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UFF – Universidade Federal Fluminense
Escola de Engenharia – Desenho Industrial
Ciência e Tecnologia
Professor: Paulo Pfeil
Gustavo Bastos
Jonatan Zylbersztejn
Luciana Lopes
Nicole Piedras
Paloma de Mattos Niterói, outubro de 2014.
Objetivo do Trabalho
Traçar os princípios, habilidades e as
competências necessárias para obter sucesso
em uma organização descentralizada,
explorando a inteligência e a criatividade dos
trabalhadores afim de cultivar as organizações
com eficiência.
 Cultivando Pessoas
 Princípios para Cultivar as Organizações
- Aproveite as Tendências Naturais das Pessoas
- Deixe Mil Flores Desabrocharem
- Incentive a Fertilização Cruzada
- Improvise
 A Psicologia do Cultivo
 O Paradoxo do Poder
 Capacidades Essenciais para a Liderança Distribuída
- Ter Visão
- Dar Sentido
- Inventar
- Relacionar-se
- Do Que Mais Precisamos
 A Escolha
 Bibliografia
Sumário
Cultivando Pessoas
Que porcentagem da inteligência e da
atividade das pessoas você acha que
sua organização realmente usa?
Respostas
 Resposta média de 30% a 40%
 Maioria das respostas entre 10% e 80%
 Algumas respostas acima de 90% e várias abaixo de 10%.
Não sabemos ao certo como medir o uso da inteligência e da
criatividade. Mas os resultados destacam um forte sentimento
compartilhado por quase todos:
As organizações de hoje não chegam nem perto de perceber e aproveitar
o verdadeiro potencial das pessoas.
À medida que as organizações se tornam mais descentralizadas,
que o trabalho intelectual passa dominar a economia e a inovação se torna
cada vez mais importante, tirar vantagem da verdadeira inteligência e
criatividade das pessoas passará a ser uma das competências essenciais
das empresas de sucesso.
O Que é Cultivar?
 Entender e respeitar as tendências naturais.
 Descobrir e incentivar os valores, capacidades e
ideias criativas que já existem.
 Equilibrar quando exercer o controle e quando
abrir mão dele.
 Tirar proveito de – em vez de tentar mudar –
qualidades em sua organização que não lhe agradam
pessoalmente.
Exemplo da Indústria Cinematográfica
Kathleen Kennedy, produtora de ET, e muitos outros sucessos, descreve
o equilíbrio entre controlar e ceder para um produtor:
“Uma vez que começa a filmagem, o produtor se afasta e vê para onde o
filme está caminhando. Um filme é uma coisa orgânica, viva, que respira.
Não e definido apenas pelo que esta no papel, muda continuamente. O
processo criativo continua o tempo todo, e dele as vezes vem as
melhores ideias. Mas e preciso manter uma visão coesa, um foco no
filme como um todo, e não apenas em aspectos individuais.”
Roland Joffe, diretor de Killing Fields e City of Joy, fala sobre o papel
paradoxal do diretor, de controlar e, ao mesmo tempo, não controlar:
“Ser diretor é como jogar em um tabuleiro de xadrez com vários níveis e
dimensões, só que as pecas decidem se mover sozinhas”.
Princípios para Cultivar as
Organizações
 A mentalidade de comandar e controlar ainda exerce uma
influencia poderosa em nosso pensamento.
 Você não estar no controle não significa que há algo errado com
você.
 Quando aparece um problema na sua organização, a solução
nem sempre é centralizar.
A seguir, princípios que o ajudarão a cultivar pessoas, e não
apenas controlá-las.
Aproveite as Tendências Naturais das
Pessoas
 Mostre como suas metas também atenderam os
objetivos dos outros
 Vá além, adapte seus objetivos às capacidades e
aos objetivos das pessoas de sua organização
 “Você precisa ter um projeto que muitos
programadores achem interessante” – Linus
Torvalds
 Cultive as competências das pessoas
Deixe Mil Flores Desabrocharem
 Deixar várias pessoas fazerem muitas experimentações. Quando
algo dá certo, você incentiva e dá mais recursos; quando não dá,
descarta.
 “A política de deixar cem flores desabrocharem e cem escolar de
pensamento discutirem é a política que promove o progresso das
artes e das ciências.
 Conforme a criatividade se torna mais crítica no negócios, a
abordagem das mil flores se tornará uma parte cada vez mais
importante do novo estilo gerencial.
