[IQPC] 4ª Pesquisa de Iniciativas de BPM – 2011

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4ª Pesquisa Iniciativas em BPM – Evento IQPC 2011

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[IQPC] 4ª Pesquisa de Iniciativas de BPM – 2011

  1. 1. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 4ª Pesquisa em Iniciativas de BPM - 2011
  2. 2. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Apresentação Prezado Leitor, É com grande satisfação que encaminhamos a você os resultados da 4ª Pesquisa sobre Iniciativas em BPM realizada no 1º semestre de 2011. Ao longo dos últimos anos, a começar pelo ano de 2008, quando tivemos a iniciativa de criar um 1º estudo sobre a adoção de BPM nas organizações brasileiras, temos recebido diversos feedbacks positivos por parte de profissionais envolvidos com o tema. Entendemos existir uma demanda latente por publicações, pesquisas, debates e estudos de casos práticos que demonstrem, de maneira imparcial, como a gestão por processos vem sendo tratada pelas organizações no país, que ações vêm sendo priorizadas, quais os resultados percebidos e também as lições aprendidas. A ELO Group acredita que compartilhar informações e conhecimento é a melhor maneira de se promover a evolução a respeito de um assunto. Nesse sentido, pretendemos continuar disponibilizando outros estudos e séries com informações relevantes a respeito de BPM – seja no nosso site, newsletter ou em eventos temáticos. 2
  3. 3. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Com relação a essa pesquisa, mantivemos o foco da pesquisa de 2010 com objetivo de ampliar a avaliação da gestão por processos, para além das fronteiras do Escritório de Processos, enquanto um modelo de gestão amplo que passe por diversas áreas da organização. Ao comparar os resultados obtidos desta pesquisa com as dos anos anteriores conseguimos avaliar a difusão e a evolução de conceitos de BPM nas organizações, a sinergia das iniciativas de processos com outras áreas de gestão e a maturidade da adoção deste modelo de governança. Agradecemos imensamente a todos os profissionais que disponibilizaram informações sobre suas empresas e, com isso, viabilizaram a publicação de mais essa pesquisa. Desde já nos colocamos a sua total disposição. Um grande abraço e boa leitura! Equipe ELO Group contato@elogroup.com.br Apresentação 3
  4. 4. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial PERFIL DOS PARTICIPANTES 4
  5. 5. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial A pesquisa de 2011 teve um abrangência muito superior ao ano anterior, uma vez que teve a participação de 165 profissionais, mais que o dobro da pesquisa realizada em 2010, que contou com 77 participantes. Observamos pelo gráfico que não houve um setor homogêneo, mas há uma grande contratação de respondentes na Administração Pública e Serviços Financeiros. Qual o perfil dos participantes da pesquisa? Atacado/Varejo 4% Consultoria/Serviços Profissionais 5% Energia/Química 12% Engenharia/Construção 3% Governo/Administração pública 16% Manufatura 6%Mineração 2% Outros 13% Serviços Financeiros/Seguros 15% Serviços/Tecnologia 11% Telecomunicações 9% Transporte/Logística 4% Gráfico 1. Setores das Organizações da Pesquisa
  6. 6. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial6 Quantos profissionais estão formalmente envolvidos com BPM e há quanto tempo começaram essas iniciativas? As empresas que participaram da pesquisa de 2011 apontaram que, em média, essa abordagem já existe há 3 anos na organização. Apenas 7% responderam que ainda não adotam BPM como uma iniciativa dentro da empresa. Quanto ao número de funcionários que trabalham diretamente com BPM nas áreas de processos, a resposta média foi de 10 pessoas. Percebe-se que as empresas estão cada vez mais preocupadas com as iniciativas de BPM, já que esse número de funcionários passou de 8 para 10, se comparado com a pesquisa do ano anterior.
