidade Custos da Qualidade Custos da Não-Qualidade Custos de Prevenção • Treinamento para a Qualidade • Desenvolvimento de Fornecedores • Desenvolvimento de produtos e do sistema de produção • Manutenção preventiva • Qualificação continuada do pessoal Custos Internos dos Defeitos • Matérias-primas e produtos refugados • Produtos retrabalhados • Modificações no processo produtivo • Perda de receita • Pressa e tensão para entregar produtos corrigidos Custos Externos dos Defeitos • Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente • Perda de clientes e de mercado • Processamento de devoluções • Comprometimento da imagem Custos de Avaliação • Programa de controle estatístico do processo • Mensuração e teste de matérias-primas e de insumos do processo produtivo • Satisfação do cliente
  114. 114. Gestão da Qualidade Tem-se que pensar num plano simplificado, com princípios claros, que tem um objetivo bem- definido: Implantar níveis elevados de qualidade em tudo o que se faz. Quando se fala em Qualidade, principalmente qualidade dos serviços, não se pode pensar num projeto teórico, cheio de propostas ilusórias que não vão dar em nada. O Processo de Implantação da Qualidade Total
  115. 115. Gestão da Qualidade Os clientes são a razão da empresa existir. Portanto, tudo deve ser feito para satisfazer os seus interesses. O primeiro passo é conhecer os clientes. Princípios da Qualidade Total Princípio da Satisfação Total dos Clientes O sentido da gestão participativa extrapola as fronteiras da empresa, através de uma interação constante com os clientes, os fornecedores e a comunidade. Princípio da Gerência Participativa
  116. 116. Gestão da Qualidade Saber transferir os conhecimentos adquiridos na organização, com uma compreensão ampla para as empresas na nossa sociedade, orientando todas as ações que buscam a evolução pessoal e profissional. Princípio do Desenvolvimento Humano Para realizar serviços com qualidade, é preciso fazer uma mudança cultural, implantar novos valores, eliminando os conceitos ultrapassados. E isso só acontece quando os princípios passam a ser repetidos e reforçados, dia após dia. Princípio da Constância de Propósitos Princípios da Qualidade Total
  117. 117. Gestão da Qualidade Antes de pensar nas mudanças, é importante entender muito bem o que vai ser mudado. Não dá pra aperfeiçoar o que não se pode medir. Portanto, é fundamental criar indicadores de qualidade e produtividade. Princípio do Aperfeiçoamento Contínuo Gerenciar processos é planejar, executar, verificar se há erros e fazer correções, quando for necessário. Acompanhar essas fases é função de cada um. Um grande processo se divide em sub-processos menores. Princípio da Gerência de Processos Princípios da Qualidade Total
  118. 118. Gestão da Qualidade Todos os funcionários devem conhecer os princípios e saber tomar decisões nos momentos necessários. O sucesso do processo de delegação depende da capacidade de identificar o que e para quem delegar. Princípio da Delegação Todos os funcionários devem saber divulgar os produtos e serviços da empresa. A transparência da organização é uma conseqüência natural da disseminação de informações. Princípio da Disseminação de Informações Princípios da Qualidade Total
  119. 119. Gestão da Qualidade A qualidade dos produtos e serviços é assegurada pela formalização de processos e pela administração das rotinas. Essas ações garantem que a qualidade dos produtos ou serviços não será alterada com a substituição de pessoas. Princípio da Garantia da Qualidade Fazendo certo da primeira vez, não será preciso corrigir. Fazer bem- feito é melhor que fazer duas vezes. É inadmissível o erro por omissão ou a persistência no erro, embora isto não significa intolerância ou punição para quem erra. Princípio da Não-aceitação de Erros Princípios da Qualidade Total
  120. 120. A QUALIDADE IMPULSIONA A PRODUTIVIDADE: A visão tradicional de um controle da qualidade era de que custa mais obter um produto de maior qualidade. Mas atualmente não é essa a visão que predomina. Atribui-se aos fabricantes japoneses a popularização de que a qualidade impulsiona a produtividade.
  121. 121. A QUALIDADE IMPULSIONA A PRODUTIVIDADE: Isso significa que se o setor de produção ficar certo da primeira vez e produzir produtos e serviços sem defeitos, elimina-se o desperdício e reduz-se os custos. Nessa nova maneira de pensar, quando os gerentes de operação trabalham os defeitos, a qualidade dos produtos melhora a produtividade também.
  122. 122. OUTROS ASPECTOS DO QUADRO DA QUALIDADE Outros fatores também contribuíram para a melhoria da qualidade de produtos e de serviços: A fabricação just-in-time (JIT): O JIT tem sido chamado de sistema de solução de problemas. Pelo fato de estoque de produtos em processo de fabricação serem reduzidos drasticamente, diminuindo-se o tamanho dos lotes, qualquer interrupção faz com que a produção pare até que o problema que provocou a interrupção seja resolvido. Isso tende a melhorar a qualidade do produto de várias maneiras.
