1) O documento discute os conceitos fundamentais da administração, incluindo seus níveis organizacionais, funções e habilidades necessárias para administradores. 2) Também aborda os conceitos de sistema, ambiente organizacional e as variáveis que compõem o ambiente macro da organização. 3) Discutem-se ainda os conceitos de missão, visão e valores de uma organização.

1. ADMINISTRAÇÃO
AULA 01 - INTRODUÇÃO
A Administração – inicialmente compreendida como a realização de um empreendimento sob as ordens de
alguém ou simplesmente como prestação de um serviço a outrem – sofreu formidável aprofundamento e
ampliação em seu escopo. A empresa pode ser desdobrada em três diferentes níveis de atuação: nível
institucional (nível mais alto da empresa, atuando como um sistema aberto e caracterizado por uma
racionalidade empresarial); nível operacional (nível mais baixo da empresa, atuando como um sistema
fechado e caracterizado por racionalidade técnica), tendo o nível intermediário como um mediador entre
ambos.
As perspectivas futuras da Administração são realmente promissoras, embora nem um pouco tranquilas. A
Era da Informação, repleta de mudanças e transformações, de turbulências e instabilidade que atravessamos,
vem impondo novos e crescentes desafios para a Administração. Os processos administrativos - planejar,
organizar, dirigir, controlar e desenvolver pessoas nas organizações - são igualmente importantes em
qualquer contexto.
O Administrador na Era da Informação precisa reunir certas competências a fim de alcançar resultados. Essas
competências repousam em habilidades conceituais, humanas e técnicas que devem ser ajustadas ao nível
da organização na qual irá aplicá-las.
As empresas são organizações sociais nas quais ocorre o fenômeno da produção de bens ou serviços e que
visam ao lucro. Funcionam como sistemas abertos, que importam insumos do ambiente externo para
convertê-los em saldos ou resultados que retornam ao ambiente e proporcionam a retroação necessária
capaz de fornecer a indicação de como a empresa precisa adaptar-se adequadamente ao seu ambiente.
O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Para viver em seu meio ambiente,
as empresas selecionam e percebem diferentemente as variáveis ambientais mais relevantes para os seus
interesses e procuram manter certa coerência e consonância em relação ao que percebem ao seu redor. O
ambiente geral ou macroambiente é constituído de todo um complexo de condições e fatores externos que
envolvem e influenciam difusamente todas as empresas em conjunto (englobando variáveis tecnológicas,
políticas, econômicas, legais, sociais, demográficas e ecológicas), enquanto o ambiente de tarefa constitui o
meio específico e particular de cada empresa tomada individualmente e que lhe é mais imediato e relevante
(englobando consumidores ou usuários, fornecedores de recursos, concorrentes, além dos grupos
reguladores).
Todavia, além dos recursos que oferece, o ambiente impõe restrições, coações, contingências, problemas,
ameaças e oportunidades às empresas. Daí a necessidade da análise ambiental por meio de fontes primárias
ou secundárias para melhor mapear o ambiente de tarefa.
Vivemos em um mundo de organizações. Tudo o que a sociedade requer e de que necessita é inventado,
criado, desenvolvido, produzido e comercializado por organizações. A administração é a forma de definir e
coordenar como as coisas são feitas nas organizações. Sem esta ciência o mundo moderno jamais seria o
que é hoje.
Entender o que é administrar em condições de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade é uma questão
crucial para quaisquer gestores que queiram sobreviver e se manterem no mercado cada vez mais
competitivo.
Convivemos hoje com situações que exigem cada vez mais o trabalho em equipe e a cooperação de todos
para o alcance dos objetivos comuns das organizações e de seus colaboradores.
Administrar significa liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos (tecnológicos, econômicos,
financeiros, humanos, entre outros), visando a otimização da aplicação desses recursos para as organizações
alcançarem seus objetivos.

2. O administrador é uma peça fundamental para qualquer tipo de organização, seja ela governamental,
industrial, comercial ou de prestação de serviços. Em cada um dos níveis organizacionais, seu papel é
diferente, por lidar com decisões mais e menos complexas.
Para um melhor entendimento do papel do administrador, é necessário que você conheça os três níveis
organizacionais: estratégico, tático e operacional.
1. NÍVEL ESTRATÉGICO OU INSTITUJCIONAL - O nível estratégico de uma organização corresponde
ao nível de cúpula da empresa. É representado pelo Presidente e/ou pelos seus Diretores. Neste nível,
o administrador tem que pensar muito mais a empresa ao invés de executar. Além disso, ele deve
estar preocupado com o que pode acontecer com a empresa no futuro.
2. NÍVEL TÁTICO OU INTERMEDIÁRIO - O nível tático equivale ao nível gerencial de uma organização.
Ele é responsável pela articulação do que é feito em cada subsistema da empresa como, por exemplo,
Recursos Humanos, Logística, Marketing, Finanças, entre outros, atuando para que as pessoas que se
encontram na base possam desenvolver suas atividades com qualidade. O nível gerencial deve atuar
como um articulador para assegurar o alinhamento entre todos os níveis.
3. NÍVEL OPERACIONAL OU TÉCNICO - O nível operacional representa o “chão de fábrica”. É o
responsável pela execução e realização das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nível, o
administrador deve possuir visão operacional, isto é, conhecimento técnico para orientar e dirigir os
funcionários que realizam as tarefas.
Além dos níveis organizacionais, toda empresa deve ter sua missão, sua visão e seus valores, que norteiam
os rumos do negócio, de forma muito clara para todos os interessados.
1. MISSÃO - A missão significa a razão de ser do próprio negócio, por que ele foi criado e para que ele
existe. Quanto mais as pessoas assimilam a missão organizacional, mais elas passam a trabalhar pela
causa da empresa, além de entender como devem colaborar para seu sucesso. EXEMPLO: Atuar na
indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental,
fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento
do Brasil e dos países onde atua.
2. VISÃO - A visão é a imagem definida pela organização a respeito do seu futuro, ou seja, o que ela
pretende vir a ser. Indica quais são os objetivos a serem alcançados no próximos anos. A visão
funciona como uma bússola para os parceiros envolvidos. EXEMPLO: Ser uma das cinco maiores
empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos seus públicos de interesse.
3. VALORES - Os valores são as crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o comportamento
individual. Os valores variam entre pessoas e empresas, sendo estabelecidos por meio de seus
códigos de ética ou de conduta, os valores e padrões que deverão servir de guia para o
comportamento dos seus funcionários. EXEMPLO: Desenvolvimento sustentável, Integração,
Resultados, Prontidão para mudanças, Empreendedorismo e inovação, Ética e transparência, Respeito
à vida, Diversidade humana e cultural, Pessoas e Orgulho de ser Petrobrás.
Para compreender melhor a forma como uma empresa encontra-se estruturada, é importante
distinguir suas atividades fins e meios.
ATIVIDADES FINS: São aquelas vinculadas diretamente à missão da empresa. Por exemplo, em uma loja de
eletrodomésticos as atividades do departamento comercial podem ser classificadas como finalísticas por
manterem uma relação direta com a razão de ser da organização
ATIVIDADES MEIOS: São aquelas que dão suporte ao desenvolvimento das atividades fins. Por exemplo, as
atividades contábeis servem de apoio para o desenvolvimento das atividades comerciais, conforme exemplo
citado.
A tarefa da Administração consiste em interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los
em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços

3. realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos da melhor
forma possível. Portanto, o chamado processo administrativo envolve as seguintes funções: planejamento,
organização, direção e controle.
1. PLANEJAMENTO – Diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um futuro próximo;
2. ORGANIZAÇÃO – compreende, em uma visão hierárquica, as decisões acerca da distribuição de
poder em autoridade, tarefas, responsabilidades e prestação de contas junto às pessoas que estão na
empresa desenvolvendo atividades. A organização também expressa a distribuição otimizada dos
recursos em uma empresa.
3. DIREÇÃO – envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores para motivar as
pessoas ao atingimento dos objetivos propostos e proporcionar o sentido da missão.
4. CONTROLE – demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados. O
produto principal da função de controle é a informação.
Para que as funções do administrador funcionem na prática e proporcionem resultados eficientes, eficazes e
efetivos, a retroação, também conhecida por feedback, possibilita ao gestor efetuar ajustes segundo as
contingências internas e externas. A retroação serve de parâmetro para o gestor tomar as decisões com
menos risco e incerteza, dependendo do nível hierárquico em que ele se encontra e das atividades que
realiza nas organizações e fora dela
O administrador deve possuir habilidades técnicas, humanas e conceituais.
1. HABILIDADE TÉCNICA - O administrador possui habilidade técnica quando compreende e tem
domínio da atividade que realiza. Esse tipo de habilidade exige conhecimento especializado,
capacidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental
voltados especificamente para as atividades que desenvolve. Quando as pessoas iniciam suas
carreiras nas empresas, normalmente utilizam essa habilidade em maior proporção.
2. HABILIDADE HUMANA - A habilidade humana demonstra a capacidade de trabalhar com eficácia
como membro de uma equipe, no sentido de conseguir esforços cooperativos em prol do alcance dos
objetivos comuns. Diz respeito às aptidões para trabalhar com pessoas e para obter resultados através
delas. Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurança, para comunicar e encorajar a
comunicação entre os integrantes da equipe e da organização com o intuito de compreender as
necessidades e motivações de seus membros.
3. HABILIDADE CONCEITUAL - A habilidade conceitual envolve a capacidade de visualizar a
organização como um conjunto integrado e se posicionar do ponto de vista da organização, perceber
como as várias funções são interdependentes e como uma alteração em uma delas afeta todas as
demais. Implica ainda visualizar a organização dentro do seu ambiente externo e compreender as
forças políticas, econômicas, tecnológicas e sociais que atuam sobre ela. Como parte das habilidades
conceituais, o administrador tem de saber conviver, interpretar e lidar com situações complexas e
ambíguas. Isso requer maturidade, experiência e capacidade de analisar pessoas e situações.
SISTEMA - Um sistema pode ser definido com um todo organizado; uma combinação de elementos formando
um todo complexo ou unitário; um conjunto de partes coordenadas para realizar determinadas finalidades. Os
seres vivos são sistemas abertos com entradas e saídas em constante intercâmbio em relação ao meio
ambiente.
A empresa constitui um sistema. Um sistema organizacional pode ser definido como um conjunto de órgãos,
setores, departamentos, unidades, pessoas, equipamentos, etc. dinamicamente inter-relacionados que
desenvolvem uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos ou propósitos.
AMBIENTE OPRGANIZACIONAL:
É composto pelo pelos seguintes ambientes:
AMBIENTE EXTERNO: Composto por variáveis incontroláveis, fora do ambiente interno das empresas, que
podem afetá-las de forma positiva, com oportunidades, ou negativa, com ameaças.

