“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Definindo, mensurando e
comunicando o VALOR gerado
pelas açõe...
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A adoção ...
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... e vis...
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Nós somos...
Nós, profissionais de BPM, 
conhecemos e estamos convencidos
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gestão por processos!
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... como as demais pessoas em 
nossas organizações (nossos 
clientes!) enxergam a gestão 
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Exemplos ...
“Ah não. Mais uma iniciativa de 
gestão”
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Algumas iniciativas de BPMAlgumas iniciativas de BPM nãonão
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Melhorand...
Melhorias somente fazem sentido 
quando habilitam ganhos!
VALOR =
GANHOS
INVESTIMENTO
PARA
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COM MELHORIA
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financeiro direto para a empresa!
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CO‐CRIAÇÃO DE VALOR:
O cliente participa ativamente da 
criação de valor ao longo do 
processo
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Ideia ou ...
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Como organizamos então as 
atividades da gestão por 
processos para dar foco na 
geração contínua de valor?
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Em síntese... 
A gestão por processos deve ser 
entendida como um processo...
... que agrega valor ao 
promover melhoria e inovação 
organizacional de forma continuada
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“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
SIX SIGMA
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PROJECT MANAGEMENT
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“Não crie uma dependência com uma única
arma ou escola de art...
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Gestão po...
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Definição...
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Abordagem genérica
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
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Identific...
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Identific...
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EXECUEXECUÇÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSÃO DOS PROJETOS DE PR...
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Dificuldades com a
estrutura de governança ?
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“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
André Macieira
andre.macieira@elogroup.com.br
Leandro Jesus
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[IQPC] Apresentação - EloGroup 2011

  1. 1. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Definindo, mensurando e comunicando o VALOR gerado pelas ações de BPM Leandro Jesus  André Macieira
  2. 2. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 8 Agenda 8 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor  • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como  abordagem para geração  de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia‐a‐Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  3. 3. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 9 Agenda 9 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor  • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para  geração  de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia‐a‐Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  4. 4. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 10 A onda atual de BPM une conceitos que vão da estratégia à automação de processos de negócio Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, 2009 
  5. 5. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 11 A adoção de BPM é cada vez maior...
  6. 6. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 12 ... e vista como prioridade para muitos!
  7. 7. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 13 Nós somos apaixonados por BPM!
  8. 8. Nós, profissionais de BPM,  conhecemos e estamos convencidos de que nossas empresas precisam da gestão por processos! Contudo....
  9. 9. ... como as demais pessoas em  nossas organizações (nossos  clientes!) enxergam a gestão  por processos? Qual feedback recebemos?
  10. 10. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 17 NAO AGUENTO MAIS...
  11. 11. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 18 Exemplos de Feedback • “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos  atualizados?” • “Isso não é prioridade para nós agora” • “Lá vem a área de processos novamente nos  entrevistar” • “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda  fazer a gestão por processos?”
  12. 12. “Ah não. Mais uma iniciativa de  gestão”
  13. 13. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Algumas iniciativas de BPMAlgumas iniciativas de BPM nãonão estão sendo bem sucedidasestão sendo bem sucedidas, e isso, e isso estestáá sendo ignorado!sendo ignorado!
  14. 14. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 21 BPM é um meio para o fim O que está errado nos  casos a seguir?
  15. 15. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 22 Caso 1 • “A iniciativa estratégica definida pela  nossa direção é implantar BPM até o  final de 2010”
  16. 16. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 23 Caso 2 • “Nossa prioridade é mapear e  redesenhar todos os processos da  empresa em até 2 anos”
  17. 17. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 24 BPM é meio para o fim Fonte: Leonardo Consulting
  18. 18. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2525 O que é o fim? • Redução de custos e aumento de produtividade • Maior agilidade nas interfaces entre áreas • Aumento de qualidade de produtos e serviços • Maior satisfação dos clientes • Maior conhecimento sobre a operação • Maior controle e visibilidade gerencial • Conformidade com regulações • Desenvolvimento de clima organizacional • Flexibilidade para mudança e inovação na organização  • Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições,  terceirizações etc.)
  19. 19. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 26 O foco da aplicação de BPM deve  evoluir para a transformação da  organização a partir da implementação  de mudanças que agreguem VALOR.
  20. 20. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 27 ‐ MENOS ESFORÇO‐ MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO DOCUMENTAÇÃO: Paradigma de descrever Como uma organização  funciona TRANSFORMAÇÃO E  GERAÇÃO DE VALOR Paradigma de juntar as Pessoas para PROMOVER  MELHORIAS E INOVAÇÕES A mudança de paradigma!
  21. 21. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 28 Agenda 28 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor  • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem  para geração  de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia‐a‐Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  22. 22. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 29 Como então criar  valor com BPM?
  23. 23. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 30 Melhorando um processo
  24. 24. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 31 A Filosofia de Ganhos e Melhorias anhos elhorias Pessoas Sistemas Rotina Regras e  Políticas Infraestrutura Tempo  de execução Confiabilidade Custos Satisfação  de Clientes Mitigação de  riscos Controles Interfaces
  25. 25. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 32 Melhorando um processo MELHORIAS GANHOS
  26. 26. Melhorias somente fazem sentido  quando habilitam ganhos!
  27. 27. VALOR = GANHOS INVESTIMENTO PARA MELHORIA CUSTOS E DESPESAS COM MELHORIA +
  28. 28. Mas nem todo ganho trará valor  financeiro direto para a empresa!