  7. 7. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial7 Qual a subordinação do grupo formal de BPM da organização? Administrativo 12% Assessoria ligada ao nível executivo 23% Finanças 7% Outras 13% Planejamento e Orçamento 14% Qualidade 5% Recursos Humanos 2% Tecnologia da Informação 24% Gráfico 2. Subordinação do grupo de BPM nas organizações Houve um grande crescimento do número de áreas de processos ligadas diretamente à Tecnologia da Informação, que na pesquisa de 2010 representavam 17% do total e agora passam ser a configuração dominante, com 24% do total de respostas. Há também número significativo de Assessorias ligadas ao nível Executivo (23%). Por fim, observa-se que o número de áreas de processos vinculadas a Recursos Humanos, que na pesquisa anterior representava 12% do total, passou a apenas 2%.
  8. 8. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial RESULTADOS OBTIDOS COM INICIATIVAS DE BPM ATÉ O FINAL DE 2010 8
  9. 9. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial9 Quais foram os principais resultados obtidos com iniciativas de BPM até o final de 2010? 22% 21% 19% 25% 31% 30% 49% 32% 50% 41% 61% 67% 68% 69% 73% 75% 83% 89% Suporte a evento específico Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do clima organização. Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos críticos Melhoria da estrutura de monitoração e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisão Automação dos processos (aquisição e customização ou desenvolvimento de sistemas) Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando maior satisfação dos clientes, consumidores ou cidadãos Atendimento (compliance) com normativos, regulações, legislações, certificações ou modelos de referência Aumento da eficiência dos processos (redução de custos, melhoria da interface entre áreas, simplificação/ uniformização de rotinas) Documentação de conhecimento tácito Algum resultado obtido Resultados elevantes ou estratégicos obtidos O Gráfico mostra a resposta ao questionamento sobre quais os resultados já obtidos com ações de BPM até o final do ano de 2010. Ele faz uma distinção entre resultados considerados preliminares e resultados concretos e mais estratégicos. Gráfico 3: Resultados com iniciativas de BPM 2010
  10. 10. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Quais foram os principais resultados obtidos com iniciativas de BPM até o final de 2010? 10 A partir dos números apresentados, percebe-se que documentar os processos para proteger o conhecimento tácito foi apontado como o maior resultado obtido em 2010 pelas organizações, seguido pelo aumento da eficiência dos processos e pelo atendimento a compliance. Tais números seguem a tendência dos últimos anos em que a pesquisa foi aplicada. Pode-se constatar, portanto, que as organizações ainda buscam e têm uma grande preocupação em ter resultados com iniciativas em BPM que tenham como foco a documentação e a internalização do conhecimento através da manualização de seus processos.
  11. 11. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial11 Quais foram os principais resultados esperados pela organização ao final de 2011 através de iniciativas de BPM? 37% 62% 69% 63% 73% 71% 74% 81% 83% 66% 86% 92% 94% 94% 95% 95% 99% 99% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Suporte a evento específico Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do clima organização. Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos críticos Automação dos processos (aquisição e customização ou desenvolvimento de sistemas) Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando maior satisfação dos clientes, consumidores ou cidadãos Melhoria da estrutura de monitoração e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisão Atendimento (compliance) com normativos, regulações, legislações, certificações ou modelos de referência Aumento da eficiência dos processos (redução de custos, melhoria da interface entre áreas, simplificação/ uniformização de rotinas) Documentação de conhecimento tácito Algum Resultado Obtido Resultados relevantes ou estratégicos obtidos De maneira similar, apresentamos no Gráfico 4 a resposta ao questionamento sobre quais os resultados esperados com as ações de BPM para o ano de 2011. Gráfico 4: Resultados com iniciativas de BPM 2011
  12. 12. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Quais foram os principais resultados esperados pela organização ao final de 2011 através de iniciativas de BPM? 12 A partir das respostas, percebe-se uma enorme expectativa sobre os resultados a serem alcançados com a Gestão por Processos. Cabe destacar, no entanto, a grande diferença entre os resultados alcançados em 2010 (gráfico 3) frente aos resultados esperados para 2011 (gráfico 4). No nosso ponto de vista, isto pode indicar que há a consciência por parte das organizações de que BPM pode possibilitar resultados significativos, mas que ainda existem grandes barreiras a serem superadas no que diz respeito à implantação efetiva das ações que concretizem esses resultados. Em outras palavras, “BPM é uma promessa, mas ainda não se tornou uma realidade para muitos”.
