[IQPC] Apresentação - EloGroup 2010

Como Transformar uma
Organização através da
gestão por processos e
facilitar a implantação de
estratégias e o retorno
sobre os investimentos
Leandro Jesus
Sócio-Diretor
ELO Group

© ELO Group. Todos direitos reservados
1o Evento IQPC – Jan/08
Qual a
importância da
gestão de
processos para
as empresas?
2

3
Desafios na gestão de processos
Múltiplos Entendimentos para o termo BPM
Múltiplas Iniciativas, com focos diferentes
Múltiplos motivadores
Múltiplas responsabilidades dentro da organização

2o Evento IQPC – Jan/09
Como estruturar um
Escritório de
Processos e iniciar
a implantação de
uma governança
de BPM?
4

Framework para Operação
de um Escritório de Processos
PS01 Administrar
Métodos e
Ferramentas
PS04 Administrar
Recursos Humanos
de BPM
PG03 Planejar
Evolução dos
Serviços de BPM
PG04 Programar
Serviços de BPM
PG05 Monitorar
Serviços de BPM
PG06 Avaliar
Resultados de BPM
PG01 Desdobrar
Estratégia para os
Processos
PS02 Administrar
Papéis de BPM
PS03 Administrar
Portfólio de
Serviços de BPM
GESTÃO
PG07 Disseminar
Cultura de BPM
PS05 Administrar
Orçamento de BPM
PG02 Analisar Demandas
por Serviços de BPM
SC 1 - Atualizar
Cadeia de Valor
Monitorar
Desempenhode Processos
Mapear
Processos (AS-IS)
Prover
Capacitaçãoem BPM
Melhorar
Processos (TO-BE)
Verificar
Conformidade de Processos
Atualizar
Procedimentos e Manuais
Gerir
Maturidade dos Procesos
Acompanhar
Implantação de Mudanças
Realizar
Benchmarking
ST04 SOAST03 SimulaçãoST02 BIST01 Workflow
SERVIÇOS INTERLIGADOS
TECNOLOGIAS
ST06 BRMST05 BAM ST07 ECM/GED ST08 CEP
SUPORTE
SC01 Atualizar
Cadeia de Valor
SC06 Monitorar
Desempenhode Processos
SC02 Mapear
Processos (AS-IS)
SC07 Prover
Capacitaçãoem BPM
SC03 Melhorar
Processos (TO-BE)
SC08 Verificar
Conformidade de Processos
SC04 Atualizar
Procedimentos e Manuais
SC09 Gerir
Maturidade dos Procesos
SC05 Acompanhar
Implantação de Mudanças
SC10 Realizar
Benchmarking
SERVIÇOS CENTRAIS
SG01 Implantar
Lean e Six Sigma
SG02 Implantar
Modelo de Referência
SG03 Especificar
Sistemas
SG04 Automatizar
processos
SG05 Gerir
Regras de Negocio
SG06 Auditar
Processos
SG07 Gerir
Riscos e Controles Internos
SG08 Gerir
Competências por Processos
SG09 Gerir
Projetos de Melhorias (PMO)
SG10 Gerir
Custos por Processos
www.bpm360.com.br
5

1o Seminário Internacional de BPM – Out/09
Como você vem
gerando valor
para sua
empresa com
as ações de
processos?
6

mapeando e redesenhando processos?
7

© ELO Group. Todos direitos reservados8
Como você sabe que daqui a
um ano terá sido bem
sucedido com a adoção do
BPM?

