Parte da aula aos alunos do Curso de Pós-Graduação em Gestão Empresarial, ministrada no POLO EDUCACIONAL do MÉIER (RJ)

1. A Empresa é um
Sistema
Mecânico ou um
Organismo Vivo?
QUAL O OBJETIVO
DE CRIAR
CENÁRIOS
EMPRESARIAIS
FUTUROS?
Como Foi a
Evolução do
Pensamento
Administrativo
em Busca da
Eficácia
Empresarial?
Para Focar no Valor, o Mais
Importante São os Aspectos Internos
ou Externos da Empresa?
O QUE É UM
MODELO DE
GESTÃO?
Como Elaborar um
Modelo de Gestão
Segundo a Estratégia
da Empresa?

2. A Empresa Como um Sistema Mecânico
Conceber uma empresa como um sistema mecânico
era vê-la como um conjunto de engrenagens, em que
os colaboradores são meras peças pré-programadas e
altamente substituíveis
Tudo o que os funcionários faziam era
conforme um roteiro pré-estabelecido, cuja
finalidade era atender o desejo dos acionistas;
ou seja, obter o maior lucro possível
O trabalho, portanto, não tinha significado intrínseco e o
comprometimento das pessoas era parcial e temporário. Os
gerentes são os controladores dos subsistemas mecânicos,
assegurando que esses subsistemas funcionem conforme as
diretrizes concebidas por seus criadores

3. A empresa era praticamente imutável, ainda que
pudesse sofrer um ajuste ou outro. Quando as
diretrizes se tornavam obsoletam, eram substituídas
por outra mais moderna, desprezando-se tudo que
não tinha mais serventia
Esse tipo de empresa não possuía identidade
própria, mas refletia aquela de seus fundadores,
que se propaga pelos anos sempre da mesma
forma; ou seja, olhando para o passado
As funções eram delegadas e
supervisionadas de fora para dentro, de
cima para baixo, e, depois dos desgastes
naturais, qualquer peça podia ser reposta,
garantindo, dessa forma, o funcionamento
adequado das engrenagens
Então, nas empresas
concebidas como um
sistema mecânico, o que
importa são as funções,
e não as pessoas

4. A Empresa Como um
Organismo Vivo
Requer um olhar humanista para a organização, pois ela
é uma comunidade, um grupo de indivíduos que buscam
sua sustentabilidade e agregam algum tipo de valor ao
conhecimento coletivo
O trabalho de cada pessoa tem um significado
intrínseco e, o sentimento de pertencer à
instituição é valorizado por todos, de modo que
vários fatores são considerados para permanência
(ou não) de cada funcionário na empresa
Uma organização concebida dessa forma
parte do princípio de que uma empresa NÃO
é uma máquina que pertence a poucos, mas
um organismo que depende dos cuidados de
todos os seus componentes para continuar
saudável e vivo
As pessoas podem ser
influenciadas, persuadidas, mas
dificilmente controladas, pois um
organismo VIVO cria seus
próprios processos a partir da
interação de seu DNA com o
meio

5. CENÁRIOS A finalidade da criar cenários é aumentar a percepção
das pessoas – especialmente as que ocupam funções em
que são necessárias tomar decisões – para que cumpram
seu papel estrategicamente, compreendendo o
significado dos acontecimentos e navegando em sua
complexidade
A imprevisibilidade faz parte da história, tanto que, em
todas as épocas e lugares, muita gente buscou oráculos,
cartas e outros artifícios para tentar desvendar o futuro
Por mais que os fatos sejam diferentes das expectativas, o
autoengano e a negação psicológica da realidade ainda são
características da humanidade. Conforme estudos o cérebro
humano tem a habilidade ancestral de mirar e atingir um alvo,
como um projétil