  13. 13. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial MATURIDADE DAS INICIATIVAS DE BPM 13
  14. 14. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 14 Qual o grau de maturidade das iniciativas de BPM nas organizações? Nessa parte da pesquisa procurou-se avaliar o grau de maturidade das iniciativas de BPM (centrais, interligadas e associadas a tecnologias) em execução pelas organizações. A maturidade de cada iniciativa foi avaliada de acordo com a seguinte escala: Nível 1: Serviço não prestado pela organização; Nível 2: Serviço prestado de forma pontual e informal; Nível 3: Serviço em implementação informal (1º ano); Nível 4: Serviço amadurecendo na organização (2º ano) ; Nível 5: Serviço disseminado e internalizado no dia-a-dia;
  15. 15. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial15 Qual o grau de maturidade das iniciativas de BPM nas organizações? 0% 20% 40% 60% 80% 100% Monitoração de custos e perdas no processo Análise e Melhoria de Processos (métodos tradicionais de workshops de melhorias) Melhoria de processos com foco em Organizações de Serviços Melhoria de processos com foco em Inovação (Benchmarking, Roadmap, TRIZ, Blue Ocean, outras ferramentas) Acompanhamento dos indicadores dos processos Melhoria de processos com foco em Lean Six Sigma Construção e atualização da cadeia de valor Desdobramento da estratégia para processos Mapeamento e Atualização dos Processos Construção e atualização dos manuais e procedimentos 36% 13% 50% 39% 22% 57% 15% 22% 6% 5% 28% 25% 27% 25% 28% 20% 27% 35% 20% 26% 18% 39% 17% 22% 31% 13% 34% 29% 43% 35% 15% 15% 6% 10% 9% 8% 18% 10% 21% 18% 4% 8% 4% 10% 2% 7% 4% 9% 16% Serviço não prestado pela organização Serviço prestado de forma pontual e informal Serviço em implementação formal (1º ano) Serviço amadurecendo na organização (a partir do 2º ano) Serviço disseminado e internalizado no dia‐a‐dia Gráfico 5. Distribuição das respostas - iniciativas centrais de BPM A maturidade das iniciativas de BPM nas organizações pode ser obervada abaixo:
  16. 16. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial16 Dentre as iniciativas, qual teve a maior média? Gráfico 6. Grau de maturidade médio das iniciativas de BPM 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 Construção dos manuais e procedimentos Mapeamento dos Processos Métodos tradicionais de workshops de melhorias Foco em cadeia de valor Acompanhamento dos Indicadores Desdobramento da estratégia para processos Monitoração de custos e perdas no processo Melhoria com foco em Inovação Melhorias com foco em Lean Six Sigma Melhorias com foco em Organizações de Serviços 3,17 3,05 2,79 2,72 2,57 2,39 2,24 2,14 1,79 1,77 Assim como na pesquisa de 2010, constatou-se que os serviços com maior grau de maturidade médio são os de Construção e Atualização de Manuais e Procedimentos (média 3,17) e Mapeamento de Processos As IS (média 3,05). Observa-se que grande parte das iniciativas associadas a BPM tem ainda baixa maturidade. Poucos serviços estão de fato amadurecidos e disseminados.
