O artigo discute o papel do gestor do topo na implementação de estratégias, enfatizando a importância da integração entre a formulação e a execução. Aborda como a adaptação e a flexibilidade dos gestores são essenciais para lidar com o ambiente dinâmico das organizações. Além disso, destaca a relevância da avaliação de resultados e da integração vertical como fatores chave para o sucesso organizacional.

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O PAPEL DO GESTOR DO TOPO NA IMPLEMENTAÇÃO DAS
ESTRATÉGIAS
Introdução
O presente artigo faz uma reflexão sobre o papel do gestor do topo na implementação de
estratégias. A selecção de uma abordagem para implementação de estratégia e avaliação de
resultados e integração vertical. Naturalmente estamos numa sociedade dominada por
organizações, grande ou pequenas, com ou sem fins lucrativos, nas quais as pessoas
trabalham em conjunto, com vista à prossecução de objectivos que seriam impossíveis de
atingir se as pessoas trabalhassem isoladamente. Dentre essas organizações a empresa é, sem
dúvidas, uma das mais importantes e com maiores percussões nas nossas vidas. Contudo,
nem todas as iniciativas empresariais terminam em sucesso.
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Uma função gerencial de alto nível envolve a capacidade de conhecer, desenvolver
alternativas e responder às demandas, necessidades e apoios comunitários - público e
clientela (estratégia). Agir segundo etapas de uma acção racional calculada (racionalidade
administrativa); Reactivar e reconstruir constantemente a ideia de missão e dos objectivos
comuns, conduzindo as pessoas à acção cooperativa desejada (liderança e habilidades
interpessoais), tomar decisões, interagir com grupos e indivíduos, resolver problemas e
conflitos à medida que surgem (processo decisório organizacional). A importância do
conhecimento por parte do dirigente, das dimensões formais e previsíveis do processo
decisório organizacional, enfocando as formas de divisão e especialização do trabalho, bem
como a distribuição do poder e da autoridade para melhor utilizar os recursos disponíveis;
A maneira de captar, processar e analisar informações externas e internas para melhor agir na
formulação de políticas, estratégias organizacionais e na solução de problemas; as
alternativas de definição de processos sequenciais interdependentes que levam ao alcance de
resultados, para poder actuar na coordenação e no controle; as formas comportamentais
humanas - individuais e grupais - que se estabelecem em uma organização de trabalho, para
saber que acções gerenciais produzem respostas comportamentais mais adequadas. O

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conhecimento da dimensão informal do meio organizacional é também condição para que os
dirigentes eficientes possam: conhecer os limites humanos e organizacionais da racionalidade
administrativa para saber considerá-los na tomada de decisão; aprender a avaliar e agir com
base em informações ambíguas, imprecisas e pouco analisadas, para melhor enfrentar os
riscos e as incertezas inerentes ao planeamento organizacional; adquirir grande capacidade de
adaptação e antecipação ao não-rotineiro, para manter a coerência da acção organizacional na
ocorrência de emergências e de imprevistos; Desenvolver continuamente habilidades
interpessoais para garantir maior eficiência, lealdade e satisfação humana no trabalho,
obtendo um melhor equilíbrio no sistema individual de contribuição/retribuição. A fim de
definir a função do administrador, podemos fazer uma analogia à função do clínico-geral.
Assim é função do administrador como gerente-geral: Identificar os sintomas em qualquer
situação; Diagnosticar o mal ou a causa do problema.
Estar preparado para permitir que os receptores adaptem a estratégia final (a estratégia
adaptada por um indivíduo pode, com mais facilidade, ser chamada por ele de sua própria
estratégia.
A propriedade equivale à internalização, ou seja, é auto-suficiente); Estar preparado para
aceitar uma estratégia que não chegue a ser óptima, visando realizar alguma coisa, ao invés
de coisa alguma. Os altos administradores tipicamente pensam que os administradores dos
níveis intermediários: Ignoram ou resistem passivamente às novas iniciativas provenientes da
alta administração;
Dão valor à diversidade e ao trabalho em equipas multiculturais como fórum básico dentro do
qual realizam seus objectivos pessoais, profissionais e organizacionais; fluem com a mudança
como oportunidade e se sentem à vontade com as surpresas e ambiguidades; Buscam
continuamente estar abertas a si mesmas e aos demais, repensando limites, encontrando
novos significados e modificando sua direcção e conduta. As características pessoais estão
associadas às mentalidades, evidenciando como uma influência a outra e vice-versa:
Conhecimento - precisa ser amplo e profundo, abrangendo aspectos técnicos e do negócio e
contribuindo para gerir adequadamente o processo competitivo;
1.1. Selecção de uma abordagem para implementação.
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planeamento consiste na
implementação da estratégia, pois é nessa fase que o planeamento irá se concretizar. Estudos
recentes sugerem que somente 10% das estratégias formuladas são implementadas. Em geral,