6. Essa habilidade está ligada à capacidade
de construir tanto uma linguagem verbal
quanto cenários que contenham
possibilidades futuras, do tipo: “se
acontecer X, poderei fazer Y, mas se
acontecer Z, poderei fazer A, B ou C.”
A capacidade humana de
projetar corresponde a
nossa habilidade de
planejar; isto é, de ensaiar
várias vezes e
mentalmente, a fim de
alinhar todos os
movimentos para realizar
uma atividade
Isso é importante para
percebermos os sinais de que
acontecimentos novos estão
chegando e de que a realidade vai
mudar nessa ou naquela direção e,
por isso, precisamos ter
experimentado (ainda que
mentalmente) essas possibilidades

7. POR QUE CRIAR CENÁRIOS?
Em 1975, criou-se um grupo om o objetivo de
identificar futuras crises potenciais para Casa
Branca e os resultados mostraram que qualquer
cenário sempre levaria a alguma tensão no
ambiente social, fosse um cenário de crime,
desemprego, inflação, instabilidade psicológica
ou até de estresse, causado pelo excesso de
sucesso
Cada uma dessas tensões
poderia levar a outras de
segundo nível como abuso de
droga, álcool, câncer (e outros
problemas de saúde), falta de
habitação e violência social
Naquela ocasião, uma das
imagens exibidas pelo grupo
de estudo era a de criminosos
de rua com armas
equivalentes às usadas pelas
Forças Armadas

8. O estudo revelava que cada nação, sociedade
ou empresa tem seus mitos e, transportá-los
para a construção de cenários, nos ajuda a
descrevê-los, visualizá-los e trazê-los à vida –
de forma que nos auxilie a usá-los
Todas as decisões
que tomamos em
todas as esferas, são
importantes, mas
como não sabemos
articular as diversas
opções, deixamo-nos
levar por uma forte
dose de acaso
Para montar
cenários, precisamos
olhar para nosso
interior, nossas
crenças, valores,
padrões, motivações
e intenções, e, em
seguida, fazer
perguntas
É fundamental lembrar
que as perguntas mais
difíceis são as mais
importantes. Daí,
devemos analisar as
decisões que tomaremos
sob três (3) pontos de
vista: (a) Otimista; (b)
Pessimista; (c)
Continuísta

9. Passo a Passo na Construção de
Cenários
Identifique a questão ou decisão central
Determine as forças críticas no ambiente local
Faça uma lista das forças principais que
exercem alguma influência sobre os fatos-
chave identificados
Classifique-as quanto à ordem de importância e ao grau de certeza
Defina a lógica do cenário – os vetores em
torno dos quais haverá mudança
Discorra sobre cada um
dos elementos em jogo
Indique as consequências dessa análise
para a questão ou decisão central
Estabeleça os indicadores que marcarão a evolução em direção a um
ou a outro cenário

10. A Evolução do
Pensamento
Administrativo em Busca
da Eficácia
Muitos conceitos atuais de gestão tiveram suas
origens em precedentes históricos que
fundamentaram a evolução da Administração, como:
Camponês (Sociedade Agrária): Vínculo com a natureza;
apego a tradições; trabalho e vida familiar não se distinguem;
vida social reduzida; espiritualidade; visão estreita e local; não
educado
Operário (Sociedade Industrial): Força e
vitalidade; capacidade de trabalho; know-how;
destreza induz padronização; especialização;
vivência concreta; reduzida abstração; visão
estreita e urbana; formação básica
Trabalhador do Conhecimento
(Sociedade do
Conhecimento): Capaz de
aprender; criativo; flexível
diante da ambiguidade e da
incerteza; preparado para
compreender
interdependências
Visão global e pluralista; capaz de elaborar e recriar
a realidade – analista simbólico; apto a conciliar
visão estratégica com habilidade operativa; capaz de
demonstrar vitalidade e perfil empreendedor