Constatações da ELO Group em 2009
Muitas iniciativas de processos no Brasil estão em andamento,
porém sem um foco pré-definido
Muitos resultados ainda não são alçancados e, quando o são,
não são comunicados de forma efetiva.
Por conta disso, alguns trabalhos de BPM estão começando a
ser questionados dentro das organizações
• “Por que a área de processos existe?”
9

Resultados esperados com iniciativas de BPM
10
Fonte: ELOGROUP, Pesquisa IQPC 2009
27%
45%
60%
66%
44%
74%
80%
64%
75%
77%
77%
79%
91%
93%
Suporte a evento especifico (fusão, aquisição,
outsourcing, etc.)
Fortalecimento da flexibilidade para mudança e inovação
naorganização
Desenvolvimento do clima organizacional, visando maior
satisfação dos funcionários
Compliance com regulação ou modelo de referência
(BACEN, SUSEP, ISO, SOX, PNQ, etc.)
Melhoriada estrutura de monitoração e aumento da
visibilidade operacional à tomada de decisão
Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando
maior satisfação dos clientes
Aumento da eficiênciado processo (redução de custos,
otimização da interface entre áreas e/ou aumento de
produtividade
Algum resultado esperado Resultados relevantes ou estratégicos esperados

Resultados obtidos com iniciativas de BPM
11
14%
29%
15%
28%
24%
43%
38%
39%
49%
50%
60%
61%
69%
71%
Suporte a evento especifico (fusão, aquisição,
outsourcing, etc.)
Compliance com regulação ou modelo de referência
(BACEN, SUSEP, ISO, SOX, PNQ, etc.)
Desenvolvimento do clima organizacional, visando maior
satisfação dos funcionários
Melhoriada estrutura de monitoração e aumento da
visibilidade operacionalà tomada de decisão
Fortalecimento da flexibilidade para mudança e inovação
naorganização
Aumento da eficiênciado processo (redução de custos,
otimização da interface entre áreas e/ou aumento de
produtividade
Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando
maior satisfação dos clientes
Algum resultado obtido Resultados relevantes ou estratégicos obtidos

Constatações da ELO Group em 2009
“Poucas empresas têm de fato resultados considerados
concretos com suas ações de BPM. Isso sinaliza, em nosso
entendimento, dois grandes pontos:
1. Que o tema BPM ainda está em um estágio inicial de
maturidade e, por conseguinte, tem muito a evoluir, e ;
2. Que há uma demanda latente por mecanismos de
avaliação efetiva do retorno sobre o investimento nas
ações de BPM.”
12

1. Discutir como alinhar as ações de BPM ao direcionamento
estratégico e objetivos da organização
2. Apresentar mecanismos para viabilizar a transformação dos
processos a partir da implantação de melhorias
3. Apresentar mecanismos para estimar os ganhos esperados
e apurar os retornos obtidos com as ações de BPM
13
Objetivos desse Workshop

Agenda desse Workshop
14
Organizações em transformação contínua e o
papel de BPM
Criando a visão de futuro e priorizando as
iniciativas de processos
Estimando e apurando os ganhos com
Implantando estratégias para viabilizar as
transformações
Desdobrando a estratégia para os processos

15
papel de BPM
transformações

© ELO Group. Todos direitos reservadosCompliance Week, December, 2006
O velho sistema de gestão das organizações
Compliance Week, December, 2006
SILOS E
ORGANIZAÇÕES
FUNCIONAIS
FALTA DE
VISIBILIDADE DAS
AÇÕES
DESINTEGRAÇÃO DE
INICIATIVAS DUPLICAÇÃO
DE ESFORÇOS
DESVIANDO DOS
PROBLEMAS
VULNERABILIDADE
COMPLEXIDADE
DESNECESSÁRIA E FALTA DE
FLEXIBILIDADE
FRAGMENTAÇÃO
INFORMAÇÕES
PERDIDAS
ALTOS
CUSTOS
RECURSOS
PERDIDOS
COMPLEXIDADE
16

As regras do jogo estão mudando...
Clientes mais exigentes
Competição globalizada
Valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação
Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações
Necessidade de mais flexibilidade e agilidade
Uso intensivo de TI nos negócios
17

Novo Paradigma – “Século XXI”
ESTABILIDADE DINAMISMO
FLEXIBILIDADE
CENTRALIZAÇÃO COLABORAÇÃO
CONTROLE AUTONOMIA
Antigo paradigma organizacional Paradigma organizacional emergente
COMMODITIES
E BENS
SERVIÇOS E
EXPERIÊNCIAS
18