  17. 17. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial RELACIONAMENTO DA ÁREA DE PROCESSOS COM DEMAIS INICIATIVAS 17
  18. 18. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 18 Qual o grau de relacionamento atual da área de processos com demais iniciativas de gestão da organização? Esse tópico tem como objetivo de avaliar o grau de integração entre as iniciativas de processos e as demais iniciativas da organização. Para realizar esta avaliação foi utilizada a seguinte escala: Nível 1: Relacionamento não existe ou é mínimo; Nível 2: Relacionamento é informal e baseado no bom senso; Nível 3: Relacionamento está sendo sistematizado (1º ano); Nível 4: Relacionamento está amadurecendo (2º e 3º ano) ; Nível 5: Relacionamento foi disseminado e internalizado;
  19. 19. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial19 Qual o grau de relacionamento atual da área de processos com demais iniciativas de gestão da organização? 0% 20% 40% 60% 80% 100% PLANEJAMENTO (ou equivalente) para desdobramento da estratégia, metas e indicadores BSC TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (ou equivalente) para especificação de sistemas, gestão de regras de negócio e automação de processos AUDITORIA E CONTROLES (ou equivalente) para gestão de riscos, segregação de funções e controles] RECURSOS HUMANOS (ou equivalente) para gestão de competências e dimensionamento de recursos] PROJETOS (ou equivalente) para gestão integrada dos projetos que envolvem melhorias de processo] FINANCEIRA (ou equivalente) para monitoração de ganhos e custos dos processos 22% 12% 24% 32% 17% 35% 21% 21% 22% 22% 24% 21% 31% 42% 40% 32% 28% 28% 18% 19% 7% 11% 20% 13% 7% 6% 6% 3% 11% 3% Relacionamento não existe ou é mínimo Relacionamento é informal e baseado no bom senso Relacionamento está sendo sistematizado (1º ano) Relacionamento está amadurecendo (2º e 3º ano) Relacionamento foi disseminado e internalizado Gráfico 7. Distribuição das respostas – Relacionamento da área de processos com as demais O grau de relacionamento atual da área de processos com as demais áreas foi indicada nos seguintes gráficos 7 e 8:
  20. 20. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial20 Gráfico 8. Grau de maturidade médio do relacionamento entre a área de processos e as demais 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PROJETOS PLANEJAMENTO AUDITORIA E CONTROLES RECURSOS HUMANOS FINANCEIRA 2,85 2,83 2,68 2,50 2,30 2,27 Com esses resultados, constata-se que atualmente as áreas de processos possuem interação mais forte com as áreas de Tecnologia da Informação e de Projetos. Não há grande variação observada em relação aos resultados da pesquisa de 2010. Ainda nos chama atenção o baixo grau de relacionamento com áreas vitais como as de Recursos Humanos. Qual o grau de relacionamento atual da área de processos com demais iniciativas de gestão da organização?
  21. 21. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 21 Assim como foi apresentado no último tópico, este, de forma similar, aponta quais os graus de relacionamento esperado entre as iniciativas de e as demais iniciativas da organização ao final de 2011. Para realizar esta avaliação foi utilizada a mesma escala da questão anterior: Nível 1: Relacionamento não existe ou é mínimo; Nível 2: Relacionamento é informal e baseado no bom senso; Nível 3: Relacionamento está sendo sistematizado (1º ano); Nível 4: Relacionamento está amadurecendo (2º e 3º ano) ; Nível 5: Relacionamento foi disseminado e internalizado; Qual o grau de relacionamento esperado entre área de processos e demais iniciativas de gestão da organização ao final de 2011?
  22. 22. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial22 Qual o grau de relacionamento esperado entre área de processos e demais iniciativas de gestão da organização ao final de 2011? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% PLANEJAMENTO (ou equivalente) para desdobramento da estratégia, metas e indicadores BSC TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (ou equivalente) para especificação de sistemas, gestão de regras de negócio e automação de processos AUDITORIA E CONTROLES (ou equivalente) para gestão de riscos, segregação de funções e controles] RECURSOS HUMANOS (ou equivalente) para gestão de competências e dimensionamento de recursos] PROJETOS (ou equivalente) para gestão integrada dos projetos que envolvem melhorias de processo] FINANCEIRA (ou equivalente) para monitoração de ganhos e custos dos processos 3% 2% 8% 10% 1% 10% 15% 6% 12% 15% 12% 18% 32% 31% 35% 30% 31% 34% 25% 37% 27% 33% 27% 23% 25% 25% 18% 13% 30% 16% Relacionamento não existe ou é mínimo Relacionamento é informal e baseado no bom senso Relacionamento está sendo sistematizado (1º ano) Relacionamento está amadurecendo (2º e 3º ano) Relacionamento foi disseminado e internalizado Gráfico 9. Distribuição das respostas – Relacionamento esperado entre a área de processos e as demais O grau de relacionamento esperado da área de processos com as demais áreas para o ano de 2011 seguiu a mesma tendência de 2010:
  23. 23. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial23 Dentre as áreas, qual as empresas esperam que se integre mais com a área processos? Gráfico 10. Grau esperado de maturidade médio do relacionamento das iniciativas de Processos 2,85 2,83 2,68 2,50 2,30 2,27 3,77 3,73 3,53 3,35 3,24 3,17 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PROJETOS PLANEJAMENTO AUDITORIA E CONTROLES RECURSOS HUMANOS FINANCEIRA Grau Esperado de Maturidade Grau Atual de Maturidade Pode-se constatar que as organizações esperam que a área de processos seja bastante interligada com as demais iniciativas de gestão (tenha relacionamento sistematizado e amadurecido). Ainda há, como percebido na última pesquisa, uma diferença significativa entre o atual grau de relacionamento e grau de relacionamento esperado entre área de processos e demais iniciativas.
