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FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA

             CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO

        GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO




  VIVO – Estudo de Caso – Gerência de Continuidade


                   Juliana Maria Lopes

                    Adriano Codonho

                   Fabio Roberto Pierre

                  Fernando Motta Delago

                       Milton Terra



                          Estudo de Caso apresentado para obtenção

                          de nota final referente à disciplina de

                          Gerência de Serviços em Tecnologia da

                          Informação      do   Curso   de   Gestão   de

                          Tecnologia da Informação.



                          Prof. João Roberto M. Cerqueira




                        São Paulo

                          2005
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FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA

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  VIVO – Estudo de Caso – Gerência de Continuidade


                   Juliana Maria Lopes

                    Adriano Codonho

                   Fabio Roberto Pierre

                  Fernando Motta Delago

                       Milton Terra



                          Estudo de Caso apresentado para obtenção

                          de nota final referente à disciplina de

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                        São Paulo

                          2005
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                                                                Agradecimento




Agradecemos ao Prof. João Roberto M. Cerqueira por divulgar seus conhecimentos

                                     a nós para a implementação deste trabalho.
5



SUMÁRIO




RESUMO

      O presente trabalho tem como objetivo apresentar como um processo de

gerência de continuidade, de acordo com o modelo do ITIL, para o serviço de

desenvolvimento do relatório gerencial conhecido como Tableau du Bord da

empresa   VIVO    poderá   contribuir   para   a   continuidade   do   processo   e

conseqüentemente, a melhoria da qualidade na prestação desta atividade.
6




1 A EMPRESA


      Controlada pelos Grupos Portugal Telecom e Telefónica Móviles, a VIVO

atualmente é a maior prestadora de serviços de telecomunicações móveis do

Hemisfério Sul e décima maior no ranking mundial, com mais de 30 milhões de

clientes em todo o Brasil. A empresa é líder no mercado individual e também no

segmento corporativo, para o qual fornece soluções através da unidade de negócios

Vivo Empresas.
7



      Segundo (BORGES, 2005) a atuação da companhia abrange 19 estados e o

Distrito Federal, numa área de cobertura que chega a 86% do território nacional. Em

2003, faturou aproximadamente R$ 10 bilhões.

      De acordo com a (COMPUTERWORLD, 2005) hoje a operadora concentra

6,7 mil funcionários e gerando mais de 50 mil empregos indiretos.

      A VIVO tem como diferencial competitivo à tecnologia CDMA, que segundo a

União Internacional de Telecomunicações (UIT) é base da Terceira Geração de

telefonia celular em todo o mundo. Além disso, a empresa apresenta modernidade e

o caráter inovador de seus serviços de transmissão de voz e dados, como acesso à

internet móvel em banda larga, transmissão de vídeo e outros formatos de

comunicação on-line, como jogos e e-mails.

      No dia 24 de maio de 2005, a Vivo recebeu os prêmios Top de Marketing

2005 da Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil – ADVB pelos

cases “Vivo Encontra: uma inovação exclusiva da Vivo” e “Vivo e Gisele Bundchen –

o encontro da maior Top Model com a operadora Top do Brasil”.

      O lançamento do Vivo Encontra acumulou 25 mil usuários e 100 mil acessos

de localização em cinco meses. Esse sucesso se deve ao fato de que com o Vivo

Encontra, pode-se obter a direção de lugares, localizar amigos, checar o endereço

onde se encontra e muito mais. Esses serviços são bastante populares no Japão,

China e Coréia, e no lançamento no Brasil, a Vivo realizou grande campanha

ressaltando aspectos de conveniência, entretenimento e segurança, além de grande

inovação.

      O outro case premiado, “Vivo e Gisele Bundchen – o encontro da maior Top

Model com a operadora Top do Brasil”, reforça os aspectos de patriotismo e
8



brasilidade da Vivo, que contratou Gisele por sua forte personalidade, por suas

atitudes autênticas e marcantes que combinam com os valores da marca Vivo.

      A Vivo já havia estado junto com a Top Model, quando a estrela foi convidada

para abrir o São Paulo Fashion Week. Na ocasião, a modelo doou parte do seu

cachê para o programa social Fome Zero.




2 RESPONSABILIDADES DA EMPRESA


      Segundo (VIVO EMPRESAS, 2005) a empresa tem como missão ser a

melhor opção em comunicação com mobilidade.

      Sua visão de futuro é ser a companhia líder e inovadora em soluções móveis

de comunicação, informação e entretenimento, comprometida na geração de valor

aos clientes, colaboradores, acionistas e comunidade.
9



      Ainda de acordo com (VIVO EMPRESAS, 2005) para cumprir a missão

apresentada e concretizar a visão de futuro, o comportamento da organização deve

ser apoiado na prática dos seguintes princípios e valores:

          o Ética: Respeitar os princípios, as políticas e os procedimentos definidos

             pela empresa e regulamentados pela lei e pela sociedade, trabalhando

             com honestidade, profissionalismo e transparência.

          o Comprometimento: Operar de forma planejada e integrada, apoiada

             numa visão sistêmica, estimulando o trabalho em equipe, promovendo

             o compartilhamento de responsabilidades e assegurando o alcance

             dos objetivos de rentabilidade e sustentabilidade da liderança.

          o Inovação: Estimular a criatividade, liderando o uso de tecnologias de

             ponta a serviço dos clientes, implantando soluções diferenciadas,

             antecipando-se no lançamento de produtos e serviços, assegurando a

             competitividade.

          o Compromisso com o Cliente: Identificar e satisfazer as necessidades

             presentes e futuras dos clientes, oferecendo produtos e serviços que

             superem as expectativas, com alto padrão de qualidade e atendimento,

             prometendo responsavelmente o que estamos em condições de

             cumprir.

          o Humanização: Estimular o contínuo crescimento profissional e pessoal

             dos colaboradores, trabalhando com entusiasmo, paixão e alegria,

             praticando a justiça, construindo e mantendo relações de confiança, de

             lealdade e transparência com os clientes, acionistas, colaboradores,

             fornecedores e o mercado.
10



          o Responsabilidade Social: Contribuir para o desenvolvimento consciente

             e sustentado da sociedade, favorecendo o pleno exercício da cidadania

             e, com isso, respeitando o meio ambiente.




