RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO – BRASÍLIA – BELO HORIZONTE
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Cortesia aos Participantes do IQPC 2012
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Agenda
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11 Visão InstitucionalVisão Institucional
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Agenda
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Quem somos
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Atuação internacional em projetos
em 12 países
1. Estratégia e Dese...
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Energia
Instituições
Públicas
Financeiro e
Holdings
Serviços e
Telecomunicações
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Um monte de palavras bonitas SEM
IMPACTO PARA O DIA-A-DIA....
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...um MODISMO passageiro....
“Ih... Agora começou a moda de gestão por processos”
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...um FARDO BUROCRÁTICO....
“É sério? Já estou cheio de coisas para fazer e
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... um TÉÉÉÉÉDIO !”
“Todo este
trabalho só
para isto? Não
dava para
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Agenda
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33 Como entendemos a gest...
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UM MÉTODO DE
TRANSFORMAÇÃO:
Crie valor a partir da
abordagem de ganhos x
melh...
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Melhoria de Processos: Prioridade número 1
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Histórico de Sucesso de Projetos de Transformação !
Segundo uma pesquisa de 2008...
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1ª Mensagem: Apenas entender os processos não é
suficiente para transformá-los..
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Como potencializar a
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boas ideias ?
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INOVAÇÃOINOVAÇÃO
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“Não crie uma dependência com uma única
arma ou escola de artes marciais”
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Temos que descobrir quais GANHOS de PERFORMANCE
são valorizados pelo cliente...
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PROCESSO 1
...e promover MELHORIA E INOVAÇÕES em estrutura, normativos,
pessoas,...
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PROCESSO 1
...para viabilizar estes ganhos !
Valorpercebidoem
Relaçãoaindústria
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TRANSFORMAÇÃO:
Crie valor a partir da
abordagem de ganhos x
melh...
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SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR
“Os pedidos
são solicitados
de forma...
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Um processo explica como uma organização cria valor para
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O PROBLEMA: Falta uma visão de processo !
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A visão por processos nas ações tomadas por um gestor
Gestores realizam ações di...
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A visão por processos na forma como um gestor
gerencia seu time
Gestores motivam...
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gerencia informações
Gestores gere...
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Temos que repensar o modo como apresentamos a gestão por
processos!
GESTÃO POR
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Gestão por processos é simplesmente uma melhor forma
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Mudança de paradigma ! Será que estou comunicando e
aplicando a gestão por proce...
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UM MÉTODO DE
TRANSFORMAÇÃO:
Identifique os ganhos
desejados e promova
mudança...
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Adoramos falar em Inovação, contudo...
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A expectativa das pessoas em uma transformação !
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...somos naturalmente resistentes à
mudança!
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• “Nós já tentamos isto antes”, “isto
não é o meu trabalho”, “estamos
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A gestão por processos precisa mudar o modo como as
pessoas REAGEM À MUDANÇA em ...
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A expectativa das pessoas em uma transformação !
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Mas, como a gestão por processos cria condições para o surgimento e
implantação ...
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OTIMISMO - Existe pelo menos uma alternativa
melhor do que a forma de se trabalh...
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OBSERVAÇÃO E INSPIRAÇÃO. Analise o processo sobre
a perspectiva de cada uma das ...
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DIVERGIR PARA DEPOIS CONVERGIR: “Pensar de forma
lateral é se forçar a mudar con...
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COLABORAÇÃO. O aumento da complexidade de processos,
sistemas, normas, competênc...
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PROCESSO. (por exemplo, praz...
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EXPERIMENTE SUAS IDEIAS: Estimule as pessoas
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A gestão por processo deve inspirar os profissionais da
organização a pensar “fo...
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... Para criar “legados” que fiquem na história da
organização !
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A melhor forma de prever o
futuro da sua organização é
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UM MÉTODO DE
TRANSFORMAÇÃO:
Identifique os ganhos
desejados e promova
mudança...
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O histórico desafio de traduzir ideias em sistemas !
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Negócio não sabe o que quer? Negócio não consegue explicar o que
quer? Tecnologi...
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Evidência do desafio de traduzir ideias em sistemas !
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Visão Geral de uma aplicação BPMS
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Componentes de um BPMS segundo Gartner
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UMA MELHOR
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A visão por processos
aumenta nossa capacidade
de ...
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44 Como aplicamos a gestão por processos?Como aplicamos a gestão por p...
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Caso
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• A partir de agora descrevemos um caso hipotético de TRÊS ANOS
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ATO 1: O Nascimento da
Unidade de Processos
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Linha do Tempo
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“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por
processos dentro da organizaç...
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processos dentro da organizaç...
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Por onde começamos?
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Metodologia de BPM da ELO Group
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Por onde usualmente começamos!
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Onde realizar o projeto piloto?
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ATO 2: Execução do 1º
Projeto
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OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
1º ano 2º ano 3º ano
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Contextualização do Ato
SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR
“Os pedid...
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ENTRADA
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“Projetos de Modelagem de Processos”
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ENTRADA
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“Projetos de Redesenho de Processos”
TEMPO MÉDIO
DE COMPR...
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Projetos que criam valor para a organização !
TEMPO MÉDIO...
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DE COMPRAS
TEMPO MÉDIO
DE COMPRAS
PERDAS COM ...
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EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE
PROCESSOS
07 Construir VISÃO DE
FUTURO
07 Construir VIS...
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1. CONSTRUIR VISÃO DE FUTURO
REALIZAR
PLANEJAMENTO
ANUAL DE
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ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS
Escopo preenchido
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etapas” do processo
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Identificação de
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Criação de ideias para
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2. ENTENDER E MENSURAR SITUAÇÃO ATUAL
Análise do Tempo médio das
últimas 10 c...
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3. ANALISAR PROCESSOS E QUANTIFICAR
GANHOS
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As áreas demandantes
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atingimento dos ganhos
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4. REDESENHAR PROCESSO E PREPARAR
SPRINTS DE IMPLEMENTAÇÃO
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Definição do primeiro
sprint de implantação das
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5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR
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Plano de ação para
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OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 1ª Sprin...
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OPERAÇÃO ASSISTIDA (2º Sprint)
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ATO 3: Ativação da Gestão do Dia-a-Dia
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Gestão do Dia-a-Dia: Situação Atual
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Precisamos dotar os gestores de mecanismos e ferramentas
para fazer melhor a ...
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Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
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REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 1
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Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
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REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 2
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Disseminação da Cultura de Gestão por Processos
SITUAÇÃO ATUAL
praticante
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ATO 4: Arquitetura de
Processos e Planejamento
Dos Projetos de Processos
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1º ano 2º ano 3º ano
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• “Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades
passaram a...
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1. Estruturação da Arquitetura de Processos
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2. Concepção de Ideias de Projetos
A Arquitetura de Processos
deve ser perce...
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3. Análise Qualitativa de cada Projeto
P3P3 PROJETO DE VENDAS
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4. Análise Quantitativa de cada Projeto
Projeções de investimentos
e ganhos ...
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1) TIR
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número de áreas
envolvidas, maior
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6. Priorização dos Projetos do Portfolio
P3P3
Retorno Financeiro
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6. Priorização do Cenário Vencedor !
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ATO 5: Amadurecimento da
Execução dos Projetos
Priorizados (2ª Rodada !)
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EXECUÇÃO DE
PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
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• “Agora que estamos realizando mais projetos em paralelo temos que ser
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Aumentando a Eficiência de seus Workshops de
Visão de Futuro
Processos
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Detalhar as melhorias de tecnologia ao longo do resenho dos
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Verificação Automática da
Validação do Ven...
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Redesenho de processos com foco em automação!
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Líderes de Melhoria/Inovação de Processos
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Diretoria Executiva / Colegiada
(Comitê de Gestão por Processos))
Diretores ...
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ATO 6: Amadurecimento da Gestão
do Dia-a-Dia (2ª rodada)
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Linha do Tempo
EXECUÇÃO DE
PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .
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• “Estamos ativando a gestão do dia-a-dia em vários processos do
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DONO
MACROPROCESSO
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MACROPROCESSO
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Diferentes processos! Diferentes Governanças !
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A diferença entre reuniões mensais de monitoração e a
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Mas como suportar esta estrutura de governança com
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Ferramentas para monitoramento!