  24. 24. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial NOTAÇÕES E FERRAMENTAS DE INICIATIVAS DE PROCESSOS 24
  25. 25. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial25 Quais as notações de processos adotadas nas organizações? Adaptado de BPMN 21% Adaptado de EPC 2% BPMN 53% EPC 10% IDEF 2% Outro 12% Gráfico 11. Notação de processos adotada pelas organizações em iniciativas de BPM Ao questionarmos os entrevistados sobre quais as notações de processos adotadas nas organizações, constatamos que a notação BPMN é predominante, com cerca de 74% das respostas da pesquisa (isso incluindo notações adaptadas do BPMN, que representam 21% do total). Na pesquisa do ano anterior, a notação BPMN representava 44% do total, enquanto EPC, a segunda colocada, representava 28% do total (na atual pesquisa representa apenas 12%). Isso permite concluir que a notação BPMN está cada vez mais se solidificando como a principal notação do mercado.
  26. 26. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial26 Quais são as ferramentas de modelagem de processos mais utilizadas? ARIS 12% ARPO 2% BIZAGI 18% E.A. 3% IBM 3%INTALIO 1% Oracle 5% Outro 15% TIBCO 2% VISIO 39% Gráfico 12. Ferramentas de processos Da mesma forma, procuramos questionar os entrevistados sobre qual ferramenta utilizam para modelagem. As respostas podem ser vistas no Gráfico 12: Houve uma grande diversificação quanto as ferramentas de processos utilizadas. Na pesquisa de 2010, a ferramenta Aris representava quase 50% da pesquisa, enquanto na atual diminuiu para 12%. Tanto Visio quanto Bizagi mais do que dobraram sua participação entre as empresas, o que indica a aceitação significativa das mesmas pelo mercado para ações de modelagem.
  27. 27. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial27 Quais os módulos utilizados nas ferramentas e tecnologias de processos adotadas nas organizações? Modelagem de Processos Publicação de Fluxos na Intranet Publicação de Manuais na Intranet Monitoração de Indicadores de Processos Automação de Processos Portal de Colaboração Business Intelligence(B.I.) Simulação Outros 65% 36% 23% 17% 14% 12% 6% 4% 1% Gráfico 13. Módulos utilizados nas ferramentas de processos Mantendo a tendência dos anos anteriores, o foco das organizações em utilizar ferramentas ainda é para as ações de modelagem de processos (65% das empresas declaram usar ferramentas para esse fim). Outros módulos de ferramentas importantes, como automação de processos e monitoração de indicadores, continuam sendo pouco explorados.
  28. 28. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial GRAU DE MATURIDADE DAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA DE PROCESSOS 28
  29. 29. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Para avaliar a maturidade, atual e esperada para 2011, das práticas de governança de processos adotadas nas organizações foi utilizada a seguinte escala: Nível 1: Este tipo de resultado não existe na organização; Nível 2: Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente; Nível 3: Prática sendo implementada (1º ano); Nível 4: Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano). Nível 5: Prática internalizado no dia-a-dia. 29 Qual o grau de maturidade atual das práticas de governança de processos adotadas nas organizações?