 Segredo da inovação em economias de mercado: muitas empresas
podem experimentar várias ideias diferentes ao mesmo tempo, se
que alguém no comando lhes diga o que deve ser feito
 Economista Joseph Schumpeter chamou de destruição criativa –
um processo dinâmico de inovação contínua, em constante
evolução.
Incentive a Fertilização Cruzada
 Função importante do gerente: cultivar a fertilização
cruzada de ideias > infra-estrutura e incentivos para
troca de informações
 Organizações Tradicionais x Descentralizadas
- Informação:
mercadoria escassa
- Informação flui
livremente
- Baixo custo de sua troca
- Maior facilidade para
encontrar pessoas com
informações úteis
 Banco de dados internos
- Consultor pode encontrar facilmente projetos anteriores
- Experiências com outros clientes
- Contatos recentes
Incentive a Fertilização Cruzada
 Descobrir como dar os incentivos certos
 Lotus Notes
- Consultores usavam pouco o conhecimento do
sistema > poucos incentivos
- Tempo gasto na aprendizagem era não cobrável
 É necessário pensar em uma variedade de métodos
- Tecnologia
- Cultura
- Incentivos financeiros
Improvise
 Necessidade de improvisar.
 Previsão e planejamento podem ser o melhor curso de
ação.
 3 tipos de mudança, segundo Orlikowski
- Mudança Antecipada
- Mudança Emergente
- Mudança Oportunista
 Exemplo: empresa de software, Zeta.
A Psicologia do Cultivo
 Seria ingênuo pensar que nós, acabaremos totalmente
com as diferenças entre poder e controle.
 Quase todos nós crescemos em famílias que tinham
hierarquias muito claras, em que os pais tinham muito
mais poder que os filhos.
 Todos somos primatas que, como os biólogos dizem,
têm impulsos biológicos para criar certos tipos de
hierarquias de dominância, ou classes hierárquicas.
 Não é que deveríamos tentar fazer desaparecer o
controle de cima para baixo, mas que deveríamos
aprender a conviver com a tensão.
A Psicologia do Cultivo
 Atingir o equilíbrio certo pode ser difícil do ponto de
vista psicológico.
 A dinâmica interpessoal em organizações pode ser
frequentemente vista como a representação das
pessoas, no trabalho, dos dramas emocionais das
família em que cresceram.
 Gerentes controladores que aparentemente estão
satisfazendo algumas necessidades psicológicas
profundas. O fator que impulsiona muitas pessoas a
alcançar altas posições é o desejo de ter poder sobre
os outros.
A Psicologia do Cultivo
 Conflitos entre o entendimento intelectual e as realidades
emocionais do controle podem gerar ironias surpreendentes
 Exemplo 1 : "Eu acharia difícil abrir mão do poder em uma
organização descentralizada. Uma razão para isso é que ainda não
tive pessoalmente autoridade para tomar decisão e adoraria tê-la!
Agora me pedem para abrir mão dela antes de eu tê-la
aproveitado“
 Exemplo 2 : " Conheci vários executivos altamente carismáticos
que diziam apoiar a descentralização e a transferência de poder.
Mas se você se distanciasse um pouco e examinasse o que estava
acontecendo, ficava claro que tinham criado organizações com
uma quantidade incrível de poder centralizado!“
 Pode ser muito difícil cultivar em si mesmo o equilíbrio entre
deter o controle e abrir mão dele
O Paradoxo do Poder
 Às vezes, a melhor forma de ganhar poder é abrir
mão dele
 Ao conceder mais poder, você também ganha mais
poder
 Empresas com CEO’s notavelmente mais humildes e
modestos tiveram maior desempenho pela análise
da Fortune 500
Capacidades Essenciais para a
Liderança Distribuída
 Algumas habilidades específicas podem ajudá-lo a
cultivar as organizações com eficiência, além de mudar
atitudes quanto ao poder.
 Workshop de liderança distribuída > É algo que você
pode exercer de qualquer parte de uma organização:
de cima, da base, ou de qualquer lugar.
 O workshop concentra-se em ajudar os alunos a
desenvolver quatro competências essenciais para a
liderança distribuída
Ter Visão
 Para cultivar com eficiência as organizações, apenas tomar a
iniciativa para atingir os objetivos que seus chefes já estabeleceram
não é suficiente.
 Cada vez mais, você precisara ter sua própria visão do que a
organização pode fazer.
 Visão não é apenas um monte de palavras que soam bem. É uma
imagem concreta de um resultado com o qual você já está
profundamente comprometido em atingir.
 Uma visão deve ser importante para você pessoalmente.