  29. 29. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 40 Valor para empresa vs Valor para o cliente CADEIA DE VALOR VALOR CLIENTE Pensar “de dentro para fora” Pensar “de fora para dentro”
  30. 30. CO‐CRIAÇÃO DE VALOR: O cliente participa ativamente da  criação de valor ao longo do  processo
  31. 31. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 42 Valor a partir da visão do cliente • Os processos geram valor quando o cliente  interage com o processo e, em última  instância, a experiência do cliente com o  processo é o que é mais importante” • Focar em medir o que é relevante do ponto  de vista do cliente!
  32. 32. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 43 Melhorando um processo com foco em agregar maior valor para o cliente 1. Search for repairer 25 min. 2. Book repairs 5 min. 3. Drive to facility 25 min. 4. Queue & discuss problem 1. Answer call 2. Book repairs 3. Check in 4. Car to store 5. Fetch car 6. Diagnose problem 7. Estimate 8. Call customer 6. Authroize = value = waste Time: Value-creating time: Value/total time: Consumer 210 min. 58 min. 28% Car Repair Process: First Visit Customer 4. Car to store Provide Loaner Customer Service Dept. Repair Shop Garage 10 min. 10 min. 5 min. 5 min. 5 min. 10 min. 5 min. 5 min. 5 min. Arrange for Loaner 5 min. 20 min 10 min. 5 min. Provider 220 min. 35 min. 16% 5. Wait for loaner Fonte: BPTrends Associates
  33. 33. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 44 Exemplos do que pode ser valor para o cliente Fonte: Parasuraman et al(1985) Determinantes da qualidade Confiabilidade Presteza Competência Acessibilidade Cortesia Comunicação Credibilidade Segurança Compreensão e Conhecimento do Cliente Aspectos Tangíveis
  34. 34. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 45 Valor para outros stakeholders • Funcionários: – Ex: Melhores condições de trabalho, maior  qualidade de vida • Gestores: – Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão • Parceiros e Fornecedores: – Ex: Menores custos de negociação e  contratação
  35. 35. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 46 Estimando o valor a ser gerado Business  Case:  Uma ferramenta de apoio à tomada de decisão sobre  um investimento, podendo  envolver dimensões  qualitativas e quantitativas  dos ganhos e custos  envolvidos. 46
  36. 36. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 47 Ideia ou  Necessidade Novo processo implementado Ciclo de vida de um projeto de processo:: estimando e apurando o valor a ser geradoestimando e apurando o valor a ser gerado Na priorização  do projeto  (estimativa  preliminar)  Ao término do  Redesenho  (estimativa  refinada) BC 1 BC 2 Ao término da  implantação  (apuração do  valor) Após  implantação  (confirmação do  valor gerado)
  37. 37. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 48 Agenda 48 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor  • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como  abordagem para geração  de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia‐a‐Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  38. 38. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 49 Como decidimos em quais projetos  de processo investir? Como decidimos em quais projetos  de processo investir?
  39. 39. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 50 Como priorizamos projetos de processo HOJE Priorização a partir das melhorias possíveis, sem foco em ganhos
  40. 40. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 51 Como DEVEMOS priorizar projetos de processo Priorização a partir dos ganhos esperados, e consequentemente das melhorias que os habilitam
  41. 41. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 52 Onde realmente queremos chegar? GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo
  42. 42. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 53 Onde vamos então investir nosso tempo com BPM? Quais projetos de processo apresentam maior retorno? Onde vamos então investir nosso tempo com BPM? Quais projetos de processo apresentam maior retorno?
  43. 43. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 54 Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM • Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO  DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar? • Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE  para alcançar tais resultados?  • Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo  priorizados? • Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos  de geração de valor?
  44. 44. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 55 Estruturando um portfólio de projetos de processo • O Gerenciamento de Portfólio é essencial pois reconhece que o  estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto na base  do portfólio. Fornece um método para planejar e gerenciar todos os  projetos de processos da organização em uma visão consolidada. Y Desempenho do Processo Importância(Prioritário) Alto Baixo BomRuim L O Q B J M R H P U V X I K A N C G W Z D E T F 0 4 Foco Primário Fonte: Rosemann, 2009
  45. 45. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 56 Algumas questões relevantes • Quantos % dos projetos do portfolio corporativo  envolverão uma frente ou projeto de processos?  • O valor gerado pela frente ou projeto de  processos será direto ou indireto? • Quanto se espera obter de valor com cada frente  ou projeto e para quem?
  46. 46. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 57 Estruturando um portfólio de projetos de processo
  47. 47. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 58 Agenda 58 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor  • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração  de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia‐a‐Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  48. 48. Como organizamos então as  atividades da gestão por  processos para dar foco na  geração contínua de valor?