Acostume-se com as mudanças…
19

... e trate-as adequadamente
Segundo uma pesquisa de 2008 da McKinsey, apenas um terço
dos respondentes afirmaram que suas organizações tiveram
sucesso na realização de mudanças maior impacto! (McKinsey)
Pesquisas demonstram que 82 % das organizações estão
atualmente desenvovendo alguma forma de iniciativa de
mudança, sendo que 70 % destas iniciativas falham e 68 % destas
organizações não chegam nem a avaliar o sucesso destas
iniciativas (Kotter na Harvard Business Review …)
“A grande maioria das estratégias não falharam por que foram
mal elaboradas, mas sim por que foram mal implementadas”
(Norton & Kaplan)
20

E o que BPM tem a ver
com tudo isso?
21

Várias técnicas hoje utilizadas no BPM foram
pensadas para o “paradigma antigo”.
22

Objetivo das intervenções tradicionais de BPM
Foco Comum
Avanço no
desempenho
organizacional
Mudança da
Expectativa do
Consumidor
Desempenho
Esperado
Desempenho
Atual
Aumento da
confiabilidade
organizacional
Aumentar a
performance em
torno do paradigma
atual!
Reduzir a
variabilidade e
aumentar a
confiabilidade
23

Como BPM foi aplicado em 2009?
“Em bons anos, companhias investem em mudanças em processos para
ter vantagens em novas oportunidades. Em anos ruins, elas investem em
melhorias em processos para reduzir custos”.
Abordagens comuns em 2009:
• Novas formas de aumentar eficiência e reduzir custos operacionais
• Reestruturações de processos por conta de fusões e aquisições,
por um lado, e terceirizações, por outro lado.
• Trabalhos de redesenho de processos para eliminar sobrecargas de
trabalho (efeito da recessão).
24
Paul Harmon
“How did you do this year?”
BPTrends, Dez09

E o que esperar para 2010?
Abordagens esperadas para 2010 em diante:
• Ao passo que a economia começa a se expandir, grandes mudanças em
alguns setores da economia demandarão transformações significativas
de processos.
• Regras rígidas ambientais a serem colocadas em prática (ex.
aquecimento global) demandarão esforços de redesenho de muitos
processos.
25
Paul Harmon
“How did you do this year?”
BPTrends, Dez09

O foco da aplicação de BPM deve evoluir para
a transformação da organização a partir da
implementação de melhorias significativas e
mudanças sustentáveis.
26

Para isso, os profissionais envolvidos com
BPM precisam compreender e estar
alinhados com as estratégias de suas
empresas
27

28
papel de BPM
transformações

Compreender a estratégia é o 1o passo no ciclo de
vida de BPM
29

Processos na implementação de uma estratégia
Liderança do Produto
Intimidade com o Cliente
Excelência Operacional
PERSPECTIVA
DE CLIENTES
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA
DE PROCESSOS
INTERNOS
PERSPECTIVA DE
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Melhorar o Valor para os Acionistas
Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade
Construir a
franquia
Aumentar o valor
para os clientes
Melhorar a Estrutura
de Custos
Melhorar a
Utilização do Ativo
Processos de
Inovação
Processos de
Gerenciamento
do Cliente
Processos
Operacionais
Processos
Reguladores
e Ambientais
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação
Conquista de Clientes Retenção de Clientes
Proposição de Valor para o Cliente
Liderança do Produto
Intimidade com o Cliente
Excelência Operacional
PERSPECTIVA
DE CLIENTES
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA
DE PROCESSOS
INTERNOS
PERSPECTIVA DE
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Melhorar o Valor para os Acionistas
Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade
Construir a
franquia
Aumentar o valor
para os clientes
Melhorar a Estrutura
de Custos
Melhorar a
Utilização do Ativo
Processos de
Inovação
Processos de
Gerenciamento
do Cliente
Processos
Operacionais
Processos
Reguladores
e Ambientais
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação
Conquista de Clientes Retenção de Clientes
Proposição de Valor para o Cliente
30