 Se sua visão não estiver ligada a coisas que você considera
importante, não passa de meras palavras.
 Também reflete as necessidades e os valores das outras pessoas,
respeitando suas capacidades e tendências naturais.
Dar Sentido
 Dar sentido a realidade atual, mesmo confusa ou
ambígua.
 Perceba conscientemente essa necessidade.
 Exemplo: Internet
 A Internet realmente mudou tudo?
Inventar
 Encontrar maneiras de alcançar sua visão.
 Adaptação a novas tecnologias.
 Necessidade de inventar continuamente > fundamental para
cultivar as pessoas.
 Aprimorar sua capacidade de produção de ideias
 Brainstorming, Synectics e Solução Criativa de Problemas
 Brainstorming e suas quatro regras:
- Não permite críticas, avaliações ou julgamentos
- Nenhuma ideia é louca demais
- Quantidade > qualidade
- Incentiva pegar carona na ideia dos outros
 Você deve adiar julgamentos e pensar no incomum
Relacionar-se
 A capacidade de administrar relacionamentos é
fundamental para o sucesso nos negócios.
 O sucesso normalmente depende de como vocês se
relaciona.
 Construir relacionamentos com dois tipos de pessoas:
- Com quem tem vínculos fortes
- Com quem tem vínculos fracos
 Dedicar muito tempo a:
- Atividade Diplomática
- Atividade de Busca
- Coordenação de Tarefas
Do que Mais Precisamos
Em uma organização descentralizada, você é mais
independente. Mesmo que tenha as quatro
competências, ou seja, ter visão, dar sentido, inventar e
se relacionar, outra habilidade é frequentemente mais
crítica para o seu sucesso: a capacidade de gerenciar seu
próprio tempo
A Escolha
Cada vez mais, muitos aspectos do mundo do
comando e controle não se aplicam, mesmo
teoricamente. As informações e o controle serão
difundidos mais amplamente nas organizações, e os
limites entre elas ficarão mais indistintos. E continuarão
a aparecer novas maneiras que utilizam informações
intensamente para gerenciar os relacionamentos entre
pessoas, organizações e atividades.
Mas você não pode coordenar nem cultivar nada
sem ter uma noção dos valores ou metas que está
tentando atingir.
MALONE, Thomas W.: Cultivando Pessoas (Capítulo 10)
em O Futuro dos Empregos. São Paulo: M. Books do
Brasil Editora Ltda,2006;

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Cultivando Pessoas

  • 1. UFF – Universidade Federal Fluminense Escola de Engenharia – Desenho Industrial Ciência e Tecnologia Professor: Paulo Pfeil Gustavo Bastos Jonatan Zylbersztejn Luciana Lopes Nicole Piedras Paloma de Mattos Niterói, outubro de 2014.
  • 2. Objetivo do Trabalho Traçar os princípios, habilidades e as competências necessárias para obter sucesso em uma organização descentralizada, explorando a inteligência e a criatividade dos trabalhadores afim de cultivar as organizações com eficiência.
  • 3.  Cultivando Pessoas  Princípios para Cultivar as Organizações - Aproveite as Tendências Naturais das Pessoas - Deixe Mil Flores Desabrocharem - Incentive a Fertilização Cruzada - Improvise  A Psicologia do Cultivo  O Paradoxo do Poder  Capacidades Essenciais para a Liderança Distribuída - Ter Visão - Dar Sentido - Inventar - Relacionar-se - Do Que Mais Precisamos  A Escolha  Bibliografia Sumário
  • 4. Cultivando Pessoas Que porcentagem da inteligência e da atividade das pessoas você acha que sua organização realmente usa?
  • 5. Respostas  Resposta média de 30% a 40%  Maioria das respostas entre 10% e 80%  Algumas respostas acima de 90% e várias abaixo de 10%. Não sabemos ao certo como medir o uso da inteligência e da criatividade. Mas os resultados destacam um forte sentimento compartilhado por quase todos: As organizações de hoje não chegam nem perto de perceber e aproveitar o verdadeiro potencial das pessoas. À medida que as organizações se tornam mais descentralizadas, que o trabalho intelectual passa dominar a economia e a inovação se torna cada vez mais importante, tirar vantagem da verdadeira inteligência e criatividade das pessoas passará a ser uma das competências essenciais das empresas de sucesso.
  • 6. O Que é Cultivar?  Entender e respeitar as tendências naturais.  Descobrir e incentivar os valores, capacidades e ideias criativas que já existem.  Equilibrar quando exercer o controle e quando abrir mão dele.  Tirar proveito de – em vez de tentar mudar – qualidades em sua organização que não lhe agradam pessoalmente.