  49. 49. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 60 Execução dos Projetos de Processos
  50. 50. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 61 EXECUEXECUÇÇÃO DOSÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSPROJETOS DE PROCESSOS • Problemas complexos • Múltiplos atores envolvidos • Abordagem customizada • Custo e riscos significativos • Alto impacto e inovação PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE AUMENTO DE CONFIABILIDADE ETC PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS Melhoria eMelhoria e InovaInovaççãoão OrganizacionalOrganizacional NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
  51. 51. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 62 Detlhando o conceito: Melhoria vs Inovação Fonte: Rosemann, 2010
  52. 52. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 63 Gestão do Dia-a-Dia
  53. 53. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 64 PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE AUMENTO DE CONFIABILIDADE ETC Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS METAS OPERACIONAIS MelhoriaMelhoria ContContíínuanua INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS • Problemas pontuais • Poucos atores envolvidos • Abordagens simplificadas • Custo e riscos controlados • Baixo impacto
  54. 54. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 65 Detalhando o conceito: Melhoria vs Inovação Tipo de Transformação Impacto da Mudança Ação de Melhoria Contínua 10% Projeto de Melhoria  Organizacional 30% Projeto de Inovação  Organizacional 100%
  55. 55. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 66 Estratégia de Melhoria e Inovação Oragnizacional
  56. 56. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 67 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUEXECUÇÇÃO DOSÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSPROJETOS DE PROCESSOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE AUMENTO DE CONFIABILIDADE ETC PROCESSOS MELHORADOS ESTRATESTRATÉÉGIA DE MELHORIA E INOVAGIA DE MELHORIA E INOVAÇÇÃO ORGANIZACIONALÃO ORGANIZACIONAL PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS Melhoria eMelhoria e InovaInovaççãoão OrganizacionalOrganizacional NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) ESTRATÉGIA IMPLANTADA
  57. 57. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 68 PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE AUMENTO DE CONFIABILIDADE ETC Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS ESTRATESTRATÉÉGIA DE MELHORIA E INOVAGIA DE MELHORIA E INOVAÇÇÃO ORGANIZACIONALÃO ORGANIZACIONAL METAS OPERACIONAIS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS NOVAS DEMANDAS MelhoriaMelhoria ContContíínuanua INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS ESTRATÉGIA IMPLANTADA
  58. 58. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 69 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUEXECUÇÇÃO DOSÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSPROJETOS DE PROCESSOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE AUMENTO DE CONFIABILIDADE ETC Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS ESTRATESTRATÉÉGIA DE MELHORIA E INOVAGIA DE MELHORIA E INOVAÇÇÃO ORGANIZACIONALÃO ORGANIZACIONAL METAS OPERACIONAIS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS NOVAS DEMANDAS MelhoriaMelhoria ContContíínuanua Melhoria eMelhoria e InovaInovaççãoão OrganizacionalOrganizacional INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) ESTRATÉGIA IMPLANTADA
  59. 59. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 70 Governança e Maturidade
  60. 60. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 71 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUEXECUÇÇÃO DOSÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSPROJETOS DE PROCESSOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE AUMENTO DE CONFIABILIDADE ETC Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS ESTRATESTRATÉÉGIA DE MELHORIA E INOVAGIA DE MELHORIA E INOVAÇÇÃO ORGANIZACIONALÃO ORGANIZACIONAL METAS OPERACIONAIS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS NOVAS DEMANDAS MelhoriaMelhoria ContContíínuanua Melhoria eMelhoria e InovaInovaççãoão OrganizacionalOrganizacional INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) ESTRATÉGIA IMPLANTADA
  61. 61. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 72
  62. 62. Em síntese...  A gestão por processos deve ser  entendida como um processo...
  63. 63. ... que agrega valor ao  promover melhoria e inovação  organizacional de forma continuada
  64. 64. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 75 Agenda 75 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor  • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como  abordagem para geração  de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia‐a‐Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  65. 65. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” SIX SIGMA LEAN PROJECT MANAGEMENT INNOVATION MANAGEMENT CUSTEIO ABC RISK MANAGEMENT SERVICE ENGINEERINGBPM GESTÃO ESTRATÉGICA CO‐CRIAÇÃO Como identificar na sua empresa boas práticas para promover a melhoria e inovação organizacional? OCEANO AZUL
  66. 66. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” “Não crie uma dependência com uma única arma ou escola de artes marciais” Miyamoto Musashi (宮本 武蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um dos  maiores guerreiros de todos os tempos SHU: APRENDER UMA TÉCNICA HA: DESATAR RI: TRANSCENDER
  67. 67. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 78 Gestão por Processos – O Caminho para a Mudança Execução de Projetos de Processos ConsultordeProcessos Executordo Processo Gestordo Processo CORRIGIR distorções na execução do novo processo de acordo com o planejado CORRIGIR distorções na execução do novo processo de acordo com o planejado ACOMPANHAR execução do novo processo por observação presencial avaliando se corresponde ao planejado APURAR indicadores de controle e resultados do novo processo avaliando sua execução corresponde ao planejado Áreasde Suporte(Ti, Contabilidade, Auditoria, Riscose Financeiro) ÁreasdeInterface (Gestores/ Executoresdos Processosde Interface) Donodo Processo/ Patrocinador CONDUZIR reunião de construção da Visão de Futuro definindo o escopo do processo junto aos participantes Construção da Visão de Futuro REALIZAR reunião de abertura do Projeto de Processos com todos os envolvidos, principalmente os Gestores dos Processos Não se faz necessário envolver Áreas de Suporte e nem Áreas de Interface DOCUMENTAR oportunidades de melhoria e resultados esperados CONSTRUIR Visão de Futuro do processo com foco em melhorias e resultados esperados CONSTRUIR Visão de Futuro do processo com foco em melhorias e resultados esperados CONSTRUIR Visão de Futuro do processo com foco em melhorias e resultados esperados CONSTRUIR Visão de Futuro do processo com foco em melhorias e resultados esperados Validação da Visão de Futuro VALIDAR Visão de Futuro do processo VALIDAR Visão de Futuro do processo CONSOLIDAR informações obtidas na reunião de construção da Visão de Futuro nas ferramentas correpondentes FORNECER informações sobre a execução do processo para mapeamento e mensuração da situação atual FORNECER informações sobre a execução do processo para mapeamento e mensuração da situação atual CONDUZIR reunião de mapeamento e mensuração da situação atual, documentando as