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AVALIAÇÃO DA ADOÇÃO
DE BPM NO BRASIL:
ERROS, APRENDIZADOS E
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Nos últimos 12 meses mais da metade das empresas investiu
em melhoria d...
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HÁ QUANTOS ANOS SUA ORGANIZAÇÃO INVESTE EM BPM?
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Fonte: 1ª Pesquisa Na...
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EXISTE UM ESCRITÓRIO DE PROCESSOS EM SUA ORGANIZAÇÃO?
Fonte: 1ª Pesquis...
Gestão por processos é fundamental para nossa empresa
entregar melhores produtos e serviços ao mercado!
NOSSA VISÃO
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NOSSA DURA REALIDADE
“Isto não é prioridade
para nós agora!
“Lá vem a á...
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““A organização não
tem uma cultura
favorável a
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“O grande p...
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QUAL A PRINCIPAL RESTRIÇÃO PARA EVOLUÇÃO DE BPM EM SUA
ORGANIZAÇÃO?
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UMA CONCLUSÃO MAIS PROVÁVEL...
“Enquanto BPM não contribuir para gerar
CRESCIMENTO e LUCRO, ele NÃO será uma
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É DIFICIL CRESCER COM PROCESSOS RUINS!
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Fonte: Veja, 2012
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“ A máquina pública brasileira suga muito e devolve pouco,
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Por que o Brasil é o país do desperdício?
Nós desperdiçamos o equiv...
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QUEM NÓS QUEREMOS SER?
BPM “PEQUENO”
i) Definição e controle de
proced...
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ONDE ESTAMOS ERRANDO E COMO PODEMOS EVOLUIR?
NOSSA REALIDADE
NOSSA VIS...
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BOAS PRÁTICAS PARA
EVOLUÇÃO DA GESTÃO
POR PROCESSOS
EXEMPLO DE ABERTURA DE
CAPÍTULO 03
NÃO HÁ IMAGEM AO LADO
USE SEMPRE CAPS LOCK
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O QUE MUDAR?
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PROJETOS DE PROCESSOS USUAIS
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Boa noite,
No dia 18/02/13 a EMPRESA X me ligou oferecendo uma linha d...
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O QUE É O PROCESSO? VISÃO DO CLIENTE
Da
Solicitação
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O QUE É O PROCESSO? VISÃO INTERNA
TécnicaComercial
Presidente
Meta de ...
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ESCOPO FUNCIONAL VS ESCOPO PONTA-A-PONTA
Processos desintegrados
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GANHOS COMO PROPÓSITO DE UMA TRANSFORMAÇÃO
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AVALIANDO O RETORNO COM A TRANSFORMAÇÃO
Ideia ou
Necessidade Novo proc...
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ABORDAGEM INTEGRADA PARA PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS
Políticas e
Regras
Ge...
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DIAGRAMA DE ESCOPO DE PROCESSO
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TRANSFORMAÇÃO ORIENTADA POR PROCESSOS
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DA TRANSFORMAÇÃO PARA A GESTÃO DO DIA A DIA
EXEMPLO DE ABERTURA DE
CAPÍTULO 03
NÃO HÁ IMAGEM AO LADO
USE SEMPRE CAPS LOCK
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Prática DE PARA
1. Garantir uma padronização
adequada dos...
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RUMO A UMA PADRONIZAÇÃO INTELIGENTE
Trabalho de
Rotina
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PADRÕES ASSOCIADOS À ARQUITETURA DE PROCESSOS
Processo
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QUANDO AS METAS FUNCIONAIS NÃO SÃO SUFICIENTES?
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RITUAIS DE GESTÃO DO DIA A DIA PARA OS PROCESSOS
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INTEGRANDO OUTRAS INFORMAÇÕES AOS RITUAIS DE GESTÃO
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GESTÃO DO DIA A DIA ORIENTADA POR PROCESSOS
EXEMPLO DE ABERTURA DE
CAPÍTULO 03
NÃO HÁ IMAGEM AO LADO
USE SEMPRE CAPS LOCK
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COMO PROCESSOS DE FATO CONTRIBUEM PARA A ESTRATÉGIA?
Liderança do Prod...