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ATO 7: Amadurecimento
do Planejamento
Do Portfolio de Projetos
(2ª rodada)
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Linha do Tempo
COMPRAS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .
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• Nós aprendemos a executar bons projetos. Contudo, será que
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Utilizando a Semana de Geração de Ideias para
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Mas que projetos sobram para o Escritório?
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Projetos complexos tipicamente demandam
maior envolvimento do Escritório
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Agenda
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55 ConclusãoConclusão
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[IQPC] Apresentação - EloGroup 2012

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[IQPC] Apresentação - EloGroup 2012

  1. 1. RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO – BRASÍLIA – BELO HORIZONTE Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial André Macieira & Leandro Jesus Como entendemos e aplicamos a Gestão por Processos? Mobilizando pessoas para promover melhorias e inovações a partir de processos
  2. 2. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Cortesia aos Participantes do IQPC 2012 2 A ELO Group está disponibilizando, como cortesia aos participantes do evento IQPC 2012, acesso gratuito por período de 30 dias aos módulos introdutórios do “Curso de Formação de Gestores de Processos”, em sua plataforma de ensino a distância. Para solicitar o acesso favor enviar e-mail para contato@elogroup.com.br com o assunto “Cortesia IQPC 2012”, informando nome e empresa. Essa cortesia é válida apenas para profissionais devidamente inscritos no evento, não sendo transferível a terceiros.
  3. 3. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Agenda 3 11 Visão InstitucionalVisão Institucional 55 33 Como entendemos a gestão por processos?Como entendemos a gestão por processos? ConclusãoConclusão 22 O que não é gestão por processos...O que não é gestão por processos... 44 Como aplicamos a gestão por processos?Como aplicamos a gestão por processos?
  4. 4. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Agenda 4 11 Visão InstitucionalVisão Institucional 55 33 Resultados geradosResultados gerados MelhoriasMelhorias 22 O que não é gestão por processosO que não é gestão por processos 44 InovaçõesInovações
  5. 5. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Quem somos 5 Atuação internacional em projetos em 12 países 1. Estratégia e Desempenho Organizacional 2. Gestão de Centros de Serviços Compartilhados 3. Gestão da Inovação 4. Gestão de Processos de Negócios 5. Automação e Sistemas Especialistas Consultoria especializada Mais de 700 profissionais formados pela ELO Educação Executiva Cooperação Internacional Time de 150 consultores em 4 escritórios Desenvolvimento e Tecnologia BPMS – Process Automation Wisen Dashboards
  6. 6. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Energia Instituições Públicas Financeiro e Holdings Serviços e Telecomunicações Varejo e Bens de Consumo Seguros Mineração e Metais Indústria e Infraestrutura Outros Alguns de nossos clientes
  7. 7. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Agenda 7 11 Visão InstitucionalVisão Institucional 55 33 Resultados geradosResultados gerados MelhoriasMelhorias 22 O que não é gestão por processos...O que não é gestão por processos... 44 InovaçõesInovações
  8. 8. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Um monte de palavras bonitas SEM IMPACTO PARA O DIA-A-DIA.... “Ouvi um monte de palavras bonitas mas não entendi o que realmente isto impacta no meu dia-a-dia...”
  9. 9. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial ...um MODISMO passageiro.... “Ih... Agora começou a moda de gestão por processos”
  10. 10. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial ...um FARDO BUROCRÁTICO.... “É sério? Já estou cheio de coisas para fazer e ainda vou ter que mapear meus processos?”
  11. 11. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial ... um TÉÉÉÉÉDIO !” “Todo este trabalho só para isto? Não dava para fazer de uma forma mais simples? ”
  12. 12. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Agenda 12 11 Visão InstitucionalVisão Institucional 55 33 Como entendemos a gestão por processos?Como entendemos a gestão por processos? MelhoriasMelhorias 22 O que não é gestão por processosO que não é gestão por processos 44 InovaçõesInovações
  13. 13. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 13 UM MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO: Crie valor a partir da abordagem de ganhos x melhorias de recursos UM MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO: Crie valor a partir da abordagem de ganhos x melhorias de recursos
  14. 14. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Melhoria de Processos: Prioridade número 1 14
  15. 15. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Histórico de Sucesso de Projetos de Transformação ! Segundo uma pesquisa de 2008 da McKinsey, apenas um terço dos respondentes afirmaram que suas organizações tiveram sucesso na realização de mudanças maior impacto! (McKinsey) Pesquisas demonstram que 82 % das organizações estão atualmente desenvovendo alguma forma de iniciativa de mudança, sendo que 70 % destas iniciativas falham e 68 % destas organizações não chegam nem a avaliar o sucesso destas iniciativas (Kottler na Harvard Business Review …) “A grande maioria das estratégias não falharam por que foram mal elaboradas, mas sim por que foram mal implementadas” (Norton & Kaplan)
  16. 16. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 1ª Mensagem: Apenas entender os processos não é suficiente para transformá-los..
  17. 17. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Como potencializar a CRIATIVIDADE DAS PESSOAS para gerar boas ideias ? Como quantificar e VENDER O VALOR DE UMA BOA IDEIA para alta administração? Como OTIMIZAR O DESENVOLVIMENTO dos sistemas que Viabilizam a ideia? Como assegurar que múltiplas ideias em locais distintos CONSOLIDEM UMA ESTRATÉGIA PODEROSA ? Como CAPACITAR GESTORES para sustentar o novo processo após a ideia? Como mudar CRENÇA E COMPORTAMENTO de pessoas para aplicar esta ideia ? Como estruturar um projeto para implantar estas ideias e criar valor para a organização? Como revisar estrutura e Dimensionar CAPACIDADE e e COMPETÊNCIA das pessoas Que viabilizam a ideia? ...Temos que aumentar nosso kit de ferramentas...
  18. 18. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial INOVAÇÃOINOVAÇÃO ESTRATÉGIAESTRATÉGIA MARKETING AVALIAÇÃO MARKETING AVALIAÇÃO PROJETOSPROJETOS MUDANÇAMUDANÇA SISTEMASSISTEMAS ESTRUTURA E COMPETÊNCIA ESTRUTURA E COMPETÊNCIA FORMAÇÃO DE LÍDERES/ GESTORES FORMAÇÃO DE LÍDERES/ GESTORES PROCESSO ...e ampliar nosso entendimento do que compreende a gestão por processos !
  19. 19. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 19 “Não crie uma dependência com uma única arma ou escola de artes marciais” Miyamoto Musashi (宮本武蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um dos maiores guerreiros de todos os tempos SHU: APRENDER UMA TÉCNICA HA: DESATAR RI: TRANSCENDER
  20. 20. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial CUSTO VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE VALOR CRIADO VALOR CAPTURADO PELOS ACIONISTAS VALOR CAPTURADO PELOS CLIENTES VALOR PREÇO NEGOCIADO VALOR CAPTURADO 2ª Mensagem: A gestão por processos deve aumentar o valor criado pelos processos da organização!