  • 7. Exemplo da Indústria Cinematográfica Kathleen Kennedy, produtora de ET, e muitos outros sucessos, descreve o equilíbrio entre controlar e ceder para um produtor: “Uma vez que começa a filmagem, o produtor se afasta e vê para onde o filme está caminhando. Um filme é uma coisa orgânica, viva, que respira. Não e definido apenas pelo que esta no papel, muda continuamente. O processo criativo continua o tempo todo, e dele as vezes vem as melhores ideias. Mas e preciso manter uma visão coesa, um foco no filme como um todo, e não apenas em aspectos individuais.” Roland Joffe, diretor de Killing Fields e City of Joy, fala sobre o papel paradoxal do diretor, de controlar e, ao mesmo tempo, não controlar: “Ser diretor é como jogar em um tabuleiro de xadrez com vários níveis e dimensões, só que as pecas decidem se mover sozinhas”.
  • 8. Princípios para Cultivar as Organizações  A mentalidade de comandar e controlar ainda exerce uma influencia poderosa em nosso pensamento.  Você não estar no controle não significa que há algo errado com você.  Quando aparece um problema na sua organização, a solução nem sempre é centralizar. A seguir, princípios que o ajudarão a cultivar pessoas, e não apenas controlá-las.
  • 9. Aproveite as Tendências Naturais das Pessoas  Mostre como suas metas também atenderam os objetivos dos outros  Vá além, adapte seus objetivos às capacidades e aos objetivos das pessoas de sua organização  “Você precisa ter um projeto que muitos programadores achem interessante” – Linus Torvalds  Cultive as competências das pessoas
  • 10. Deixe Mil Flores Desabrocharem  Deixar várias pessoas fazerem muitas experimentações. Quando algo dá certo, você incentiva e dá mais recursos; quando não dá, descarta.  “A política de deixar cem flores desabrocharem e cem escolar de pensamento discutirem é a política que promove o progresso das artes e das ciências.  Conforme a criatividade se torna mais crítica no negócios, a abordagem das mil flores se tornará uma parte cada vez mais importante do novo estilo gerencial.  Segredo da inovação em economias de mercado: muitas empresas podem experimentar várias ideias diferentes ao mesmo tempo, se que alguém no comando lhes diga o que deve ser feito  Economista Joseph Schumpeter chamou de destruição criativa – um processo dinâmico de inovação contínua, em constante evolução.
  • 11. Incentive a Fertilização Cruzada  Função importante do gerente: cultivar a fertilização cruzada de ideias > infra-estrutura e incentivos para troca de informações  Organizações Tradicionais x Descentralizadas - Informação: mercadoria escassa - Informação flui livremente - Baixo custo de sua troca - Maior facilidade para encontrar pessoas com informações úteis  Banco de dados internos - Consultor pode encontrar facilmente projetos anteriores - Experiências com outros clientes - Contatos recentes
  • 12. Incentive a Fertilização Cruzada  Descobrir como dar os incentivos certos  Lotus Notes - Consultores usavam pouco o conhecimento do sistema > poucos incentivos - Tempo gasto na aprendizagem era não cobrável  É necessário pensar em uma variedade de métodos - Tecnologia - Cultura - Incentivos financeiros
  • 13. Improvise  Necessidade de improvisar.  Previsão e planejamento podem ser o melhor curso de ação.  3 tipos de mudança, segundo Orlikowski - Mudança Antecipada - Mudança Emergente - Mudança Oportunista  Exemplo: empresa de software, Zeta.
  • 14. A Psicologia do Cultivo  Seria ingênuo pensar que nós, acabaremos totalmente com as diferenças entre poder e controle.  Quase todos nós crescemos em famílias que tinham hierarquias muito claras, em que os pais tinham muito mais poder que os filhos.  Todos somos primatas que, como os biólogos dizem, têm impulsos biológicos para criar certos tipos de hierarquias de dominância, ou classes hierárquicas.  Não é que deveríamos tentar fazer desaparecer o controle de cima para baixo, mas que deveríamos aprender a conviver com a tensão.
  • 15. A Psicologia do Cultivo  Atingir o equilíbrio certo pode ser difícil do ponto de vista psicológico.  A dinâmica interpessoal em organizações pode ser frequentemente vista como a representação das pessoas, no trabalho, dos dramas emocionais das família em que cresceram.  Gerentes controladores que aparentemente estão satisfazendo algumas necessidades psicológicas profundas. O fator que impulsiona muitas pessoas a alcançar altas posições é o desejo de ter poder sobre os outros.