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Prática DE PARA
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ARQUITETURA DE PROCESSOS COMO BASE PARA O DESDOBRAMENTO
Arquitetura de...
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DEFINIÇÃO DE METAS A PARTIR DA ARQUITETURA DE PROCESSOS
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DESDOBRAMENTO PARA GESTÃO DO DIA A DIA
Processo 1 Processo 2 Processo ...
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DEFINIÇÃO DE PROJETOS A PARTIR DA ARQUITETURA DE PROCESSOS
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DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA ORIENTADO POR PROCESSOS
EXEMPLO DE ABERTURA DE
CAPÍTULO 03
NÃO HÁ IMAGEM AO LADO
USE SEMPRE CAPS LOCK
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Paulo Belo Horizonte |
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O CONTEXTO DA AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS NO BRASIL
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O QUE MUDAR?
Prática DE PARA
1. Integrar as equipes de
processos e TI
...
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ANALISTAS DE NEGÓCIO VS ANALISTAS DE PROCESSOS
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INTEGRAÇÃO ENTRE PERFIS
PMO
TI
Processos
RH / DO
Lean SixSigma
Áreas d...
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PERFIL DO TRABALHADOR DO CONHECIMENTO
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MODELAGEM BPMN COMO BASE PARA A AUTOMAÇÃO
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DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS TRADICIONAL
CRM Legado
ERP
Módulo Módulo M...
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DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS ORIENTADO POR PROCESSOS
Aplicativos orient...
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COMO PROCESSOS INTELIGENTES AFETAM UM CICLO USUAL?
Desenho
Execução
Mo...
EXEMPLO DE ABERTURA DE
CAPÍTULO 03
NÃO HÁ IMAGEM AO LADO
USE SEMPRE CAPS LOCK
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GOVERNANÇA
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O PAPEL DO GUARDIÃO
• Profissional dedicado, parcial ou integralmente,...
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O PAPEL DO GESTOR
• Uma governança simples e pragmática começa
com a d...
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O PAPEL DO ESCRITÓRIO
• Prestador de serviços cujas
principais atribui...
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METODOLOGIA DE GESTÃO POR PROCESSOS ELOGROUP
PROCESSOS EM AÇÃO
Execuçã...
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TRAJETÓRIA DE EVOLUÇÃO DA MATURIDADE
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AVALIAÇÃO DE MATURIDADE - EXEMPLO
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ROADMAP PARA EVOLUÇÃO - EXEMPLO
Cultura de processos
disseminada na
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Avaliação de 10 anos de operação de escritórios de processos no Brasil

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Avaliação de 10 anos de operação de escritórios de processos no Brasil

  1. 1. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
  2. 2. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília AVALIAÇÃO DA ADOÇÃO DE BPM NO BRASIL: ERROS, APRENDIZADOS E BOAS PRÁTICAS Leandro Jesus
  3. 3. | 3/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Nos últimos 12 meses mais da metade das empresas investiu em melhoria de processos e gestão. Nos próximos 12 meses, 60% das empresas pretendem melhorar processos e gestão. Fonte: Pesquisa EXAME com as maiores empresas do país (Out/2012) 3 INVESTIR EM PROCESSOS: PRIORIDADE PARA O BRASIL!
  4. 4. | 4/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 HÁ QUANTOS ANOS SUA ORGANIZAÇÃO INVESTE EM BPM? 4 Fonte: 1ª Pesquisa Nacional em BPM - ABPMP 2013
  5. 5. | 5/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 EXISTE UM ESCRITÓRIO DE PROCESSOS EM SUA ORGANIZAÇÃO? Fonte: 1ª Pesquisa Nacional em BPM - ABPMP 2013
  6. 6. Gestão por processos é fundamental para nossa empresa entregar melhores produtos e serviços ao mercado! NOSSA VISÃO
  7. 7. | 7/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 NOSSA DURA REALIDADE “Isto não é prioridade para nós agora! “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar! “Já estou cheio de coisas para fazer e ainda tenho que perder tempo mapeando meus processos? Isso não serve para nada”; “Não aguento mais discutir novamente melhorias nos processos. Não dava para sermos mais rápidos e fazermos isso de uma forma mais simples?”.