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os gestores buscam resolver esse problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a
cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses são
incapazes de colocar em prática o que foi formulado. Entretanto, o verdadeiro problema pode
estar além: na separação entre formulação e implementação, na dissociação entre pensar e
agir.
Durante muito tempo compreendido como um processo top-down, definido formalmente pela
alta gerência e repassado para os demais níveis, o planeamento é visto e praticado hoje, em
muitas empresas, como um processo contínuo de reflexão sobre onde se quer chegar
(objectivos) e de como se chegará lá (estratégia). Nesses casos, o planeamento deixa de ser
uma função exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuição de
todos os níveis (estratégico, táctico e operacional). Por outro lado, a distância entre esses
níveis também diminui, ou seja, a formulação e a implementação da estratégia se tornam cada
vez mais interdependentes.
Actualmente é difícil a formulação ocorrer totalmente dissociada da implementação. Muitas
vezes, é no próprio desenvolvimento da gestão da empresa que os gestores e suas equipes
definem e implementam as estratégias, buscando aprender com os erros cometidos. No
quotidiano empresarial, o planeamento constitui também um processo de aprendizado
contínuo, onde a formulação e a implementação se tornam indistinguíveis. Nesse sentido,
parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com esse lado “ imprevisível” do
processo de planeamento, sendo flexível e capaz de realizar as mudanças de curso necessárias
à implementação da estratégia.
Assim, é importante levar em consideração que as estratégias podem surgir dos lugares mais
estranhos e de pessoas que não se esperava. O papel da liderança, segundo esta concepção,
não é apenas de preconceber estratégias, mas de gerenciar o processo de aprendizado
estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir. O Planeamento é hoje mais do que
nunca necessário à gestão da empresa. Entretanto, para colocá-lo em prática de forma
efectiva, é preciso que o gestor conheça bem cada um de seus elementos, suas funções e seus
limites. É fundamental que saiba utilizar bem os seus instrumentos e, mais do que tudo, que
seja flexível o bastante para perceber que planejar nem sempre é o contrário de fazer.

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1.2. Avaliação de resultados da implementação de estratégia.
O pensamento actual da maioria dos executivos - aqueles que detentores de grande poder para
a tomada de decisão nas empresas - não coloca de lado o passado. Ou seja, o olhar atento para
as experiências que ao longo do tempo foram fontes de transformação tanto positivamente
quanto negativamente, os impactos e as consequências das mudanças dos diversos cenários
económicos, políticos e sociais onde as empresas estão inseridas ainda é considerado por
gestores de muitas instituições como rica fonte de informações e comparações com o actual
cenário.
Tais informações constituem também um material muito útil, tornando-se de certa forma uma
ferramenta para o desdobramento das acções que irão nortear a criação do escopo das
estratégias das empresas, quando passamos a falar em planeamento estratégico e mais
precisamente da formulação da estratégia. Reunir estrategicamente as pessoas-chave em
torno de uma mesa numa sala fechada para discutir, planear e levantar exaustivamente todas
essas informações, de facto, é uma actividade que apesar de cansativa e desgastante, essencial
para traçar novos rumos à luz dos novos desafios que perpassam o campo das ideias.
Porém, toda essa filosofia, todo este afloramento da teoria colocada a serviço de um bem
maior que é o sucesso da empresa, garantindo o retorno aos stakeholders e às outras
principais fontes de investimentos, podem acarretar grandes problemas quando se discute
apenas o planeamento estratégico e se esquece dos processos de implementação. Alguns
estudos apontam que o percentual de empresas que definem as suas estratégias e elaboram o
planeamento para atingirem o seu macro ambiente vem crescendo continuamente. Em
contrapartida, quando se fala em implementação, o cenário não nos parece tão agradável
quanto deveria ser. Implementar a estratégia torna-se, então, um pesadelo nas grandes
corporações na constante busca pelo sucesso ou até mesmo para se manterem no status,
conforme na qual se encontram perante a competitividade do mercado.
1.3. Integração Vertical
Em microeconomia ou gestão estratégica, a integração vertical é uma concepção da
organização e controle empresarial. Companhias verticalmente integradas são unidas através
de uma hierarquia e partilham um dono comum. Normalmente, cada membro da hierarquia
produz um produto diferente e os produtos combinados satisfazem uma necessidade. Na
produção de um determinado produto, a integração vertical ocorre quando uma empresa,