  21. 21. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Temos que descobrir quais GANHOS de PERFORMANCE são valorizados pelo cliente... Valorpercebidoem Relaçãoaindústria Produto entregue Eficiência Confiabilidade Satisfação Do Cliente Conformidade Redução De Custos GANHO 1 GANHO 2
  22. 22. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial PROCESSO 1 ...e promover MELHORIA E INOVAÇÕES em estrutura, normativos, pessoas, tecnologia e contratos nos processos... Valorpercebidoem Relaçãoaindústria Produto entregue Eficiência Confiabilidade Satisfação Do Cliente Redução De Custos 1.Atribuições 2.Poder 3.Divisão de Trabalho ESTRUTURA 1. Políticas 2. Manuais 3. Fluxos 3. Procedimentos NORMATIVOS E REGRAS 1. Competências 2. Sizing 3. Treinamento 4. Recompensa PESSOAS 1. Funcionalidade 2. Integração 3. Hardware 1. Terceirização 2. Fornecedores TECNOLOGIA CONTRATOS 47% 82 %65 % 45 % 70 % Conformidade Maturidade: 68 % GANHO 1 GANHO 2
  23. 23. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial PROCESSO 1 ...para viabilizar estes ganhos ! Valorpercebidoem Relaçãoaindústria Produto entregue Eficiência Confiabilidade Satisfação Do Cliente Redução De Custos 1.Atribuições 2.Poder 3.Divisão de Trabalho ESTRUTURA 1. Políticas 2. Manuais 3. Fluxos 3. Procedimentos NORMATIVOS E REGRAS 1. Competências 2. Sizing 3. Treinamento 4. Recompensa PESSOAS 1. Funcionalidade 2. Interface 3. Hardware 1. Terceirização 2. Fornecedores TECNOLOGIA CONTRATOS 65% 82 %79% 58 % 70 % Conformidade Maturidade: 68 %
  24. 24. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 24 UM MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO: Crie valor a partir da abordagem de ganhos x melhorias de recursos UM MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO: Crie valor a partir da abordagem de ganhos x melhorias de recursos UMA MELHOR FORMA DE GERIR: A visão por processos aumenta nossa capacidade de tomar melhores decisões UMA MELHOR FORMA DE GERIR: A visão por processos aumenta nossa capacidade de tomar melhores decisões
  25. 25. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR “Os pedidos são solicitados de forma incorreta” “ Não existe planejamento de compras” “O jurídico demora muito para aprovar” “As compras demoram muito” “Sempre funcionou desta forma, é melhor se contentar“ “O sistema não funciona” “Os pagamentos são sempre para ontem” “O fluxo de caixa não está otimizado” “Multas e mais multas” “Retrabalho! são sempre os mesmos erros” “Não existe tempo suficiente” “Informações disponíveis não são suficientes” Os desafios já conhecidos da gestão funcional !
  26. 26. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Um processo explica como uma organização cria valor para seus acionistas, clientes e demais stakeholders... Área Demandante Compras Licitação Financeiro Processo: Adquirir Bens e Serviços Requisitar Bem ou Serviço Cotar bem ou serviço Licitar bem Ou serviço Pagar fornecedor Adquirir Bens e Serviços Início: Demanda por um determinado produto ou serviço Término: Bem entregue ou servico prestado (resultado para cliente) e pagamento realizado (resultado para fornecedor)
  27. 27. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial O PROBLEMA: Falta uma visão de processo ! 27 ... Aumentando a capacidade de gestores tomarem melhores decisões no plano das ações, pessoas e informações
  28. 28. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial A visão por processos nas ações tomadas por um gestor Gestores realizam ações diretamente! Gestores tomam decisões, gerenciam projetos, negociam acordo, resolvem crises, etc..!
  29. 29. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial A visão por processos na forma como um gestor gerencia seu time Gestores motivam, treinam, lideram e conectam pessoas de forma a conseguir aproveitar seu potencial ao máximo possível!
  30. 30. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial A visão por processos na forma como um gestor gerencia informações Gestores gerenciam informações como orçamentos, metas, planos que influenciam o comportamento das pessoas !
  31. 31. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Temos que repensar o modo como apresentamos a gestão por processos! GESTÃO POR PROCESSOS implantar a gestão “Temos que implantar a gestão por processos” “Temos que ter nossos fluxogramas modelados” “Temos que ter definir indicadores”
  32. 32. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Gestão por processos é simplesmente uma melhor forma de fazer gestão 32 GESTÃOGESTÃO A GESTÃO POR PROCESSOS APOIA UM GESTOR A ENTENDER E INTERVIR NO MODO COMO UMA ORGANIZAÇÃO CRIA VALOR PARA SEUS STAKEHOLDERS
  33. 33. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Mudança de paradigma ! Será que estou comunicando e aplicando a gestão por processo da forma correta? O QUE NÃO É A GESTÃO POR PROCESSO O QUE É A GESTÃO POR PROCESSOS Um novo modelo de gestão que revolucionará o funcionamento da organização Uma evolução natural no modo como a organização gera valor a partir de melhorias e inovações Um novo conjunto de atividades a ser adicionado às atribuições de gestores da organização Um conjunto de boas práticas para modernizar e sistematizar as práticas de gestão já adotadas. Uma nova temática que irá competir pela prioridade na agenda de gestão dos tomadores de decisão Um conjunto de conceitos, ferramentas e práticas para tratar as principais prioridades dos gestores da organizaçãp
  34. 34. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 34 UM MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO: Identifique os ganhos desejados e promova mudanças nos recursos UM MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO: Identifique os ganhos desejados e promova mudanças nos recursos UMA MELHOR FORMA DE GERIR: A visão por processos aumenta nossa capacidade de tomar melhores decisões UMA MELHOR FORMA DE GERIR: A visão por processos aumenta nossa capacidade de tomar melhores decisões UMA CULTURA DE MELHORIA & INOVAÇÃO Inspire os profissionais de sua organização a repensar como ela deveria funcionar UMA CULTURA DE MELHORIA & INOVAÇÃO Inspire os profissionais de sua organização a repensar como ela deveria funcionar
  35. 35. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 35 Adoramos falar em Inovação, contudo...
  36. 36. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 36 A expectativa das pessoas em uma transformação ! 36 Ansiedade Posso ajudar? Felicidade Alguma coisa vai mudar! Medo Como isso me afetará? Negação Mudança, que mudança? Desilusão Estou fora..isso não é para mim Ameaça É maior do que eu imaginava Culpa Eu fiz isso! Depressão Quem eu sou? Seguir em frente Pode funcionar e ser bom! Aceitação gradual Eu me vejo assim no futuro Hostilidade Só por cima do meu cadáver
  37. 37. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial ...somos naturalmente resistentes à mudança! 39 % DAS MUDANÇA FALHAM POR RESISTÊNCIA DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS 33 % DAS MUDANÇA FALHAM POR BAIXO PATROCINIO DOS GESTORES
  38. 38. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial • “Nós já tentamos isto antes”, “isto não é o meu trabalho”, “estamos muito ocupados”, “nós não temos tempo”, “isto é muito radical”, “as pessoas nunca vão comprar esta proposta”, “vamos voltar a realidade”, “isto não é um problema meu”, “você está dois anos na frente do seu tempo”, “não é a melhor hora para isto”, “não temos orçamento”, “não é adequado frente a cultura da organização”, “ótimo pensamento! Contudo, impraticável”, “a não, de novo não”, “sempre funcionou sem isto”, “já fizemos isto”, “vamos formar um comitê ou GT”, “aqui... isto nunca funcionário”, “vamos pensar um pouco melhor sobre isto”, “não pode ser feito”, “é muito esforço para pouca coisa”, “ é impossível”, “eu conheço organizações que já tentaram isto e não deu certo”, “continue sonhando...” 38
  39. 39. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 39 A expectativa das pessoas em uma transformação ! 39 Ansiedade Posso ajudar? Felicidade Alguma coisa vai mudar! Medo Como isso me afetará? Negação Mudança, que mudança? Desilusão Estou fora..isso não é para mim Ameaça É maior do que eu imaginava Culpa Eu fiz isso! Depressão Quem eu sou? Seguir em frente Pode funcionar e ser bom! Aceitação gradual Eu me vejo assim no futuro Hostilidade Só por cima do meu cadáver
  40. 40. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial A gestão por processos precisa mudar o modo como as pessoas REAGEM À MUDANÇA em sua organização 1. Entender como o valor criado através de um processo é uma melhor forma de DIAGNÓSTICO! 2. Gerar novas ideias que criam valor é GRATIFICANTE! 3. Implementar novas ideias que criam valor é FACTÍVEL!
  41. 41. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 41 A expectativa das pessoas em uma transformação ! 41 Ansiedade Posso ajudar? Felicidade Alguma coisa vai mudar! Medo Como isso me afetará? Negação Mudança, que mudança? Desilusão Estou fora..isso não é para mim Ameaça É maior do que eu imaginava Culpa Eu fiz isso! Depressão Quem eu sou? Seguir em frente Pode funcionar e ser bom! Aceitação gradual Eu me vejo assim no futuro Hostilidade Só por cima do meu cadáver
  42. 42. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Mas, como a gestão por processos cria condições para o surgimento e implantação de novas IDEIAS INOVADORAS ?