  8. 8. | 8/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ““A organização não tem uma cultura favorável a processos!” “O grande problema de BPM é a falta de apoio da alta administração!” NOSSAS CONCLUSÕES...
  9. 9. | 9/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 QUAL A PRINCIPAL RESTRIÇÃO PARA EVOLUÇÃO DE BPM EM SUA ORGANIZAÇÃO? Fonte: Pesquisa ABPMP 2013
  10. 10. UMA CONCLUSÃO MAIS PROVÁVEL... “Enquanto BPM não contribuir para gerar CRESCIMENTO e LUCRO, ele NÃO será uma prioridade para a alta administração!”
  11. 11. | 11/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 É DIFICIL CRESCER COM PROCESSOS RUINS! 11
  12. 12. Fonte: Veja, 2012
  13. 13. | 13/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 CRESCIMENTO E LUCRO A PARTIR DE MELHORES PROCESSOS
  14. 14. | 14/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 “ A máquina pública brasileira suga muito e devolve pouco, dando um exemplo de improdutividade e ineficiência que extrapola os limites das repartições, impõe travas ao crescimento e não serve o cidadão”. Revista Época, Nov 2011 INEFICIÊNCIA NO BRASIL
  15. 15. | 15/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 15 Por que o Brasil é o país do desperdício? Nós desperdiçamos o equivalente a 150% do PIB. Nos EUA, o desperdício é de 35% do PIB. Na Europa e no Japão, fica entre 20% e 30%. Abrantes, 2005 POR QUE O BRASIL É O PAÍS DO DESPERDÍCIO?
  16. 16. | 16/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
  17. 17. | 17/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 QUEM NÓS QUEREMOS SER? BPM “PEQUENO” i) Definição e controle de procedimentos; ii) Suporte à especificação de requisitos de sistemas. A organização se transforma e posteriormente utiliza processos para padronizar a nova forma de operar BPM “GRANDE” Geração de crescimento e riqueza para as organizações, a partir da entrega de melhores produtos e serviços A organização utiliza a orientação por processos para se transformar
  18. 18. | 18/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ONDE ESTAMOS ERRANDO E COMO PODEMOS EVOLUIR? NOSSA REALIDADE NOSSA VISÃO
  19. 19. Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília BOAS PRÁTICAS PARA EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS
  20. 20. EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília 1 BOAS PRÁTICAS PARA CONDUZIR PROJETOS
  21. 21. | 21/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O QUE MUDAR? Prática DE PARA 1. Definir processo como escopo a ser transformado num projeto Uma unidade ou sistema é o ativo a ser transformado Um processo é o ativo a ser transformado 2. Amadurecer a estimativa e apuração de ganhos com a transformação Ganhos são consequência de uma transformação Ganhos são o propósito de uma transformação 3. Aumentar a abrangência das ideias a serem propostas para a transformação Ideias de melhoria com foco em otimizar e automatizar os fluxos Ideias de melhoria com foco no fluxo, sistemas, regras de negócio, organização e pessoas, e experiência do cliente 4. Garantir a gestão da mudança na transformação A gestão da mudança foca em implementar a transformação A gestão da mudança foca em implementar a transformação e capacitar os gestores para sustentá-la
  22. 22. | 22/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 PROJETOS DE PROCESSOS USUAIS
  23. 23. | 23/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Boa noite, No dia 18/02/13 a EMPRESA X me ligou oferecendo uma linha de telefone fixo e internet de 5 Mb mais um modem wifi gratis. A atendente disse que seria instalado ate o dia 25/02/13. No dia 26/02/13 liguei para saber porque não tinha instalado, e fui informado para aguardar 24 horas que área técnica entraria em contato comigo, esperei e nada de contato. No dia 04/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de contato.protocolo 20131012869771 No dia 19/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de contato.protocolo 20131046540988 Hoje já é dia 24/03/13 e nada de instalação, se eles não têm o serviço porque me ofereceram? QUAL O ESCOPO A SER TRANSFORMADO? Fonte: Reclame Aqui
  24. 24. | 24/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O QUE É O PROCESSO? VISÃO DO CLIENTE Da Solicitação do serviço Até serviço instalado e em funcionamento Prazo e qualidade
  25. 25. | 25/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O QUE É O PROCESSO? VISÃO INTERNA TécnicaComercial Presidente Meta de Venda (quanto maior volume, melhor) Meta de Prazo (quanto mais rápido, melhor)
  26. 26. | 26/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ESCOPO FUNCIONAL VS ESCOPO PONTA-A-PONTA Processos desintegrados Cliente é o integrador! Processos integrados Ponto único de contato!