  123. 123. OUTROS ASPECTOS DO QUADRO DA QUALIDADE Como somente algumas poucas peças são estocadas, se ocorrer um problema de qualidade serão produzidas menos peças defeituosas antes de serem descobertas, e, como a produção cessa para o problema ser corrigido, a atenção de todos voltará para solucionar o problema da qualidade para que ele não se repita. Além disso, a equipe de trabalho necessária para o JIT contribui para um maior orgulho em relação à qualidade do produto e um melhor desempenho das questões da qualidade.
  124. 124. OUTROS ASPECTOS DO QUADRO DA QUALIDADE Padronização do Produto: com menos projetos de produtos e uma menor produção repetitiva, produz-se os mesmos produtos padronizados todos os dias, as tarefas do trabalhador são bem entendidas, os trabalhadores estão familiarizados com suas tarefas, e a qualidade do produto pode ser melhorada.
  125. 125. OUTROS ASPECTOS DO QUADRO DA QUALIDADE Equipamento Automatizado: A utilização de equipamento automatizado, como robôs, pode ter um papel importante na obtenção de uma qualidade superior de produto. Essas máquinas produzem constante e previsivelmente peças dentro dos padrões de qualidade.
  126. 126. OUTROS ASPECTOS DO QUADRO DA QUALIDADE Manutenção Preventiva: Os programas de manutenção preventiva minimizam os consertos de máquinas. Isso resulta em máquinas ajustadas e que produzem peças dentro dos padrões de qualidade. Cada um desses fatores pode ser encontrado em várias empresas como parte de programas abrangentes para melhorar a qualidade de produtos e serviços.
  127. 127. 5S O 5S é um programa que tem como objetivo o desenvolvimento de hábitos saudáveis. A sigla se refere a cinco sensos: utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina. É calcado em uma filosofia profunda de prática simples, que promove o crescimento contínuo das pessoas, num aperfeiçoamento constante da rotina do trabalho do dia-a-dia e, consequentemente, a melhoria da qualidade de vida. Fonte: Prof. Fabricio Ziviani
  128. 128. 5S A sigla 5S tem origem num programa desenvolvido no Japão (1950), em que os sensos se expressam pelas palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke. Em português, traduziu-se por sensos, no sentido de assegurar a sua abrangência. Fonte: Prof. Fabricio Ziviani
  129. 129. 5S Fonte: Prof. Fabricio Ziviani
  130. 130. 5S O 5S constitui a base para a implementação de um sistema de gestão bem estruturado. Em qualquer organização humana, o programa prepara o ambiente para mudanças profundas, por ser de simples compreensão, fácil aplicação e gerar resultados visíveis e imediatos. Fonte: Prof. Fabricio Ziviani
  131. 131. PDCA • Valide • Implemente • Analise os desvios • Implante as ações corretivas • Padronize • Execute • Identifique • Analise do fenômeno/processo • Plano de ação Plan Do CheckAct
  132. 132. DMAIC – SEIS SIGMA Definir Medir AnalisarMelhorar Controlar (aprender)
  133. 133. DMADV – DESIGN FOR SEIS SIGMA Definir Medir AnalisarDesenhar Verificar
  134. 134. QUALIDADE ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001
  135. 135. ABNT NBR ISO 9001:2008 Fonte: http://gestao-qualidade.dashofer.pt/
  136. 136. Princípios da Gestão Foco no cliente Liderança Envolvimento das pessoas Abordagem de processo Abordagem sistêmica para a gestão Melhoria continua Abordagem factual para tomada de decisão Benefícios mútuos nas relações com fornecedores
  137. 137. Princípios da Gestão 1) Foco no Cliente: • Uma organização depende de seus clientes e, portanto, precisa compreender as suas necessidades atuais e futuras. Não deve somente se estabelecer em atender aos requisitos do cliente, mas se esforçar em exceder as suas expectativas. 2) Liderança: • Os líderes da empresa determinam, comunicam o propósito e direção da organização bem como moldam e fazem acontecer um ambiente interno de organização no qual o pessoal pode tornar-se totalmente envolvido em atingir aos objetivos da organização. 3) Envolvimento das Pessoas: • As organizações são dependentes de seu pessoal e envolvimento 4) Abordagem por Processo: • Atividades e recursos gerenciados como um processo na busca de um resultado. As organizações atingem seus objetivos mais eficientes e eficazmente quando atividades são adequadamente municiadas de recursos e gerenciadas como um processo.