11. PRIORIDADE
DE VALORES

12. Analisando a estrutura de valores acima, percebe-se que cada
quadrante se relaciona com aspectos empresariais diferentes
e que, cada um desses aspectos se relaciona, por sua vez,
com certas competências
Podemos pressupor, por exemplo, que as principais
competências associadas aos quatro (4) quadrantes da
estrutura de valores são as listadas a seguir:
1) Colaborar (Criando e Sustentando o Compromisso e a
Coesão): Entender a si mesmo e os outros; comunicar
com honestidade e efetividade; orientar e desenvolver
os outros; gerenciar grupos e liderar equipes; gerenciar
e estimular o conflito construtivo

13. 2) Controlar (Estabelecendo e Mantendo a Estabilidade e a
Continuidade): Organizar os fluxos de informações; ter capacidade
de trabalho; trabalhar e gerenciar por meio de funções; planejar e
coordenar projetos; medir e monitorar o desempenho e a qualidade;
estimular e possibilitar a conformidade
3) Competir (Melhorando a Produtividade e Aumentando a Lucratividade):
Desenvolver e comunicar a visão; estabelecer metas e objetivos; motivar a si
e os outros; projetar e organizar; gerenciar a execução e conduzir para
resultados
4) Criar (Promovendo a Mudança e Estimulando a Adaptabilidade): Usar o
poder com ética e efetividade; patrocinar e vender novas ideias;
estimular e promover inovação; negociar e acordar compromisso;
implementar e sustentar a mudança

14. Para compreendermos a importância
de se trabalhar bem o foco da
empresa, priorizando o que for mais
relevante, mas sem deixar de atentar
para os demais aspectos, vamos
pensar no seguinte exemplo:
Imaginemos uma empresa
atuando em certo mercado, o
qual tem crescido nos últimos
anos. Essa empresa procura
atender os clientes de forma
diferenciada para se sobressair
à concorrência e, dessa forma,
continuar crescendo
A empresa é voltada para o
ambiente externo e foca mais
a flexibilidade do que o
controle e, portanto, seu
modelo de gestão se aproxima
do modelo de sistemas abertos

16. O problema de estar pouco voltada
para a parte interna é que isso acaba
provocando insatisfação nos
colaboradores, o que gera uma alta
taxa de rotatividade
Considerar um fator não prioritário não significa considerá-lo
completamente irrelevante, mas apenas, naquele momento
específico ou naquela empresa específica, um fator que requer
menos esforços e menos recursos
Na gestão de uma empresa, o estabelecimento de metas é
importante para manter o foco em pontos estratégicos, de
modo a tornar a organização mais eficaz e competitiva. No
entanto, é igualmente importante ter sob controle aquilo que
está sendo preterido

17. MODELOS DE GESTÃOOs modelos de gestão ajudam os gestores a
representarem e comunicarem ideias, além de
auxiliá-los a entender melhor os fenômenos mais
complexos do mundo real, fornecendo-lhes um
esquema referencial, conceitual e operativo para
administrar a organização
Para compreendermos melhor essa perspectiva,
partiremos de oito (8) componentes organizacionais que
representam a empresa:
1) Entradas: A história da organização,
focada em fatores ambientais do passado
e como a organização reagiu a eles.
Refere-se, também, aos recursos
organizacionais e ao ambiente presente e
futuro da organização, com seus desafios
e oportunidades
2) Missão e Estratégias: A
razão de ser da organização
e as linhas de ação que
determinam os futuros
objetivos organizacionais

18. 3) Atividades: Esforços envolvendo o que deve ser
feito (tarefas) e como deve ser feito (tecnologia) para a
organização levar adiante a missão e as estratégias
4) Pessoas: Características dos recursos humanos da
organização, estilo gerencial e padrões motivacionais
5) Redes Emergentes: Estruturas e processos
informais que emergem como resultado da
interação humana, ainda que não planejados
6) Estrutura:
Definição dos cargos
e inter-
relacionamento
esperado entre eles,
a maneira como se dá
a divisão do trabalho
e a integração das
subunidades da
organização
7) Processos: Mecanismos (de comunicação, tomada
de decisão, controle, administração de conflitos e de
remuneração) que possibilitam às pessoas levarem
adiante as atividades prescritas na organização
8) Saídas: A efetividade organizacional, que pode ser
avaliada por meio de:

19. A) Como a organização está aplicando seus
recursos, visando atingir seus objetivos
B) Como se dá o alinhamento dos
componentes organizacionais para a
obtenção de tais objetivos
C) Como se dá o impacto das
ações da organização (em
termos de satisfação,
qualidade de vida no trabalho
e oportunidade de
crescimento) sobre o
comportamento das pessoas,
favorecendo o atingimento
dos objetivos organizacionais
As revisões da Missão e das Estratégias
acontecem em um contexto cujas
dimensões incluem forças técnicas,
políticas e culturais
Dessa forma, as ações indicadas
para promover mudanças a partir da
análise dos dados também podem
focar essas três (3) dimensões:

20. Na dimensão técnica, ao se buscar uma
melhor compreensão da organização,
procura-se determinar as ações que
levarão ao alinhamento dos
componentes organizacionais, para
melhor lidar com a incerteza decorrente
de mudanças ambientais. Desse modo,
objetiva-se a melhoria na produção de
bens ou serviços
Já na dimensão política, procura-se
determinar ações que ajudarão a
administrar a incerteza referente à
estabilidade e à previsibilidade de
negociações quanto à alocação de
recursos, de poder, de prestígio, etc.
Por fim, na dimensão cultural,
procura-se determinar as
ações que ajudarão a
administrar a incerteza
referente a crenças, valores e
atitudes dos elementos da
organização

21. FERRAMENTAS DE GESTÃO
De modo geral, toda organização procura uma
ação transformadora e agregadora de valor,
entendida como qualquer atividade voltada para
viabilizar uma intenção que gere transformação ou
mudança com agregação de valor
Por meio de adequada
capacitação dos
observadores, é
´possível identificar o
modo como cada
pessoa senti, pensa,
decide e age,
posicionando-se na
realidade de modo a
viabilizar seus objetivos
Para conhecer o
funcionamento
das pessoas,
podem-se utilizar
instrumentos
específicos como
o MBTI e o PMAC
O MBTI se baseia na teoria de
que pessoas com diferentes
caraterísticas psicológicas
(determinadas por suas
preferências) podem ser
admitidas a priori e, uma vez
que tenham suas
peculiaridades “mapeadas”,
podem ser usadas de forma
produtiva para si mesmas e
para a empresa

22. SELEÇÃO DO MODELO DE GESTÃO
Para selecionar um modelo de gestão, a
empresa deve fazer uma análise abrangente
de seus componentes organizacionais e
mapear a forma como se constitui o sistema
de relações que a compõem
Estudiosos analisaram o
modelo de gestão
focado em três (3)
aspectos – estratégia,
estrutura e sistemas – e
revelaram a emergência
de um novo modelo
gerencial, que
priorizasse os
propósitos, os
processos e as pessoas
O modelo proposto se concentraria no poder do indivíduo como o
vetor de criação de valor na organização, ressaltando, dessa
forma, a importância do sujeito na gestão das empresas
Eles concluíram que, no ambiente competitivo de
nossos dias, os gestores devem reconhecer que
a criatividade humana e a iniciativa pessoal
constituem a fonte mais importante de
vantagem competitiva das empresas

23. Foco em Estratégia, Estrutura e Sistemas
O modelo de gestão com foco em estratégia, estrutura e
sistemas nos remete à concepção de organização como um
sistema aberto (combinação de tecnologia e relações baseada
no controle) e, nesse tipo de organização, o desenho das
estratégias é prerrogativa dos dirigentes
Embora seja uma prática
ainda vigente na maioria
das organizações, esse
modelo restringe a
interação entre o corpo
dirigente e seus
colaboradores, pois o
ambiente é caracterizado
pela conformidade
Assim, a autoridade e a ordem inibem a
iniciativa, a participação e a criatividade,
distanciando a alta administração das
operações do dia a dia. Em um passado em
que os contextos eram previsíveis, esse
modelo de gestão “estratégia, estrutura e
sistemas” funcionou muito bem