  27. 27. | 27/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 GANHOS COMO PROPÓSITO DE UMA TRANSFORMAÇÃO
  28. 28. | 28/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 AVALIANDO O RETORNO COM A TRANSFORMAÇÃO Ideia ou Necessidade Novo processo implementado No diagnóstico do processos(estimativa preliminar) Antes da Priorização de Soluções (estimativa refinada) BC 1 BC 2 Ao término da Implementação (apuração do valor) Na estabilização (confirmação do valor gerado)
  29. 29. | 29/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ABORDAGEM INTEGRADA PARA PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS Políticas e Regras Gestão Parceiros Infra- Estrutura Processo Fluxo de Trabalho TecnologiaPessoas
  30. 30. | 30/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 DIAGRAMA DE ESCOPO DE PROCESSO
  31. 31. | 31/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 TRANSFORMAÇÃO ORIENTADA POR PROCESSOS
  32. 32. | 32/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 DA TRANSFORMAÇÃO PARA A GESTÃO DO DIA A DIA
  33. 33. EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília 2 BOAS PRÁTICAS PARA GESTÃO DO DIA A DIA
  34. 34. | 34/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 A GESTÃO DO DIA A DIA USUAL Nível de Resultado A P C D Tempo A P C D
  35. 35. | 35/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O QUE MUDAR? Prática DE PARA 1. Garantir uma padronização adequada dos processos Os padrões associados aos processos são revisados de forma reativa Os padrões associados aos processos mantêm-se atualizados e são consultados por executores e gestores 2. Amadurecer o escopo dos indicadores de desempenho Os indicadores monitoram o alcance das metas de uma unidade funcional na realização de suas atribuições Os indicadores monitoram o alcance das metas compartilhadas e que materializam as necessidades e as expectativas dos clientes 3. Ativar as reuniões de gestão do dia a dia dos processos A empresa sistematiza reuniões nas unidades com foco na conformidade da execução e no controle de desvios no desempenho A empresa sistematiza reuniões táticas de gestão para os processos ponta a ponta, visando aprimorar a tomada de decisão 4. Integrar o monitoramento de conformidade e os riscos à gestão A conformidade de processos é cobrada como instrumento de controle A conformidade e os riscos são monitorados de forma integrada à gestão do processo, visando aprimorar a tomada de decisão
  36. 36. | 36/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 RUMO A UMA PADRONIZAÇÃO INTELIGENTE Trabalho de Rotina Trabalho de Conhecimento • Trabalho sistemático e repetível • Dependente de padrões e treinamento • Facilidade de automação • Trabalho flexível e subjetivo • Dependente de expertise e experiência • Maior resistência a padrões e sistemas
  37. 37. | 37/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 PADRÕES ASSOCIADOS À ARQUITETURA DE PROCESSOS Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Macroprocesso Macroprocesso Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Arquitetura de Processos Padronizaçãosob necessidade Gestãodescentralizada Padronizaçãomínima Gestãocentralizada Procedimentos e instruções de trabalho Fluxograma Procedimentos e instruções de trabalho FluxogramaFluxograma Fluxograma Sem Fluxograma Sem Fluxograma Sem Procedimentos e Instruções de Trabalho Sem Procedimentos e Instruções de Trabalho
  38. 38. | 38/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 QUANDO AS METAS FUNCIONAIS NÃO SÃO SUFICIENTES?