  138. 138. Princípios da Gestão 5) Abordagem sistêmica da gestão: • Uma organização irá aumentar sua eficiência e eficácia pela identificação, compreensão e gestão de processos inter-relacionados de um sistema que são projetados para atender a determinados objetivos. Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema traduz a abordagem sistêmica da gestão. 6) Melhoria Contínua: • Objetivo permanente da organização. Melhoria contínua do seu desempenho. 7) Abordagem factual para tomada de decisões: • Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e intuitiva de dados e informações. 8) Relações mutuamente benéficas com fornecedores: • A habilidade da organização em satisfazer as necessidades e expectativas de clientes é aumentada pelo relacionamento com seus fornecedores que são também beneficiados. Relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. Fonte: http://www2.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/54930/
  139. 139. ABNT NBR ISO 9001:2008 4 Sistema de Gestão da Qualidade • 4.1 Requisitos Gerais • 4.2 Requisitos de documentação • 4.2.1 Generalidades • 4.2.2 Manual da qualidade • 4.2.3 Controle de documentos • 4.2.4 Controle de Registros
  140. 140. ABNT NBR ISO 9001:2008 5 Responsabilidade da direção • 5.1 Comprometimento da direção • 5.2 Foco no cliente • 5.3 Política da qualidade • 5.4 Planejamento • 5.4.1 Objetivos da qualidade • 5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade • 5.5 Responsabilidade. autoridade e comunicação • 5.5.1 Responsabilidade e autoridade • 5.5.2 Representante da direção • 5.5.3 Comunicação interna • 5.6 Análise crítica pela direção • 5.6.1 Generalidades • 5.6.2 Entradas para análise crítica • 5.6.3 Saídas da análise crítica
  141. 141. ABNT NBR ISO 9001:2008 6 Gestão de recursos • 6.1 Provisão de recursos • 6.2 Recursos humanos • 6.2.1 Generalidades • 6.2.2 Competência, treinamento e conscientização • 6.3 Infra-estrutura • 6.4 Ambiente de trabalho
  142. 142. ABNT NBR ISO 9001:2008 7 Realização do produto • 7.1 Planejamento da realização do produto • 7.2 Processos relacionados a clientes • 7.2.1 Determinação de requisitos relacionados ao produto • 7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto • 7.2.3 Comunicação com o cliente • 7.3 Projeto e desenvolvimento • 7.3.1 Planejamento de projeto e desenvolvimento • 7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento • 7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento • 7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento • 7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento • 7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento • 7.3.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento
  143. 143. ABNT NBR ISO 9001:2008 7 Realização do produto • 7.4 Aquisição • 7.4.1 Processo de aquisição • 7.4.2 Informações de aquisição • 7.4.3 Verificação do produto adquirido • 7.5 Produção e prestação de serviço • 7.5.1 Controle de produção e prestação de serviço • 7.5.2 Validação dos processos de produção e prestação de serviço • 7.5.3 Identificação e rastreabilidade • 7.5.4 Propriedade de cliente • 7.5.5 Preservação de produto • 7.6 Controle de equipamento de monitoramento e medição
  144. 144. ABNT NBR ISO 9001:2008 8 Medição, análise e melhoria • 8.1 Generalidades • 8.2 Medição e monitoramento • 8.2.1 Satisfação de clientes • 8.2.2 Auditoria interna • 8.2.3 Medição e monitoramento de processos • 8.2.4 Monitoramento e medição de produto • 8.3 Controle de produto não-conforme • 8.4 Análise de dados • 8.5 Melhorias • 8.5.1 Melhoria contínua • 8.5.2 Ação corretiva • 8.5.3 Ação preventiva
  145. 145. Auditoria
  146. 146. MODELO MEG
  147. 147. FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA Pensamento sistêmico Atuação em rede Aprendizado organizacional Inovação Agilidade Liderança transformadora Olhar para o futuro Conhecimento sobre clientes e mercados Responsabilidade social Valorização das pessoas e da cultura Decisões fundamentadas Orientação por processos Geração de valor
  148. 148. FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA 1. Pensamento sistêmico: • compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem. 2. Atuação em rede: • desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares. 3. Aprendizado organizacional: • busca de maior eficácia e eficiência dos processos da organização e alcance de um novo patamar de competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimento e experiências. 4. Inovação: • promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.
  149. 149. FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA 5. Agilidade: • flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos. 6. Liderança transformadora: • atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com as partes interessadas. 7. Olhar para o futuro: • projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando estratégias mais apropriadas.
  150. 150. FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA 8. Conhecimento sobre clientes e mercados: • interação com clientes e mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma sustentável. 9. Responsabilidade social: • dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por meio de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável. 10. Valorização das pessoas e da cultura: • criação de condições favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência.
  151. 151. FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA 11. Decisões fundamentadas: • deliberações sobre direções a seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências. 12. Orientação por processos: • busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas. 13. Geração de valor: • alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades das partes interessadas.
  152. 152. FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA Foco no cliente Conhecimento sobre clientes e mercados Liderança Liderança transformadora Envolvimento das pessoas Valorização das pessoas e da cultura Abordagem de processo Orientação por processos Abordagem sistêmica para a gestão Pensamento sistêmico Atuação em rede Melhoria continua Inovação Abordagem factual para tomada de decisão Decisões fundamentadas Benefícios mútuos nas relações com fornecedores Responsabilidade social Geração de valor Aprendizado organizacional Agilidade Olhar para o futuro
  153. 153. CERTIFICAÇÕES DE QUALIDADE

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