informações obtidas FORNECER informações sobre a execução do processo para mapeamento e mensuração da situação atual Mapeamento e Mensuração da Situação Atual CONSOLIDAR fluxograma e mensuração da situação atual do processo com foco em diagnóstico APROVAR fluxograma e informações provenientes da mensuração da situação atual do processo ANALISAR oportunidades de melhoria do(s) processo(s) conforme Visão de Futuro definida REALIZAR visita de benchmarking conforme necessidade identificada na análise das oportunidades de melhoria Não se faz necessário  envolver Áreas de Interface e  nem Áreas de Suporte CONDUZIR debate de oportunidades de melhoria do(s) processo(s) Análise de Oportunidades de Melhoria VALIDAR com responsáveis a estratégias para quantificação de ganhos e resultado esperado ESTIMAR custo para implementação das oportunidades de melhoria e informações da performance futura do(s) processo(s) ESTIMAR custo para implementação das oportunidades de melhoria e informações da performance futura do(s) processo(s) ESTIMAR custo para implementação das oportunidades de melhoria e informações da performance futura do(s) processo(s) CALCULAR ganhos esperados do(s) processo(s) a partir da comparação entre a performance esperada e atual ANALISAR os riscos existentes no processo, registrando-os na Listagem de Apontamentos de Risco VALIDAR Agenda de Melhorias, Memória de Cálculo de Resultados Esperados e Listagem de Apontamentos de Risco VALIDAR Agenda de Melhorias, Memória de Cálculo de Resultados Esperados e Listagem de Apontamentos de Risco Validação de Melhorias, Ganhos,  Resultados Esperados e Riscos CONDUZIR priorização das Melhorias propostas apresentando os resultados esperados com a implementação das oportunidades de melhoria identificadas PRIORIZAR Melhorias propostas segundo os critérios pré- estabelecidos APOIAR priorização de Melhorias propostas segundo os critérios pré- estabelecidos APOIAR priorização de Melhorias propostas segundo os critérios pré- estabelecidos REGISTRAR notas e considerações sobre as Melhorias propostas na Agenda de Melhorias atualizando o Radar de Melhorias PRIORIZAR Melhorias propostas segundo os critérios pré- estabelecidos PRIORIZAR Melhorias propostas segundo os critérios pré- estabelecidos A participação da área de TI é obrigatória caso haja alguma melhoria que a envolva. Priorização e Pactuação de Melhorias CONSOLIDAR Agenda de Melhorias, Memória de Cálculo de Resultados Esperados e Radar de Melhorias no Portal de Processos DEFINIR indicadores de controle, período de operação assistida e período de vigência do novo processo ELABORAR redesenho e manual do processo de acordo com oportunidades de melhoria priorizadas VALIDAR fluxograma e manual do processo, coletando informações para a preparação da implementação DETALHAR demandas de recursos a serem desenvolvidas para a implementação do novo processo junto as áreas responsáveis ELABORAR Plano de Implementação do Novo Processo APROVAR Plano de Implementação do Novo Processo APROVAR Plano de Implementação do Novo Processo Aprovação do Plano de Implementação do novo processo EXECUTAR ações previstas no Plano de Implementação de Melhorias conforme prazos estabelecidos APOIAR execução das ações previstas no Plano de Implementação de Melhorias EXECUTAR ações previstas no Plano de Implementação de Melhorias conforme prazos estabelecidos EXECUTAR ações previstas no Plano de Implementação de Melhorias conforme prazos estabelecidos ACOMPANHAR execução das ações para implementação do novo processo, atualizando o Plano de Implementação CONDUZIR reunião de encerramento do projeto de processos com todos os envolvidos no projeto APURAR primeiros ganhos obtidos com a implementação do novo processo DEBATER oportunidades de melhoria do(s) processo(s) DEBATER oportunidades de melhoria do(s) processo(s) DEBATER oportunidades de melhoria do(s) processo(s) INTERFACE: Detalhar Planejamento e Orçamento do Projeto de Processos (input) INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output) INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output) INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output) INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output) INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output) INTERFACE: Disseminar Cultura e Resultados de BPM (output) Não se faz necessário  envolver Áreas de Interface e  nem Áreas de Suporte Não se faz necessário  envolver Áreas de Interface e  nem Áreas de Suporte APOIAR estimativa de custo para implementação das oportunidades de melhoria e informações da performance futura do(s) processo(s) VALIDAR fluxograma e manual do processo, coletando informações para a preparação da implementação DEFINIR indicadores de controle, período de operação assistida e período de vigência do novo processo Neste momento, o Consultor de Processos negocia com as áreas de suporte e de interface os recursos e prazos para execução das demandas necessárias a implementação do novo processo Validação do novo processo (fluxograma, manual e indicadores) REGISTRAR oportunidades de melhoria obtidas na reunião de mapeamento da situação atual na Agenda de Melhorias É importante que o Consultor de Processos estude todos os materiais já existentes acerca do processo (Ex. rel. de auditoria, fluxogramas antigos, etc) O Consultor de Processos deve preparar material preliminar para realização da reunião de entendimento e mapeamento (Ex. lista de perguntas, fluxograma rascunho, etc.) Construir VISÃO DE FUTURO ENTENDER e MENSURAR Situação Atual Analisar MELHORIAS e RESULTADOS Esperados REDESENHAR Processo e PREPARAR Implementação IMPLEMENTAR PROCESSO e Operação Assistida Para elaboração do redesenho e manual do processo pode ser necessário o envolvimento dos executores do processo ou até mesmo das áreas de suporte e interface. Análise de Investimento Risk Analsys Kanban Dashboards Roadmap Bechmarking Desenhe os seus próprios processos de Gestão por Processos ! Value Stream Map CEP Analsys
  68. 68. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 79 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUEXECUÇÇÃO DOSÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSPROJETOS DE PROCESSOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA GESTÃO DO DIA-A-DIA ESTRATESTRATÉÉGIA DE MELHORIA E INOVAGIA DE MELHORIA E INOVAÇÇÃO ORGANIZACIONALÃO ORGANIZACIONAL DMAIC Stage Gate BELTs Performance Management PDCA Análise de Investimento Análise de RiscosMonitoração de Riscos Gestão de Projetos Kanban Dashboards BSC_ Execução  Da Estratégia Gestão de Portfolio Roadmap Social Networks Bechmarking Lean Kaizen
  69. 69. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 80 Agenda 80 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor  • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como  abordagem para geração  de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia‐a‐Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  70. 70. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 81 Case 1 : Reposicionamento da Marca Gestão por Processos na Organização • Diversas organizações • Como definir (ou redefinir) a “marca” do Escritório de  Processos (BPMO) ? • Como empolgar os profissionais de uma organização com  a marca BPM ? • Como comunicar o que efetivamente é a gestão por  processos ? • O que efetivamente é a gestão por processos ? • Qual o legado que a gestão por processos BPM está deixando para sua organização?