  39. 39. | 39/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 RITUAIS DE GESTÃO DO DIA A DIA PARA OS PROCESSOS
  40. 40. | 40/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 INTEGRANDO OUTRAS INFORMAÇÕES AOS RITUAIS DE GESTÃO
  41. 41. | 41/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 GESTÃO DO DIA A DIA ORIENTADA POR PROCESSOS
  42. 42. EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília 3 BOAS PRÁTICAS PARA DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA
  43. 43. | 43/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 COMO PROCESSOS DE FATO CONTRIBUEM PARA A ESTRATÉGIA? Liderança do Produto Intimidade com o Cliente Excelência Operacional PERSPECTIVA DE CLIENTES PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Melhorar o Valor para os Acionistas Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade Construir a franquia Aumentar o valor para os clientes Melhorar a Estrutura de Custos Melhorar a Utilização do Ativo Processos de Inovação Processos de Gerenciamento do Cliente Processos Operacionais Processos Reguladores e Ambientais Força de Trabalho Motivada e Preparada Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação Conquista de Clientes Retenção de Clientes Proposição de Valor para o Cliente Liderança do Produto Intimidade com o Cliente Excelência Operacional PERSPECTIVA DE CLIENTES PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Melhorar o Valor para os Acionistas Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade Construir a franquia Aumentar o valor para os clientes Melhorar a Estrutura de Custos Melhorar a Utilização do Ativo Processos de Inovação Processos de Gerenciamento do Cliente Processos Operacionais Processos Reguladores e Ambientais Força de Trabalho Motivada e Preparada Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação Conquista de Clientes Retenção de Clientes Proposição de Valor para o Cliente Estratégia de Crescimento Estratégia de Lucratividade
  44. 44. | 44/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O QUE MUDAR? Prática DE PARA 1. Adotar a Arquitetura de Processos como instrumento efetivo de execução da estratégia A Arquitetura de Processos é conhecida apenas pela área de processos A Arquitetura de Processos é difundida e utilizada no desdobramento da estratégia 2. Vincular a estratégia às metas do processo O desdobramento da estratégia para processos é realizado de forma tácita Desdobramento formalizado a partir das metas do processo, que influenciam na revisão do plano estratégico 3. Vincular a estratégia aos projetos de transformação Os projetos de transformação são priorizados de forma desestruturada Os projetos são desdobrados do plano estratégico e integrados com o portfólio corporativo 4. Estimular as pessoas a implantar a estratégia As pessoas adotam as práticas de gestão por processos por obrigação institucional Pessoas estimuladas a adotar a gestão por processos a partir de mecanismos financeiros e não financeiros
  45. 45. | 45/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ARQUITETURA DE PROCESSOS COMO BASE PARA O DESDOBRAMENTO Arquitetura de Processos Mapa Estratégico
  46. 46. | 46/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 DEFINIÇÃO DE METAS A PARTIR DA ARQUITETURA DE PROCESSOS Metas do Processo Metas do Processo Metas do Processo Metas do Macroprocesso Metas do Macroprocesso Metas do Processo Metas do Processo Metas do Processo Arquitetura de Processos Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Estratégia
  47. 47. | 47/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 DESDOBRAMENTO PARA GESTÃO DO DIA A DIA Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4 Aumento de receita Redução de Custos Participação no mercado Processosda Operação Resultados (FinançaseMercado) EBITDA SubprocessosAtivos Pessoas RecursosSistemas Gestão Estratégica Gestão do Dia a Dia
  48. 48. | 48/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 DEFINIÇÃO DE PROJETOS A PARTIR DA ARQUITETURA DE PROCESSOS
  49. 49. | 49/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA ORIENTADO POR PROCESSOS
  50. 50. EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília 4 BOAS PRÁTICAS PARA USO DE TECNOLOGIAS DE APOIO AOS PROCESSOS
  51. 51. | 51/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O CONTEXTO DA AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS NO BRASIL
  52. 52. | 52/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O QUE MUDAR? Prática DE PARA 1. Integrar as equipes de processos e TI As equipes de processos e TI atuam de forma fragmentada como dois projetos distintos As equipes de processos e TI são um mesmo time. 2. Utilizar a modelagem de processos como base para a automação Modelagem como descrição do funcionamento de um processo Modelagem como estágio para a automação do processo 3. Disponibilizar sistemas orientados por processos Os usuários acessam os sistemas especialistas que suportam o processo Os usuários executam o processo com a orquestração dos sistemas legados 4. Adotar tecnologias para monitorar os processos em ação Dados coletados manualmente Dados monitorados automaticamente frente à execuçãodo processo, permitindo análise preditiva e intervenção -
  53. 53. | 53/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ANALISTAS DE NEGÓCIO VS ANALISTAS DE PROCESSOS
  54. 54. | 54/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 INTEGRAÇÃO ENTRE PERFIS PMO TI Processos RH / DO Lean SixSigma Áreas de Apoio Finanças Áreas de Negócio Tenho um problema de desempenho nas operações. Quem pode ajudar?