3 O PROCESSO – TABLEAU DU BORD

      Define-se o relatório de Tableau du Bord como uma ferramenta de gestão que

contempla um conjunto de Indicadores KPI (Key Performance Indicators) emitidos

como abrangência, periodicidade, nível de detalhe, histórico e público-alvo definidos.

Semelhante ao Balanced Scorecard, controla o desempenho da cadeia de valor em

termos de eficiência e da eficácia.
11



      Podemos dizer que KPIs são indicadores de performance construídos através

da composição ponderada das métricas, e relacionam-se com cada elo da Cadeia

de Valor.

      Inicialmente, o relatório Tableau surgiu da necessidade de um controle que

contenha a real situação da empresa em uma única linguagem com diferentes guias,

ou seja, olhar a empresa de acordo com várias visões com um mesmo

entendimento.

      Para a construção deste relatório e empresa primeiramente identificou e

definiu seus principais e mais agravantes problemas.

      Dentre as principais dificuldades podemos destacar:

            o Um dos negócios mais complexos do mundo;

            o Prestação de serviço, em muitas frentes, de má qualidade;

            o Organização      centralizada,   operação    regionalizada.    Regionais

               abandonadas;

            o Processos construídos predominantemente no sentido dos produtos/

               disciplinas (processos verticais), por oposição à construção sobre as

               linhas de visão integrada do Cliente (processos horizontais end to end);

      Em seqüência a identificação de gargalos, a organização alinhou sua

estratégia para alcançar melhores resultados. Para concretizar a sua ambição

estratégica a Vivo terá que assentar verdadeiramente a sua atuação no Cliente.

      Após este estudo de melhorias, a VIVO definiu sua abordagem à pirâmide de

seus Clientes da seguinte forma:

            o Uma estratégia que garanta total alinhamento entre os 5Cs (Cliente,

               Conveniência, Conhecer, Custo e Confiança) e os 4Ps (Produto, Preço,

               Praça e Promoção);
12



        o Conhecer o Cliente e suas necessidades e expectativas, e a sua

           relação com os processos de negócio da VIVO e conseqüente medidas

           de satisfação e confiança;

        o Monitorar Qualidade e Satisfação através de um Tableau de Bord que

           reflita KPIs internos e externos;

        o Diagnóstico, planejamento, e controle das Cadeias de Valor do Cliente

           e do Negócio;

        o Implementação e Execução das Cadeias de Valor do negócio.



     Para que a abordagem da pirâmide de Cliente seja eficiente foram definidas

algumas metas:

        o A essência da nossa atividade é reorganizar a Cadeia de Valor da

           empresa de forma alinhada com a Cadeia de Valor do Cliente;

        o Conhecer o Cliente através das suas dimensões de individualidade,

           ambiente em que está inserido, às suas necessidades, expectativas e

           satisfação;

        o Identificar e acompanhar os principais drivers de Satisfação do Cliente

           e o seu peso relativo em cada momento de interação com a Empresa.

           A Confiança é determinada pelo conjunto de experiências satisfatórias

           obtidas ao longo do tempo;

        o Controlar o desempenho da cadeia de valor em termos de eficiência e

           de eficácia (Tableau du Bord);

        o Cada item da Cadeia de Valor do Cliente deve ser decomposto em

           atividades, que são as alavancas de desempenho a serem geridas

           através de diagnóstico, planejamento, execução e controle.
13




      De acordo com a pesquisa de Satisfação do Cliente VIVO realizada pela

empresa, definiu-se que a Cadeia de Valor do Comprador do produto e serviço é

caracterizada por:

          1. Necessidade

          2. Procura

          3. Decisão de Compra

          4. Entrega/Ativação do Aparelho e Linha

          5. Uso

          6. Pagamento

          7. Atendimento

          8. Resolução

          9. Nova Necessidade.



      Assim como a Cadeia de Valor da Empresa é definida por:

             1. Entendimento do Mercado

             2. Produtos e Serviços

             3. Comunicação

             4. Venda

             5. Entrega e Ativação

             6. Uso

             7. Faturamento e Atendimento.



      Objetivos do Relatório Tableau du Bord é antecipar o diagnostico da

Satisfação dos Clientes ao longo da sua Cadeia de Valor no relacionamento com a
14



VIVO, por meio do acompanhamento dos processos. Controlar o desempenho dos

processos da VIVO e seu impacto sobre a Satisfação dos Clientes. Viabilizar a

priorização da atuação de melhoria dos processos, tendo por critério o impacto

sobre a Satisfação dos Clientes.

      Os principais KPIs utilizados pelo Tableau du Bord da VIVO são:

          o Atendimento

          o Rede

          o Faturamento Pós

          o Faturamento Pré

          o Infra Estrutura.

          o Geral



      Semanalmente o relatório Tableau é enviado à Diretoria de DCRM (Diretoria

de Relacionamento com o Cliente) a fim de promover um acompanhamento das

principais altas e quedas do período.

4 COMO FUNCIONA O TABLEAU DU BORD

      Uma vez na semana é enviado à equipe do Tableau pelas áreas geradoras,

informações para a atualização dos indicadores, formadores do KPIs. As

informações enviadas são classificadas por Regionais (SP, PR, RJ, RS, BA e CO/N)

e consolidadas VIVO (referente a toda empresa) e se referem a um período semanal

definido pela empresa (De Sábado a Sexta).