Missão
Por que existimos?
Valores
O que é importante para nós?
Visão
O que nós queremos ser?
AtividadesAtividades
MacroprocessosMacroprocessos
ProcessosProcessos
Cadeia deCadeia de
ValorValor
Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1
Nível2Nível2Nível2Nível2Nível2Nível2Nível2Nível2
E 1
F 1
F 2
E 2
E 3
P2
E 3
P1
P3
F 3
F 4
E 4
E 5
P2
F5
E6
F 6
E 7
F7
E8
E5
Corporatestrategy
&development
Corporateplanning Financialbudgeting
Corporate
management
&reporting
Risk management
Core business
processes A
Corebusiness
processes 4
Core business
processes B
Marketing& public
relations
General
admini stration/
procurement
Humanresource
management
IT/
Organization
Core business
processes3
Corebusiness
processes 1
Corebusiness
processes 2
Corebusiness
processes 5
Revision
Managementprocesses
Supportprocesses
Corebusinessprocesses
Core business
processes 1
P1 P2 P3
F 4
Transaction
Att ritut e1
Attribute2
At tribut3
Construindo processos a partir de uma estratégia
31

Cadeia de Valor: Por onde começamos?
32
PROPOSIÇÃO
DE VALOR
ESTRUTURA
DE CUSTO
RELAÇÃO COM
O CLIENTE
CLIENTES-ALVO
CANAIS DE
COMUNICAÇÃO
ATIVIDADES
PRINCIPAIS
BASE DE
RECURSOS
REDE DE
PARCEIROS
RECEITAS/
RESULTADOS
INFRA-ESTRUTURA CLIENTEOFERTA
SUSTENTABILIDADE
O quê? Para quem?Como é feito?
Como se
sustenta?
Adaptado de Osterwalder (2008)

33
Exemplo: iPod/iTunes
Fonte: Osterwalder (2009)

34
papel de BPM
transformações

Método para Transformação de Processos
35
TRANSFORMARTRANSFORMAR
Processos paraProcessos para
VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
1 2 3 4
ANALISAR eANALISAR e
RedesenharRedesenhar
PROCESSOS (TO BE)PROCESSOS (TO BE)
ConstruirConstruir
Dos ProcessosDos Processos
ENTENDER eENTENDER e
ModelarModelar PROCESSOSPROCESSOS
(AS IS)(AS IS)
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
1
2
3
Monitorar DESEMPENHO dos processosMonitorar DESEMPENHO dos processos
DiaDia--aa--diadia da gestão dos processosda gestão dos processos
5
35

Crie Entusiasmo: Melhoria de Processos pelo
Pensamento do Céu Azul
Criar um modelo “Céu
Azul” para os processos
considerando a visão de
processo
Não pense nas restrições
Propósito: trabalhar de trás
para frente a partir deste
modelo de motivação (ao
invés de preferir continuar
revisando como é feito
atualmente)
36

Visão de Futuro
Padronizar
processo
Automatizar
processo
Melhorar
interface entre
áreas
Ampliar
relacionamento
com Clientes
Agilizar tomada
de decisão
Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1
Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3
Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1
Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1
Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2
Gestão do Estoque 2 0 3 1 1
GESTÃO DE VENDAS DE VEÍCULOS
ATENDIMENTO
AO CLIENTE
SUPORTE À
VENDAS
Quais as oportunidades de
melhoria existentes em cada
processo?
0 - Não existe
1 - Melhoria marginal
2 - Melhoria significativa
3 - Melhoria estratégica
1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS
Gostaria de ter acesso às informações
das outras filiais para não perder
vendas para pronta-entrega.
Gostaria de ter acesso às informações
das outras filiais para não perder
vendas para pronta-entrega.
Gostaria de ver as
informações
levantadas no pós
venda sendo
utilizadas em ações
de fidelização
Gostaria de ver as
informações
levantadas no pós
venda sendo
utilizadas em ações
de fidelização
A área de atendimento
poderia me informar de
imediato o fechamento da
venda de forma que eu
tenha prazo hábil para
entregar o produto com
qualidade
A área de atendimento
poderia me informar de
imediato o fechamento da
venda de forma que eu
tenha prazo hábil para
entregar o produto com
qualidade
Seria ótimo que houvesse uma tabela de
concessão de descontos que me permitisse
concretizar uma negociação sem precisar,
necessariamente, da aprovação de meu
Gerente
Seria ótimo que houvesse uma tabela de
concessão de descontos que me permitisse
concretizar uma negociação sem precisar,
necessariamente, da aprovação de meu
Gerente
37