  30. 30. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial30 Qual o grau de maturidade atual das práticas de governança de processos adotadas nas organizações? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Priorização e programação estruturada das melhorias e iniciativas de processos envolvendo os diversos níveis decisórios Monitoração sistematizada e disseminação do andamento das iniciativas de processos com a devida apuração dos resultados gerados Formalização de gestores/donos de processos (das áreas de negócio) com responsabilidades bem definidas Formalização de patrocinadores de processos (alta administração) com responsabilidades bem definidas Implementação de comitês de processos com responsabilidades bem definidas Especialização dos profissionais da área de processos para atendimento às áreas de negócio Definição de orçamento próprio para área de processos patrocinar melhorias críticas Desdobramento da estratégia 22% 26% 30% 32% 42% 22% 47% 27% 30% 30% 31% 26% 25% 29% 22% 26% 39% 36% 23% 26% 23% 26% 21% 33% 8% 6% 10% 12% 6% 15% 7% 8% 2% 2% 6% 4% 5% 7% 4% 6% Este tipo de resultado não existe na organização Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente Prática sendo implementada (1º ano) Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano) Prática internalizado no dia-a-dia Gráfico 14. Distribuição das respostas - Grau de maturidade atual das práticas de governança de processos A respostas obtidas são apresentadas no Gráfico 14 e no Gráfico 15 a seguir:
  31. 31. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial31 Qual das práticas de governança possui mais maturidade nas organizações? Gráfico 15. Grau de maturidade médio atual das práticas de governança de processos 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 Especialização dos profissionais da área de processos Priorização e programação das melhorias e iniciativas de processos Desdobramento da estratégia Formalização de gestores/donos de processos Formalização de patrocinadores de processos Monitoração sistematizada e disseminação das iniciativas de processos Implementação de comitês Definição de orçamento próprio 2,56 2,38 2,38 2,30 2,30 2,26 2,07 1,98 De acordo com os gráficos 14 e 15, pode-se constatar que atualmente as organizações ainda não são maduras quando se trata de práticas de governança de processos Os resultados são similares aos da pesquisa de 2010, o que mostra que não houve avanço significativo nesse tema de um ano para outro.
  32. 32. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial32 Qual o grau de maturidade esperado das práticas de governança de processos em 2011? Gráfico 16. Distribuição das respostas - Grau de maturidade esperado das práticas de governança de processos em 2011 0% 20% 40% 60% 80% 100% Priorização e programação estruturada das melhorias e iniciativas de processos envolvendo os diversos níveis decisórios Monitoração sistematizada e disseminação do andamento das iniciativas de processos com a devida apuração dos resultados gerados Formalização de gestores/donos de processos (das áreas de negócio) com responsabilidades bem definidas Formalização de patrocinadores de processos (alta administração) com responsabilidades bem definidas Implementação de comitês de processos com responsabilidades bem definidas Especialização dos profissionais da área de processos para atendimento às áreas de negócio Definição de orçamento próprio para área de processos patrocinar melhorias críticas Desdobramento da estratégia 7% 5% 8% 11% 16% 4% 16% 7% 12% 14% 14% 9% 13% 14% 20% 16% 36% 37% 33% 36% 35% 32% 32% 29% 31% 31% 25% 28% 25% 30% 19% 31% 14% 13% 21% 16% 12% 20% 12% 18% Este tipo de resultado não existe na organização Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente Prática sendo implementada (1º ano) Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano) Prática internalizado no dia-a-dia A respostas obtidas são apresentadas no Gráfico 16 e no Gráfico 17 a seguir:
  33. 33. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Grau de maturidade das práticas de governança Atual X Esperado 33 Gráfico 17. Grau de maturidade médio esperado em 2011 X práticas atuais de governança de processos Priorização e programação das melhorias e iniciativas de processos Monitoração e disseminação das iniciativas de processos Formalização de gestores/donos de processos Formalização de patrocinadores de processos Implementação de comitês Especialização dos profissionais da área de processos Definição de orçamento próprio Desdobramento da estratégia 2,38 2,26 2,30 2,30 2,07 2,56 1,98 2,38 3,33 3,33 3,37 3,29 3,04 3,48 2,91 3,37 Grau de Governaça Esperado Grau de Governança Atual Como esperado, percebe-se que as empresas estão razoavelmente distantes do patamar onde desejariam estar. Para o ano de 2011 as organizações esperam ter implantadas diversas práticas de governança de processos.