      Após o envio, a equipe do Tableau analisa a viabilidade e qualidade dos

dados enviados e promove a consolidação das informações.

      A união dos dados é feita por meio de planilhas eletrônicas denominadas

“Modelos” com formulas pré-definidas contendo pesos e métricas para cada
15



indicador. Após o lançamento de todos os dados de acordo com seus respectivos

indicadores, é gerado os KPIs também por meio de planilhas eletrônicas chamada

de “Cálculos Automáticos”.

      Na seqüência de consolidação dos KPIs, são analisadas as tendências de

alta ou baixa mais relevantes no período. São emitidos comentários classificados por

Regional e KPI sobre a performance da empresa na semana estudada.

      Finalmente, é gerado um relatório em formato de Slides, com nome de

“Tableau Consolidado”, contendo tabelas com dados sobre indicadores da semana

em questão e de semanas anteriores, KPI da semana e anterior e Metas a serem

alcançadas (Classificação do KPI por nota de 0 a 10). Neste relatório também

podemos visualizar gráficos para a realização de um comparativo mais intuitivo e

visual e ocorrências operacionais do período analisado. O objetivo das ocorrências

operacionais é basicamente justificar a queda de performance de um indicador

baseado por argumentos reais, como por exemplo, uma falha de equipamento.

      Após a conclusão do estudo, o relatório Tableau du Bord é enviado à Diretoria

de Relacionamento com o Cliente (DCRM) e ao Vice Presidente da Companhia,

Guilherme Portela, para o auxilio de tomadas de decisão.

      O   armazenamento      das   planilhas   eletrônicas   (Modelos   e   Cálculos

Automáticos) bem como os Slides padrões são feito em um servidor compartilhado

(Microcomputador do Responsável pelo projeto). Para a utilização, os arquivos são

copiados para a estação local de trabalho do analista e após concluir é enviado

novamente ao servidor.
16




5 BENEFÍCIOS E MELHORIAS

      De acordo com (TROVO, 2006) o relatório Tableau possibilita a melhora da

tomada de decisão da diretoria atuando como uma ferramenta de controle global da

empresa.

      Desde sua criação em novembro de 2005, o Tableau du Bord tornou-se um

importante instrumento de controle e direção da VIVO como um todo. Com o objetivo

de identificar os principais pontos de atenção da empresa e acompanhar a evolução

ou retrocessos dos mesmos, este dashboard já é amplamente utilizado nas reuniões

estratégicas semanais pelo vice-presidente de relacionamento com o cliente,

Guilherme Portela.
17



      Para (PORTELA, 2006) a principal contribuição do Tableau du Bord é a

consolidação de todas as regionais e dos diferentes indicadores em uma única

linguagem, voltados ao nível gerencial. A análise de tendência realizada pela equipe

na confecção do relatório também é de grande importância para o suporte a tomada

de decisão.

      Ainda segundo (PORTELA, 2006) no final do ano passado, o projeto Tableau

contribuiu com a economia de aproximadamente 180 milhões de reais para empresa

de telecomunicações. Para este ano é estimado um aporte de 400 milhões de reais

em economias geradas pela VIVO.

       No ano corrente, são esperadas algumas melhorias entre elas podemos

destacar a implantação de um banco de dados orientado por assuntos, chamados

de Data Mart, para armazenamento das informações e utilização de ferramenta de

suporte a apoio gerencial orientada a assunto, conhecidas como ferramentas OLAP.

      A expansão do projeto Tableau também já esta prevista pois se tem como

objetivo para o ano de 2006, a divulgação do relatório para as outras áreas

gerenciais da organização e difusão de sua importância aos novos usuários.

      Para que ocorra esta divulgação e boa utilização deste relatório é necessário

que haja treinamento aos novos usuários e sejam alinhadas as necessidades da

empresa à importância do Tableau du Bord. Deverá ficar claro a importância do

projeto para a companhia como um todo.

      Com esta melhoria implantada, os níveis gerenciais poderão agir de forma

mais seguras em suas decisões, pois contará com números históricos como suporte

e simuladores de eventos.
18




6 GERÊNCIA DE CONTINUIDADE

      De acordo com (TINTA DIGITAL, 2006) nos ambientes de negócio orientados

ao serviço e altamente competitivos, as empresas são avaliadas pela sua

capacidade em continuamente manter a sua operação e fornecer o seu serviço em

qualquer momento. A gestão de continuidade de serviços tecnológicos está

relacionada com a gestão da capacidade de uma empresa continuar a fornecer um

pré-determinado nível de serviços tecnológicos para suportar os requisitos mínimos

de negócio depois de uma interrupção do negócio. Isto pode ir desde a falha de uma

aplicação ou de sistemas, até uma perda total das premissas de negócio. Desta

forma a gestão de continuidade de serviços tecnológicos é uma parte integral do

processo de gestão de continuidade de negócio para garantir que os dispositivos e

serviços tecnológicos estão disponíveis.
19



      Definido como um dos componentes do modelo ITIL (Information Technology

Infraestructure Library), o objetivo do gerenciamento de continuidade é diminuir o

impacto das falhas ou sinistros inesperados nos serviços de TI.

      Segundo (D’ANDREA, 2004) o modelo ITIL trata-se de uma estrutura de

padrão e práticas para gerenciar de forma efetiva os serviços de TI e o desempenho

de sua infra-estrutura.

      Alinhado aos direcionadores da organização relacionados a finanças, gestão,

ownership, inovação e relacionamento, é preciso entender quais serviços de TI o

negócio requer para que seus colaboradores e parceiros desempenhem suas

funções, e deve se buscar a melhoria constante da qualidade da prestação de

serviços. O ITIL estabelece seis domínios de atuação para a área de tecnologia –

serviços de suporte, serviços de delivery, planejamento na implantação do

gerenciamento de serviços, gerenciamento da infra-estrutura, gerenciamento de

aplicações e perspectivas do negócio.