Estratégia
ProjetosProcessos
Estratégia, Projetos e Processos: Gestão integrada
38

Exemplo: como melhorar os processos deste
restaurante ?
39

Entendendo objetivos na visão dos stakeholders
40

41
Entendendo (e modelando) os processos

Entendendo os problemas
42

Algumas Idéias de Melhoria
43

Momento crítico: Como sensibilizar gestores e
justificar ganhos de melhorias de processos ?
44

Abordagem usual
45

Esta abordagem é suficiente para:
1. Priorizar qual melhoria adotar ?
2. Definir quando adotar cada melhoria?
3. Convencer os patrocinadores ?
4. Sensibilizar os envolvidos ?
5. Comprometer os envolvidos ao longo da mudança ?
6. Demonstrar ganhos gerados pelos projetos de BPM ?
46

47
papel de BPM
transformações

Por que várias iniciativas de processos falham?Por que várias iniciativas de processos falham?
48
Porque começamos com o final errado
O Gerenciamento de Mudança precisa
começar mais cedo
Nossa intenção é realizar mudanças
importantes, possivelmente com
grande impacto
Mudanças de processos possuem alto
impacto nas funcionalidades
horizontais
Transformar o To Be no novo As is
Incluir o Gerenciamento da Mudança
no “Processo dos Processos”

Criar um Clima para MudançaCriar um Clima para Mudança
Select
Process
Build
Guiding
Team(s)
#2
Increase
the sense of
urgency
#1
Develop BPM
Vision &
Strategy
#3
Create a Climate
for Change
Crie um
Clima para
Mudança
Selecionar
Processo
Aumentar
o senso de
urgência
Desenvolver
Visão e
Estratégia
de BPM
Criar
Time(s) de
Condução
Resista à tentação de ir direto para
modelagem e mudança
Nós raramente somos requisitados a
fazer pequenas mudanças em
processos irrelevantes
Construa uma fundação apropriada
para a visão de futuro e para a
mudança de processo
49

Engajar a organizaçãoEngajar a organização
Divulgar
visão de
BPM
Viabilizar
ações e dar
autonomia
#5
Analisar
Processos
Melhorar
Processos
Implementa
r mudanças
Divukgar e
comemorar
sucessos
#6
Engajar a
Organização
50
Mudança de processos vs Mudança
funcional
Medo, incerteza/dúvida
Brigas entre áreas
Perda de trabalho
Necessidade de apoio da alta gestão
Mudança de processos requer
mudança de mentalidade
Desenvolver capacidade de melhoria
continua de processos
Divulgar os ganhos de curto prazo
Cultivar interesse, entusiasmo e apoio

Implementar e ManterImplementar e Manter
75
Analisar
Processos
Melhorar
Processos
Implementa
r mudanças
Garantir que
as mudanças
estão
inseridas na
cultura
#8
Consolidar
melhorias e
encontrar
novas
#7
Implementar &
manter
51
Ciclo As Is / To Be
Esgotar as possibilidades
Fase de Mudanças
Verificar – Avaliar – Padronizar mudanças
Necessidade de esforço continuo para manter
as mudanças
Ajuste fino
Mensurar & reportar
Mudanças em pessoas
Suporte formal e informal
Alinhar reconhecimentos e recompensas
Revisar & Aprender para incorporar
conhecimentos