  34. 34. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial GRAU DE MATURIDADE DAS PRÁTICAS DE DISSEMINAÇÃO DA CULTURA E MARKETING DE PROCESSOS 34
  35. 35. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Para avaliar a maturidade, atual e esperada para 2011, das práticas de disseminação da cultura e marketing de processos foi utilizada a seguinte escala: Nível 1: Este tipo de resultado não existe na organização; Nível 2: Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente; Nível 3: Prática sendo implementada (1º ano); Nível 4: Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano). Nível 5: Prática internalizado no dia-a-dia. 35 Qual o grau de maturidade atual das práticas de governança de processos adotadas nas organizações?
  36. 36. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial36 Qual o grau de maturidade atual das práticas de disseminação da cultura e marketing de processos? Gráfico 18. Distribuição das respostas - maturidade atual das práticas de disseminação da cultura e marketing de processos 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Realização de eventos periódicos para apresentação das iniciativas realizadas e resultados obtidos Quantificação formal dos ganhos e retornos gerados com a Gestão de Processos Distribuição de prêmio (viagens, eventos, treinamentos, brindes) para os profissionais que mais se destacaram Desenvolvimento de portal web para disseminação de informações sobre os processos e ações em andamento Realização de treinamentos e apresentação dos principais cases de sucesso em roadshows pelas áreas da organização Criação de vídeos, panfletos, folders e portal apresentando de forma profissional o portfólio de serviços prestado pelo escritório Criação de canal de comunicação estruturado e acessível para que as áreas solicitem serviços por Gestão de Processos Entendimento pela alta administração dos resultados gerados com a Gestão de Processos 35% 47% 76% 37% 52% 67% 50% 26% 38% 30% 11% 23% 25% 15% 23% 37% 16% 18% 7% 26% 17% 13% 17% 27% 9% 4% 4% 10% 4% 4% 6% 7% 2% 1% 2% 5% 3% 1% 5% 4% Este tipo de resultado não existe na organização Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente Prática sendo implementada (1º ano) Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano) Prática internalizado no dia-a-dia A respostas obtidas são apresentadas no Gráfico 18 e no Gráfico 19 a seguir:
  37. 37. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial37 Qual das práticas de disseminação da cultura e marketing de processos é mais desenvolvida nas organizações? Gráfico 19. Grau de maturidade médio atual das práticas de disseminação da cultura e marketing de processos Distribuição de prêmio para os funcionários destaques Criação de vídeos, panfletos, folders e portal Realização de treinamentos e apresentação dos principais cases Quantificação formal dos ganhos e retornos Criação de canal de comunicação para solicitar serviços de processos Realização de eventos para divulgar iniciativas e resultados Entendimento dos resultados gerados Desenvolvimento de portal web para disseminação de informações 1,43 1,57 1,81 1,82 1,92 2,06 2,26 2,30 As empresas ainda têm uma maturidade pequena quando o assunto é disseminação da cultura e marketing de processos, seguindo a mesma tendência da última pesquisa. Esse resultado indica que as organizações não se preocupam em transmitir/divulgar os resultados e o andamento atual das práticas BPM, sendo todas bastante internalizadas.