      Atualmente, no projeto Tableau são utilizados alguns recursos para manter a

continuidade do serviço e a boa qualidade do mesmo. Podemos destacar como

importantes tópicos de continuidade o armazenamento dos dados e o método de

trabalho da equipe.

      Diariamente (duas vezes ao dia), é feita uma cópia completa de todos os

arquivos localizados no servidor do projeto, e armazenadas as duas estações de

trabalhos locais. Conforme já descrito, o servidor utilizado pela equipe do Tableau é

o computador do responsável pelo projeto, Renato Trovo.

      Assim, caso ocorra algum evento como, por exemplo, perda de arquivos do

servidor, ter-se-á condições de continuar a atualização do Tableau du Bord

mantendo o nível de qualidade do serviço sem alterações.
20



      O serviço também é suportado caso ocorra falta de comunicações de

informações pela rede, pois no desenvolvimento do Tableau é somente necessária

uma estação de trabalho local.

      Outra medida de segurança que podemos destacar é a metodologia de

trabalho da equipe. Todos os colaboradores do projeto exercem suas atividades de

maneira semelhante. Foi criada uma metodologia de utilização das planilhas

“Cálculos Automáticos” e dos slides “Tableau Consolidado” onde há uma seqüência

de atualização de indicadores e atualização.

      Com a implantação dessa metodologia, qualquer integrante da equipe tem

plenas condições de assumir o papel de um colaborador caso ocorra algum

imprevisto, ou seja, há uma redundância de capacidade humana para a execução da

tarefa, a fim de manter a qualidade do serviço estabelecida.

      Com a conclusão de novas melhorias como, por exemplo, as implantações do

banco de dados e a difusão do projeto por toda a empresa, deverão ser revistos os

tópicos de continuidade do serviço, pois este se tornará maior e mais complexo.

      O estilo de trabalho tanto no desenvolvimento do relatório a atualização do

mesmo sofrerá mudanças radicais. Será necessário um novo treinamento da equipe

e uma tolerância do nível de serviço no período de transição.

      As propostas acordadas entre a diretoria de DCRM e a equipe Tableau

deveram ser revisadas com o objetivo final de continuação do serviço prestado no

mesmo nível de serviço atualmente.

      Deve ser desenvolvido um plano de contingência que aborde questões como

falta de comunicação, armazenamento de dados, falha de equipamentos provedores

de informação, falta de recursos humanos e etc.
21



      Como sugestões do grupo, deveram ser implantadas políticas mais rígidas no

armazenamento de dados e utilização de servidores unicamente destinados a este

fim. A metodologia da equipe de desenvolvimento do Tableau deverá ser

continuada, porém atualizada de acordo como as necessidades do novo estilo de

trabalho.




7 CONCLUSÃO

      As empresas têm se tornado cada vez mais dependentes da tecnologia, que

já se tornou o principal componente de quase todos os processos de negócio, e

com isso, a disponibilidade total dos serviços tecnológicos é fundamental para a

continuidade de suas operações. Esta disponibilidade é alcançada através da

execução de medidas de redução de risco como sistemas de recuperação.

      Em um mercado tão competitivo, as empresas são avaliadas pela sua

capacidade de continuamente para manter a sua operação, fornecendo o seu

serviço a qualquer hora. A gestão de continuidade de serviços está relacionada com

a gestão da capacidade de uma empresa continuar disponibilizando um pré-

determinado nível de serviços para suportar os requisitos mínimos de negócio,

depois de uma interrupção do negócio: desde a falha de uma aplicação até a perda

total das premissas.
22



      É desta forma, que a gestão de continuidade é uma parte integral do processo

para garantir que os dispositivos, componentes e serviços estejam o máximo de

tempo possível disponíveis.

      O Projeto Tableau pode ser considerado como uma destas ferramentas que

controlam e contemplam os indicadores necessários para medição de eficiência dos

negócios da Vivo. Por sua importância determinante, faz-se necessário uma gestão

de continuidade do serviço prestado, contemplando planos de contingência e

estratégias de emergência caso ocorra algum sinistro.

      Para o projeto apresentado neste artigo, é proposta a criação do

departamento de gestão de continuidade tendo como responsável o gerente da

área. A criação do plano de contingência deverá ser prioridade e implementada.

      Conclui-se que é de extrema importância a ocorrência de um bom controle e

boa gestão da continuidade para que haja uma garantia da qualidade do serviço. A

atualização constante desta gestão deve ser diretamente relacionada ao processo e

suas melhorias.
23




8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANIELLO, FABIO AFFONSO. Entrevista com o coordenador responsável pelo

projeto Tableau, 2006.
24



BORGES, ANDRÉ. Vivo ainda está em fase de reestruturação, Disponível em

http://64.233.161.104/search?

q=cache:ORFk1n6dd4AJ:www2.idgnow.com.br/AdPortalv5/adCmsDocumentShow.a

spx%3FDocumentID%3D130479+DataWarehouse+Vivo+Computerworld&hl=pt-BR,

2005.

COMPUTERWORLD. Vivo adota novo projeto de Business Intelligence,

Disponível     em      http://cw.idg.com.br/AdPortalv5/adCmsDocumentShow.aspx?

DocumentID=26023, 2005.

D’ANDREA,      EDGAR.     Modelos      de   gestão     e   você,       Disponível   em

http://www.itweb.com.br/solutions/software/gestao_do_conhecimento/artigo.asp?

id=47331, 2004.