4. AMBIENTE INTERNO: Constituído dos processos internos, localizados nas diversas áreas de uma
organização.
O ambiente empresarial externo assume diferentes formas. Embora alguns ainda possam ser relativamente
simples e estáveis, outros tendem a ser muito mais complexos e dinâmicos por natureza. Assim, as
organizações são concebidas como parte de um universo, já que qualquer coisa que acontece no ambiente
pode afetar a organização e vice-versa.
O ambiente empresarial externo divide-se em dois níveis:
1. O primeiro é constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização, sendo
denominado ambiente indireto, ambiente geral, macroambiente ou ambiente maior.
2. O segundo constitui-se dos elementos que atuam de forma direta na organização e é chamado de
ambiente direto, operacional, específico ou de tarefa.
O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Para viver em seu meio, as
empresas selecionam e percebem diferentemente as variáveis ambientais mais relevantes para os seus
interesses e procuram manter certa coerência e consonância em relação ao que percebem em seus
ambientes.
O ambiente geral ou macroambiente é constituído de todo o complexo de condições e fatores externos que
envolvem e influenciam difusamente todas as empresas em conjunto. Esses fatores englobam variáveis
tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, demográficas e ecológicas.
1. VARIÁVEIS TECNOLÓGICAS - A tecnologia é um componente do ambiente na medida em que as
organizações precisam absorver e incorporar as inovações tecnológicas externas. É também parte
interna das organizações, na medida em que integra pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada
internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a tecnologia é uma variável
ambiental que influencia o comportamento das organizações, assim como estas também podem afetar
o desenvolvimento tecnológico.
2. VARIÁVEIS POLÍTICAS - Incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a
estabilidade ou instabilidade política e institucional do país em geral, já que estes fatores irão
repercutir, em algum grau, no comportamento das organizações. Pode-se citar como exemplo as
políticas de incentivos para novos empreendimentos e a taxa de impostos sobre circulação de
mercadorias de um município para outro.
3. VARIÁVEIS ECONÔMICAS - São restrições importantes para todas as organizações. Elas tanto
podem ser benéficas como maléficas para as organizações a partir das consequências geradas. Além
disso, podem favorecer o crescimento com a manutenção do estado atual da organização.
4. VARIÁVEIS LEGAIS - A legislação vigente como, por exemplo, a tributária, a trabalhista e a comercial
tem influência acentuada sobre as ações e o comportamento das organizações. Todas as
organizações são afetadas pelo sistema legal, de forma direta ou indireta, assim como pelo aspecto
dinâmico desse sistema, quando uma nova lei é aprovada ou uma interpretação é modificada ou,
ainda, quando ocorrem mudanças fundamentais, principalmente na legislação fiscal.
5. VARIÁVEIS SOCIAIS - Podem ser representadas pela estrutura sócio-econômica da população, as
condições de vida de cada segmento populacional, a estrutura de consumo e o estilo de vida de cada
segmento (ou tendências) e sistema de valores, entre outros.
6. VARIÁVEIS DEMOGRÁFICAS - A variável ambiental denominada demografia inclui: densidade
populacional, mobilidade interna da população, índices de natalidade e mortalidade, taxa de
crescimento demográfico, taxa de crescimento populacional, composição e distribuição da população
segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes podem ser úteis na implementação de
estratégias empresariais, visando a maior participação da empresa junto ao meio.
7. VARIÁVEIS ECOLÓGICAS - As políticas ecológicas definidas nos diferentes âmbitos do governo
podem atuar como oportunidades e/ou ameaças para as organizações. A legislação sobre o meio
ambiente em prol do desenvolvimento sustentável pode ser citada como exemplo.

5. O ambiente de tarefa constitui o meio específico e particular de cada empresa tomada individualmente e que
lhe é mais imediato e relevante (englobando consumidores ou usuários, fornecedores de recursos,
concorrentes, além dos grupos reguladores).
É no ambiente de tarefa que a empresa localiza seu “nicho ecológico” e estabelece seu domínio, ou seja,
suas relações de poder e dependência. Ao mudar seus produtos ou serviços, a empresa muda o seu domínio
e, consequentemente, seu ambiente de tarefa.
1. CLIENTES - Os clientes das organizações estão representados por todos os indivíduos ou
organizações que compram ou podem vir a comprar um produto ou serviço.
2. CONCORRENTES - Este setor é constituído pelas organizações que concorrem entre si. Os
concorrentes disputam os recursos necessários, ou seja, fornecedores e clientes. Para aumentar sua
participação no mercado, as organizações tem que satisfazer melhor (ou mais) os clientes que seus
concorrentes.
3. FORNECEDORES - São empresas que fornecem todas as entradas necessárias para as operações
das organizações, com as quais elas mantêm relações de dependência. Geralmente elas precisam
lidar com fornecedores de materiais, tratados pela área de compras; fornecedores de capital
(acionistas, investidores particulares, bancos comerciais, bancos de investimento, etc.), tratados pela
área financeira; fornecedores de equipamentos e serviços (por exemplo, organizações prestadoras de
serviços de propaganda, energia, transportes, processamento de dados, assistência médico-hospitalar,
etc.) além de fornecedores de espaço a ser comprado, alugado ou arrendado).
4. STAKEHOLDERS - Podem ser internos ou externos; são representados pelas pessoas que têm
interesses e/ou poder para mudar ou influenciar o rumo da organização. Podem ser os acionistas,
sócios, funcionários, clientes, entre outros.
5. GRUPOS REGULADORES - Este setor é constituído por organizações que de alguma forma
controlam ou restringem as operações das organizações, como os órgãos do governo, sindicatos,
associações de classe etc.
EXERCICIOS:

6. AULA 02 – O PLANEJAMENTO COMO ETPA INICIAL DO PROCESO ADMINISTRATIVO
1.As empresas não agem na pura improvisação e nem querem depender da sorte ou do acaso. Tudo nelas é
planejado para que possa ser feito da melhor maneira possível, da primeira vez e sem erro.
2.O planejamento representa a primeira função administrativa, por ser exatamente a que serve de base para
as demais funções (organização, direção e controle).
3.Lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-
los de forma eficiente e eficaz.
4.Define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.
A estratégia empresarial constitui, portanto, o conjunto de objetivos e de políticas principais capazes de guiar
e orientar o comportamento global da empresa no longo prazo, em relação ao seu ambiente externo. Toda
empresa, consciente ou inconscientemente, tem sua própria estratégia para lidar com as oportunidades e
ameaças ambientais para melhor aplicar suas forças e potencialidades.
Os principais componentes de uma estratégia empresarial são: o ambiente de tarefa, a empresa e seus
recursos, e a adequação entre ambos, a partir de uma postura capaz de compatibilizar os objetivos, os
recursos, as potencialidades e as limitações da empresa com as condições ambientais.
Tudo isso, a fim de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se ao mínimo às ameaças, coações
e contingências ambientais. Enquanto a estratégia especifica o que fazer, o planejamento estratégico
especifica como fazer.
Um planejamento tem dupla atribuição:
• Definir “o que” deve ser feito - “Objetivos”
• “Como” deve ser feito: “Planos”.
PLANO:
• Documento formal que consolida as informações e atividades desenvolvidas no planejamento.
• É a formalização do planejamento, uma visão estática.
• Estabelecem meios para alcançá-los.
• Descrevem como recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.

7. PLANOS - Quanto ao horizonte temporal
Planos Estratégicos: Relacionam-se com objetivos de longo prazo e com ações para alcançá-los, afetando
a empresa como um todo (três ou mais anos).
Planos Táticos: Relacionam-se com objetivos de médio prazo e meios de atingi-los, afetando somente uma
área funcional (geralmente um ano).
Planos Operacionais: Relacionam-se com objetivos de curto prazo e meios de atingi-los, afetando somente
um setor da empresa. (períodos curtos e variáveis)
• A dimensão temporal depende do grau de mudança ambiental.
• Em condições de alta variabilidade ambiental planos tendem a menor duração.
O planejamento é feito de modo diferente nos vários níveis organizacionais. Em razão disso, existe uma
hierarquia de planos. Veja abaixo os três níveis distintos de planejamento:
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OU INSTITUCIONAL - É o planejamento mais amplo. Envolve e
abrange toda a organização como um sistema único e aberto.
2. PLANEJAMENTO TÁTICO - É o planejamento que abrange cada departamento no nível intermediário
da organização. Cada unidade da empresa deve elaborar seu planejamento tático subordinado ao
planejamento estratégico.
3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL - É o planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em
particular.
O planejamento estratégico é elaborado a partir de três atividades básicas: a análise ambiental, a análise
empresarial e a formulação de estratégias capazes de compatibilizar as condições internas da empresa às
condições externas do ambiente.
A estratégia empresarial é tarefa do nível institucional da empresa. No entanto, a formulação de estratégias é
uma atividade complexa em face da diversidade e da complexidade de forças e fatores ambientais, como
também da multiplicidade de forças e fatores internos da empresa. A estratégia deve considerar a “vocação”
da empresa. Há uma variedade de tipos de estratégias: as competitivas (competição) e as cooperativas
(ajuste ou negociação, cooptação e coalizão).
De um modo geral, a estratégia empresarial deve considerar três problemas específicos.
1. Escolha do domínio produto/mercado.
2. Criação de normas e procedimentos para coordenar as atividades, a organização e a integração
das próprias atividades internas da empresa.
3. Execução das operações por meio da tecnologia.