  43. 43. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial OTIMISMO - Existe pelo menos uma alternativa melhor do que a forma de se trabalhar atual 43
  44. 44. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial OBSERVAÇÃO E INSPIRAÇÃO. Analise o processo sobre a perspectiva de cada uma das partes interessadas, pense com a cabeça destas partes interessadas 44
  45. 45. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial DIVERGIR PARA DEPOIS CONVERGIR: “Pensar de forma lateral é se forçar a mudar conceitos e percepções de valor ao invés de se aprofundar dentro dos conceitos e percepções de valor existentes”
  46. 46. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial COLABORAÇÃO. O aumento da complexidade de processos, sistemas, normas, competências, etc.. vem mudando a imagem do inovador solitário para o comunicador que confronta e consolida várias ideias de fontes distintas 46
  47. 47. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial ENTENDA E EXPLORE AS CONTRADIÇÕES EXISTENTE EM CADA PROCESSO. (por exemplo, prazo ou qualidade, controles ou eficiência) buscando novas alternativas para lidar com diretrizes que possam apontar para caminhos opostos.. 47
  48. 48. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial EXPERIMENTE SUAS IDEIAS: Estimule as pessoas a desenhar suas ideias em apresentações, fluxos, protótipos de telas ou esquemas 48
  49. 49. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial A gestão por processo deve inspirar os profissionais da organização a pensar “fora da caixa”...
  50. 50. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial ... Para criar “legados” que fiquem na história da organização !
  51. 51. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial A melhor forma de prever o futuro da sua organização é INVENTÁ-LO Alan Kay 51
  52. 52. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 52 UM MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO: Identifique os ganhos desejados e promova mudanças nos recursos UM MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO: Identifique os ganhos desejados e promova mudanças nos recursos UMA MELHOR FORMA DE GERIR: A visão por processos aumenta nossa capacidade de tomar melhores decisões UMA MELHOR FORMA DE GERIR: A visão por processos aumenta nossa capacidade de tomar melhores decisões UMA CULTURA DE MELHORIA & INOVAÇÃO Inspire os profissionais de sua organização a repensar como ela deveria funcionar UMA CULTURA DE MELHORIA & INOVAÇÃO Inspire os profissionais de sua organização a repensar como ela deveria funcionar USO DE TECNOLOGIAS PARA AUTOMAÇÃO Acelere significativamente o desenvolvimento de sistemas para suportar a execução e Gestão dos processos USO DE TECNOLOGIAS PARA AUTOMAÇÃO Acelere significativamente o desenvolvimento de sistemas para suportar a execução e Gestão dos processos
  53. 53. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial O histórico desafio de traduzir ideias em sistemas ! Slide 53
  54. 54. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Negócio não sabe o que quer? Negócio não consegue explicar o que quer? Tecnologia não consegue enteder o que negócio quer? NEGÓCIO TECNOLOGIA “O pessoal de TI não conseguiu entender o que eu queria” “O cara de negócio todo dia pedia uma coisa diferente” “Foram diversas reuniões e até agora nenhum resultado” “As reuniões são improdutivas quando não se sabe o quer” “Tudo já havia sido dito desde a primeira reunião” “A falta de foco e objetividade durante as reuniões tornam tudo mais lento” “Eles deviam saber mais sobre o negócio” “Eles deviam saber mais sobre sistemas” “Se eles entendessem o que eu falava...” “Se eles entendessem o que eu falava...’
  55. 55. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Evidência do desafio de traduzir ideias em sistemas ! Excesso de demandas PARADAS em TI. Toda demanda é qualificada como URGENTE e PRIORITÁRIA TEMPO acima do esperado para desenvolvimento de sistemas IDAS E VINDAS DE PRAZO E ESCOPO são a regra do projeto. RETRABALHO devido a dificuldade no entendimento de REQUISITOS QUALIDADE final do software abaixo do POTENCIAL das equipes
  56. 56. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Visão Geral de uma aplicação BPMS 56
  57. 57. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Componentes de um BPMS segundo Gartner 57
  58. 58. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Comparação 00:00 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 24:00 25:00 materials reacting doing planning 00:00 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 24:00 25:00 materials reacting doing planning 00:00 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 24:00 25:00 materials reacting doing planning
  59. 59. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 59 UMA MELHOR FORMA DE GERIR: A visão por processos aumenta nossa capacidade de tomar melhores decisões UMA MELHOR FORMA DE GERIR: A visão por processos aumenta nossa capacidade de tomar melhores decisões UM MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO: Identifique os ganhos desejados e promova mudanças nos recursos UM MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO: Identifique os ganhos desejados e promova mudanças nos recursos UMA CULTURA DE MELHORIA & INOVAÇÃO Inspire os profissionais de sua organização a repensar como ela deveria funcionar UMA CULTURA DE MELHORIA & INOVAÇÃO Inspire os profissionais de sua organização a repensar como ela deveria funcionar USO DE TECNOLOGIAS PARA AUTOMAÇÃO Acelere significativamente o desenvolvimento de sistemas para suportar a execução e Gestão dos processos USO DE TECNOLOGIAS PARA AUTOMAÇÃO Acelere significativamente o desenvolvimento de sistemas para suportar a execução e Gestão dos processos
  60. 60. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Agenda 60 44 Como aplicamos a gestão por processos?Como aplicamos a gestão por processos?
  61. 61. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Caso 61 • A partir de agora descrevemos um caso hipotético de TRÊS ANOS DE EVOLUÇÃO da gestão por processos em uma organização; • Nos últimos anos, esta organização experimentou diversas iniciativas pontuais de documentação de processos que efetivamente NÃO CONTAGIARAM os profissionais envolvidos; • A forma como os fatos são narrados nesta história NÃO SUGERE UMA RECEITA ÚNICA para evolução da gestão por processos em uma organização. Trata-se apenas de um CONJUNTO DE BOAS IDEIAS e práticas que podem ser reorganizados de outras formas; • Esta história será contada a partir de 8 ATOS apresentados sob a perspectiva de uma unidade de processos responsabilizada por evoluir a gestão por processos dentro da organização; • O método de gestão por processos da ELO Group será utilizado como base para apresentação desta história. Contudo, a sequencia de ideias e conceitos a seguir PODEM E DEVEM SER APLICADAS EM OUTRO MÉTODOS;
  62. 62. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial ATO 1: O Nascimento da Unidade de Processos
  63. 63. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 63 Linha do Tempo OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET 1º ano 2º ano 3º ano OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET PROCESSO 1
  64. 64. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 64 “VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por processos dentro da organização!” Contextualização do Ato
  65. 65. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 65 “VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por processos dentro da organização!” Contextualização do Ato • “SIM! A organização possui um certo TRAUMA com as iniciativas de modelagem realizadas!” • “SIM! As iniciativas anteriores de modelagem de processos criaram RESISTÊNCIAS NA ORGANIZAÇÃO ! • “Precisamos de uma VISÃO PRAGMÁTICA de o que é gestão por processos e como vamos implanta-la na organização!”
  66. 66. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Por onde começamos?
  67. 67. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 67 Metodologia de BPM da ELO Group
  68. 68. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 68 Por onde usualmente começamos!
