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Case – Executando
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Case: Exeutando Projetos de Melhoria e
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O escopo do Projeto de Melhoria e...
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Abordagem genérica
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MEMÓRIA DE GANHOS
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Diferenciando as Melhorias de Maior
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Identificando o Início da Implementação
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Controlando a Implementação das
Melhorias
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Melhorias Implementadas
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Melhorias
implem...
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Leandro Jesus
leandro.jesus@elogroup.com.br
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2011| ELO Group – Apresentação Curitiba Recurso

  1. 1. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Como estamos agregando valor com a Gestão por Processos? Leandro Jesus Sócio-Diretor
  2. 2. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 2 Agenda 2 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Caso: Executando Projetos de Melhoria e Inovação • Caso: Mobilizando para a Gestão à Vista
  3. 3. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 3 Toda organização entrega valor para seus clientes e stakeholders Todas as organizações são sistemas que existem para gerar resultados de valor - por exemplo, produtos e serviços para clientes e retorno econômico aos acionistas 3 VALOR
  4. 4. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 4 Processos são a maneira pela qual agregamos valor Insumos Resultados Uma organização é composta de insumos, produtos e processos internos que transformam os insumos em produtos com valor. Definimos processos de negócio como uma coleção de atividades que possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados que representam agregação de valor ao cliente” (Hammer and Champy, 1993).
  5. 5. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 5 Gestão por Processos é simplesmente promover Melhorias e Inovações que Aumentem o Valor entregue pela Organização 5 VALOR
  6. 6. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 6 A atual onda da Gestão por Processos Qualidade, Six Sigma, Lean Gestão Estratégica do Negócio BPMSTecnologia da Informação Especialização do Trabalho BPM • Gestão Estratégica do Negócio: Cadeia de Valor (Porter), Balanced Scorecard (Kaplan-Norton), Reengenharia (Hammer) Fonte: Harmon, 2010 • Especialização do Trabalho: SistemaToyota/Lean (Ohno), Qualidade Total (Juran, Deming), Six Sigma • Tecnologia da Informação: sistemas ERP, workflows, integração de aplicativos (EAI), regras de negócio, arquiteturas orientadas a serviço (SOA)6
  7. 7. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 7 A adoção de BPM é cada vez maior... ...e nós somos apaixonados pelo tema! A bola da vez?
  8. 8. Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidos de que nossas empresas precisam da gestão por processos! Contudo....
  9. 9. ... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão por processos? Qual feedback recebemos?
  10. 10. ELO Group © 2011 10 NAO AGUENTO MAIS...
  11. 11. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 11 Vamos repensar a maneira pela qual estamos aplicando a Gestão por Processos?
  12. 12. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 12 Mensagem No 1 : Gestão por Processos não vem funcionando como gostaríamos e nós estamos ignorando isto • “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?” • “Isso não é prioridade para nós agora” • “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar” • “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos?” Falta de foco e alinhamento estratégico Ênfase excessiva em atividades operacionais (ex: mapeamento de processos) Poucos resultados concretos gerados e demonstrados para a organização Alguns trabalhos de BPM começando a ser questionados dentro das organizações (“Para que a área de processos existe?”)
  13. 13. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 13 Mensagem Número 2: Precisamos mudar o foco atual da Gestão por Processos! Não foque em BPM! • Nosso objetivo não é implantar BPM. • Nosso objetivo é reduzir custos, aumentar qualidade, fomentar inovação etc.
  14. 14. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 14 - MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO DOCUMENTAÇÃO: Paradigma de descrever Como uma organização funciona TRANSFORMAÇÃO E GERAÇÃO DE VALOR Paradigma de juntar as Pessoaspara PROMOVER MELHORIAS E INOVAÇÕES A necessidade de mudança de paradigma 14
  15. 15. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 15 MELHORIAS GANHOS Mensagem 3: Comece por Projetos de Melhoria e Inovação que entregam valor a partir de ganhos e melhorias VALOR = GANHOS INVESTIMENTO PARA MELHORIA CUSTOS E DESPESAS COM MELHORIA +
  16. 16. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 16 Mensagem 4: Crie seu próprio processo de Promover Melhoria e Inovação a partir das técnicas de gestão existentes Análise de Investimento Risk Analsys Kanban Dashboards Roadmap Bechmarking Value Stream Map CEP Analsys
  17. 17. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 17 Pensando esse “processo da Gestão por Processos” O ‘processo da gestão por processos’ agrega valor quando promove melhorias e inovações nas rotinas de trabalho da organização. 17
  18. 18. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 18 PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS METAS OPERACIONAIS Melhoria Contínua INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS • Problemas pontuais • Poucos atores envolvidos • Abordagens simplificadas • Custo e riscos controlados • Baixo impacto EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS • Problemas complexos • Múltiplos atores envolvidos • Abordagem customizada • Custo e riscos significativos • Alto impacto e inovação Tempo Performance PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS Melhoria e Inovação Organizacional NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
  19. 19. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 19 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL METAS OPERACIONAIS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS NOVAS DEMANDAS Melhoria Contínua Melhoria e Inovação Organizacional INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) ESTRATÉGIA IMPLANTADA Governança & Maturidade Governança & Maturidade
  20. 20. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 20
  21. 21. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 21 Mensagem 5: Redefina o MARKETING de sua abordagem de BPM O que pretendemos com BPM esse ano é... E o que já alcançamos com BPM esse ano foi...