  71. 71. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 82 BPM Marketing • ‘Parceiro Confiável’ – capaz de prover serviços básicos de BPM – reativo (‘ambulância) – foco: valores indiretos – Ex: ajudar a consertar processos ruins • ‘Parceiro Inspirador’ – capaz de estimular o negócio – “nível de visão” – Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas • ‘Parceiro Guia’ – capaz de levar o negócio a novas aspirações – Proativo – estimulado por executivos sênior
  72. 72. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 83 BPM Marketing começar a cobrar SLA acompanhar custos estudos de caso marketing de serviços mensagens baseadas em cenários identificar clientes método central – entrega  descentralizada empurre & puxe para  frente: parceiros definir três produtos mudar terminologia “pré‐embalar” preçopreço praçapraça produtoprodutopromoçãopromoção
  73. 73. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 84 Você precisa de bons cases para criar uma identidade de BPM na organização! • Qual projeto de processo tem  números reais e confiáveis que  possam ser demonstrados? • Em quais será mais fácil trazer  visibilidade de resultados no  curto prazo? • Quais são capazes de  sensibilizar / impactar?
  74. 74. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 85 Canais de Comunicação
  75. 75. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 86 Comunicando a Gestão por Processos • GESTÃO POR PROCESSOS É MOBILIZAR PESSOAS PARA GERAR GANHOS  EM UMA ORGANIZAÇÃO, A PARTIR DE MELHORIAS E INOVAÇÕES EM SEU  DIA‐A‐DIA DE TRABALHO.  – SIMPLIFIQUE! Não faça da gestão por processos uma revolução. A  gestão por processos é simplesmente uma melhor forma de se  promover melhorias e inovações nas rotinas.  – FOQUE ! Não coloque a implantação da gestão por processos como  uma prioridade por si só. Defina objetivos em termos de melhoria e  inovação, e utilize a gestão por processos para resolver suas  prioridades. – INSPIRE ! Não faça da gestão por processos um conjunto burocrático  de reuniões. Crie uma cultura de inovação que inspire a todos para  criar e perseguir ideias que transformem suas rotinas de trabalho.
  76. 76. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 87 Agenda 87 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor  • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como  abordagem para geração  de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia‐a‐Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  77. 77. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 88 Case 2: Execução de Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização • Manufatura • Contexto: Momento de reestruturação da empresa e  preparação para uma nova fase de diversificação e  crescimento • Como criar uma visão de futuro que ilustre como os  processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses?  • Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta  visão de futuro? • Como comunicar o valor gerado para a alta organização?
  78. 78. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 89 MELHORIAS GANHOS O escopo do Projeto de Melhoria e Inovação
  79. 79. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 90 Definição dos ganhos esperados DESCRIÇÃO COMO MEDIR META Hoje Amanhã GANHOS POTENCIAIS H OM EM H OR A C ON T R A T OS (inc. erro s) VEN D A S/ M A R GEM po r venda IN SUM OS/ C usto de C A P IT A L P ER D A S(multas/ inden/ açõ es) % QUA LID A D E / C ON F IA B ILID . % A C UR Á C IA / P A D R ON IZ . T EM P O D E EXEC UÇÃ O # ER R OS / R ET R A B A LH OS # N Ã O C ON F OR M ID A D E SA T ISF A ÇÀ O C LIEN T E SA T ISF A ÇÃ O F UN C ION Á R . D IF ER EN C IA ÇÃ O N O M ER C . M IT IGA ÇÃ O D E R ISC OS CUSTOS COM CONSULTORIA DE RECRUTAMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO À ENTRADA NA EMPRESA 500/ ANO 200/ ANO 4 MESES 2 MESES
  80. 80. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Abordagem genérica
  81. 81. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” EXECUEXECUÇÇÃO DOSÃO DOS PROJETOS DEPROJETOS DE PROCESSOSPROCESSOS 07 Construir VISÃO DE FUTURO 07 Construir VISÃO DE FUTURO 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação 10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação 11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida 11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida GANHOS POR QUE ? PROCESSOS ESCOPO ! MELHORIA COMO ? Quais os ganhos esperados ? Quais problemas e oportunidades de melhorias ? Como o processo funciona ?Qual a performance atual ? Qual o escopo do processo? Como detalhar as melhorias? O que é prioritário? Qual a performance esperada ? O que restringe a visão de futuro ? Como o processo poderia funcionar ? O que manter, melhorar ou inovar? Como o processo irá funcionar ? Mudar o processo ! Como implantar a melhoria? Quando implantar a melhoria? Quem implanta a melhoria ? Implantar MelhoriasQuais ganhos Estão sendo obtidos? GANHO 1 GANHO 2 MELHORIA 1 MELHORIA 2 GANHO 1 GANHO 2 GANHO 1 GANHO 2 GANHO 1 GANHO 2 MELHORIA 1 MELHORIA 2 MELHORIA 3 MELHORIA 4 FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF MELHORIA 3 MELHORIA 4 “RASCUNHO” MELHORIA 1 MELHORIA 2 MELHORIA 3 Hoje Depois 1 Hoje Depois 2 3Hoje Depois 3 Hoje Amanhã 1 2 3 4 Hoje Amanhã 5
  82. 82. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 93 Case 3: Mobilização da organização para a Gestão por Processos • Instituição Financeira • Contexto: Demanda de reestruturação do Processo de  Compras e Contratações. Histórico de vários projetos com  boas ideias mas poucas transformações: • Como dar Visibilidade para a gestão por processos ? • Como assegurar que as melhoras propostas serão  implantadas ?