  69. 69. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 69 Onde realizar o projeto piloto? praticante simpático Resistente passivo experiente indiferente Resistente ativo Critérios de escolha: 1. Comprometimento do time para mudar a situação atual 2. Impacto relevante para a Organização 3. Risco controlado COMPRAS
  70. 70. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial ATO 2: Execução do 1º Projeto
  71. 71. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 71 Timeline OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET 1º ano 2º ano 3º ano EXECUÇÃO DE PROJETOSCOMPRAS OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
  72. 72. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 72 Contextualização do Ato SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR “Os pedidos são solicitados de forma incorreta” “ Não existe planejamento de compras” “O jurídico demora muito para aprovar” “As compras demoram muito” “Sempre funcionou desta forma, é melhor se contentar“ “O sistema não funciona” “Os pagamentos são sempre para ontem” “O fluxo de caixa não está otimizado” “Multas e mais multas” “Retrabalho! são sempre os mesmos erros” “Não existe tempo suficiente” “Informações disponíveis não são suficientes”
  73. 73. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 73 ENTRADA S “Projetos de Modelagem de Processos” PRODUTO S PROCESSOGANHOMELHORIA REALIZAR COMPRA OU CONTRATAÇÃO RECEBER BEM OU SERVIÇO REALIZAR PAGAMENTO REALIZAR PLANEJAMENTO ANUAL DE COMPRAS
  74. 74. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 74 ENTRADA S PRODUTO S “Projetos de Redesenho de Processos” TEMPO MÉDIO DE COMPRAS TEMPO MÉDIO DE COMPRAS PERDAS COM ERROS EM COMPRAS PERDAS COM ERROS EM COMPRAS POLÍTICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS POLÍTICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PROCESSOGANHOMELHORIA 1) Simplificar rotinas de aprovação de compras 1) Automatizar controle de pagamento; 2) Implementar regras para aprovar compras; 3) Digitalizar documentos
  75. 75. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 75 ENTRADA S PRODUTO S Projetos que criam valor para a organização ! TEMPO MÉDIO DE COMPRAS TEMPO MÉDIO DE COMPRAS PERDAS COM ERROS EM COMPRAS PERDAS COM ERROS EM COMPRAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POLÍTICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS POLÍTICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS PESSOAS: COMPETÊNCIAS E MOTIVAÇÕES PESSOAS: COMPETÊNCIAS E MOTIVAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO TERCEIROS E PARCEIROS TERCEIROS E PARCEIROS PROCESSOGANHOMELHORIA
  76. 76. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 76 ENTRADA S PRODUTO S TEMPO MÉDIO DE COMPRAS TEMPO MÉDIO DE COMPRAS PERDAS COM ERROS EM COMPRAS PERDAS COM ERROS EM COMPRAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POLÍTICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS POLÍTICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS PESSOAS: COMPETÊNCIAS E MOTIVAÇÕES PESSOAS: COMPETÊNCIAS E MOTIVAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO TERCEIROS E PARCEIROS TERCEIROS E PARCEIROS 1) Criar grupo de Planejamento 1) Relatório das Unidades “que Compram bem” 1) Construir Cadastro de fornecedores PROCESSOGANHOMELHORIA 1) Revisar a política de alçada 1) Automatizar controle de pagamento; 2) Implementar regras para aprovar compras; 3) Digitalizar documentos Criando Valor para a Organização (2/2)
  77. 77. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS 07 Construir VISÃO DE FUTURO 07 Construir VISÃO DE FUTURO 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação 10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação 11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida 11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida GANHOS POR QUE ? PROCESSOS ESCOPO ! MELHORIA COMO ? Quais os ganhos esperados ? Quais problemas e oportunidades de melhorias ? Como o processo funciona ?Qual a performance atual ? Qual o escopo do processo? Como detalhar as melhorias? O que é prioritário? Qual a performance esperada ? O que restringe a visão de futuro ? Como o processo poderia funcionar ? O que manter, melhorar ou inovar? Como o processo irá funcionar ? Mudar o processo ! Como implantar a melhoria? Quando implantar a melhoria? Quem implanta a melhoria ? Implantar MelhoriasQuais ganhos Estão sendo obtidos? GANHO 1 GANHO 2 MELHORIA 1 MELHORIA 2 GANHO 1 GANHO 2 GANHO 1 GANHO 2 GANHO 1 GANHO 2 MELHORIA 1 MELHORIA 2 MELHORIA 3 MELHORIA 4 FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF MELHORIA 3 MELHORIA 4 “RASCUNHO” MELHORIA 1 MELHORIA 2 MELHORIA 3
  78. 78. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 78 1. CONSTRUIR VISÃO DE FUTURO REALIZAR PLANEJAMENTO ANUAL DE COMPRAS REALIZAR PLANEJAMENTO ANUAL DE COMPRAS TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIBMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIBMENTO REALIZAR COMPRA OU CONTRATAÇÃO REALIZAR COMPRA OU CONTRATAÇÃO RECEBER BEM OU SERVIÇO RECEBER BEM OU SERVIÇO REALIZAR PAGAMENTO REALIZAR PAGAMENTO PROCESSOGANHOMELHORIA PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO DE (Contexto atual) PARA (Solução) 1 Definir regras para o planejamento de compras 2 Revisar o formulário de aquisição de bens e serviços 3 Revisar a política de alçada de aprovação de compras 4 Atualizar o banco de fornecedores IDEIA DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO DE (Contexto atual) PARA (Solução) 1 Definir regras para o planejamento de compras 2 Revisar o formulário de aquisição de bens e serviços 3 Revisar a política de alçada de aprovação de compras 4 Atualizar o banco de fornecedores IDEIA DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO
  79. 79. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Escopo preenchido com as “macro etapas” do processo em questão gestaoavista@elogroup.com.br
  80. 80. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Identificação de ganhos durante a construção da Visão de Futuro Metas definidas na visão de futuro para o atingimento dos ganhos para o processo
  81. 81. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Criação de ideias para atingimento dos ganhos definidos gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS
  82. 82. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 82 2. ENTENDER E MENSURAR SITUAÇÃO ATUAL Análise do Tempo médio das últimas 10 compras: aprox. 90 dias Contagem de solicitação de compras não conformes nos últimos 3 meses: aprox. 22 / mês DADOS DA MENSURAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUALTEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PROCESSOGANHOMELHORIA DE (Contexto atual) PARA (Solução) 1 Definir regras para o planejamento de compras 2 Revisar o formulário de aquisição de bens e serviços 3 Revisar a política de alçada de aprovação de compras 4 Atualizar o banco de fornecedores IDEIA DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO DE (Contexto atual) PARA (Solução) 1 Definir regras para o planejamento de compras 2 Revisar o formulário de aquisição de bens e serviços 3 Revisar a política de alçada de aprovação de compras 4 Atualizar o banco de fornecedores IDEIA DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO Dshfsakjdfskadjfadksjf Sdkfsadkjfsa Fsajfjsadhf safhjsdahfksjfas Refinamento do Diagnóstico !
  83. 83. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 83 3. ANALISAR PROCESSOS E QUANTIFICAR GANHOS ? X X ? As áreas demandantes devem se planejar com certa antecedência para propor as compras ao longo do ano As áreas demandantes devem se planejar com certa antecedência para propor as compras ao longo do ano As áreas demandantes devem se planejar com certa antecedência para propor as compras ao longo do ano PROCESSOGANHOMELHORIA Análise do tempo da solicitação ao recebimento considerando o novo processo processo: de 90 dias para 45 dias TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO DE (Contexto atual) PARA (Solução) DE PARA 1 Definir regras para o planejamento de compras Atualmente, as regras de solicitação de aquisição de bens ou serviços não são seguidas da maneira correta, atrasando o processo. Criar regras que auxiliem o planejamento de compras da organização. 4 22 4 fev/12 IDEIA DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO GANHO DETALHAMENTO ESFORÇO MÊS DE CONCLUSÃO OBSERVAÇÕES Filtros DE (Contexto atual) PARA (Solução) DE PARA 1 Definir regras para o planejamento de compras Atualmente, as regras de solicitação de aquisição de bens ou serviços não são seguidas da maneira correta, atrasando o processo. Criar regras que auxiliem o planejamento de compras da organização. 4 22 4 fev/12 IDEIA DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO GANHO DETALHAMENTO ESFORÇO MÊS DE CONCLUSÃO OBSERVAÇÕES Filtros Número estimado de solicitação não conforme com as melhorias definidas 5 não conformes Refinamento do Diagnóstico !