8. A estratégia empresarial pode ser avaliada de acordo com um conjunto de critérios como, por exemplo,
objetivos empresariais, ambiente da empresa, recursos empresariais, etc.
- Os problemas vistos anteriormente – empresarial, administrativo e de adequação tecnológica - são de nível
institucional, intermediário e operacional da empresa, respectivamente. Para tanto, a estratégia pode ser
defensiva, ofensiva ou analítica, dependendo de como se lida com os três problemas mencionados.
- A administração da estratégia exige critérios de eficiência e de eficácia, e envolve todo um processo
administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação empresarial em todos os níveis da empresa, a
saber: institucional, intermediário e operacional.
EFICIÊNCIA - “Eficiência é a capacidade de realização das atividades
da organização, minimizando a utilização de seus recursos, ou seja, é a capacidade de desempenhar
corretamente as tarefas. Eficiência preocupa-se com os meios.”
EFICÁCIA - “Eficácia é a capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os
objetivos estabelecidos. Eficácia preocupa-se com os fins.” (Fonte: Sobral e Peci, 2008)
O planejamento estratégico da empresa apresenta três características principais: é projetado no longo prazo,
está voltado para as relações entre a empresa e o seu ambiente de tarefa, e envolve a empresa como uma
totalidade. Portanto, é genérico, direcionado a longo prazo, e macro-orientado exigindo a participação
integrada dos demais níveis da empresa: do nível intermediário, por meio dos planos táticos, e do nível
operacional, por meio dos planos operacionais. O planejamento estratégico envolve seis etapas principais:
A partir de agora, você conhecerá algumas ferramentas utilizadas para ajudar na gestão estratégica da
empresa.
A Análise SWOT é uma ferramenta largamente utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de
ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa.
Ela pode também, em razão de sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenários.

9. Antes de formular estratégia é preciso analisar as tendências do ambiente externo e conhecer o ambiente
interno, ou seja, as competências e recursos que a organização dispõe.
A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente externo onde estão as oportunidades e Ameaças”.
Esta verificação visa estudar melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações.
OPORTUNIDADES: São as variáveis externas e não controláveis pela entidade, que podem criar condições
favoráveis, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las. Mudanças e tendências
ambientais que têm impacto positivo na Organização.
AMEAÇAS: São as variáveis externas e não controláveis pela Entidade que podem criar condições
desfavoráveis para a mesma. Mudanças e tendências ambientais que apresentam impacto negativo.
Exemplos de fatores externos - “variáveis incontroláveis”: Queda ou aumento na taxa de juros e surgimento
de nova tecnologia.
A empresa deve olhar seu ambiente interno, analisar os seus recursos e as capacidades da organização que
determinam sua competitividade.
Forças (Pontos fortes): São as variáveis internas e controláveis pela entidade, que propiciam condições
favoráveis para empresa em relação ao seu ambiente.
Fraquezas (Pontos fracos): São as variáveis internas e controláveis pela entidade, que propiciam condições
desfavoráveis para empresa em relação ao seu ambiente.
Exemplos de fatores internos - “variáveis controláveis”: Situação financeira da empresa, qualidade dos seus
produtos e suas ótimas instalações.
Essa análise é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente
em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de
Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.
O TERMO SWOT É UMA SIGLA ORIUNDA DO IDIOMA INGLÊS, E É UM ACRÔNIMO DE FORÇAS
(STRENGTHS), FRAQUEZAS (WEAKNESSES), OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES) E AMEAÇAS
(THREATS).
O BALANCED SCORECARD (BSC) também pode ajudar muito na gestão estratégica pelo fato de reunir as
principais perspectivas envolvidas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
desenvolvimento das pessoas. O BSC é uma metodologia disponível e aceita no mercado, que foi
desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo
prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda,
entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Esse conjunto abrangente de medidas serve de base
para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado
de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas.
O BSC contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo
tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o
crescimento futuro.
A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de
forma muito clara, por meio de quatro perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Além disso, todas estas
perspectivas se interligam, formando uma relação de causa e efeito.

10. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e
em ONGs no mundo inteiro. Essa ferramenta foi escolhida pela renomada revista Harvard Business Review
como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard.
Síntese Planejamento como Etapa Inicial do Processo Administrativo - O
1. É fundamental um planejamento profissional cuidadoso, constante e fiel aos cenários presentes e
futuros. O planejamento lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os
planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz. O planejamento define onde se pretende
chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.
2. O planejamento não se restringe ao nível estratégico da organização, mas se desdobra por toda
empresa passando pelo nível tático e chegando até o nível operacional.
3. O BSC, como um instrumento que auxilia na definição do planejamento estratégico, organiza-se em
torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento.
4. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre
medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência e ocorrências, e entre
perspectiva interna e externa do desempenho.
5. A análise SWOT de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo
(oportunidades e ameaças).
Nesta aula, você:
- Pode compreender a relevância de um planejamento profissional, cuidadoso, constante e fiel aos cenários
presentes e futuros. O planejamento lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha
os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz. O planejamento define onde se pretende
chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.
- Aprendeu que o planejamento não se restringe ao nível estratégico da organização, mas se desdobra por
toda empresa passando pelo nível tático e chegando até o nível operacional.
- O BSC, como um instrumento que auxilia na definição do planejamento estratégico, organiza-se em torno de
quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. O nome Balanced Scorecard
reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras,
entre indicadores de tendência e ocorrências e entre perspectiva interna e externa do desempenho.
- A análise SWOT de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo
(Oportunidades e Ameaças).
EXERCÍCIOS:

11. AULA 03 – TIPOS E OS BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO
O processo de planejamento, a partir do que vimos na aula anterior, envolve ainda a discussão das seguintes
etapas: definição do negócio, missão, visão, valores, diretrizes estratégicas e objetivos estratégicos; definição
das ações/estratégias; definição dos responsáveis, prazos e orçamentos; definição dos planos de
contingência; definição dos mecanismos de implantação e de monitoração e avaliação.
Já os níveis de planejamento compreendem os níveis estratégico, tático e operacional e os tipos de planos
são traduzidos em procedimentos, orçamentos, programas, regras ou regulamentos. A busca do alinhamento
estratégico e a minimização do “cabo de guerra” são vistos como um dos principais benefícios do
planejamento.
O planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da empresa é denominado
planejamento tático. Ele representa a ligação entre o planejamento estratégico e os planos operacionais
voltados para a execução das tarefas e operações.
As principais características do planejamento tático são:
É projetado para o futuro próximo ou as atividades atuais da empresa em nível de departamentos.
Está relacionado com o controle e a integração das operações atuais da empresa, focalizando a alocação de
recursos
O planejamento tático aborda uma área específica (como um departamento ou uma divisão da empresa) no
médio prazo, e procura limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza provinda do ambiente externo
por meio do planejamento estratégico, além de permitir a programação necessária no nível operacional.
O planejamento produz um plano como resultado imediato. Um plano descreve um curso de ação e
procura responder questões como: o que, quando, como, onde e por quem.
O planejamento tático apresenta as seguintes características típicas:

12. 1. É um processo permanente e contínuo;
2. É sistêmico e interativo;
3. É voltado para o futuro;
4. É uma técnica cíclica e de alocação de recursos;
5. preocupa-se com a racionalidade do processo decisório;
6. interage dinamicamente com as demais funções administrativas do processo administrativo;
7. visa selecionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso de ação;
8. É uma técnica de coordenação, bem como de mudança e inovação.
O planejamento é mais bem compreendido quando se estuda o processo decisório, ou seja, a tomada de
decisão sobre o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como.
A DECISÃO É UM PROECSSO EQUENCIAL QUE ENGLOBA SEIS ELEMENTOS COMUNS:
1. O tomador de decisão
2. Os objetivos a alcançar;
3. As preferências ou valores envolvidos;
4. Os cursos de ação alternativos;
5. Os estados ambientais da natureza;
6. As consequências de cada curso de ação disponível
Assim como o processo decisório, a decisão envolve um diagnóstico do problema, a procura de soluções e
alternativas para o problema, a análise e comparação dessas alternativas, a seleção e escolha da melhor.
O processo decisório diz respeito a uma racionalidade limitada e, por isso, via de regra o tomador de decisões
procura sempre alternativas satisfatórias e não as alternativas ótimas, que demandam tempo e recursos que
nem sempre estão disponíveis.
Já as decisões podem ser programadas (computacionais) ou não programadas (baseadas em
julgamentos) e podem defrontar-se com estados da natureza apresentados sob três formas: incerteza,
risco e certeza.
Os planos táticos geralmente incluem os planos de produção, planos financeiros, planos de marketing e
planos de recursos humanos.
1. PLANOS DE RECURSOS HUMANOS – Dizem respeito à recrutamento, seleção e treinamento de
pessoas para as várias atividades da organização;
2. PLANOS DE PRODUÇÃO – Envolvem métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu
trabalho, o arranjo físico do trabalho e os equipamentos como suportes para as atividades e tarefas;
3. PLANOS FINANCEIROS – Abrangem a captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as
várias operações da organização;
4. PLANOS DE MARKETING – referem-se aos requisitos de venda e distribuição ados bens e erviços no
mercado e atendimento ao cliente.
Os planos táticos são implementados por meio de políticas.
Uma política é um guia genérico para a ação. Ela delimita a ação, mas não especifica o tempo
necessariamente. A política é uma definição de propósitos comuns de uma empresa. Ela estabelece linhas de
orientação e limites para a ação dos indivíduos responsáveis pela implementação dos planos. As políticas
podem ser escritas ou apenas implícitas, conferindo assim flexibilidade aos tomadores de decisão no nível
gerencial.
Além do planejamento tático, temos o planejamento no nível operacional. Este planejamento envolve os
esquemas de tarefas e operações devidamente racionalizados e submetidos a um processo reducionista
típico da abordagem de sistema fechado.