Sugestão: quebre os avanços em ondas de
transformação
PROBLEMAS DE
RELACIONAMENTO
COM A ÁREA DE
ENTREGA
FALTA DE
COMPROMETIMENTO
DOS FUNCIONÁRIOS
DESINTEGRAÇÃO DE
INICIATIVAS DE
VENDAS
GRANDE VOLUME
DE RECLAMAÇÕES
DE CLENTES
MUITOS RELATÓRIOS
GERADOS E NÃO
UTILIZADOS
PERDA DE VENDAS
DE VEÍCULOS INFORMA ÇÕES SOBRE
OS CLIENTES MAL
APROVEITADAS
ALTOS
CUSTOS
RECURSOS
PERDIDOS
ATRASOSNA ENTREGA
DE VEÍCULOS
PROBLEMAS
NA GESTÃO DE
ESTOQUE
PROBLEMAS DE
RELACIONAMENTO
COM A ÁREA DE
ENTREGA
FALTA DE
COMPROMETIMENTO
DOS FUNCIONÁRIOS
DESINTEGRAÇÃO DE
INICIATIVAS DE
VENDAS
GRANDE VOLUME
DE RECLAMAÇÕES
DE CLENTES
MUITOS RELATÓRIOS
GERADOS E NÃO
UTILIZADOS
PERDA DE VENDAS
DE VEÍCULOS INFORMA ÇÕES SOBRE
OS CLIENTES MAL
APROVEITADAS
ALTOS
CUSTOS
RECURSOS
PERDIDOS
ATRASOSNA ENTREGA
DE VEÍCULOS
PROBLEMAS
NA GESTÃO DE
ESTOQUE
1° Onda
2° Onda
3° Onda
Situação atual dos Processos
Visão
de
Futuro
52

E busque o envolvimento de outros dentro da
empresa
53

© ELO Group. Todos direitos reservados54
Gerir Processos é algo que
pertence à empresa, e não
somente à área de Processos

Governança para as ações de BPM
Comitê
de Processos
Escritório
de Processos
Projetos
Gestor
de Processos
Visão,Estratégia,
Orçamento,Recursos
Roadmaps,
Planosde Projeto
Roadmaps,Planos de
Projeto
ModelosColaborativosde
Processos,Indicadores
Diretrizes,Padrões,
MelhoresPráticas,
Treinamento
ArtefatosTécnicos
Especificação
de
Processos
Implantação
de
Processos
55

Descentralização de Atribuições
56

Tendência: colaboração
57

Exemplo: Processos Realizados de Forma
Semelhante em Diversas Localidades
58

3 regras simples
1. Desdobrar a partir da estratégia
2. Definir o grau de padronização a ser adotado no
processo que não deve ser discutido
3. Definir pontos críticos em que a colaboração e
discussão deve ser fomentada
59

Definindo num processo onde a colaboração deve
ser fomentada
PADRONIZAÇÃO A SER SEGUIDA
FOCO DE
COLABORAÇÃO
FOCO DE
COLABORAÇÃO
60

Coleta de Contribuições
61

Homologação por Maioria
62

Disseminação das Boas Práticas
63

64
O conceito de Processopédia

Colaboração como forma de integrar as diversas
ações de gestão
65

66
papel de BPM
transformações

Somente a sensibilização e o engajamento serão
suficientes para viabilizar a transformação?
Em alguns casos, será necessário demonstrar
detalhadamente o retorno estimado com as
transformações previstas.
67

Os Mitos da Análise de Investimentos
Mito 1: Uma vez que os modelos de avaliação são quantitativos, a
avaliação é objetiva
Mito 2: Uma avaliação bem pesquisada e bem feito é eterna
Mito 3: Uma boa avaliação oferece uma estimativa precisa de valor
Mito 4: Quanto mais quantitativo o modelo, melhor a avaliação
Mito 5: O mercado geralmente está errado
Mito 6: O produto da avaliação (ou seja, o valor estimado) é o que
importa, o processo da avaliação não é importante
Olhamos para um projeto com 5% de chance de sucessos e achamos que
as chances são de 30%”;
Fonte: Damodaran, 1997
Fonte: Kahneman e Lovallo