  84. 84. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Criação de ideias para atingimento dos ganhos definidos Ideias priorizadas para o ano corrente gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS
  85. 85. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 85 4. REDESENHAR PROCESSO E PREPARAR SPRINTS DE IMPLEMENTAÇÃO PROCESSOGANHOMELHORIA Não é possível exibir esta imagem no momento.Não é possível exibir esta imagem no momento. TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO MANUAL DO PROCESSO MANUAL DO PROCESSO MANUAL DO PROCESSO MANUAL DO PROCESSO
  86. 86. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Definição do primeiro sprint de implantação das melhorias gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS
  87. 87. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 87 5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final 1º Sprint) PROCESSOGANHOMELHORIA STATUS RESPONSÁVEL Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Marcos Cunha Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira Definir regras para o planejamento de comrpas 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras OBSERVAÇÕESMELHORIA 2. Definição das regras para o planejamento de compras 3. Implementação das novas regras para o planejamento STATUS RESPONSÁVEL Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Marcos Cunha Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira Definir regras para o planejamento de comrpas 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras OBSERVAÇÕESMELHORIA 2. Definição das regras para o planejamento de compras 3. Implementação das novas regras para o planejamento TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO
  88. 88. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Plano de ação para implantação da melhoria gestaoavista@elogroup.com.br Percebe-se que a mensuração dos ganhos continua ao longo da execução das melhorias que estão no sprint Ações atrasadas. É necessário realizar reunião para resolução do problema identificado. ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS
  89. 89. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 89 5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 1ª Sprint) STATUS RESPONSÁVEL Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Marcos Cunha Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira Definir regras para o planejamento de comrpas 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras OBSERVAÇÕESMELHORIA 2. Definição das regras para o planejamento de compras 3. Implementação das novas regras para o planejamento STATUS RESPONSÁVEL Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Marcos Cunha Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira Definir regras para o planejamento de comrpas 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras OBSERVAÇÕESMELHORIA 2. Definição das regras para o planejamento de compras 3. Implementação das novas regras para o planejamento
  90. 90. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 90 5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR OPERAÇÃO ASSISTIDA (2º Sprint) PROCESSOGANHOMELHORIA TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO STATUS RESPONSÁVEL Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Marcos Cunha Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira Definir regras para o planejamento de comrpas 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras OBSERVAÇÕESMELHORIA 2. Definição das regras para o planejamento de compras 3. Implementação das novas regras para o planejamento STATUS RESPONSÁVEL Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Marcos Cunha Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira Definir regras para o planejamento de comrpas 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras OBSERVAÇÕESMELHORIA 2. Definição das regras para o planejamento de compras 3. Implementação das novas regras para o planejamento
  91. 91. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS gestaoavista@elogroup.com.br
  92. 92. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 92 2º SPRINT DE IMPLEMENTAÇÃO 5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 2º Sprint)
  93. 93. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 93 Disseminação da Cultura de Gestão por Processos praticante simpático Resistente passivo experiente indiferente Resistente ativo SITUAÇÃO ATUAL Jorge, acompanhava o trabalho do pessoal de compras e percebeu o impacto positivo da gestão por processos na organização Claudio sentiu uma boa diferença no tempo de execução de compras
  94. 94. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial ATO 3: Ativação da Gestão do Dia-a-Dia em Compras
  95. 95. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 95 Timeline OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET 1º ano 2º ano 3º ano EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS COMPRAS CONTABILIDADE OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
  96. 96. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 96 • “O projeto foi ótimo! A gestão por processos ESTÁ IMPLANTADA ?” • “Algumas melhorias ainda não foram implantadas... Estamos na EXECUÇÃO DO PROJETO OU JÁ CHEGAMOS NA GESTÃO DO DIA-A- DIA?” • “Será que é o melhor momento de falar de gestores de processos ou SIMPLESMENTE TRAZER A VISÃO POR PROCESSOS para os gestores funcionais?” • “Como a gestão por processos pode CONTRIBUIR para que um gestor realize uma melhor gestão no seu dia-a-dia?” • “Mas, POR QUE EFETIVAMENTE DEVEMOS MUDAR o modo como a gestão do dia-a-dia é realizada?” • O escritório de processos inicia um segundo projeto piloto enquanto apoia a ativação da gestão do dia-a-dia no processo de compras Contextualização do Ato
  97. 97. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 9797 Projeto de Melhoria & Inovação Gestão do Dia a Dia melhorias implementadas Quando termina o projeto e se inicia a gestão do dia a dia? Ao final do projeto de melhoria em Compras... Projeto de Melhoria & Inovação Gestão do Dia a Dia melhorias implementadas& ganhos aferidos Ativação da monitoração e da figura do Gestor 1) 2) Gestor do Processo Escritório de Processos Escritório de Processos Gestor do Processo Escritório de Processos (APOIO) Escritório de Processos (APOIO)
  98. 98. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 98 Gestão do Dia-a-Dia: Situação Atual MÊS 1MÊS 1 MÊS 2MÊS 2 MÊS 3MÊS 3 Solicitações de compras não conformes Pagamentos em atraso Falhas no sistema Perdas de documentos Excesso de autorizações em Uma compra específica Não consolidação De compras semelhantes Desconhecimento Das regras Interrupções nas compras Realizar compra emergencial Realizar compra emergencial Realizar compra emergencial Realizar Compra emergencial
  99. 99. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 99 Precisamos dotar os gestores de mecanismos e ferramentas para fazer melhor a gestão! Reuniões de Monitoramento de Processo compras jurídico Contas a pagar TI Escritório de Processos
  100. 100. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 100 Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado MÊS 1MÊS 1 MÊS 2MÊS 2 MÊS 3MÊS 3 REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOSREUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS Ajuste na Automação de Controle de pagamento TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO Solicitações de compras não conformes Realizar Compra emergencial Pagamentos em atraso Bugs no sistema Perdas de documentos Revisão do Formulário de Compras compras jurídico Contas a pagar
  101. 101. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 101 REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 1
  102. 102. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 102 Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado MÊS 1MÊS 1 MÊS 2MÊS 2 MÊS 3MÊS 3 REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOSREUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOSREUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS Revisão da Política de Alçada TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO Solicitações de compras não conformes Pagamentos em atraso Bugs no sistema Perdas de documentos Revisão do Formulário de Compras Ajuste na Automação de Controle de pagamento Realizar Compra emergencial Excesso de autorizações em compras de TI Realizar compra emergencial
  103. 103. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 103 REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 2
  104. 104. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 104 Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado MÊS 1MÊS 1 MÊS 2MÊS 2 MÊS 3MÊS 3 REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOSREUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOSREUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO Desconhecimento Das regras Interrupções nas compras Excesso de autorizações Integração entre compras Elaboração de regime de alçada Automação do Pagamento Digitalização de documentos Solicitações de compras não conformes Revisão do formulário Pagamentos em atraso Bugs no sistema Perdas de documentos Falta de integração entre compras semelhantes
  105. 105. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 105 Disseminação da Cultura de Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL praticante simpático Resistente passivo experiente indiferente Resistente ativo João tem a percepção que o processo de Compras agora está mais controlado na organização e que os problemas são resolvidos mais rapidamente.
  106. 106. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial ATO 4: Arquitetura de Processos e Planejamento Dos Projetos de Processos
  107. 107. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 107 Timeline 1º ano 2º ano 3º ano OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS “GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO” COMPRAS CONTABILIDADE OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
  108. 108. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 108 • “Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades passaram a DEMANDAR SERVIÇOS da unidade de processos. • “O escritório de processos NÃO TEM MAIS CONDIÇÕES DE ATENDER a tantas demandas” • “Devemos PARAR DE QUANTIFICAR GANHOS para poder realizar mais projetos? Será que o método está muito burocrático?” • “Reduzir o nível de qualidade para atender uma maior número de demandas está FORA DE COGITAÇÃO!” • “A unidade precisa sistematizar a forma como demandas de projetos são SOLICITADAS E PRIORIZADAS !” • “Não adianta ser bom apenas em executar projetos. Temos que aprender a escolher QUAIS PROJETOS DEVEM SER EXECUTADOS! Contextualização do Ato
  109. 109. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 109 1. Estruturação da Arquitetura de Processos
  110. 110. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 110 2. Concepção de Ideias de Projetos A Arquitetura de Processos deve ser percebida como um mapa de batalha utilizado pelos gestores para definir sua próxima jogada ! Desta forma, é possível assegurar a sinergia e evitar redundâncias nas iniciativas propostas P5P5P1P1 P2P2 P3P3 P4P4
  111. 111. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 111 3. Análise Qualitativa de cada Projeto P3P3 PROJETO DE VENDAS
  112. 112. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 112 4. Análise Quantitativa de cada Projeto Projeções de investimentos e ganhos durante a execução do projeto. P3P3 PROJETO DE VENDAS
  113. 113. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 113 1) TIR A OS OBJ ETI OV S Quanto maior o número de áreas envolvidas, maior o risco! Será que tantos projetos podem passar pela mesma área ? 5. Avaliação Integrada do Portfolio
  114. 114. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 114 6. Priorização dos Projetos do Portfolio P3P3 Retorno Financeiro Valor Intangível P3P3INVESTIMENTO: RISCO:P3P3 P3 P3P3 P3P3 P3P3Baixo Médio Alto Baixo Médio Alto O tamanho da marcação varia de acordo com o valor a ser investido no projeto! O valor intangível se refere ao Critério de Impacto do projeto na organização em diferentes perspectivas. A cor da marcação varia de acordo com o risco da realização do projeto em diferentes perspectivas. O retorno financeiro é analisado por meio de projeções e análises temporais realizadas antes do início do projeto.