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passa a controlar operações a montante ou a jusante. Por exemplo, quando uma empresa de
distribuição passa a produzir os produtos que vende está a integrar verticalmente as operações
a montante.
A integração vertical pode ocorrer por via de uma fusão ou aquisição. O objectivo da
integração vertical é estratégico e pode justificar se por uma serie de razões: sinergias,
controlo das cadeias de distribuição ou proximidade ao mercado.
1.4. Tipos ou variedades
• Integração vertical a montante (para trás ou para nascente) - A companhia monta (ou
adquire) subsidiárias que produzem componentes (inputs) dos seus produtos. Por exemplo,
uma companhia de automóveis pode deter também uma fábrica de pneus, uma companhia de
vidro ou de metal. O controle destes fornecedores pretende criar o fornecimento estável dos
componentes e assegurar a qualidade consistente do produto final.
• Integração vertical a jusante (para a frente ou para poente) - A companhia monta (ou
adquire) subsidiárias que distribuem ou vendem produtos aos consumidores ou que os
incorporam no seu processo produtivo. Por exemplo: A empresa francesa BRVP, produtora
de software, comprou a empresa MediaGold (hoje Avanquest), uma empresa que se dedica à
revenda no retalho de marcas independentes de software. Outro exemplo: uma empresa
produtora de filmes que compra uma empresa que opera cadeias de cinemas.
2. CONCLUSÃO
Nesta abordagem de gestor do top na implementação de estratégias ressalta-nos dois aspectos
que merecem destaque: o primeiro é que o futuro das organizações é claramente influenciado
pela estratégia e o segundo é que os processos de definição dos objectivos, dos meios e das
formas de os atingir, bem como a sua concretização na prática, não podem ser desligados,
devendo antes ser pensados como um conjunto de processos integrados e coerentes. O estudo
realizado por Kaplan e Norton, em 2006, permitiu concluir que as empresas possuem
sistemas de gestão capaz de integrar a planificação estratégica e a execução operativa, o que
implica uma revisão, modificação e coordenação nos processos já existentes nas
organizações.

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3. BIBLIOGRAFIA
 Nicolau, “O conceito de Estratégia”. Instituto para o Desenvolvimento da Gestão
Empresarial, comunicação pessoal, 2001;
 R. Kaplan e D. Norton, The Execution Premium – integrando la estrategia y las
operaciones para lograr ventajas competitivas, 2008;
 R. Kaplan e D. Norton, Organização orientada para a estratégia. Editora
Campus, 2000;
 JOHN, A., Wagner e JOHN, R., Hollenbeck; Comportamento Organizacional,
editora saraiva, 2002;
 Mckenna, R.; Competindo em tempo real: estratégias vencedoras para era do
cliente nunca satisfeito. Rio de Janeiro, 1998;
 CARLOS Alves; Comportamento Organizacional, editora escolar, Portugal, 2007.
Por: António Alfazema