  83. 83. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 94 Identificando Etapas de um Processo 1 2 3 4 5 Estrutura geral do  processo, separado  por etapas
  84. 84. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 95 Identificando Atores, Interfaces e Sistemas 1 2 3 4 5 Áreas envolvidas e  sistemas utilizados  em cada etapa do  processo Principais interfaces  entre processos e  produtos que são  trocados nas  interfaces
  85. 85. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 96 Definindo Ganhos Esperados e Melhorias 1 2 3 4 5Estimativas de  ganhos esperados  são adicionados ao  painel após análise  das melhorias Melhorias levantadas  durante a reunião de visão de futuro do processo
  86. 86. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 97 Complementando e Refinando as Melhorias 1 2 3 4 5 Melhorias adicionais  identificadas durante  análise Melhorias  adicionadas durante  as reuniões de  modelagem do  processo
  87. 87. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 98 Classificando Melhorias em Prazo e Prioridade 1 2 3 4 5 201120112012201220132013Prazos para  implementação  das melhorias PRIORIDADEPRIORIDADEPRIORIDADEPRIORIDADE ++ __ ++ __ Prioridade  atribuída a cada  melhoria, dentro  de cada faixa de  tempo
  88. 88. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 99 Diferenciando as Melhorias de Maior Impacto 1 2 3 4 5 As melhorias  prioritários, de maior  impacto, passam a ser  escritos em post‐it rosa 201120112012201220132013
  89. 89. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 100 Identificando o Início da Implementação das Melhorias 1 2 3 4 5 O início da Implementação é representado com  marcadores,  estimando a  quantidade de horas  para sua implantação 2011201120122012
  90. 90. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 101 Controlando a Implementação das Melhorias 1 2 3 4 5 Periodicamente, são  adicionados  marcadores para  ilustrar  o avanço da  implementação da melhoria Marcação adicional de  horas restantes após  novo ponto de  controle Melhoria  implementada!
  91. 91. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 102 Melhorias Implementadas 1 2 3 4 5 Melhorias implementadas
  92. 92. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 103 Case 4: Expansão do escopo do Projeto de Melhoria e Inovação • Organização pública e Instituição Financeira • Contexto: Histórico de modelagem/documentação de  processos. Trauma da gestão por processos como uma  abordagem que representa uma organização, mas não  consegue transformá‐la • Como aumentar a capacidade de análise da gestão por  processo ? • Como integrar gestão por processos e gestão de  Tecnologia da Informação ?
  93. 93. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 105
  94. 94. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 106 O processo Judicial Eletrônico
  95. 95. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 107 A análise orientada a objetivos 1. Search for repairer 25 min. 2. Book repairs 5 min. 3. Drive to facility 25 min. 4. Queue & discuss problem 1. Answer call 2. Book repairs 3. Check in 4. Car to store 5. Fetch car 6. Diagnose problem 7. Estimate 8. Call customer 6. Authroize = value = waste Time: Value-creating time: Value/total time: Consumer 210 min. 58 min. 28% Car Repair Process: First Visit Customer 4. Car to store Provide Loaner Customer Service Dept. Repair Shop Garage 10 min. 10 min. 5 min. 5 min. 5 min. 10 min. 5 min. 5 min. 5 min. Arrange for Loaner 5 min. 20 min 10 min. 5 min. Provider 220 min. 35 min. 16% 5. Wait for loaner 3. MAXIMIZAR O VALOR AO CLIENTE •Qual é a experiência que o cliente percebe em relação ao processo Executado ? •Service Engineering, Co-criação, Blue Ocean 1. ABORDAGEM AMPLA: CHECKLIST Como otimizar o Seu checklist de Análise de processos? 4. CONTROLAR A VARIABILIDADE • Qual a variabilidade dos Resultados obtidos com a execução do processo • Six Sigma, Controle Estatístico de processo 2. MINIMIZAR PERDAS NO PROCESSO •Quais as perdas existentes no Processos? Como eliminar Atividades que não agregam Valor? • Lean Manufacturing,
  96. 96. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 108 Integrando projetos de negócio ao projetos de TI 1. Um projeto que envolve duas áreas ao invés de dois  projetos que envolvem uma área 2. Participação da área de TI desde a construção da visão de  futuro 3. Participação da área de TI no enquadramento e estimativa  de esforço das melhorias 4. Maior detalhamento de informações referentes a  funcionalidade na passagem de bastão para TI
  97. 97. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 109 O processo Judicial Eletrônico
  98. 98. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 110 Agenda 110 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor  • Comunicando o valor alcançado com BPM • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como  abordagem para geração  de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia‐a‐Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  99. 99. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 111 Case 5: Expansão da Gestão do Dia-a-dia para a Gestão por Processos • Organização de serviços • Contexto: Cultura de gestão do dia‐a‐dia internalizada.  Programa de prospecção de ideias e remuneração variável  por projetos bem sucedido. Dificuldades para realização de  projetos fora dos silos funcionais • Como migrar de múltiplos planos de ação de impacto  moderado para um projeto de grande impacto ?