  115. 115. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 115 6. Priorização do Cenário Vencedor ! P1P1 P3P3 P2P2 P4P4 P5P5 P6P6 Retorno Financeiro Valor Intangível P1P1 P3P3 P2P2 P4P4 P5P5 P6P6 Retorno Financeiro Valor Intangível Cenário 1Cenário 1 Cenário 2Cenário 2
  116. 116. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 116 Disseminação da Cultura de Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL praticante simpático Resistente passivo experiente indiferente Resistente ativo Paulo tem muito interesse em melhorar os processos de TI José já aceita a ideia de seu diretor de fazer um trabalho de processos em RH Mário quer inovar os processos de Marketing
  117. 117. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial ATO 5: Amadurecimento da Execução dos Projetos Priorizados (2ª Rodada !)
  118. 118. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 118 Timeline EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS “GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO” COMPRAS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO RECURSOS HUMANOS MARKETING CONTABILIDADE 1º ano 2º ano 3º ano OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SETOUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
  119. 119. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 119 • “Agora que estamos realizando mais projetos em paralelo temos que ser MAIS EFICIENTES! • Quais BOAS PRÁTICAS DEVEM SER ADOTADAS para maximizar a eficiência dos projetos de melhoria e inovação de processos?” • Alguns dos planos de ação NÃO FUNCIONARAM. Por que isto ocorreu? Como evitamos que isto se repita?” • “Um dos grandes problemas do projeto anterior foi A INTEGRAÇÃO TI – NEGÓCIO. Temos que amadurecer esta troca de informações” • O Escritório de processos não dá conta de atuar em todos os projetos. Como selecionar e FORMAR LIDERES nas unidades de negócio?” Contextualização do Ato
  120. 120. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 120 Aumentando a Eficiência de seus Workshops de Visão de Futuro Processos TI Usuário Planejamento Cliente (interno ou externo) Como o novo processo deve mudar para suportar a estratégia? Como desdobrar metas estratégicas em metas operacionais? Como isso irá impactar os sistemas já existentes? Podemos adaptar o que já existe? Como podemos aumentar o valor dos processos? O custo das melhorias é proporcional aos ganhos gerados? Como o processo deveria funcionar? Como podemos fazer um melhor uso dos ativos públicos? O que deve ser valorizado no processo? O que está sendo pensado para reduzir o tempo de execução do processo? E para aumentar a qualidade?
  121. 121. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Detalhar as melhorias de tecnologia ao longo do resenho dos processos facilitando seu entendimento Quais informações são necessárias ao usuário e processo e estão faltando ? Algum campo do formulário está faltando ? Foram identificadas todas as ações automáticas que o sistema deve realizar ? As tarefas que o usuário deve executar no sistema foram identificadas? Para preenchimento tenha em mãos a sua carteira de trabalho, RG, CPF e comprovante de residência Cancelar Enviar
  122. 122. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 122 Exemplo: Melhoria de Processos... Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal 5. O sistema da baixa da nota fiscal e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas (email e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento
  123. 123. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 123 ... E sua transformação em um caso de uso ! Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas (email e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento Manter Fiscais Manter Notas Fiscais Usuário 3.2.2 – Casos de Uso 3.2.2.1 – Caso de Uso Manter Notas Fiscais 3.2.2.1.1 – Pré Condições 1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um único fornecedor 3.2.2.1.2 – Fluxo Principal 1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais 2. O usuário seleciona a Nota Fiscal 3. O usuário preenche a data de vencimento 4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar Vencimentos 3.2.2.1.3 – SubFluxos
  124. 124. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Redesenho de processos com foco em automação! E01 Construir Visão de FuturoE01 Construir Visão de Futuro E02 Entender e Mapear Situação AtualE02 Entender e Mapear Situação Atual E03 Analisar Melhorias e Resultados Esperados E03 Analisar Melhorias e Resultados Esperados E04 Redesenhar Processo e Preparar sua Implementação E04 Redesenhar Processo e Preparar sua Implementação E05 Implementar Novo Processo e Realizar Operação Assistida E05 Implementar Novo Processo e Realizar Operação Assistida Tempo Performance Melhorias Estruturantes Execução dos Projetos de Melhoria e Inovação
  125. 125. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Detalhar Prototipar Conectar com legado Detalhar Processo de NegócioDetalhar Processo de Negócio Prototipar Telas e FormuláriosPrototipar Telas e Formulários Conectar com Sistemas Legados Conectar com Sistemas Legados Testar, Homologar e LiberarTestar, Homologar e Liberar Testar Redesenho de processos com foco em automação!
  126. 126. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 126 Líderes de Melhoria/Inovação de Processos • Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. • Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. • Liderança e mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias • Buscam aumentar o valor dos processos da organização
  127. 127. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 127 Diretoria Executiva / Colegiada (Comitê de Gestão por Processos)) Diretores e Superintendentes Gerentes e Coordenadores Executores do Processo (atividades) Líderes Escritório de Processos O Papel do Líder de Melhoria e Inovação 1. Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. 2. Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. 3. Mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias 4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico 1. Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. 2. Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. 3. Mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias 4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico
  128. 128. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 128 Disseminação da Cultura de Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL praticante simpático Resistente passivo experiente indiferente Resistente ativo João designou um Líder em sua própria unidade para atuar com a melhoria de processos.
  129. 129. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial ATO 6: Amadurecimento da Gestão do Dia-a-Dia (2ª rodada)
  130. 130. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 130 Linha do Tempo EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS “GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO” GESTÃO DO DIA-A-DIA . GESTÃO DO DIA-A-DIA . GESTÃO DO DIA-A- DIA . COMPRAS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO RECURSOS HUMANOS MARKETING CONTABILIDADE 1º ano 2º ano 3º ano OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SETOUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
  131. 131. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 131 • “Estamos ativando a gestão do dia-a-dia em vários processos do macroprocesso de gestão administrativo. Como promover SINERGIA ENTRE DISTINTOS PROCESSOS?” • “Como promover sinergia entre um processo de “realizar vendas” e um processo de “contas a receber” ? Devemos PENSAR a governança de processos finalísticos e de suporte DA MESMA FORMA ?” • “Como ter visibilidade do que está acontecendo? Com a expansão da gestão por processos não está na hora de AUTOMATIZAR O CONTROLE de melhorias e indicadores por processos ?” • “A automação deve habilitar o amadurecimento da gestão por processos na organização!” Contextualização do Ato
  132. 132. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 132 Diretoria Executiva / Colegiada (Comitê de Gestão por Processos)) Diretores e Superintendentes Gerentes e Coordenadores Executores do Processo (atividades) Líderes Melhoria Inovação Escritório de Processos O papel do Dono ou Comitê por Macroprocesso Dono ou Comitê por Macroprocesso 1. Acompanhar a entrega de valor considerando um macroprocesso ponta-a-ponta 2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre unidade 3. Alavancam soluções inovadoras que só podem ser concebidas conectando ideias dispersas ao longo do macroprocessos 4. Disseminação e padronização de boas práticas 1. Acompanhar a entrega de valor considerando um macroprocesso ponta-a-ponta 2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre unidade 3. Alavancam soluções inovadoras que só podem ser concebidas conectando ideias dispersas ao longo do macroprocessos 4. Disseminação e padronização de boas práticas 1. Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. 2. Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. 3. Mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias 4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico 1. Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. 2. Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. 3. Mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias 4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico
  133. 133. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 133 DONO MACROPROCESSO DONO MACROPROCESSO Macro- Processo A Macro- Processo A Macro- Processo B Macro- Processo B Macro- Processo C Macro- Processo C CEO Área 1 Área 2 Área 3 COMITÊ DO MACROPROCESSO COMITÊ DO MACROPROCESSO Gestor Funcional Diferentes processos! Diferentes Governanças ! Líder de Inovação
  134. 134. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 134 Diferentes processos! Diferentes Governanças ! Dono do Processo (Oriundo da Unidade) Reunião bimestral Comitê do Macro Com Reunião Mensal Comitê do Macro com reunião Quadrimestral Não demanda governança de BPM Grandes Oportunidades De Criação de Valor Decisão é distribuída em Múltiplas Unidades Oportunidades Limitadas De Criação de Valor Fortemente Polarizado em uma Unidade Macro- Processo C Macro- Processo C Macro- Processo A Macro- Processo A Macro- Processo B Macro- Processo B
  135. 135. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 135 A diferença entre reuniões mensais de monitoração e a reunião de aprendizado do macroprocesso ! ATIVAÇÃO DO SERVIÇO VENDAS CONTAS A RECEBER ReuniõesMensaisde MonitoraçãoPOR PROCESSO ReuniõesMensaisde MonitoraçãoPOR PROCESSO ReuniãoTrimestralde AprendizadoDO MACROPROCESSO ReuniãoTrimestralde AprendizadoDO MACROPROCESSO
  136. 136. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 136 Mas como suportar esta estrutura de governança com tantas planilhas?