13. O planejamento operacional apresenta as seguintes características:
1. É montado à base de processos programáveis e com técnicas computacionais.
2. Preocupa-se basicamente com o que fazer e como fazer, e está voltado para a otimização e a
maximização de resultados.
3. Tem caráter imediatista, abrangência estritamente local e se caracteriza pelo detalhamento com que
estabelece as tarefas e operações. Seu problema básico é a eficiência.
O planejamento operacional se baseia em uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas
áreas da empresa. Embora heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem estar relacionados
com métodos, dinheiro, tempo ou comportamentos, entre outros.
Os planos operacionais relacionados com métodos são denominados procedimentos. Eles servem
para estabelecer a sequência de passos (ou de etapas) a serem seguidos para a execução dos planos, sendo
transformados em rotinas e expressos em fluxogramas (vertical, horizontal, de blocos) ou listas de verificação.
Os orçamentos são planos operacionais relacionados com dinheiro (como, por exemplo, fluxo de caixa,
orçamentos, encargos sociais, reparos e manutenção de máquinas, despesas).
Os programas são os planos operacionais relacionados com o tempo (cronograma, Gráfico de Gantt,
PERT, etc.).
Os regulamentos são os planos operacionais relacionados com comportamentos solicitados.
EXERCÍCIOS:

14. AULA 04 – ORGANIZAÇÃO
A partir de agora, você conhecerá alguns modelos de desenho organizacional.
Um dos modelos de desenho organizacional é o organograma. Ele representa a organização formal,
configurada na estrutura que foi delineada, apresentando os diversos setores, suas posições e respectivas
interdependências, além de escala hierárquica, comunicações, vinculação e subordinação.
Os modelos mais importantes de desenho organizacional são: organização linear, organização funcional e
organização linha-staff; esta última compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e suporte técnico
(unidades de assessoria).
Cada um desses tipos de estrutura organizacional apresenta características próprias, com vantagens e
desvantagens.
Estrutura matricial, adhocracia e estrutura em rede são mais alguns modelos de desenho
organizacional.
Estrutura em rede
ESTRUTURA DE REDE: Constitui um tipo de estrutura com elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade
e conectividade que permite a virtualização do negócio. Normalmente, volta-se para uma representação do
essencial, que se desdobra para uso interno, detalhando suas subunidades.
• Caracteriza-se pela divisão de trabalho em termos de conhecimento, em que os trabalhadores ou os
departamentos são definidos pela expertise que oferecem para organização.
• Utiliza equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias, que reúnem vários tipos de trabalhadores que
contribuem com conhecimentos diversificados e operam com pouca supervisão.
Organizações não se limitam às suas fronteiras internas, estabelecem parcerias com clientes e fornecedores,
assim como alianças estratégicas com concorrentes.
ESTRUTURA MATRICIAL: É uma decorrência da complexidade e da incerteza que reinam no ambiente
externo da empresa. Esse tipo de estrutura precisa ajustar-se e responder cada vez mais rapidamente às
solicitações externas do seu ambiente para poder sobreviver e ser bem-sucedida nos seus negócios e
objetivos.
• Agrega especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo da divisão do trabalho.
• Mais usada para projetos ou negócios que precisam de equipes multidisciplinares temporárias.
• Agrupa funcionários das áreas funcionais emprestados ao projeto por período, com funcionários alocados ao
projeto.
• Funcionários têm dois chefes: estão sob uma autoridade dual.
ADHOCRACIA: Representa um novo tipo de estrutura altamente maleável, flexível e mutável, como resposta
às rápidas e profundas mudanças que ocorrem no ambiente.
Adhocracia
• É um tipo de estrutura organizacional que se opõe ao modelo tradicional , sendo mais flexível e mutável.
• É uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação.
• Tem como característica principal ser temporária e permitir a participação dos empregados nas decisões.
• Está relacionada com o estabelecimento de um grupo de pessoas, com habilidades, profissões e
conhecimentos diferentes, porém complementares.
As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na divisão funcional do trabalho, tais como as
estruturas lineares e funcionais, estão se tornando mais raras como formas únicas de representação.
Entretanto, nas representações de grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os ingredientes das
composições tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas.

15. Muito se tem comentado sobre as novas formas de arquitetura organizacional, ressaltando-se a necessidade
da criação de desenhos representativos da nova realidade da empresa.
Autores como Tom Peters têm falado de organizações inteligentes, empresa autodesenhada e organizações
em rede e virtuais. Esses são modelos descritivos que procuram traduzir as tendências atuais no mundo das
organizações e vêm influenciando os conceitos de Management.
Percebe-se que para alguns desses modelos não são divulgadas formas definidas de representação gráfica,
mesmo porque são meramente conceituais.
O tamanho da organização é uma importante faceta do desenho organizacional, porém a amplitude de
controle é a responsável pelo fato da configuração organizacional ser achatada ou alongada. A amplitude de
controle é influenciada por vários fatores e deve adequar-se às operações e tarefas da empresa.
Nas empresas com pequena amplitude de controle, a configuração global da organização costuma ser
tipicamente alta e alongada, com muitos níveis hierárquicos e poucos grupos de trabalho em cada um deles.
Já nas empresas com grande amplitude de controle a configuração costuma ser tipicamente baixa e
achatada, com poucos níveis hierárquicos e grandes grupos de trabalho em cada nível.
A amplitude de controle define o número de subordinados que cada administrador poderá supervisionar ou
conduzir.
O desenho departamental está relacionado com a estrutura organizacional dos departamentos ou divisões
da empresa, isto é, com o esquema de diferenciação e de integração no nível intermediário da empresa. Essa
diferenciação pode ocorrer de duas formas: vertical e horizontal.
A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar),
ao passo que a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões
especializadas dentro de um mesmo nível hierárquico.
A palavra departamento designa uma área, uma divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o
qual o administrador tem autoridade para O desenho organizacional decorre da diferenciação de atividades
dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade; é também denominado
departamentalização.
O desempenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo ao
princípio da homogeneidade, e também é denominado departamentalização.
Os tipos de departamentalização mais frequentes são: funcional, por base territorial, por produtos ou serviços,
por processo, por clientela.”

18. A departamentalização pode ser ainda por período e pela amplitude de controle.
Na departamentalização por período, são agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo
turno.
Já na departamentalização pela amplitude de controle, é agrupado na mesma unidade o número máximo
de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. As demais pessoas formarão outra unidade e
assim sucessivamente (por exemplo, Unidade de Produção I, Unidade de Produção II, Unidade de Produção
III).
As opções departamentais decorrem de critérios de interdependência entre os departamentos envolvidos
(interdependência do fluxo do trabalho, do processo, de escala, além de interdependências sociais entre as
pessoas participantes). Novos formatos organizacionais – como as organizações temporárias ou adhocracias
– estão surgindo para enfrentar a mudança e a incerteza dela decorrente.
CADEIA DE COMANDO: Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide em camadas ou em
níveis de autoridade.
Esta hierarquia é chamada cadeia de comando.
A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia
organizacional, identificando quem deve responder a quem.
Assim, as decisões sobre cadeia de comando dizem respeito à distribuição de autoridade a pessoas ou
unidades na organização.
O conceito de cadeia de comando está associado a um princípio clássico de administração, o princípio da
unidade de comando: “Cada subordinado reporta apenas a um único superior hierárquico”.
Nas organizações contemporâneas princípio cada vez menos observado.

19. “O vendedor responsável pela Região Sul responde ao Gerente do Departamento de Vendas, que responde
ao Diretor de Marketing, que reporta ao Presidente”
A amplitude de controle também é denominada amplitude de comando ou amplitude administrativa.
Estrutura aguda ou alongada: Apresenta pequena amplitude de controle com vários níveis hierárquicos, ou
seja, pequeno número de subordinados por gestor.
Estrutura baixa ou achatada: Apresenta grande amplitude de controle com poucos níveis hierárquicos, que
implica em elevado número de subordinados por gestor.
A departamentalização também reflete a disposição da empresa em centralizar ou descentralizar o
processo administrativo.

20. A centralização se refere à localização e distribuição da autoridade para tomada de decisões nas
organizações.
Pode-se dizer que quando a maioria das decisões é tomada pelos dirigentes do nível estratégico, a
organização é centralizada.
Vantagens da centralização
Faz com que as decisões mais importantes sejam tomadas pelas pessoas mais capazes.
Necessita de menor número de administradores de alto nível.
Possibilita a uniformidade de diretrizes e normas.
Facilita a coordenação.
Aproveita mais o trabalho dos especialistas.
Torna menos decisiva a identificação dos administradores de nível médio com a organização .
Possibilita a realização de compras em
larga escala.
PRESTES MOTTA, Fernando C., BRESSER PEREIRA, Luiz C.Op. cit.
Já a descentralização está presente quando o processo decisório é delegado pelos dirigentes do nível
estratégico aos gerentes de linha e por estes para o pessoal do nível operacional.
Vantagens da descentralização
Concentra a atenção do administrador nos resultados.
Estimula a iniciativa dos administradores de nível médio.
Facilita a identificação do administrador com os objetivos da organização.
Despersonaliza o processo decisório, conferindo moral e motivação.
É um meio de treinar administradores.
É um meio de testar administradores.
Alivia a carga de trabalho dos administradores de cúpula.
Facilita a concorrência interna.
PRESTES MOTTA, Fernando C., BRESSER PEREIRA, Luiz C.Op. cit.
DELEGAÇÃO:
• É o processo relacionado a descentralização, usado para transferir autoridade e responsabilidade para os
membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.
• A delegação não se refere apenas à transferência da execução de tarefas , mas também à transferência da
autoridade.
• A delegação implica maior autonomia para os membros organizacionais.
• A delegação pode constituir uma risco se a pessoa não for competente ou se for irresponsável, não
correspondendo às expectativas de quem transferiu a autoridade e a responsabilidade.
• A transferência da responsabilidade e de autoridade não reduz a responsabilidade da pessoa que a
transfere, ela continua respondendo aos administradores de nível superior.

21. Nesta aula, você pôde verificar como se determina a estrutura organizacional: os conceitos, os tipos, os
componentes e seus elementos conhecidos por divisão do trabalho e especialização, hierarquia, amplitude de
controle, distribuição da autoridade e da responsabilidade.
Aprendeu que os modelos mais importantes de desenho organizacional são: organização linear, organização
funcional e organização de linha-staff, sendo que esta última compatibiliza unidades de linha com áreas de
apoio e suporte técnico (unidades de assessoria). Cada um desses tipos de estrutura organizacional
apresenta características próprias, vantagens e desvantagens. Já a amplitude controle define o número de
subordinados que cada administrador poderá supervisionar ou conduzir.
EXERCICIOS:
POR PROCESSOS

22. ADHOCRACIA
AULA 05 – DIREÇÃO
O papel da direção e das pessoas é mostrado por meio da discussão da motivação, da liderança e da
comunicação. Possui a função de tornar as relações humanas mais abertas e cooperativas, visando
incrementar a integração, a fluidez e a flexibilidade em todos os níveis da empresa em prol de um
desempenho superior.
A função administrativa de direção no nível institucional da empresa:
1. É a responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da dinamização das
atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa.
2. É uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois estas são os recursos
que vivificam os demais recursos empresariais.
A direção constitui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresa, portanto está
relacionada com a ação. Além disso, esta função refere-se às relações interpessoais dos gestores em todos
os níveis da organização e os seus respectivos subordinados, envolve todos os processos por meio dos quais
se procura influenciar os empregados para que ajam dentro das expectativas e consigam atingir ou mesmo
superar os objetivos planejados pela empresa.
Cada vez se enfatiza mais os grupos e as equipes e não apenas o comportamento individualizado. As
equipes são mais do que simplesmente grupos de pessoas. Através da direção, obtém-se objetivos
convergentes, sinergia entre as pessoas, responsabilidade coletiva e solidária e habilidades complementares.
Daí, decorre a ênfase em programas de envolvimento das pessoas, como a administração participativa, a
participação representativa, as forças-tarefas, os círculos de qualidade e os planos de aquisição de ações das
companhias.
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
A abordagem comportamental definiu um novo enfoque as teorias organizacionais, passando a dar ênfase
nas pessoas.
Um dos principais expoentes desta teoria foi Douglas McGregor, que desenvolveu uma das primeiras teorias
para o entendimento do comportamento das pessoas.
Segundo McGregor existem dois estilos básicos de direção, como dois extremos de um continuum: o estilo da
teoria X e o da teoria Y. O primeiro está fundamentado em concepções antigas a respeito do comportamento
humano, ao passo que o segundo se baseia na descentralização de decisões e delegação de
responsabilidades, na ampliação do cargo, na administração consultiva e na auto avaliação de desempenho.
A direção depende dos sistemas de administração existentes na empresa e varia em um continuum de quatro
sistemas. O primeiro é o sistema autoritário-coercitivo (que representa o sistema mais autoritário e enrijecido
de administração); em seguida, o autoritário-benevolente (um pouco mais suave); logo depois, o sistema
consultivo; e, por fim, o sistema participativo (o mais democrático de todos).