PORTELA, GUILHERME. Entrevista com o Vice Presidente da DCRM, 2006.

TINTA DIGITAL. ITIL – Gestão de Continuidade de Serviços Tecnológicos.

Disponível em http://www.tintadigital.com/content/view/45/31/, 2006.

TROVO, RENATO. Entrevista com o gerente responsável pelo projeto Tableau,

2006.

VIVO     EMPRESAS.        Apresentação        da     Empresa,      Disponível       em

http://www.vivo.com.br, 2005.

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  • 1. FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO VIVO – Estudo de Caso – Gerência de Continuidade Juliana Maria Lopes Adriano Codonho Fabio Roberto Pierre Fernando Motta Delago Milton Terra Estudo de Caso apresentado para obtenção de nota final referente à disciplina de Gerência de Serviços em Tecnologia da Informação do Curso de Gestão de Tecnologia da Informação. Prof. João Roberto M. Cerqueira São Paulo 2005
  • 2. 2
  • 3. 3 FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO VIVO – Estudo de Caso – Gerência de Continuidade Juliana Maria Lopes Adriano Codonho Fabio Roberto Pierre Fernando Motta Delago Milton Terra Estudo de Caso apresentado para obtenção de nota final referente à disciplina de Gerência de Serviços em Tecnologia da Informação do Curso de Gestão de Tecnologia da Informação. Prof. João Roberto M. Cerqueira São Paulo 2005
  • 4. 4 Agradecimento Agradecemos ao Prof. João Roberto M. Cerqueira por divulgar seus conhecimentos a nós para a implementação deste trabalho.
  • 5. 5 SUMÁRIO RESUMO O presente trabalho tem como objetivo apresentar como um processo de gerência de continuidade, de acordo com o modelo do ITIL, para o serviço de desenvolvimento do relatório gerencial conhecido como Tableau du Bord da empresa VIVO poderá contribuir para a continuidade do processo e conseqüentemente, a melhoria da qualidade na prestação desta atividade.
  • 6. 6 1 A EMPRESA Controlada pelos Grupos Portugal Telecom e Telefónica Móviles, a VIVO atualmente é a maior prestadora de serviços de telecomunicações móveis do Hemisfério Sul e décima maior no ranking mundial, com mais de 30 milhões de clientes em todo o Brasil. A empresa é líder no mercado individual e também no segmento corporativo, para o qual fornece soluções através da unidade de negócios Vivo Empresas.
  • 7. 7 Segundo (BORGES, 2005) a atuação da companhia abrange 19 estados e o Distrito Federal, numa área de cobertura que chega a 86% do território nacional. Em 2003, faturou aproximadamente R$ 10 bilhões. De acordo com a (COMPUTERWORLD, 2005) hoje a operadora concentra 6,7 mil funcionários e gerando mais de 50 mil empregos indiretos. A VIVO tem como diferencial competitivo à tecnologia CDMA, que segundo a União Internacional de Telecomunicações (UIT) é base da Terceira Geração de telefonia celular em todo o mundo. Além disso, a empresa apresenta modernidade e o caráter inovador de seus serviços de transmissão de voz e dados, como acesso à internet móvel em banda larga, transmissão de vídeo e outros formatos de comunicação on-line, como jogos e e-mails. No dia 24 de maio de 2005, a Vivo recebeu os prêmios Top de Marketing 2005 da Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil – ADVB pelos cases “Vivo Encontra: uma inovação exclusiva da Vivo” e “Vivo e Gisele Bundchen – o encontro da maior Top Model com a operadora Top do Brasil”. O lançamento do Vivo Encontra acumulou 25 mil usuários e 100 mil acessos de localização em cinco meses. Esse sucesso se deve ao fato de que com o Vivo Encontra, pode-se obter a direção de lugares, localizar amigos, checar o endereço onde se encontra e muito mais. Esses serviços são bastante populares no Japão, China e Coréia, e no lançamento no Brasil, a Vivo realizou grande campanha ressaltando aspectos de conveniência, entretenimento e segurança, além de grande inovação. O outro case premiado, “Vivo e Gisele Bundchen – o encontro da maior Top Model com a operadora Top do Brasil”, reforça os aspectos de patriotismo e
  • 8. 8 brasilidade da Vivo, que contratou Gisele por sua forte personalidade, por suas atitudes autênticas e marcantes que combinam com os valores da marca Vivo. A Vivo já havia estado junto com a Top Model, quando a estrela foi convidada para abrir o São Paulo Fashion Week. Na ocasião, a modelo doou parte do seu cachê para o programa social Fome Zero. 2 RESPONSABILIDADES DA EMPRESA Segundo (VIVO EMPRESAS, 2005) a empresa tem como missão ser a melhor opção em comunicação com mobilidade. Sua visão de futuro é ser a companhia líder e inovadora em soluções móveis de comunicação, informação e entretenimento, comprometida na geração de valor aos clientes, colaboradores, acionistas e comunidade.
  • 9. 9 Ainda de acordo com (VIVO EMPRESAS, 2005) para cumprir a missão apresentada e concretizar a visão de futuro, o comportamento da organização deve ser apoiado na prática dos seguintes princípios e valores: o Ética: Respeitar os princípios, as políticas e os procedimentos definidos pela empresa e regulamentados pela lei e pela sociedade, trabalhando com honestidade, profissionalismo e transparência. o Comprometimento: Operar de forma planejada e integrada, apoiada numa visão sistêmica, estimulando o trabalho em equipe, promovendo o compartilhamento de responsabilidades e assegurando o alcance dos objetivos de rentabilidade e sustentabilidade da liderança. o Inovação: Estimular a criatividade, liderando o uso de tecnologias de ponta a serviço dos clientes, implantando soluções diferenciadas, antecipando-se no lançamento de produtos e serviços, assegurando a competitividade. o Compromisso com o Cliente: Identificar e satisfazer as necessidades presentes e futuras dos clientes, oferecendo produtos e serviços que superem as expectativas, com alto padrão de qualidade e atendimento, prometendo responsavelmente o que estamos em condições de cumprir. o Humanização: Estimular o contínuo crescimento profissional e pessoal dos colaboradores, trabalhando com entusiasmo, paixão e alegria, praticando a justiça, construindo e mantendo relações de confiança, de lealdade e transparência com os clientes, acionistas, colaboradores, fornecedores e o mercado.