  137. 137. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 137 Ferramentas para monitoramento!
  138. 138. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 138 Disseminação da Cultura de Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL praticante simpático Resistente passivo experiente indiferente Resistente ativo Jorge, Cláudio e João agora têm metas compartilhadas e se reúnem em Comitês periódicos para discutir o macroprocesso no qual estão envolvidos.
  139. 139. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial ATO 7: Amadurecimento do Planejamento Do Portfolio de Projetos (2ª rodada)
  140. 140. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 140 Linha do Tempo COMPRAS EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO RECURSOS HUMANOS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS “GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO” GESTÃO DO DIA-A-DIA . GESTÃO DO DIA-A-DIA . GESTÃO DO DIA-A-DIA . “GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO” MARKETING CONTABILIDADE 1º ano 2º ano 3º ano OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SETOUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
  141. 141. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 141 • Nós aprendemos a executar bons projetos. Contudo, será que estamos escolhendo os melhores projetos para serem realizados? • Como podemos integrar a GESTÃO ESTRATÉGICA , GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS? Qual a diferença entre um projeto de processos e os outros projetos da organização? • Temos que ENVOLVER O NÍVEL OPERACIONAL na definição dos projetos. Eles estão no dia-a-dia dos processos e podem contribuir com o que deve ser melhorado e inovado ! • Como disseminar a CULTURA de gestão por processos em uma organização? Contextualização do Ato
  142. 142. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 142 O Portfolio de Projetos de Melhoria e Inovação 142142 MELHORIA E INOVAÇÃO Concepção Avaliação Planejamento Priorização GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS Autorização Planos de ação Visão Estratégica
  143. 143. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 143 Visão Ampliada! Integrando o Portfolio Corporativo! 143 REGULAÇÃO 143 MELHORIA E INOVAÇÃO INFRA-ESTRUTURA Concepção Avaliação Planejamento Categorização Priorização GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS Autorização Planos de ação ESTRATÉGIA Visão Estratégica
  144. 144. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 144 Utilizando a Semana de Geração de Ideias para Amadurecer seu Portofolio de Melhoria e Inovação ! Escritório de Projetos e Processos Desdobram a Estratégia em Diretrizes para a Semana de Geração de Ideias ! Alta Administraç ão abre a Semana de Geração de Ideias com Palestra para Inspirar as Pessoas Unidades de Negócios Registram e Debatem Ideias para Projetos Unidade de Negócios utilizam o apoio dos Escritórios de Projetos e Processos para avançar suas Ideias Escritórios de Projetos e Processos consolidam as ideias recebidas promovendo maior sinergia e Maturidade ao Portfolio Escritórios de Projetos e Processos divulgam os resultados da Semana de Geração de ideias SEMANA DE GERAÇÃO DE IDEIASSEMANA DE GERAÇÃO DE IDEIAS CRIAÇÃO DE IDEIAS (PROJETOS) CRIAÇÃO DE IDEIAS (PROJETOS) EVENTO DE ABERTURA EVENTO DE ABERTURA MATURAÇÃO DE IDEIAS (PROJETOS) MATURAÇÃO DE IDEIAS (PROJETOS) CONVERGIR E FILTRAR IDEIAS CONVERGIR E FILTRAR IDEIAS EMERGIREMERGIR FOCO PARA IDEIAS FOCO PARA IDEIAS
  145. 145. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 145 Adicionando a Semana de Geração de Ideias 145 REGULAÇÃO 145 MELHORIA E INOVAÇÃO INFRA-ESTRUTURA Concepção Avaliação Planejamento Categorização Priorização GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS Autorização Planos de ação ESTRATÉGIA Visão Estratégica
  146. 146. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 146 Institucionalizando e Formando Líderes para Executar os Novos Projetos Prospecta melhorias e inovações em sua unidade funcional Participa, sob convite, do processo seletivo para Líder de melhoria e inovação Participa do curso de formação de Líderes de melhoria e inovação Executa projetos de melhoria e inovação com coaching do Escritório Lidera projetos de melhoria e inovação Retorna à Unidade Organizacio nal como Gestor PROSPECÇÃOPROSPECÇÃO SELEÇÃOSELEÇÃO FORMAÇÃOFORMAÇÃO PILOTO DE MELHORIA E INOVAÇÃO PILOTO DE MELHORIA E INOVAÇÃO MELHORIA E INOVAÇÃO MELHORIA E INOVAÇÃO GESTÃOGESTÃO
  147. 147. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 147 Mas que projetos sobram para o Escritório?
  148. 148. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 148 Projetos complexos tipicamente demandam maior envolvimento do Escritório Porte da Mudança Abordagem de Mudança Responsável pela Mudança 50% Projetos de maior impacto Foco em Inovação Escritório de Processos 20% Projetos usuais de melhoria Líderes 5% Ações de Melhoria Contínua Gestores/Executores (com apoio de Líderes)
  149. 149. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Agenda 149 55 ConclusãoConclusão
  150. 150. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Evoluindo nosso entendimento... UMA MELHOR FORMA DE GERIR: A visão por processos aumenta nossa capacidade de tomar melhores decisões UMA MELHOR FORMA DE GERIR: A visão por processos aumenta nossa capacidade de tomar melhores decisões UM MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO: Identifique os ganhos desejados e promova mudanças nos recursos UM MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO: Identifique os ganhos desejados e promova mudanças nos recursos UMA CULTURA DE MELHORIA & INOVAÇÃO Inspire os profissionais de sua organização a repensar como ela deveria funcionar UMA CULTURA DE MELHORIA & INOVAÇÃO Inspire os profissionais de sua organização a repensar como ela deveria funcionar USO DE TECNOLOGIAS PARA AUTOMAÇÃO Acelere significativamente o desenvolvimento de sistemas para suportar a execução e Gestão dos processos USO DE TECNOLOGIAS PARA AUTOMAÇÃO Acelere significativamente o desenvolvimento de sistemas para suportar a execução e Gestão dos processos
  151. 151. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 151 Adoção de Metodologia de Gestão por Processos Execução de Case de Sucesso em Projeto Ativação da Gestão do Dia-a-dia Arquitetura de Processos e Portfolio para ano seguinte Amadurecimento da Governança e Gestão do Dia-a-dia Múltiplos projetos de Melhoria Ativação dos Líderes de Melhoria e Inovação Gestão de Processos articulada com Estratégia e Gestão de Projetos ???????? Out/ Ano 1 Jan/Ano 2 Mai/Ano 2 Out/Ano 2 Mai/Ano 3 Jan/Ano 3 Out/Ano 3 ... Evoluindo nossas práticas...
  152. 152. ELO Group Av. Graça Aranha, 182 – 2º andar RJ: (21) 2222-2191 / Fax: (21) 2524-3239 SP: (11) 4063-0228 DF: (61) 4063-6441 MG: (31) 4063-6442 www.elogroup.com.br Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 152 Leandro Jesus leandro.jesus@elogroup.com.br André Macieira andre.macieira@elogroup.com.br

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