Método para Transformação de Processos
69
1 2 3 4
ConstruirConstruir
(AS IS)(AS IS)
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
1
2
3
Monitorar DESEMPENHO dos processosMonitorar DESEMPENHO dos processos
DiaDia--aa--diadia da gestão dos processosda gestão dos processos
5
69

BPM ROI – Apuração do Retorno com ações de BPM
1 2 3 4
ConstruirConstruir
(AS IS)(AS IS)
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
1
2
3
Estimar ganho
potencial dos
processos
Detalhar
financeiramente
os processos
Elaborar
business cases
de melhoria de
processos
Sensibilizar
envolvidos para a
mudança
70

O Conceito de Potencial de Ganho de um Processo
1
ConstruirConstruir
Hoje
Amanha
Estimar ganho
potencial dos
processos
2 3 4 5
71

Os Quantificadores do Ganho Potencial de um Processo
72

Check de consistência para evitar surpresas
1. A visão de futuro é sustentada no médio prazo
SOMENTE se existirem ganhos potenciais a ser
explorados
2. Ganhos potenciais SOMENTE poderão ser
explorados organizadamente se existir uma visão de
futuro que dê este direcionamento
“Você precisa de três fatores para gerar interesse em BPM, lacuna (gap),
dor e comprometimento.”
Andrew Spanyi
73

Detalhando o ganho potencial de um processo
(AS IS)(AS IS)
Hoje
Amanha
Detalhar
financeiramente
os processos
1 2 3 4 5
??
74

Quais os ganhos potenciais de umQuais os ganhos potenciais de um
processo que podem ser realizados aprocesso que podem ser realizados a
partir de visão de futuro ?partir de visão de futuro ?
Redução do
Tempo Gasto com
Erros
Redução de
Custos com
Tecnologia
Aumento do
Volume de
Vendas ao Cliente
Detalhando o ganho potencial de um processo
75

A modelagem da quantificação de ganho de um processo
76

O cálculo do ganho potencial de um processo
VALOR A SER EXPLORADO A
PARTIR DE INICIATIVAS DE
PROCESSOS
VALOR A SER EXPLORADO A
PARTIR DE INICIATIVAS DE
PROCESSOS
SIMULAÇÕES POSSÍVEIS
77

Construindo um business case
Hoje
Amanha
Elaborar
business cases
de melhoria de
processos
Business Case – uma ferramenta de
apoio à tomada de decisão sobre um
investimento, podendo envolver
dimensões qualitativas e
quantitativas dos ganhos e custos
envolvidos.
1 2 3 4 5
78

Retorno: (Ganhos – Investimentos) / Investimentos

Cálculo detalhado de ganhos e investimentos
80

Otimizando a tomada de decisão na
transformação de um processo
Quantificação
Financeira +
Impacto
Qualitativo
Padronizar
Re-sequenciar
Automatizar
Facilidade de Implantação
AGUARDAR:
Coletar mais
informações
NÃO INVESTIR
DEFINIR MELHOR
MOMENTO PARA
INVESTIR
INVESTIR
AGORA
81

Demonstrar e divulgar os retornos resultantes
com a transformação
Hoje
Amanha
1
2
3
Sensibilizar
envolvidos para a
mudança
1 2 3 4 5
Atribuição do Escritório de Processos:
Apoiar as áreas de negócio a realizar
o potencial de retorno existente em seus processos
82

Mensagens Finais
1. Alinhe seus esforços ao direcionamento estratégico
e objetivos de sua empresa
2. Crie as condições para viabilizar a implantação das
mudanças necessárias à transformação dos
processos
3. Compreenda e, quando oportuno, detalhe os
retornos esperados com as ações de BPM
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