  • 16. A Psicologia do Cultivo  Conflitos entre o entendimento intelectual e as realidades emocionais do controle podem gerar ironias surpreendentes  Exemplo 1 : "Eu acharia difícil abrir mão do poder em uma organização descentralizada. Uma razão para isso é que ainda não tive pessoalmente autoridade para tomar decisão e adoraria tê-la! Agora me pedem para abrir mão dela antes de eu tê-la aproveitado“  Exemplo 2 : " Conheci vários executivos altamente carismáticos que diziam apoiar a descentralização e a transferência de poder. Mas se você se distanciasse um pouco e examinasse o que estava acontecendo, ficava claro que tinham criado organizações com uma quantidade incrível de poder centralizado!“  Pode ser muito difícil cultivar em si mesmo o equilíbrio entre deter o controle e abrir mão dele
  • 17. O Paradoxo do Poder  Às vezes, a melhor forma de ganhar poder é abrir mão dele  Ao conceder mais poder, você também ganha mais poder  Empresas com CEO’s notavelmente mais humildes e modestos tiveram maior desempenho pela análise da Fortune 500
  • 18. Capacidades Essenciais para a Liderança Distribuída  Algumas habilidades específicas podem ajudá-lo a cultivar as organizações com eficiência, além de mudar atitudes quanto ao poder.  Workshop de liderança distribuída > É algo que você pode exercer de qualquer parte de uma organização: de cima, da base, ou de qualquer lugar.  O workshop concentra-se em ajudar os alunos a desenvolver quatro competências essenciais para a liderança distribuída
  • 19. Ter Visão  Para cultivar com eficiência as organizações, apenas tomar a iniciativa para atingir os objetivos que seus chefes já estabeleceram não é suficiente.  Cada vez mais, você precisara ter sua própria visão do que a organização pode fazer.  Visão não é apenas um monte de palavras que soam bem. É uma imagem concreta de um resultado com o qual você já está profundamente comprometido em atingir.  Uma visão deve ser importante para você pessoalmente.  Se sua visão não estiver ligada a coisas que você considera importante, não passa de meras palavras.  Também reflete as necessidades e os valores das outras pessoas, respeitando suas capacidades e tendências naturais.
  • 20. Dar Sentido  Dar sentido a realidade atual, mesmo confusa ou ambígua.  Perceba conscientemente essa necessidade.  Exemplo: Internet  A Internet realmente mudou tudo?
  • 21. Inventar  Encontrar maneiras de alcançar sua visão.  Adaptação a novas tecnologias.  Necessidade de inventar continuamente > fundamental para cultivar as pessoas.  Aprimorar sua capacidade de produção de ideias  Brainstorming, Synectics e Solução Criativa de Problemas  Brainstorming e suas quatro regras: - Não permite críticas, avaliações ou julgamentos - Nenhuma ideia é louca demais - Quantidade > qualidade - Incentiva pegar carona na ideia dos outros  Você deve adiar julgamentos e pensar no incomum
  • 22. Relacionar-se  A capacidade de administrar relacionamentos é fundamental para o sucesso nos negócios.  O sucesso normalmente depende de como vocês se relaciona.  Construir relacionamentos com dois tipos de pessoas: - Com quem tem vínculos fortes - Com quem tem vínculos fracos  Dedicar muito tempo a: - Atividade Diplomática - Atividade de Busca - Coordenação de Tarefas
  • 23. Do que Mais Precisamos Em uma organização descentralizada, você é mais independente. Mesmo que tenha as quatro competências, ou seja, ter visão, dar sentido, inventar e se relacionar, outra habilidade é frequentemente mais crítica para o seu sucesso: a capacidade de gerenciar seu próprio tempo
  • 24. A Escolha Cada vez mais, muitos aspectos do mundo do comando e controle não se aplicam, mesmo teoricamente. As informações e o controle serão difundidos mais amplamente nas organizações, e os limites entre elas ficarão mais indistintos. E continuarão a aparecer novas maneiras que utilizam informações intensamente para gerenciar os relacionamentos entre pessoas, organizações e atividades. Mas você não pode coordenar nem cultivar nada sem ter uma noção dos valores ou metas que está tentando atingir.
  • 25. MALONE, Thomas W.: Cultivando Pessoas (Capítulo 10) em O Futuro dos Empregos. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda,2006;