  22. 22. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 22 Agenda 22 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Caso 1: Redefinindo o Marketing de BPM • Caso 2: Revisando a Arquitetura de Processos “de fora para dentro” • Caso 3: Executando Projetos de Melhoria e Inovação • Caso 4: Mobilizando para a Gestão à Vista • Caso 5: Integrando Processos e Tecnologia • Caso 6: Ativando a Gestão do Portfólio de BPM • Caso 7: :Integrando a Gestão de Portfólio a Gestão Corporativa de Projetos • Caso 8: Integrando a Gestão do Portfólio e Gestão da Inovação • Caso 9: Ativando o papel do Líder de Melhoria e Inovação
  23. 23. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Case – Executando Projetos de Melhoria e Inovação
  24. 24. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 24 Case: Exeutando Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização • Como criar uma visão de futuro que ilustre como os processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses? • Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta visão de futuro? • Como comunicar o valor gerado para a alta organização?
  25. 25. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 25 MELHORIAS GANHOS O escopo do Projeto de Melhoria e Inovação
  26. 26. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 26 26
  27. 27. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Abordagem genérica
  28. 28. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 28 Produtos Gerados – Visão Geral Visão de Futurodo processo Planilha de Melhorias Radar de Melhorias Indicadores de processos Planos de Implementação Diagramas de processo
  29. 29. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 29 RADAR DE MELHORIAS Mapa de Priorização de Melhorias Mapa de Priorização de Melhorias Melhorias agrupadas por processos, de acordo com a priorização Escala de priorização de melhorias em termos de relevância e prazo Legenda de cor por processo
  30. 30. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 30 MEMÓRIA DE GANHOS Ganhos em processos Ganhos em processos Especificação dos ganhos em potencial no processo Apuração mensal de ganho em potencial Potencial de ganho no processo Acompanhamento de indicadores para controle de riscos
  31. 31. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Case - Mobilizando para a Gestão à Vista
  32. 32. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 32 Identificando Etapas de um Processo 1 2 3 4 5 Estrutura geral do processo, separado por etapas
  33. 33. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 33 Identificando Atores, Interfaces e Sistemas 1 2 3 4 5 Áreas envolvidas e sistemas utilizados em cada etapa do processo Principais interfaces entre processos e produtos que são trocados nas interfaces
  34. 34. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 34 Definindo Ganhos Esperados e Melhorias 1 2 3 4 5 CONSOLIDAÇÃO E DETALHAMENTO EM PLANILHA AUXILIAR Estimativas de ganhos esperados são adicionados ao painel após análise das melhorias Melhorias levantadas durante a reunião de visão de futuro do processo
  35. 35. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 35 Complementando e Refinando as Melhorias 1 2 3 4 5 Melhorias adicionais identificadas durante análise Melhorias adicionadas durante as reuniões de modelagem do processo
  36. 36. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 36 Classificando Melhorias em Prazo e Prioridade 1 2 3 4 5 201120122013 Prazos para implementação das melhorias PRIORIDADEPRIORIDADE + _ + _ Prioridade atribuída a cada melhoria, dentro de cada faixa de tempo
  37. 37. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 37 Diferenciando as Melhorias de Maior Impacto 1 2 3 4 5 As melhorias prioritários, de maior impacto, passam a ser escritos em post-it rosa 201120122013
  38. 38. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 38 Identificando o Início da Implementação das Melhorias 1 2 3 4 5 O início da Implementação é representado com marcadores, estimando a quantidade de horas para sua implantação 20112012
  39. 39. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 39 Controlando a Implementação das Melhorias 1 2 3 4 5 Periodicamente, são adicionados marcadores para ilustrar o avanço da implementação da melhoria Marcação adicional de horas restantesapós novo ponto de controle Melhoria implementada!
  40. 40. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 40 Melhorias Implementadas 1 2 3 4 5 Melhorias implementadas
  41. 41. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Leandro Jesus leandro.jesus@elogroup.com.br www.elogroup.com.br

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