23. Em alguns casos, verifica-se a coexistência dos quatro sistemas de administração em diferentes áreas e
níveis da mesma organização. Tudo isso depende da cultura organizacional.
A cultura organizacional pode ser percebida em três níveis de profundidade: artefatos, valores compartilhados
e pressuposições básicas.
A gestão participativa está substituindo rapidamente a velha gestão autocrática do passado. Ela utiliza
amplamente o conceito de empowerment no sentido de dar importância e autonomia às pessoas. Para tanto,
o administrador precisa utilizar os alavancadores do empowerment.
MOTIVAÇÃO:
Motivação no âmbito organizacional é a predisposição individual para exercer esforços que busquem alcance
de metas organizacionais, condicionada se esforços satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade
individual.
A motivação não é característica individual, mas resultado da interação entre a pessoa e determinada
situação.
Indivíduos motivados se esforçam mais, mas nem sempre na direção dos objetivos organizacionais.
Simultaneamente, motivação é um processo que busca a satisfação de alguma necessidade.
Todo comportamento humano é causado, motivado e orientado por objetivos pessoais e pode ser explicado
por meio do ciclo motivacional: equilíbrio interno, estímulo ou incentivo, necessidade, tensão, comportamento
ou ação e satisfação da necessidade ou frustração ou ainda compensação por meio de outro comportamento
derivativo.
A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de gerência e se incumbe de dirigir o
comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. A gerência é uma atividade voltada
para as pessoas e se fundamenta na motivação, na liderança e na comunicação.
TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES:
Abraham Maslow, um dos principais teóricos da motivação, desenvolveu a teoria da hierarquia das
necessidades.
Segundo esta teoria, o comportamento individual é motivado por estímulos internos (necessidades), que são
estados de carência.
Uma necessidade só constitui fator de motivação quando necessidades de um nível inferior estiverem
minimamente satisfeitas.
Pela pirâmide de Maslow as motivações humanas encontram-
se hierarquicamente estruturadas em cinco níveis de urgência
ou prioridade.
As necessidades primárias (necessidades fisiológicas e as de
segurança) estão abaixo e as necessidades secundárias
(necessidades sociais, de estima e de autorrealização) estão
acima.
As necessidades inferiores monopolizam o comportamento por
serem mais prementes; contudo, à medida que são satisfeitas,
as necessidades superiores começam a se manifestar.
A motivação é um aspecto importante na gerência, também explicada pela Teoria dos dois fatores de
Herzberg.

24. Frederick Herzberg ficou conhecido pelos estudos sobre motivação humana. Segundo a sua teoria, a
satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos substancialmente diferentes e separados
de fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria
insatisfação; e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e
desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação.
A motivação também pode ser explicada por uma abordagem contingencial. De acordo com essa abordagem,
a motivação de produzir depende de expectativas, recompensas e de relações entre ambas, na qual os
resultados intermediários dependem dos resultados finais esperados.
Segundo a teoria de Herzberg os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho
(denominados fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às
condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos).
O segundo aspecto importante da gerência é a liderança, ou seja, a influência interpessoal exercida em
uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o alcance de objetivos
específicos.
No contexto da administração, a liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e influenciar o
comportamento dos empregados, levando-os à realização dos objetivos. O papel do líder está intimamente
relacionado com a direção e motivação dos empregados.
A LIDERANÇA PODE SER EXPLICADA:
1. Pelos traços de personalidade do líder ou por estilos de liderança (autoritária, liberal e democrática ou
liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas);
2. Por certas habilidades gerenciais básicas (como a teoria 3-D da eficácia gerencial);
3. Por teorias situacionais (ou contingenciais) que consideram o líder, os subordinados e a situação como três
forças interagentes;
4. Por um modelo contingencial que considera o poder da posição do líder, a estrutura da tarefa a ser
executada pelos membros e as relações líder-membros.
Traços de Liderança - Uma das perspectivas mais antigas de compreensão da liderança foi a abordagem
baseada nos traços de liderança. Os estudos objetivaram a identificação dos traços, das características
individuais dos líderes, como iniciativa, determinação, inteligência, etc., partindo da premissa de que eles
nascem com tais características, que os diferenciam de outras pessoas.
O fracasso das pesquisa sobre os traços de liderança abriu espaço para o desenvolvimento de outros estudos
Liderança situacional ou contingencial - Outra linha de estudo da liderança foi desenvolvida pelos
pesquisadores, que investigaram quais circunstâncias situacionais influenciavam eficácia do líder.
Segundo perspectiva situacional ou contingencial, não existem traços ou comportamentos importantes com
relação à liderança. Para ser eficaz o estilo tem de ser apropriado à situação.
O terceiro aspecto da gerência é a comunicação, isto é, o processo de passar informação e compreensão
de uma pessoa para outra.
O processo de comunicação é constituído de sete etapas: ideação, codificação, transmissão, canal, recepção,
decodificação e ação, mas é influenciado por quatro elementos: linguagem, retroação, percepção e ruído.
Também pode ser influenciado por barreiras técnicas, semânticas e humanas.
As comunicações – sejam formais ou informais, orais ou escritas, descendentes, ascendentes ou laterais –
são importantes para o comportamento humano nas empresas.
- A direção constitui a terceira função administrativa e lida com a orientação das operações que devem ser
executadas para alcançar os objetivos propostos pelo planejamento. A direção se assenta na autoridade, e
esta, no poder. Possui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresa, portanto está

25. relacionada com a ação e tem muito a ver com as pessoas. Está intimamente ligada aos recursos humanos
da empresa.
- Refere-se às relações interpessoais dos gestores em todos os níveis da organização e os seus respectivos
subordinados. Envolve orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim, todos os
processos por meio dos quais se procura influenciar os empregados para que ajam dentro das expectativas e
consigam atingir ou mesmo superar os objetivos planejados pela empresa.
- Cada vez se enfatiza mais os grupos e as equipes e não apenas o comportamento individualizado. As
equipes são mais do que simplesmente grupos de pessoas.
- Através da direção se obtém objetivos convergentes, sinergia entre as pessoas, responsabilidade coletiva e
solidária e habilidades complementares.
- Daí, decorre a ênfase em programas de envolvimento das pessoas, como a administração participativa, a
participação representativa, as forças-tarefas, os círculos de qualidade e os planos de aquisição de ações das
companhias.
EXERCICIOS:

26. AULA 06 – FUNDAMENTOS DO CONTROLE
Nesta aula, perceberemos que a função controle pode ser analisada como um processo coercivo e
repressivo, assim como um mecanismo na orientação e planejamento das organizações. O processo de
controle é uma atividade cíclica e contínua e envolve várias etapas sequenciais como, por exemplo, o
estabelecimento de padrões de desempenho, as medidas, a avaliação e a definição de ações corretivas
quando necessário. O controle pode ser estratégico, tático e operacional. Os tipos de controle
denominados antecedentes ou pré-controle; os controles concomitantes e os de resultados indicam a
dinamicidade das organizações.
O controle no nível institucional da empresa, também denominado controle estratégico ou controle
organizacional, é:
1. Macro orientado, envolvendo a totalidade da empresa;
2. Direcionado a longo prazo;
3. genérico e sintético quanto ao seu conteúdo.
O controle busca garantir o alcance eficaz e eficiente da missão, na visão e dos objetivos organizacionais.
O controle eficaz garante que todas atividades sejam realizadas conforme o planejado, dentro de um padrão
de comportamento previamente estabelecido.
O controle tem duas atribuições essenciais:
As funções de planejamento e de controle são intrinsicamente relacionadas.
O planejamento especifica os objetivos organizacionais e o controle verifica se esses objetivos estão sendo
realizados.
Sem os objetivos o controle não seria possível, uma vez que não existiriam padrões para avaliar .

27. Nos níveis institucional, intermediário e operacional, o processo de controle apresenta quatro fases distintas:
1 – O etabelecimento de padrões que deverão nortear o processo;
2 – a mensuração do desempenho a ser controlado;
3 - a comparação do desempenho atual com o desempenho esperado;
4 – a tomada de ação corretiva para ajustar o desempenho atual ao desempenho desejado.
Essas quatro fases são interdependentes e interativas:
- estabelecer objetivos e padrões de desempenho;
- avaliar desempenho atual;
- comparar o desempenho atual com os objetivos;
- adotar a ação corretiva necessária
O controle no nível institucional ajusta-se a certos requisitos (baseia-se em planos e requer uma estrutura
organizacional) para avaliar e monitorar o desempenho global da empresa por meio de controles globais.
Entre estes estão: resumos e relatórios contábeis e orçamentários, controles dos lucros e perdas, controles
por meio da análise do retorno sobre o investimento, etc.
Do ponto de vista humano, o controle organizacional está voltado para o comportamento dentro da empresa,
que busca obter a necessária eficácia e eficiência. Na organização humana, que provoca o comportamento
organizacional, existem variáveis causais, intervenientes e resultantes. Em todo processo de controle, deve-
se levar em conta os fatores humanos diante das implicações racionais e simbólicas sobre o comportamento
das pessoas.
O controle no nível intermediário, o estabelecimento de padrões, o acompanhamento dos resultados
(mediante sistemas de informação gerencial), a comparação dos resultados com os padrões estabelecidos
para localizar as variâncias e os desvios proporcionam indicações para as medidas corretivas.
Para tanto, as técnicas de mensuração (como observação pessoal e relatórios) e os instrumentos de
mensuração (como estatísticas, esquemas de processamento de dados) precisam ser planejados e
organizados, o que demonstra, mais uma vez, a íntima conexão entre as funções administrativas que
compõem o processo administrativo.
Existem vários tipos de controles táticos, tais como o controle orçamentário, contabilidade de custos, etc.
O controle no nível intermediário, também denominado controle tático, não é genérico nem abrangente
como o controle no nível institucional. Sua dimensão de tempo se dá pelo médio prazo e aborda cada unidade
da empresa (como um departamento ou divisão) ou cada conjunto de recursos tomado isoladamente dos
demais.