  38. 38. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial38 Qual o grau de maturidade esperado das práticas de disseminação da cultura e marketing de processos ao final de 2011? Gráfico 20. Distribuição das respostas - maturidade esperada das práticas de disseminação da cultura e marketing de processos ao final de 2011 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Realização de eventos periódicos para apresentação das iniciativas realizadas e resultados obtidos Quantificação formal dos ganhos e retornos gerados com a Gestão de Processos Distribuição de prêmio (viagens, eventos, treinamentos, brindes) para os profissionais que mais se destacaram Desenvolvimento de portal web para disseminação de informações sobre os processos e ações em andamento Realização de treinamentos e apresentação dos principais cases de sucesso em roadshows pelas áreas da organização Criação de vídeos, panfletos, folders e portal apresentando de forma profissional o portfólio de serviços prestado pelo escritório Criação de canal de comunicação estruturado e acessível para que as áreas solicitem serviços por Gestão de Processos Entendimento pela alta administração dos resultados gerados com a Gestão de Processos 9% 13% 44% 14% 14% 26% 9% 7 21% 15% 22% 7% 17% 25% 23% 15 41% 49% 20% 40% 47% 32% 43% 48 18% 15% 8% 25% 13% 12% 15% 19 12% 9% 6% 14% 9% 5% 10% 12 Este tipo de resultado não existe na organização Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente Prática sendo implementada (1º ano) Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano) Prática internalizado no dia-a-dia A distribuição das respostas é apresentada no Gráfico 20, e o grau de maturidade médio no Gráfico 21:
  39. 39. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial39 Práticas de disseminação da cultura e marketing de processos atual X Práticas Esperadas Gráfico 21. Grau de maturidade médio atual das práticas de governança de processos 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 Realização de eventos para divulgar iniciativas e resultados Quantificação formal dos ganhos e retornos Distribuição de prêmio para os funcionários destaques Desenvolvimento de portal web para disseminação de informações Realização de treinamentos e apresentação dos principais cases Criação de vídeos, panfletos, folders e portal Criação de canal de comunicação para solicitar serviços de processos Entendimento dos resultados gerados 3,03 2,92 2,10 3,69 2,86 3,00 2,94 3,14 2,06 1,82 1,43 2,30 1,81 1,57 1,92 2,26 Grau atual de disseminação Grau esperado de disseminação Apesar de possuir uma baixa maturidade em disseminação da cultura e marketing de processos, percebe-se, através dos 2 últimos gráficos, que as organizações possuem uma certa preocupação em desenvolver essas práticas como um todo. A única prática que as empresas não tendem a amadurecer é a distribuição de prêmio (viagens, eventos, treinamentos, brindes) para os profissionais que mais se destacaram.
  40. 40. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial DESAFIOS PARA O DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE PROCESSOS 40
  41. 41. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Os principais desafios para o desenvolvimentos da Gestão de Processos em uma organização Esse último tópico não foi abordado nas pesquisas dos anos anteriores. Foi perguntado para as instituições quais eram os principais desafios que elas enfrentam para o desenvolvimento e implantação da gestão de processos. A pesquisa obteve várias respostas, como: obtenção de recursos (tanto financeiros quanto humanos) para implantar a gestão de processos, capacitação e treinamento dos colaboradores envolvidos, monitoração e divulgação dos ganhos com as melhorias dos processos, dentre outras. Conseguir o apoio da alta administração foi um dos maiores desafios apontados pelas empresas, pois em muitos casos não há envolvimento da mesma para o desenvolvimento da Gestão por Processos. A automação dos processos e integração de sistemas também foram mencionados pelo entrevistados, já que essas duas ações exigem bastante esforço para serem implementadas. 41
  42. 42. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Considerações Finais Essa pesquisa contou com uma abrangente participação de profissionais, o que permitiu uma boa caracterização do estágio de maturidade das empresas em relação à adoção de BPM no Brasil. Continuamos visualizando um cenário no qual haverá, em breve, maior cobrança e pressão por resultados sobre os Escritórios de Processos. É nítido que há grandes expectativas associadas à implantação de BPM mas, em geral, as expectativas não estão sendo concretizadas ao longo dos anos. Esperamos, com essa pesquisa, contribuir com elementos para que gestores reflitam sobre sua atuação, tracem prioridades e alcancem resultados concretos. Desejamos boa sorte a todos os envolvidos com o desafio da implementação de uma Gestão por Processos! 42
  43. 43. ELO Group Av. Graça Aranha, 182 – 2º andar RJ: (21) 2222-2191 / Fax: (21) 2524-3239 SP: (11) 4063-0228 DF: (61) 4063-6441 MG: (31) 4063-6442 www.elogroup.com.br Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 43 Obrigado! Nos colocamos à disposição para esclarecer quaisquer dúvidas através do e-mail: contato@elogroup.com.br

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