  100. 100. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 112 PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE AUMENTO DE CONFIABILIDADE ETC Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS ESTRATESTRATÉÉGIA DE CRIAGIA DE CRIAÇÇÃO DE VALOR COM BPMÃO DE VALOR COM BPM METAS OPERACIONAIS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS NOVAS DEMANDAS MelhoriaMelhoria ContContíínuanua INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) ESTRATÉGIA IMPLANTADA EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS Tempo Performance Melhoria e Inovação Organizacional
  101. 101. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 113 A importância de se entender um processo...
  102. 102. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 114 Agenda 114 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor  • Comunicando o valor alcançado com BPM • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como  abordagem para geração  de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia‐a‐Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  103. 103. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 115 Case 6: Migração de Escritório de Processos reativo para Escritório de Processos pró-ativos • Empresa de energia • Contexto: Gestão por processos é muitas vezes demandada para  apoiar operacionalmente em mudanças de pequeno impacto.  Mudanças de grande impacto acabam não saindo do papel ! • Como motivar e mobilizar pessoas para conceber idéias de  inovações e melhorias : • Como criar uma estratégia para gerar valor com BPM? • Quais os resultados esperados para a gestão por processos ao final  de 2011?
  104. 104. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” EXECUEXECUÇÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSGESTÃO DO DIA-A-DIA 01 Desdobrar a ESTRATÉGIA para PROCESSOS 02 Prospectar DEMANDAS e OPORTUNIDADES 03 ELABORAR PORTFÓLIO de Projetos de Processos 04 PLANEJAR e ORÇAR Projetos Priorizados 05 GERENCIAR PORTFÓLIO de Projetos de Processos 06 Disseminar CULTURA e RESULTADOS de BPM Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional 1. O que muda na Cadeia de Valor com A nova estratégia ? 2. Quais os projetos de processos necessários para suportar estratégia ? P1 P2 P3 P4 3. Qual meta/SLA de indicadores dos Processos deve ser Pactuada ? 4. Qual a sua Satisfação com os processos que executa e que faz interface ? 5. Quais os projetos de processos necessários para suportar a operação? P5 P6 P7 P8 6. Quais planos de ação podem ser realizados Diretamente? P1 P2 P3 P4 P5 P6 P8 7. Quais os Projetos de Processos Prioritários ? Pesquisa de Satisfação Dos Processos PORTFÓLIO DE PROJETOS DE PROCESSOS P7P1 P2 P7 P5 8. Qual o cronograma, EAP Atores envolvidos, produtos esperados e riscos do projeto De processos ? P7 PLANEJAMENTO DE PROJETO DE PROCESSOS PORTFÓLIO DE PROJETOS DE PROCESSOS 9. Como está a execução física e financeira de cada projeto? E do Portfólio ? P7 P1 P2 P5 10. Quais as Atividades Realizadas ? 11. Quais os Resultados obtidas ? 12. Como comunicá-los para a organização ?
  105. 105. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 118 Complexidade da Abordagem x Abrangência do Escopo COMPLEXIDADE DA ABORDAGEM ABRANGÊNCIA DO ESCOPO
  106. 106. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 119 Case 7: Expandindo o Escritório de Processos para um Escritório de Gestão • Organização pública, serviços e instituição financeira • Contexto: Mais um escritório de gestão? Múltiplos comitês e  abordagens de gestão dificultando que organização entenda o que  está sendo feito. Risco do mesmo plano de ação estar sendo  cobrado por diversas áreas.  • Como simplificar o processo de gestão da organização e aumentar  a sinergia entre projetos, processos e estratégia? • Como criar uma visão de Portfólio que apoie na coordenação de  atividade entre as múltiplas áreas de gestão ? • Como integrar os processos de inovação de produtos e inovação  organizacional ?