28. O controle no nível operacional (ou controle operacional) é o subsistema de controle efetuado no nível mais
baixo da empresa. Seu conteúdo é específico e voltado para cada tarefa ou operação e é direcionado para o
curto prazo e para a ação corretiva imediata e concreta.
Neste nível operacional, é fácil perceber como o processo de controle se aproxima do processo cibernético,
no qual existe um sensor (coleta de dados sobre determinado desempenho), um discriminador (comparação
dos dados com algum padrão) e um tomador de decisão (que é ação corretiva).
Um sistema é cibernético quando processa informações e é capaz de ajustar seu próprio funcionamento
automaticamente ao processar as informações (feedbacks) vindas de dentro e de fora do próprio sistema.
Alguns exemplos de sistemas cibernéticos são organismos vivos, máquinas automáticas, instituições, etc.
(Fonte: Wikipedia).
A fixação de padrões operacionais considera a quantidade, a qualidade, o tempo e os custos envolvidos em
determinada tarefa ou operação. A ação corretiva incide sobre a própria tarefa ou operação realizada.
Pode, porém, também ser feita por meio de quatro tipos de intervenção no nível operacional: reavaliação e
revisão do planejamento, da organização, da direção ou ainda do próprio controle.
No nível operacional, o controle sobre as pessoas toma a forma de ação disciplinar no sentido de orientar
e/ou corrigir e não simplesmente punir ou castigar as pessoas.

29. Controle – “Sincronismo Temporal”
O controle de uma atividade ou processo organizacional pode ser efetuado em diferentes momentos, antes
que a atividade comece, enquanto a atividade decorre e depois que a atividade estiver concluída.
1. controle preventivo
• Antecipa os problemas
• Foco nos insumos
Ex: inspeção de matérias-primas
2. controle simultâneo
• Corrige problemas à medida que ocorrem
• Foco nos processos
Ex: Supervisão direta dos trabalhadores
3. controle posterior
• Corrige problemas depois de ocorrerem
• Foco nos resultados
Ex: Inspeção da qualidade dos bens
O controle constitui a quarta função administrativa, sem que isso represente uma escala temporal ou de
importância, e lida com a monitoração das operações para verificar se os objetivos propostos estão sendo
atingidos e se devem ser realizadas quaisquer ações corretivas nessas operações.
A finalidade do controle é assegurar que aquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajusta tanto quanto
possível aos resultados obtidos.
A essência do controle consiste em verificar se a atividade monitorada está ou não alcançando os objetivos
ou resultados desejados.
Um controle moderno e eficiente é realizado através de um SIG – Sistema de Informação Gerencial, pois
oferece informações rápidas, em tempo real, que facilitam a tomada de decisão dos gestores.
EXERCICIOS:

30. AULA 07 – ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
A administração de operações é uma das principais áreas funcionais da organização, uma vez que é
responsável pela transformação das necessidades e dos desejos dos clientes em produtos e serviços
concretos. Esse processo demanda não apenas boa comunicação com o departamento de marketing e com
os distribuidores e vendedores da empresa, mas também uma gestão de relacionamentos com os
fornecedores, responsáveis pelos insumos necessários ao sistema de operações da organização.
A atividade-fim de qualquer organização é seu sistema de operações, que responde pela transformação dos
insumos ou matérias primas em produtos ou serviços acabados. Administrando de maneira competente esse
processo, as organizações podem ser mais produtivas, mais eficientes e aptas a colocar no mercado produtos
e serviços que verdadeiramente atendam as necessidades dos consumidores.
Ao longo do processo de administração de operações, os gestores precisam assumir várias decisões
complexas, que vão desde o projeto do produto, passando pela especificação da capacidade de produção e
pela localização das instalações. Decidem também quanto à escolha dos processos de produção e dos
arranjos físicos. A área de administração de operações é o centro de qualquer organização, seu ponto
mais sensível. Afinal, a área de operações é responsável por concretizar, através da gestão do processo
de transformação de insumos e recursos em produtos e serviços acabados, a realização das necessidades e
dos desejos dos seus consumidores. A fim de que isso seja uma realidade é preciso existir um constante
alinhamento da área de operações com os objetivos estratégicos da empresa como um todo.
A função de administrar operações é desenvolvida pelo gerente de operações. Esta denominação pode variar
de organização para organização. Assim, o responsável pela área de operações pode ser chamado de:
1. GERENTE ADMINISTRATIVO DE UM HOSPITAL;
2. GERENTE DE PRODUÇÃO NUMA FÁBRICA;
3. GERENTE DE LOJA NUMA REDE DE SUPERMERCADOS
O gerente de operações é responsável por formular uma estratégia de operações coerente com os objetivos
da organização. Além disso tem por função decidir quanto à localização da área produtiva, a capacidade de
produção e o layout das instalações. É ainda responsável por decisões que envolvem o projeto dos produtos

31. ou dos serviços e os processos de produção, dentre suas atribuições ainda encontramos as de planejar e
controlar a produção, organizar o trabalho e administrar os estoques.
Em relação às funções da administração, as atividades de planejamento e de controle das operações
assumem maior destaque para a área de administração de operações, devido à sua natureza técnica.
Todavia, isso não quer dizer dar menos importância à organização e à direção dessa área funcional. Estas
duas outras funções também são importantes para o bom desempenho da área de operações, pois se não for
feita uma organização adequada dos recursos e da autoridade e se não existirem motivação e liderança das
equipes e grupos de trabalho, as operações serão prejudicadas comprometendo seriamente os resultados.
A área de administração de operações exerce um papel estratégico na competitividade de qualquer negócio.
Quando alcança êxito na melhoria da eficiência, da produtividade e da qualidade dos serviços e produtos de
uma empresa, a área de administração de operações permite que as organizações agreguem maior valor e
obtenham vantagem competitiva sobre os concorrentes e junto aos seus consumidores.
EFICIÊNCIA – PRODUTIVIDAE – QUALIDADE DE SERVIÇOS – QUALIDADE DE PRODUTOS
O ambiente competitivo em que atualmente operam as organizações evidencia a importância da área de
administração de operações para todos os tipos de negócio, pois permite à empresa o alcance de suas metas
através da gestão eficiente do seu processo de transformação.
O aumento da eficiência e da produtividade com qualidade e a baixos custos provoca, num ciclo virtuoso, o
crescimento econômico, permitindo o pagamento de melhores salários aos trabalhadores e maiores lucros
para as empresas. Maiores salários e lucros levarão ao crescimento da economia, o que conduzirá a um
maior consumo. A elevação no nível de consumo fará aumentar a produção e, desta forma, cria-se o círculo
virtuoso acima referido, no qual todos saem ganhando.
Toda organização produz alguma coisa, mesmo que o resultado dessa produção não seja um objeto que se
possa ver ou tocar.
Nos modelos tradicionais de administração, o foco das operações era direcionado para organizações de
manufatura, produtoras de remédios, eletrônicos, automóveis e outros bens tangíveis. Porém, com o
crescimento do setor de serviços, a administração de operações alargou seu campo de atuação, passando a
administrar todo o processo de transformação de qualquer empreendimento que tenha como objetivo
satisfazer as necessidades dos seus consumidores ou usuários.
A área de administração de operações cuida dos processos presentes em todas as organizações, sejam de
serviços ou de produção. Realmente, o que existe em comum nas organizações, sejam elas de que tipo
forem, é o processo de transformação que se constitui a base da área de administração de operações. O que
pode diferenciar uma organização de outra é a natureza dos bens produzidos.
Assim, considerando-se este fator natureza dos bens produzidos, sub-dividimos as organizações em dois
tipos:
1. ORGANIAÇÕES DE MANUFATURA - São aquelas responsáveis por produzir bens tangíveis (por
exemplo, fabricantes de mesas, de geladeiras ou de carros).
2. ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS - Estas organizações são responsáveis por produzir bens imateriais,
os chamados serviços (por exemplo, hospitais, universidades, salão de cabeleireiros).
Os autores Sobral e Peci (2008) apresentam de uma forma bastante compreensível as principais
características e diferenças entre organizações de manufatura e organizações de serviços.
ORGANIZAÇOES DE MANUFATURA:
- Produzem bens tangíveis e duráveis.
- Bens podem ser armazenados para consumo posterior.

32. - A quantidade e a qualidade dos bens produzidos são facilmente mensuráveis.
- O resultado é padronizado.
- Pouca participação e pouco contato com o consumidor.
- A localização é menos importante para o sucesso da organização.
- Emprego intensivo de capital
ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS:
- Produzem bens intangíveis.
- O consumo e a produção dos serviços são simultâneos.
- A qualidade dos serviços é percebida, mas muito difícil de ser medida.
- O resultado é customizado.
- Amplo contato e participação do consumidor durante o processo de transformação.
- A localização é crucial para o sucesso da organização.
- Emprego intensivo de trabalho.
Prioridades Competitivas da àrea de Administração de Operações
A área de administração de operações precisa atuar de acordo com a missão, a visão e os objetivos
estratégicos da organização. Deve-se procurar sempre traduzi-los em prioridades competitivas e concretas
que vão determinar a natureza das operações, uma vez que a lucratividade do negócio depende de forma
direta da margem de lucro, da escala e dos processos de produção.
Dessa maneira, é na área de administração de operações que estão as competências essenciais da
organização, aquelas que devem se constituir em prioridades da empresa a fim de que ela seja competitiva.
Dentre as principais preocupações que devem nortear o funcionamento da área de operações para
manter sua vantagem competitiva, encontramos:
CUSTO - O gerente de operações deverá tomar todas as providências para manter uma estrutura de custos
baixos a fim de que a empresa consiga oferecer produtos e serviços de qualidade a um preço justo e
acessível a seus consumidores, mas que também garantam uma margem de lucro compensatória.
QUALIDADE - A empresa tem que zelar pela qualidade dos seus produtos e serviços, uma vez que produtos
e serviços de alta qualidade possibilitam maior satisfação do consumidor e ajudam a fazer a diferenciação da
empresa entre seus competidores.
RAPIDEZ - Uma outra maneira da organização tornar-se mais competitiva é reduzindo o período de seu ciclo
de atuação, obtendo dessa forma a rapidez na entrega dos seus produtos ou serviços aos usuários. Sobral e
Peci (2008) ensinam que a empresa que se propõe a competir no mercado com base na rapidez deve
considerar três aspectos:
A rapidez da entrega –tempo gasto entre o pedido do cliente e a entrega do produto ou prestação de serviço;
A rapidez da operação interna – tempo gasto para produzir os bens ou serviços;
A velocidade de desenvolvimento – rapidez com que um produto ou serviço é introduzido no mercado, ou
seja, o tempo gasto entre a geração da ideia, o projeto final e a produção.
CONFIABILIDADE - Uma outra forma de competição vantajosa para a empresa é o desenvolvimento de
relações duradouras com seus consumidores. Para que isso aconteça, a organização tem que perseverar no
cumprimento dos compromissos assumidos com seus clientes, oferecendo-lhes produtos ou serviços nos
quais possam confiar. A empresa deverá também atender às expectativas dos seus consumidores de forma
pontual, sem atrasos ou cancelamentos.
FLEXIBILIDADE - A organização também pode buscar vantagem competitiva por sua capacidade de alterar
suas operações, ajustando-se às demandas do cliente. Essa capacidade de ser flexível vem se destacando
como vantagem competitiva ao longo das últimas décadas, devido às constantes alterações no perfil do
consumidor, agora cada vez mais na busca de produtos e serviços customizados, ou seja, personalizados de
acordo com suas necessidades específicas.
PLANEJAMENTO ETRATÉGICO DO SISTEMA DE OPERAÇÕES:

33. Depois de estabelecer definições sobre as prioridades competitivas, a área de administração de operações
precisará fazer o planejamento das operações da empresa de modo que concretize os objetivos estratégicos,
tomando decisões em relação aos seguintes aspectos:
Projeto de produto ou serviço: O processo de planejamento das operações começa com o projeto de um
produto ou serviço. Esta atividade consiste na tomada de decisão em relação aos produtos ou serviços que a
organização quer produzir. É uma decisão bastante importante que terá consequências não somente sobre a
atratividade dos produtos e serviços para os seus usuários, mas também sobre os custos e recursos exigidos
para sua produção.
Planejamento da capacidade: Depois de tomar a decisão sobre os produtos e serviços a serem produzidos,
a próxima etapa do planejamento das operações trata da decisão sobre a capacidade do sistema de
operações. Esse planejamento relaciona-se diretamente com as expectativas da demanda futura da
organização. Através desse planejamento, a empresa prevê como poderá reagir à demanda futura do seu
produto ou serviço. No caso de haver uma previsão de aumento, o planejamento da capacidade tem que dar
à organização a certeza da produção total dos produtos e serviços de modo a atender à demanda.
Planejamento da localização: Este tipo de planejamento trata da decisão quanto à localização geográfica
das instalações de uma empresa. Constitui-se em uma das decisões mais importantes no planejamento das
operações, já que pode causar grande impacto na lucratividade da organização. A decisão sobre o local onde
vai se instalar a empresa deve levar seriamente em consideração a disponibilidade dos recursos dos quais
depende para operar (recursos humanos, tecnológicos e materiais) . É preciso também considerar, nesta
decisão, a posição dos fornecedores e distribuidores bem como dos mercados e clientes. Não é uma decisão
simples, pois envolve conhecimentos relacionados a custos (tais como disponibilidade e custo de mão de
obra local,de construção das instalações e impostos – considerando possíveis isenções regionais, custos com
energia) e todas as implicações logísticas.
Planejamento do processo de produção: Esta etapa do planejamento cuida da definição dos métodos ou
técnicas de produção mais adequados para as operações de uma empresa.
Na sua essência, o processo de produção depende do volume e da variedade dos produtos ou serviços a
serem produzidos.
Planejamento do arranjo físico – layout: Esta última etapa do planejamento estratégico do sistema de
operações trata do planejamento do arranjo físico ou do layout. Definir arranjo físico ou layout envolve
decisões sobre como organizar o espaço das instalações e considera de modo específico o posicionamento e
a localização das máquinas e equipamentos, as estações de trabalho, as áreas de armazenagem de
materiais e as áreas de atendimento aos clientes. Determina ainda a melhor localização para banheiros,
refeitórios, escritórios, salas de reunião, além de definir os padrões de fluxo de materiais, de fluxo de
informações e de fluxo de pessoas nas instalações.
A importância desta atividade consiste no fato de permitir que trabalhadores e equipamentos operem de
maneira eficiente e eficaz, reduzindo ao máximo o desperdício de materiais e tornando os arranjos físicos
mais seguros, atraentes e acessíveis para funcionários e consumidores.”

35. A área de operações administra o processo de transformação de insumos em produtos ou serviços, cuidando
desde a aquisição da matéria prima até a entrega do produto final ao consumidor. O sistema de operações
abrange o planejamento do produto, a capacidade de produção, a escolha da localização, os processos de
produção e os layouts mais adequados ao processo de transformação.
Operações deve trabalhar em estreita ligação com marketing e vendas.
Outras atividades de grande importância, desenvolvidas pela área de operações, são o planejamento e
controle da produção, a administração de estoques e a administração da logística e da distribuição.
EXERCICIOS:

36. AULA 08 – ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING
Mesmo sendo objeto de estudo recente no campo da administração (pouco mais de 50 anos), o marketing é
relevante hoje para o sucesso de todas as organizações. Seu paradigma atual – orientação para o cliente –
faz com que as empresas passem a adotar uma nova filosofia de gestão, mobilizando todos os esforços para
este objetivo: atender às necessidades e desejos de seus consumidores. A área de marketing está presente
desde as primeiras formulações de lançamento de um bem ou serviço até a sua entrega ao cliente final. É
importante conhecer os principais aspectos desta atividade empresarial.
A área de marketing é amplamente reconhecida para o sucesso das organizações. É uma atividade que
alcança todas as áreas das empresas, independentemente do seu tipo, da sua dimensão. Para definir e
executar a estratégia organizacional, é preciso haver competências e conhecimentos de marketing.
A maioria das pessoas confunde marketing com propaganda ou publicidade. Na verdade, propaganda e
publicidade são apenas algumas dentre as muitas atividades do marketing.
A definição proposta pela American Marketing Association é “marketing é o processo de planejar e
executar o desenvolvimento, o preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar
trocas que satisfaçam o objetivo de indivíduos e organizações”.
A correta gestão da área de marketing possui três grandes eixos de ação:
A atividade de marketing está presente desde o momento da concepção dos produtos e serviços até o ato
final, quando da sua entrega ao consumidor. Suas atividades começam identificando as necessidades que os
consumidores têm do serviço ou produto a ser lançado.
Novo paradigma: marketing orientado para o cliente: As empresas contemporâneas passaram a adotar
uma postura gerencial que coloca o cliente no centro de todas as suas atividades. Hoje, esse posicionamento
é considerado vital para a sobrevivência de qualquer negócio que deseja permanecer em mercados
competitivos . A empresa cuja estratégia de marketing está orientada para o cliente tem como principal
objetivo identificar e satisfazer as necessidades de seus consumidores, atentando-se ainda para as
mudanças dessas necessidades. A partir do momento em que o cliente é colocado como o centro das
atenções, todas as ações empresariais devem convergir para esse ponto.
PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING: O ponto de partida do processo de administração de
marketing é a análise ambiental. Precisam ser considerados nesta análise:

37. Consumidores – é preciso identificar suas necessidades, conhecer seus hábitos, atitudes e comportamentos
de compra.
Organização – a análise do ambiente é necessária para levantar as competências e os recursos internos da
empresa para identificar seus pontos fortes e fracos e medir sua capacidade de satisfazer as necessidades de
seus clientes.
Concorrentes – os mercados são caracterizados por um forte movimento de competição. Para criar seu
diferencial competitivo e se antecipar às ações dos demais competidores, a organização precisa conhecer os
objetivos e estratégias da concorrência.
Contexto - é necessário analisar e monitorar a situação econômica, política, cultural, social, legal e
tecnológica, para perceber nela os elementos que podem limitar ou potencializar as ações na área do
marketing. Isto significa detectar oportunidades ou ameaças que se apresentem no ambiente externo.
Segmentado o mercado, procede-se à elaboração de um plano de atividades de marketing para atingir o
posicionamento desejado. Esse plano deve conter decisões sobre o mix de marketing que significa decidir
sobre os seguintes aspectos:
Produto – especificação das características do produto, seus benefícios, marca, rótulo, qualidade, design,
serviços e garantias acoplados, além de formas e cuidados no uso do produto, além de outras.
Canais de Distribuição – definir um sistema de escoamento por meio do qual a empresa colocará o produto
nas mãos de seus consumidores.
Comunicação – diz respeito às decisões que tornem o produto conhecido, que exaltem as suas
funcionalidades e que estimulem a sua aquisição.
Preço - envolve a definição do preço de venda, condições de pagamento e financiamento, e descontos não
promocionais.
1. PESQUISA DE MARKETING: Para identificar e satisfazer as necessidades do cliente, são necessárias
informações que embasem as atividades do marketing: precisamos conhecer muito bem o cliente, a
concorrência e outras forças que agem sobre o mercado. Essas informações são obtidas por meio de
algumas fontes, consideradas secundárias, tais como jornais, livros e revistas especializadas;
conversas informais com distribuidores, fornecedores e clientes; centrais de Atendimento ao Cliente;
compra de informação de empresas especializadas no mercado em que a organização opera.
Entretanto, a sustentação das informações do marketing é o Sistema de Informações de Marketing, um
processo que inclui:

38. Já que o novo paradigma do marketing baseia-se no atendimento e na satisfação das necessidades dos
clientes, constituem-se trabalhos centrais de uma organização compreender, prever e influenciar o
comportamento desses consumidores. É importante conhecer as razões que orientam as opções de compra
de seus clientes para antecipar-se e, até mesmo, induzir este comportamento, além de satisfazê-lo de modo
mais eficiente e eficaz.
2. COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR - Não é fácil compreender o comportamento do consumidor,
uma vez que envolve aspectos físicos, cognitivos e emocionais dirigidos para a aquisição e consumo
dos produtos ou serviços escolhidos por eles. Muitos são os fatores que influem a decisão de compra
do consumidor, podendo ser de ordem cultural, social e psicológica. A cultura é um dos principais
fatores que influenciam o comportamento de compra, já que cada cultura possui valores, crenças,
costumes e preferências que induzirão o comportamento de consumo. Além disso, dentro de uma
mesma cultura, encontramos subculturas, ou subgrupos de consumidores, influenciados por aspectos
regionais, raciais, éticos, religiosos e outros. A classe social do consumidor também influenciará a sua
decisão de compra. Ou seja, quando alguém adquire um bem ou serviço, leva em conta o meio em que
vive e as pessoas com as quais se relaciona. Ainda dentro dos aspectos sociais, outro elemento
importante na decisão de compra são os grupos de referência do consumidor: esses grupos são
constituídos pela sua família, pelos amigos, colegas de trabalho, vizinhos e outros. Existe ainda um
outro fator social que influencia o comportamento de consumo: o status social, pois adquirindo
determinado produto ou serviço, as pessoas, de uma certa forma, estão explicitando seus status e o
seu papel social. Dentre os fatores psicológicos que determinam as decisões de compra, encontram-se
a personalidade, as motivações e as atitudes. Um mesmo comprador pode desempenhar um ou
múltiplos papéis no processo de decisão de compra de um produto ou serviço. Os papéis de compra
podem ser classificados conforme abaixo:
O iniciador – Apresenta a ideia ou sugere a compra;
O influenciador – Sua opinião tem forte influencia sobre o processo de compra;
O decisor – Aquele que dará a palavra final sobre o que, quando, onde e quanto comprar;
O comprador – É a pessoa que efetiva a compra;
O usuário – É o que consome o produto ou serviço.
3. SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO DE MARKETING - As empresas que operam em grandes
mercados com muitos compradores espalhados geograficamente e diferentes quanto às suas
necessidades e hábitos de compra, não podem oferecer seus produtos e serviços de uma forma igual a
todos os tipos de clientes. Em vez de praticar o atendimento em massa, buscam identificar fatias do
mercado mais atraentes para seu produto ou serviço a fim de atender a estes nichos de mercado de
forma diferenciada. Para isso é necessário analisar o contexto, os consumidores, a concorrência e a
capacidade da própria organização para fazer uma oferta melhor que a de seus competidores e assim
criar junto a seus clientes um diferencial.

39. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO: Para segmentar o seu mercado, a organização deve considerar quatro
categorias:
Segmentação geográfica - o mercado é dividido em diferentes zonas geográficas de atuação (continentes,
países, estados, regiões, cidades ou bairros);
Psicográfica – está relacionada ao estilo de vida dos consumidores que se pretende alcançar,
sua personalidade e seus valores.
Demográfica – utiliza critérios bastante objetivos, tais como: gênero, idade, subcultura. Utiliza também
fatores socioeconômicos, tais como: ocupação, grau de instrução, classe social e renda.
Comportamental – é segmentação do mercado baseada no próprio comportamento de compra. Para definir
a segmentação comportamental de um produto, é preciso considerar a ocasião em que se compra e se
consome esse produto ofertado, os benefícios proporcionados pelo mesmo, o status de quem vai consumir, a
forma de utilização, o grau de fidelidade à marca e à disposição para o consumo.
SELEÇÃO DO MERCADO ALVO - Para selecionar um mercado-alvo, é necessária a avaliação do grau de
atratividade de cada segmento para que sejam escolhidos aqueles segmentos que a empresa tem interesse
em atender, ou seja, os segmentos que melhor responderão aos esforços de marketing realizados pela
organização. Nos segmentos, são detectadas novas oportunidades e definidas vantagens competitivas sobre
os outros competidores. Por esta razão, a empresa deve reunir e comparar os dados da concorrência, bem
como, os da própria organização para avaliar pontos fortes e fracos de cada um dos segmentos identificados.
POSICIONJAMENTO DE MARKETING - Segmentado e selecionado o mercado-alvo, o próximo passo é a
definição da oferta que será feita pela organização. O posicionamento é a maneira como a oferta de uma
determinada empresa se diferencia na visão de seu consumidor em relação aos produtos ou serviços do
concorrente. Para definir o posicionamento do produto, o marketing deve observar três fatores:
4. Mix de marketing: Criar e agregar esse valor é a finalidade do mix de marketing, também chamado de
quatro Ps: Eles são variáveis sobre as quais um gerente de marketing deverá decidir: PPPP

40. Desenvolver um produto (Product) que consiga satisfazer as necessidades do cliente;
Definir um sistema de distribuição (Place) que facilite a chegada do produto ao seu consumidor final;
Elaborar uma campanha de comunicação (Promotion) que explicite o valor do produto ao cliente;
Estabelecer uma política de preço (Price) que estimule o cliente a comprar o produto e consequentemente
impulsione as vendas da empresa.
POLITICA DO PRODUTO: Depois de definir o posicionamento pretendido para cada mercado alvo, a
empresa precisa desenvolver o produto para cada um desses segmentos. É importante ressaltar que o
conceito de produto não se refere exclusivamente a objetos físicos, mas também a serviços, informações,
organização, ideias, eventos, ou seja, tudo aquilo que possa satisfazer uma necessidade ou um desejo.
Dessa forma, o conceito de produto é diretamente ligado ao benefício obtido pelo cliente quando este o
adquire. São três as categorias de benefícios do produto:
Benefícios funcionais – estão relacionados às funções que se espera do produto. Por exemplo, espera-se
que uma caneta escreva, que um corte de cabelo proporcione embelezamento, que um novo software agilize
processos de trabalho, etc.
Benefícios sociais – estão relacionados aos valores ligados ao consumo de um determinado bem ou à
utilização de certo serviço. Um relógio Rolex, por exemplo, não serve apenas para ver as horas, mas também
atribui status a quem o usa.
Benefícios psicológicos – estão ligados às necessidades de caráter pessoal que alguém busca satisfazer
quando consome um determinado produto ou serviço. Uma ida ao cabeleireiro, pode ter a função de fazer a
pessoa sentir-se melhor consigo mesma, por exemplo.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO: Uma vez lançado um produto, surgem outras atribuições ao profissional de
marketing, como o gerenciamento do ciclo de vida deste produto no mercado. Este ciclo é dividido em cinco
etapas:
Concepção - etapa em que o produto é desenvolvido, na qual se realizam pesquisas e concebem-se
protótipos que, por sua vez, são submetidos a testes até que o projeto de produto obtenha aprovação,
tornando-se adequado ao mercado consumidor. É possível que os testes venham revelar inadequações do
produto ou inviabilidade de comercialização, fazendo com o que o projeto seja abortado ainda nessa fase.
Somente os produtos que obtém êxito total em tais testes estão aptos ao lançamento que deve ser precedido
de uma cuidadosa estratégia de marketing que deve permear todas as fases do ciclo de vida do produto.
Introdução – etapa na qual o lançamento é apresentado ao consumidor, através de campanhas publicitárias
e ações de marketing nos pontos de venda. Neste período, a empresa raramente obterá lucro imediato, em
razão de um baixo volume inicial de vendas e da necessidade de retorno de capital investido na fase de
desenvolvimento.
Crescimento – nesta etapa a organização empenha esforços no sentido de traçar uma estratégia de
marketing eficiente, visando alavancar o crescimento de seu produto no mercado, avaliando sua aceitação
pelo consumidor final e o consequente aumento no volume de vendas, de modo a gerar lucros que garantam
o retorno do investimento inicial.
Maturidade – Uma vez que o produto atinja sua maturidade, é esperado que o volume de vendas torne-se
estável com tendência a eventuais quedas, em detrimento do surgimento de novos produtos concorrentes do
mesmo segmento. Nessa fase, a meta do profissional de marketing é desenvolver ações que prolonguem
esse período tanto quanto seja possível.
Declínio – A menos que venha a tornar-se um líder de seu segmento no mercado (Bombril, Gillette, etc.) é
esperado que o produto chegue à última fase de seu ciclo de vida, na qual poderá se observar o déficit nas
suas vendas e consequente diminuição na margem de lucros.
5. POLITICA DE DISTRIBUIÇÃO: A distribuição abrange a criação e gestão dos canais através dos
quais a empresa e seus produtos alcançam o mercado. Os canais de distribuição devem gerar
demanda para os produtos e ao mesmo tempo satisfazê-la. Dessa forma, uma política de distribuição
deve ocupar-se da entrega do produto em local, momento e quantidades certos. Na definição da
estratégia de distribuição do produto, devem ser considerados os canais que se pretende utilizar, o tipo
de relacionamento a ser estabelecido, o processo logístico a ser implantado, os níveis de estoque, a

41. modalidade de transporte, formas de estocagem e outras. Os sistemas empregados pelas empresas
para alcançar o mercado são muitos. Entre eles encontramos:
Vendedores, consultores ou representantes (por exemplo, Avon);
Lojas próprias da organização;
Venda on-line pelo site na web;
Rede de franqueados;
Varejistas (supermercados).
6. POLITICA DE COMUNICAÇÃO: Uma boa política de comunicação é ferramenta que pode ser utilizada
pelo marketing para criar valor junto aos seus consumidores. É preciso que os consumidores
conheçam e atribuam mais valor ao produto da organização do que aos da concorrência. Podemos
definir comunicação como os sinais que a empresa dá ao seu mercado-alvo. A comunicação também
pode ser chamada de promoção já que seu objetivo é promover os produtos da organização. O
conjunto de ferramentas promocionais é chamado de mix da comunicação que é composto pela
publicidade ou propaganda, pela promoção de vendas, pelas relações públicas e pelas vendas
pessoais.
As principais ferramentas e veículos promocionais que ajudam a levar o produto ao mercado-alvo são:
Publicidade – é a apresentação de mensagens e anúncios para informar ou convencer os consumidores
sobre o produto, serviço, organização ou ideia. Pode ser veiculada por meio de televisão, revista,
imprensa, rádio, catálogos, outdoors, mailing, telemarketing, internet, etc.
Promoção de vendas – É a utilização dos canais de distribuição para promover as ações de marketing da
empresa. A promoção de vendas pode ser através de ofertas de cupons, amostra-grátis, descontos,
concursos e prêmios.
Venda direta – é a comunicação verbal e pessoal com os consumidores a fim de fechar uma venda.
Permite grande interação com o cliente e excelente potencial de fidelização. Entretanto, é bastante difícil,
dispendioso e desafiador desenvolver uma força de vendas própria.
Relações públicas – é a forma da empresa estabelecer relacionamentos com seus diversos públicos
promovendo suas atividades, construindo uma boa imagem corporativa e administrando rumores, histórias
e episódios desfavoráveis para a organização. Para este meio de comunicação, a empresa pode se utilizar
de conferências de imprensa ou teste de produtos para pessoas que posteriormente vão influenciar os