24. Foco em Propósitos,
Processos e Pessoas
Esse novo modelo tem o indivíduo como o
vetor de criação de valor na organização e,
seus pressupostos com foco em propósitos,
processos e pessoas são:
1) A empresa tem a função de auxiliar a
modelagem dos comportamentos das
pessoas
2) A empresa deve criar um ambiente que
capacite as pessoas a tomarem
iniciativas, a cooperarem e a aprenderem
3) A gerência é responsável por criar o
contexto e os mecanismos que
encorajem as pessoas à realização de
seu potencial
4) A empresa deve deslocar a
perspectiva tradicional de
autoridade e de controle
para a exploração da energia
e da liberdade para
iniciativas e criação

25. Competências e Seus Aspectos
Na busca de ferramentas que dessem suporte à gestão de
pessoas, surgiu o conceito de competência e, posteriormente, o
de competências essenciais, que são recursos internos das
organizações para obter vantagens competitivas contra seus
concorrentes
Portanto,
competência diz
respeito aos
comportamentos e
capacitações que
algumas pessoas (ou
organizações)
dominam melhor que
outras, tornando-as
eficazes em
determinada
situação
O conceito de competência passa por conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias à geração dos
resultados, fornecendo instrumentos para a gestão de
pessoas e explicitando as necessidades de
desenvolvimento dos profissionais a partir da comparação
entre o nível de competências requerido e o demonstrado
Entrega, Complexidade e Espaço Ocupacional são outros
três (3) importantes aspectos que, associados à
competência, possibilitam uma melhor compreensão da
realidade organizacional neste novo milênio

26. Entrega, Complexidade e Espaço Ocupacional
A Entrega tem relação
com os sistemas
tradicionais (estruturados
no conceito de cargos e
das descrições das funções
ou atividades das pessoas),
que privilegiavam apenas o
que as pessoas faziam
Atualmente, as decisões
sobre os indivíduos são
tomadas em razão do que
eles entregam à
organização e, dessa forma,
o conceito de competência
define o que se espera do
profissional com relação ao
produto de seu trabalho
A Complexidade se refere à
avaliação do nível de entrega e de
agregação de valor das pessoas.
As expectativas de entrega de
cada pessoa são consideradas a
partir de uma escala de
complexidade. Ou seja, a
expectativa com relação à entrega
dos profissionais difere conforme
os níveis de complexidade das
atribuições
Com a ampliação do Espaço Ocupacional, é
possível ampliar o nível de complexidade das
atribuições de uma pessoa, sem que seja
necessário alterar seu cargo na empresa. O Espaço
Ocupacional se redimensiona em função de: (a) a
necessidades da empresa e (b) a competência das
pessoas para atenderem essas necessidades

27. O CONHECIMENTO EMPRESARIAL
Para Peter Drucker, a mais importante contribuição que a
Gestão Empresarial dará ao século 21 é elevar a
produtividade do trabalhador do conhecimento. Ele
considera que, daqui a 50 anos, a liderança da economia
mundial será dos países (e empresas) que conseguirem isso
Para ele, a fase do
conhecimento está
associada à: (a)
fundação das
primeiras escolas de
engenharia,
agricultura e
mineração; (b)
publicação da
Enciclopédia (por
volta do ano de 1700)
Esses dois eventos transformaram a experiência em
conhecimento, os segredos em metodologia e a
execução em conhecimento aplicado, para aperfeiçoar
as ferramentas, os processos e os produtos
A partir de Taylor, o conhecimento passou a ser relacionado
ao aperfeiçoamento dos métodos para melhorar a
produtividade e atingir os resultados e, nesse sentido, as
habilidades foram transformadas em metodologias, as
experiências em sistemas e as histórias em informações