  • 10. 10 o Responsabilidade Social: Contribuir para o desenvolvimento consciente e sustentado da sociedade, favorecendo o pleno exercício da cidadania e, com isso, respeitando o meio ambiente. 3 O PROCESSO – TABLEAU DU BORD Define-se o relatório de Tableau du Bord como uma ferramenta de gestão que contempla um conjunto de Indicadores KPI (Key Performance Indicators) emitidos como abrangência, periodicidade, nível de detalhe, histórico e público-alvo definidos. Semelhante ao Balanced Scorecard, controla o desempenho da cadeia de valor em termos de eficiência e da eficácia.
  • 11. 11 Podemos dizer que KPIs são indicadores de performance construídos através da composição ponderada das métricas, e relacionam-se com cada elo da Cadeia de Valor. Inicialmente, o relatório Tableau surgiu da necessidade de um controle que contenha a real situação da empresa em uma única linguagem com diferentes guias, ou seja, olhar a empresa de acordo com várias visões com um mesmo entendimento. Para a construção deste relatório e empresa primeiramente identificou e definiu seus principais e mais agravantes problemas. Dentre as principais dificuldades podemos destacar: o Um dos negócios mais complexos do mundo; o Prestação de serviço, em muitas frentes, de má qualidade; o Organização centralizada, operação regionalizada. Regionais abandonadas; o Processos construídos predominantemente no sentido dos produtos/ disciplinas (processos verticais), por oposição à construção sobre as linhas de visão integrada do Cliente (processos horizontais end to end); Em seqüência a identificação de gargalos, a organização alinhou sua estratégia para alcançar melhores resultados. Para concretizar a sua ambição estratégica a Vivo terá que assentar verdadeiramente a sua atuação no Cliente. Após este estudo de melhorias, a VIVO definiu sua abordagem à pirâmide de seus Clientes da seguinte forma: o Uma estratégia que garanta total alinhamento entre os 5Cs (Cliente, Conveniência, Conhecer, Custo e Confiança) e os 4Ps (Produto, Preço, Praça e Promoção);
  • 12. 12 o Conhecer o Cliente e suas necessidades e expectativas, e a sua relação com os processos de negócio da VIVO e conseqüente medidas de satisfação e confiança; o Monitorar Qualidade e Satisfação através de um Tableau de Bord que reflita KPIs internos e externos; o Diagnóstico, planejamento, e controle das Cadeias de Valor do Cliente e do Negócio; o Implementação e Execução das Cadeias de Valor do negócio. Para que a abordagem da pirâmide de Cliente seja eficiente foram definidas algumas metas: o A essência da nossa atividade é reorganizar a Cadeia de Valor da empresa de forma alinhada com a Cadeia de Valor do Cliente; o Conhecer o Cliente através das suas dimensões de individualidade, ambiente em que está inserido, às suas necessidades, expectativas e satisfação; o Identificar e acompanhar os principais drivers de Satisfação do Cliente e o seu peso relativo em cada momento de interação com a Empresa. A Confiança é determinada pelo conjunto de experiências satisfatórias obtidas ao longo do tempo; o Controlar o desempenho da cadeia de valor em termos de eficiência e de eficácia (Tableau du Bord); o Cada item da Cadeia de Valor do Cliente deve ser decomposto em atividades, que são as alavancas de desempenho a serem geridas através de diagnóstico, planejamento, execução e controle.
  • 13. 13 De acordo com a pesquisa de Satisfação do Cliente VIVO realizada pela empresa, definiu-se que a Cadeia de Valor do Comprador do produto e serviço é caracterizada por: 1. Necessidade 2. Procura 3. Decisão de Compra 4. Entrega/Ativação do Aparelho e Linha 5. Uso 6. Pagamento 7. Atendimento 8. Resolução 9. Nova Necessidade. Assim como a Cadeia de Valor da Empresa é definida por: 1. Entendimento do Mercado 2. Produtos e Serviços 3. Comunicação 4. Venda 5. Entrega e Ativação 6. Uso 7. Faturamento e Atendimento. Objetivos do Relatório Tableau du Bord é antecipar o diagnostico da Satisfação dos Clientes ao longo da sua Cadeia de Valor no relacionamento com a
  • 14. 14 VIVO, por meio do acompanhamento dos processos. Controlar o desempenho dos processos da VIVO e seu impacto sobre a Satisfação dos Clientes. Viabilizar a priorização da atuação de melhoria dos processos, tendo por critério o impacto sobre a Satisfação dos Clientes. Os principais KPIs utilizados pelo Tableau du Bord da VIVO são: o Atendimento o Rede o Faturamento Pós o Faturamento Pré o Infra Estrutura. o Geral Semanalmente o relatório Tableau é enviado à Diretoria de DCRM (Diretoria de Relacionamento com o Cliente) a fim de promover um acompanhamento das principais altas e quedas do período. 4 COMO FUNCIONA O TABLEAU DU BORD Uma vez na semana é enviado à equipe do Tableau pelas áreas geradoras, informações para a atualização dos indicadores, formadores do KPIs. As informações enviadas são classificadas por Regionais (SP, PR, RJ, RS, BA e CO/N) e consolidadas VIVO (referente a toda empresa) e se referem a um período semanal definido pela empresa (De Sábado a Sexta). Após o envio, a equipe do Tableau analisa a viabilidade e qualidade dos dados enviados e promove a consolidação das informações. A união dos dados é feita por meio de planilhas eletrônicas denominadas “Modelos” com formulas pré-definidas contendo pesos e métricas para cada