  55. 55. | 55/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 PERFIL DO TRABALHADOR DO CONHECIMENTO
  56. 56. | 56/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 MODELAGEM BPMN COMO BASE PARA A AUTOMAÇÃO
  57. 57. | 57/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS TRADICIONAL CRM Legado ERP Módulo Módulo Módulo Módulo Aplicativos monolíticos e funcionais Múltiplas interfaces com usuário
  58. 58. | 58/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS ORIENTADO POR PROCESSOS Aplicativos orientados por processos e serviços Orquestração de pessoas e sistemas Interface única com usuários CRM Sistema Legado ERP Módulo Módulo Módulo Módulo Atividade Humana Atividade Humana Atividade Automática Serviços Atividade Automática
  59. 59. | 59/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 COMO PROCESSOS INTELIGENTES AFETAM UM CICLO USUAL? Desenho Execução Monitoramento Melhoria • Inúmeras variações possíveis no desenho de processos • Necessidade de ajustes na execução em tempo real • Empowerment dos usuários • Análises inteligentes / preditivas
  60. 60. EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília 5 COLOCANDO AS PRÁTICAS EM AÇÃO
  61. 61. | 61/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 GOVERNANÇA
  62. 62. | 62/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O PAPEL DO GUARDIÃO • Profissional dedicado, parcial ou integralmente, a cuidar efetivamente da melhoria e da sustentação do desempenho de processos, suportando os gestores. • Poucos e qualificados. • Outros nomes possíveis: Ponto Focal, Consultor Interno, Facilitador, Agente de Mudança. • Acreditamos que esse é o papel que efetivamente precisa ser formalizado para suportar a gestão orientada por processos
  63. 63. | 63/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O PAPEL DO GESTOR • Uma governança simples e pragmática começa com a desmistificação do papel do dono de processo. • Recomendamos entender quais processos são de fato interfuncionais e demandam o estabelecimento de metas e estruturas compartilhadas para gestão
  64. 64. | 64/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O PAPEL DO ESCRITÓRIO • Prestador de serviços cujas principais atribuições são: – Mantenedor da Metodologia e Padrões para BPM; – Provedor de conhecimento e melhores práticas; – Consultoria interna de apoio aos Gestores e Guardiões • O escritório não faz tudo sozinho!!
  65. 65. | 65/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 METODOLOGIA DE GESTÃO POR PROCESSOS ELOGROUP PROCESSOS EM AÇÃO Execução de Projetos de Transformação ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Desempenho Gestão do Dia a Dia Ações Corretivas, Preventivas e de Melhoria Contínua Desdobrar estratégia para processos Metas desdobradas Projetos PriorizadosIdeias e Demandas de Transformação Melhoria Contínua Transformação Organizacional Medições e Ocorrências Novos Processos em operação Ganho consolidado do portfólio Governança Ganhos com projetos Plano Estratégico Tempo Desempenho
  66. 66. | 66/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 TRAJETÓRIA DE EVOLUÇÃO DA MATURIDADE
  67. 67. | 67/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 AVALIAÇÃO DE MATURIDADE - EXEMPLO
  68. 68. | 68/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ROADMAP PARA EVOLUÇÃO - EXEMPLO Cultura de processos disseminada na empresa Comunicação e marketing de BPM Alinhamento Planejamento Estratégico Plano Anual BPM Reporte de Resultados BPM 201220142015 2013 Análise e Melhoria de Processos Apoio à implantação de processos Consolidação de Indicadores Auditoria de Processos Treinamento Administração ferramenta Rotinas e Padrões Análise Crítica Maturidade Automação de Processos Manutenção de padrões
  69. 69. | 69/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 PARA MAIORES INFORMAÇÕES
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