28. Hoje, o conhecimento é a chave para o sucesso pessoal e
econômico e, os fatores de produção como recursos
naturais, capital e a tradicional mão de obra, tornaram-se
secundários se comparados ao conhecimento
Nesse sentido, o conhecimento requerido é aquele que
pode ser aplicado a resultados e utilizado para definir
um novo conhecimento necessário à inovação
Dessa forma, quanto mais
importante se configura o
conhecimento, mais especializado
ele se torna e, o propósito das
organizações passa a ser, reunir
pessoas com uma vasta extensão
de conhecimentos, objetivando dar
suporte às constantes mudanças
A tendência passa a ser a
concentração no trabalho
de especialistas e a
terceirização do restante
das atividades

29. A Transferência do
Conhecimento
Uma das mudanças importantes na adoção
de novos modelos de gestão é a
transformação em nossa forma de
enxergar o mundo e, dessa forma: (a) a
visão mecânica e a reducionista devem dar
lugar à visão holística e à integradora; (b) o
pensamento científico, que separa
pensadores de trabalhadores, deve ceder
lugar ao raciocínio sistêmico; (c) o espaço
para a inteligência intuitiva deve ser criado
As organizações sobreviverão se
forem capazes de tornar produtivo o
trabalhador do conhecimento e, a
capacidade para atrair e reter os
melhores trabalhadores do
conhecimento, é a primeira condição
desse processo
Os inibidores culturais (falta de confiança, diferenças culturais,
vocabulários, falta de tempo, ideia ultrapassada de trabalho
produtivo, etc.) retardam essa transferência, tendendo a erodir parte do
conhecimento à medida que ele tenta enraizar-se pela organização

30. GESTÃO DO CONHECIMENTO Ao optar pelo aprendizado organizacional, a
empresa deve: (a) conceber a organização
como um sistema; (b) construir e facilitar
comunidades tanto de aprendizado quanto de
prática; (c) concentrar-se nas questões de
desenvolvimento de competências individuais;
(d) criar estruturas menos hierárquicas e mais
auto organizadoras; (e) planejar com o suporte
de cenários
Essas ações abordam questões
culturais e comportamentais, difíceis
de serem mudadas. Esse esforço deve
estar alinhado com a cultura
organizacional e o estilo estratégico
de cada empresa, esteja orientada
para operações, produtos ou clientes.
Para institucionalizar a gestão do
conhecimento, ela precisará apoiar-se
em múltiplas âncoras
A manutenção da gestão do conhecimento
exige o apoio e os talentos dos diferentes
grupos da organização. O conhecimento e
o aprendizado devem servir aos propósitos
maiores. Mas, é impossível transformar a
empresa pela gestão do conhecimento sem
o patrocínio na linha de frente da alta
administração, pois a institucionalização é
um processo que não vinga isoladamente

31. AutogerenciamentoOs fatores que estimulam as pessoas a assumirem suas
responsabilidades e a se autogerenciarem são:
Disciplina: Vai além da
conformidade, levando as
pessoas ao
comprometimento e ao
cumprimento de metas
Apoio aos Gerentes:
Assume o lugar do controle,
fortalecendo as relações
horizontais, o que induz à
cooperação
Confiança: É
estabelecida pela
transparência,
abertura e senso de
justiça, agora visíveis
nas ações gerenciais
Metas Ambiciosas: Ao contrário das restrições, elevam o
nível de aspiração e de expectativas das pessoas sobre si
mesmas, o que as encoraja a maior esforço em relação aos
seus objetivos
Portanto, para selecionar o modelo de gestão ideal e definir o que deseja
alcançar, a empresa deve definir sua visão de futuro, descrever a situação
atual de seus componentes organizacionais, analisar as tendências de
mudança e os impactos observados em seus componentes organizacionais