  • 15. 15 indicador. Após o lançamento de todos os dados de acordo com seus respectivos indicadores, é gerado os KPIs também por meio de planilhas eletrônicas chamada de “Cálculos Automáticos”. Na seqüência de consolidação dos KPIs, são analisadas as tendências de alta ou baixa mais relevantes no período. São emitidos comentários classificados por Regional e KPI sobre a performance da empresa na semana estudada. Finalmente, é gerado um relatório em formato de Slides, com nome de “Tableau Consolidado”, contendo tabelas com dados sobre indicadores da semana em questão e de semanas anteriores, KPI da semana e anterior e Metas a serem alcançadas (Classificação do KPI por nota de 0 a 10). Neste relatório também podemos visualizar gráficos para a realização de um comparativo mais intuitivo e visual e ocorrências operacionais do período analisado. O objetivo das ocorrências operacionais é basicamente justificar a queda de performance de um indicador baseado por argumentos reais, como por exemplo, uma falha de equipamento. Após a conclusão do estudo, o relatório Tableau du Bord é enviado à Diretoria de Relacionamento com o Cliente (DCRM) e ao Vice Presidente da Companhia, Guilherme Portela, para o auxilio de tomadas de decisão. O armazenamento das planilhas eletrônicas (Modelos e Cálculos Automáticos) bem como os Slides padrões são feito em um servidor compartilhado (Microcomputador do Responsável pelo projeto). Para a utilização, os arquivos são copiados para a estação local de trabalho do analista e após concluir é enviado novamente ao servidor.
  • 16. 16 5 BENEFÍCIOS E MELHORIAS De acordo com (TROVO, 2006) o relatório Tableau possibilita a melhora da tomada de decisão da diretoria atuando como uma ferramenta de controle global da empresa. Desde sua criação em novembro de 2005, o Tableau du Bord tornou-se um importante instrumento de controle e direção da VIVO como um todo. Com o objetivo de identificar os principais pontos de atenção da empresa e acompanhar a evolução ou retrocessos dos mesmos, este dashboard já é amplamente utilizado nas reuniões estratégicas semanais pelo vice-presidente de relacionamento com o cliente, Guilherme Portela.
  • 17. 17 Para (PORTELA, 2006) a principal contribuição do Tableau du Bord é a consolidação de todas as regionais e dos diferentes indicadores em uma única linguagem, voltados ao nível gerencial. A análise de tendência realizada pela equipe na confecção do relatório também é de grande importância para o suporte a tomada de decisão. Ainda segundo (PORTELA, 2006) no final do ano passado, o projeto Tableau contribuiu com a economia de aproximadamente 180 milhões de reais para empresa de telecomunicações. Para este ano é estimado um aporte de 400 milhões de reais em economias geradas pela VIVO. No ano corrente, são esperadas algumas melhorias entre elas podemos destacar a implantação de um banco de dados orientado por assuntos, chamados de Data Mart, para armazenamento das informações e utilização de ferramenta de suporte a apoio gerencial orientada a assunto, conhecidas como ferramentas OLAP. A expansão do projeto Tableau também já esta prevista pois se tem como objetivo para o ano de 2006, a divulgação do relatório para as outras áreas gerenciais da organização e difusão de sua importância aos novos usuários. Para que ocorra esta divulgação e boa utilização deste relatório é necessário que haja treinamento aos novos usuários e sejam alinhadas as necessidades da empresa à importância do Tableau du Bord. Deverá ficar claro a importância do projeto para a companhia como um todo. Com esta melhoria implantada, os níveis gerenciais poderão agir de forma mais seguras em suas decisões, pois contará com números históricos como suporte e simuladores de eventos.
  • 18. 18 6 GERÊNCIA DE CONTINUIDADE De acordo com (TINTA DIGITAL, 2006) nos ambientes de negócio orientados ao serviço e altamente competitivos, as empresas são avaliadas pela sua capacidade em continuamente manter a sua operação e fornecer o seu serviço em qualquer momento. A gestão de continuidade de serviços tecnológicos está relacionada com a gestão da capacidade de uma empresa continuar a fornecer um pré-determinado nível de serviços tecnológicos para suportar os requisitos mínimos de negócio depois de uma interrupção do negócio. Isto pode ir desde a falha de uma aplicação ou de sistemas, até uma perda total das premissas de negócio. Desta forma a gestão de continuidade de serviços tecnológicos é uma parte integral do processo de gestão de continuidade de negócio para garantir que os dispositivos e serviços tecnológicos estão disponíveis.
  • 19. 19 Definido como um dos componentes do modelo ITIL (Information Technology Infraestructure Library), o objetivo do gerenciamento de continuidade é diminuir o impacto das falhas ou sinistros inesperados nos serviços de TI. Segundo (D’ANDREA, 2004) o modelo ITIL trata-se de uma estrutura de padrão e práticas para gerenciar de forma efetiva os serviços de TI e o desempenho de sua infra-estrutura. Alinhado aos direcionadores da organização relacionados a finanças, gestão, ownership, inovação e relacionamento, é preciso entender quais serviços de TI o negócio requer para que seus colaboradores e parceiros desempenhem suas funções, e deve se buscar a melhoria constante da qualidade da prestação de serviços. O ITIL estabelece seis domínios de atuação para a área de tecnologia – serviços de suporte, serviços de delivery, planejamento na implantação do gerenciamento de serviços, gerenciamento da infra-estrutura, gerenciamento de aplicações e perspectivas do negócio. Atualmente, no projeto Tableau são utilizados alguns recursos para manter a continuidade do serviço e a boa qualidade do mesmo. Podemos destacar como importantes tópicos de continuidade o armazenamento dos dados e o método de trabalho da equipe. Diariamente (duas vezes ao dia), é feita uma cópia completa de todos os arquivos localizados no servidor do projeto, e armazenadas as duas estações de trabalhos locais. Conforme já descrito, o servidor utilizado pela equipe do Tableau é o computador do responsável pelo projeto, Renato Trovo. Assim, caso ocorra algum evento como, por exemplo, perda de arquivos do servidor, ter-se-á condições de continuar a atualização do Tableau du Bord mantendo o nível de qualidade do serviço sem alterações.