  107. 107. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 120 Precisamos de boas parcerias! • Planejamento Estratégico:  articulação de processos com a  estratégia da empresa • Financeiro: validação e reporte  dos ganhos financeiros dos  projetos de BPM; • Comunicação: ações de  divulgação de BPM; • RH: capacitação em BPM,   implantação de melhorias;
  108. 108. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 121 Fatores Críticos de Sucesso 121 Gestão estratégica Definir claramente qual o resultado esperado! Quais são as prioridades de mudanças? Gestão de Projetos Construir uma visão do todo para suportar uma priorização consciente O que pode ser mudado? O que deve ser mudado? Gestão de Processos Apoiar e motivar a criação de boas idéias de mudanças Como criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor gerado? Gestão de TI (desenvolvimento) Otimizar o alocação dos recursos de TI Como criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor gerado? Gestão de Indicadores Tangibilizar o valor das mudança, mobilizando os envolvidos Qual o melhor indicador para priorizar e monitorar as mudanças ? Gestão de Riscos Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto Como mitigar os riscos envolvidos na mudança Auditoria Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto Como mitigar os riscos envolvidos na mudança
  109. 109. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 123 Regulação Gestão do PortfGestão do Portfóóliolio 123 Metas TRANSFORMAÇAO Infra-estrutura Concepção Avaliação Planejamento GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUEXECUÇÇÃO DOS PROJETOS DEÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSPROCESSOS Planos de ação ESTRATÉGIA
  110. 110. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 124 GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUEXECUÇÇÃO DOS PROJETOSÃO DOS PROJETOS Carteira 1: Estratégia (Área Estratégia) Carteira 2: Regulatório (Área de auditoria) Carteira 3: Modernização (GETHO/INFOR) Carteira 4: Funcionais •Não compromete recursos •de outras áreas Cenário B - O que estamos mudando ? Em alguns meses quantos sistemas as unidades deverão entrar para dar report em seus planos de ação? PORTFÓLIO INTEGRADO Projetos Estratégicos Projetos Regulatórios Projetos de BPM e TI Projetos Funcionais Demandas da diretoria Demandas de compliance Demandas de BPKM e TI Planos de Ação (informais)
  111. 111. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 125 Case 7: Integração entre gestão por processos e inovação • Contexto: Empresa prestadora de serviços de TI. • Iniciativas de processos fortemente atreladas AO DESENVOLVIMENTOS DE NOVOS PRODUTOS. • Desdobramento da Estratégia existe para necessidades de produtos, e estas direcionam as necessidades de aprimoramento de processos
  112. 112. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 126 Framework aplicado ao caso Gestão do dia-a-dia Projetos deProjetos de Desenvolvimento deDesenvolvimento de ProdutosProdutos EstratEstratéégia de Inovagia de Inovaçção e Melhoriasão e Melhorias Projetos deProjetos de Melhorias deMelhorias de ProcessosProcessos MelhoriaMelhoria ContContíínuanua DesenvolvimentoDesenvolvimento de novos produtosde novos produtos Melhoria deMelhoria de ProcessosProcessos
  113. 113. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 130 Agenda 130 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor  • Comunicando o valor alcançado com BPM • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como  abordagem para geração  de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia‐a‐Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  114. 114. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Dificuldades com a estrutura de governança ?
  115. 115. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 132 Case 3: Mudança a Governança de PRocessos • Diversas organizações • Dificuldade de construir a identidade e implantar cada  papel da gestão por processos • Definir o que muda na governança de processos com a  aplicação da gestão por processos focada na melhoria e  inovação organizacional 
  116. 116. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 133 Modelo genérico VPS/DIRETORES/ SUPERINTENDENTES exercendo o papel de  Donos/Patrocinadores VPS/DIRETORES/ SUPERINTENDENTES exercendo o papel de  Donos/Patrocinadores GERENTES/ COORDENADORES Exercendo o papel de Gestores GERENTES/ COORDENADORES Exercendo o papel de Gestores EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS exercendo o  papel de especialistas EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS exercendo o  papel de especialistas DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA,  tomadores de decisão Exercendo o papel Comitê de Processos DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA,  tomadores de decisão Exercendo o papel Comitê de Processos CONSULTORES/ FACILITADORES  /LÍDER/  ANALISTA/EXPERTS exercendo o papel  de experts de BPM  na unidade CONSULTORES/ FACILITADORES  /LÍDER/  ANALISTA/EXPERTS exercendo o papel  de experts de BPM  na unidade UNIDADES ORGANIZACIONAIS UNIDADE DE PROCESSOS DIRETORES/ SUPERINTENDENTES Responsável pela Estrutura de processos DIRETORES/ SUPERINTENDENTES Responsável pela Estrutura de processos GERENTES/ COORDENADORES Responsável pela  estrutura de processos GERENTES/ COORDENADORES Responsável pela  estrutura de processos EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS força de  trabalho do escritório EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS força de  trabalho do escritório
  117. 117. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 134 “Heróis” ou “Campeões” : POUCOS e QUALIFICADOS CONSULTORES/ FACILITADORES  /LÍDER/  ANALISTA/EXPERTS exercendo o papel  de experts de BPM  na unidade CONSULTORES/ FACILITADORES  /LÍDER/  ANALISTA/EXPERTS exercendo o papel  de experts de BPM  na unidade
  118. 118. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 135 Modelo genérico • Convença CADA tomador de  decisão da importância de se  ter um PROFISSIONAL EXPERT EM PROMOVER MELHORIA E  INOVAÇÃO baseado em  resultados comprovados • Crie um PROGRAMAÇÃO DE  FORMAÇÃO que atraia grandes  TALENTOS. Fazer deste papel  uma oportunidade de  capacitação e crescimento  profissionais UNIDADES ORGANIZACIONAIS VPS/DIRETORES/ SUPERINTENDENTES exercendo o papel de  Donos/Patrocinadores VPS/DIRETORES/ SUPERINTENDENTES exercendo o papel de  Donos/Patrocinadores GERENTES/ COORDENADORES Exercendo o papel de Gestores GERENTES/ COORDENADORES Exercendo o papel de Gestores EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS exercendo o  papel de especialistas EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS exercendo o  papel de especialistas CONSULTORES/FACILITADORES  /LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS  exercendo o papel de experts de BPM  na unidade CONSULTORES/FACILITADORES  /LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS  exercendo o papel de experts de BPM  na unidade
  119. 119. 2º Seminário Internacional de BPM                                         ELO Group & Michael Rosemann © 2010 136 ANO Programa de Formação Processo Seletivo com Palestras dos atuais “Process Heroes” Formação teórica e prática no método de trabalho Execução de Projeto Piloto com coaching mensal Formação complementar no método de trabalho Execução de Projeto Piloto com coaching mensal Apresentação dos projetos realizados e seleção dos melhores cases
  120. 120. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” André Macieira andre.macieira@elogroup.com.br Leandro Jesus leandro.jesus@elogroup.com.br www.elogroup.com.br

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