  • 20. 20 O serviço também é suportado caso ocorra falta de comunicações de informações pela rede, pois no desenvolvimento do Tableau é somente necessária uma estação de trabalho local. Outra medida de segurança que podemos destacar é a metodologia de trabalho da equipe. Todos os colaboradores do projeto exercem suas atividades de maneira semelhante. Foi criada uma metodologia de utilização das planilhas “Cálculos Automáticos” e dos slides “Tableau Consolidado” onde há uma seqüência de atualização de indicadores e atualização. Com a implantação dessa metodologia, qualquer integrante da equipe tem plenas condições de assumir o papel de um colaborador caso ocorra algum imprevisto, ou seja, há uma redundância de capacidade humana para a execução da tarefa, a fim de manter a qualidade do serviço estabelecida. Com a conclusão de novas melhorias como, por exemplo, as implantações do banco de dados e a difusão do projeto por toda a empresa, deverão ser revistos os tópicos de continuidade do serviço, pois este se tornará maior e mais complexo. O estilo de trabalho tanto no desenvolvimento do relatório a atualização do mesmo sofrerá mudanças radicais. Será necessário um novo treinamento da equipe e uma tolerância do nível de serviço no período de transição. As propostas acordadas entre a diretoria de DCRM e a equipe Tableau deveram ser revisadas com o objetivo final de continuação do serviço prestado no mesmo nível de serviço atualmente. Deve ser desenvolvido um plano de contingência que aborde questões como falta de comunicação, armazenamento de dados, falha de equipamentos provedores de informação, falta de recursos humanos e etc.
  • 21. 21 Como sugestões do grupo, deveram ser implantadas políticas mais rígidas no armazenamento de dados e utilização de servidores unicamente destinados a este fim. A metodologia da equipe de desenvolvimento do Tableau deverá ser continuada, porém atualizada de acordo como as necessidades do novo estilo de trabalho. 7 CONCLUSÃO As empresas têm se tornado cada vez mais dependentes da tecnologia, que já se tornou o principal componente de quase todos os processos de negócio, e com isso, a disponibilidade total dos serviços tecnológicos é fundamental para a continuidade de suas operações. Esta disponibilidade é alcançada através da execução de medidas de redução de risco como sistemas de recuperação. Em um mercado tão competitivo, as empresas são avaliadas pela sua capacidade de continuamente para manter a sua operação, fornecendo o seu serviço a qualquer hora. A gestão de continuidade de serviços está relacionada com a gestão da capacidade de uma empresa continuar disponibilizando um pré- determinado nível de serviços para suportar os requisitos mínimos de negócio, depois de uma interrupção do negócio: desde a falha de uma aplicação até a perda total das premissas.
  • 22. 22 É desta forma, que a gestão de continuidade é uma parte integral do processo para garantir que os dispositivos, componentes e serviços estejam o máximo de tempo possível disponíveis. O Projeto Tableau pode ser considerado como uma destas ferramentas que controlam e contemplam os indicadores necessários para medição de eficiência dos negócios da Vivo. Por sua importância determinante, faz-se necessário uma gestão de continuidade do serviço prestado, contemplando planos de contingência e estratégias de emergência caso ocorra algum sinistro. Para o projeto apresentado neste artigo, é proposta a criação do departamento de gestão de continuidade tendo como responsável o gerente da área. A criação do plano de contingência deverá ser prioridade e implementada. Conclui-se que é de extrema importância a ocorrência de um bom controle e boa gestão da continuidade para que haja uma garantia da qualidade do serviço. A atualização constante desta gestão deve ser diretamente relacionada ao processo e suas melhorias.
  • 23. 23 8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANIELLO, FABIO AFFONSO. Entrevista com o coordenador responsável pelo projeto Tableau, 2006.
  • 24. 24 BORGES, ANDRÉ. Vivo ainda está em fase de reestruturação, Disponível em http://64.233.161.104/search? q=cache:ORFk1n6dd4AJ:www2.idgnow.com.br/AdPortalv5/adCmsDocumentShow.a spx%3FDocumentID%3D130479+DataWarehouse+Vivo+Computerworld&hl=pt-BR, 2005. COMPUTERWORLD. Vivo adota novo projeto de Business Intelligence, Disponível em http://cw.idg.com.br/AdPortalv5/adCmsDocumentShow.aspx? DocumentID=26023, 2005. D’ANDREA, EDGAR. Modelos de gestão e você, Disponível em http://www.itweb.com.br/solutions/software/gestao_do_conhecimento/artigo.asp? id=47331, 2004. PORTELA, GUILHERME. Entrevista com o Vice Presidente da DCRM, 2006. TINTA DIGITAL. ITIL – Gestão de Continuidade de Serviços Tecnológicos. Disponível em http://www.tintadigital.com/content/view/45/31/, 2006. TROVO, RENATO. Entrevista com o gerente responsável pelo projeto Tableau, 2006. VIVO EMPRESAS. Apresentação da Empresa, Disponível em http://www.vivo.com.br, 2005.