[IQPC] Apresentação - EloGroup 2010

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[IQPC] Apresentação - EloGroup 2010

  1. 1. Como Transformar uma Organização através da gestão por processos e facilitar a implantação de estratégias e o retorno sobre os investimentos Leandro Jesus Sócio-Diretor ELO Group
  2. 2. © ELO Group. Todos direitos reservados 1o Evento IQPC – Jan/08 Qual a importância da gestão de processos para as empresas? 2
  3. 3. © ELO Group. Todos direitos reservados 3 Desafios na gestão de processos Múltiplos Entendimentos para o termo BPM Múltiplas Iniciativas, com focos diferentes Múltiplos motivadores Múltiplas responsabilidades dentro da organização
  4. 4. © ELO Group. Todos direitos reservados 2o Evento IQPC – Jan/09 Como estruturar um Escritório de Processos e iniciar a implantação de uma governança de BPM? 4
  5. 5. © ELO Group. Todos direitos reservados Framework para Operação de um Escritório de Processos PS01 Administrar Métodos e Ferramentas PS04 Administrar Recursos Humanos de BPM PG03 Planejar Evolução dos Serviços de BPM PG04 Programar Serviços de BPM PG05 Monitorar Serviços de BPM PG06 Avaliar Resultados de BPM PG01 Desdobrar Estratégia para os Processos PS02 Administrar Papéis de BPM PS03 Administrar Portfólio de Serviços de BPM GESTÃO PG07 Disseminar Cultura de BPM PS05 Administrar Orçamento de BPM PG02 Analisar Demandas por Serviços de BPM SC 1 - Atualizar Cadeia de Valor Monitorar Desempenhode Processos Mapear Processos (AS-IS) Prover Capacitaçãoem BPM Melhorar Processos (TO-BE) Verificar Conformidade de Processos Atualizar Procedimentos e Manuais Gerir Maturidade dos Procesos Acompanhar Implantação de Mudanças Realizar Benchmarking ST04 SOAST03 SimulaçãoST02 BIST01 Workflow SERVIÇOS INTERLIGADOS TECNOLOGIAS ST06 BRMST05 BAM ST07 ECM/GED ST08 CEP SUPORTE SC01 Atualizar Cadeia de Valor SC06 Monitorar Desempenhode Processos SC02 Mapear Processos (AS-IS) SC07 Prover Capacitaçãoem BPM SC03 Melhorar Processos (TO-BE) SC08 Verificar Conformidade de Processos SC04 Atualizar Procedimentos e Manuais SC09 Gerir Maturidade dos Procesos SC05 Acompanhar Implantação de Mudanças SC10 Realizar Benchmarking SERVIÇOS CENTRAIS SG01 Implantar Lean e Six Sigma SG02 Implantar Modelo de Referência SG03 Especificar Sistemas SG04 Automatizar processos SG05 Gerir Regras de Negocio SG06 Auditar Processos SG07 Gerir Riscos e Controles Internos SG08 Gerir Competências por Processos SG09 Gerir Projetos de Melhorias (PMO) SG10 Gerir Custos por Processos www.bpm360.com.br 5
  6. 6. © ELO Group. Todos direitos reservados 1o Seminário Internacional de BPM – Out/09 Como você vem gerando valor para sua empresa com as ações de processos? 6
  7. 7. © ELO Group. Todos direitos reservados mapeando e redesenhando processos? 7
  8. 8. © ELO Group. Todos direitos reservados8 Como você sabe que daqui a um ano terá sido bem sucedido com a adoção do BPM?
  9. 9. © ELO Group. Todos direitos reservados Constatações da ELO Group em 2009 Muitas iniciativas de processos no Brasil estão em andamento, porém sem um foco pré-definido Muitos resultados ainda não são alçancados e, quando o são, não são comunicados de forma efetiva. Por conta disso, alguns trabalhos de BPM estão começando a ser questionados dentro das organizações • “Por que a área de processos existe?” 9
  10. 10. © ELO Group. Todos direitos reservados Resultados esperados com iniciativas de BPM 10 Fonte: ELOGROUP, Pesquisa IQPC 2009 27% 45% 60% 66% 44% 74% 80% 64% 75% 77% 77% 79% 91% 93% Suporte a evento especifico (fusão, aquisição, outsourcing, etc.) Fortalecimento da flexibilidade para mudança e inovação naorganização Desenvolvimento do clima organizacional, visando maior satisfação dos funcionários Compliance com regulação ou modelo de referência (BACEN, SUSEP, ISO, SOX, PNQ, etc.) Melhoriada estrutura de monitoração e aumento da visibilidade operacional à tomada de decisão Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando maior satisfação dos clientes Aumento da eficiênciado processo (redução de custos, otimização da interface entre áreas e/ou aumento de produtividade Algum resultado esperado Resultados relevantes ou estratégicos esperados
  11. 11. © ELO Group. Todos direitos reservados Resultados obtidos com iniciativas de BPM 11 14% 29% 15% 28% 24% 43% 38% 39% 49% 50% 60% 61% 69% 71% Suporte a evento especifico (fusão, aquisição, outsourcing, etc.) Compliance com regulação ou modelo de referência (BACEN, SUSEP, ISO, SOX, PNQ, etc.) Desenvolvimento do clima organizacional, visando maior satisfação dos funcionários Melhoriada estrutura de monitoração e aumento da visibilidade operacionalà tomada de decisão Fortalecimento da flexibilidade para mudança e inovação naorganização Aumento da eficiênciado processo (redução de custos, otimização da interface entre áreas e/ou aumento de produtividade Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando maior satisfação dos clientes Algum resultado obtido Resultados relevantes ou estratégicos obtidos Fonte: ELOGROUP, Pesquisa IQPC 2009
  12. 12. © ELO Group. Todos direitos reservados Constatações da ELO Group em 2009 “Poucas empresas têm de fato resultados considerados concretos com suas ações de BPM. Isso sinaliza, em nosso entendimento, dois grandes pontos: 1. Que o tema BPM ainda está em um estágio inicial de maturidade e, por conseguinte, tem muito a evoluir, e ; 2. Que há uma demanda latente por mecanismos de avaliação efetiva do retorno sobre o investimento nas ações de BPM.” 12 Fonte: ELOGROUP, Pesquisa IQPC 2009
  13. 13. © ELO Group. Todos direitos reservados 1. Discutir como alinhar as ações de BPM ao direcionamento estratégico e objetivos da organização 2. Apresentar mecanismos para viabilizar a transformação dos processos a partir da implantação de melhorias 3. Apresentar mecanismos para estimar os ganhos esperados e apurar os retornos obtidos com as ações de BPM 13 Objetivos desse Workshop
  14. 14. © ELO Group. Todos direitos reservados Agenda desse Workshop 14 Organizações em transformação contínua e o papel de BPM Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos Implantando estratégias para viabilizar as transformações Desdobrando a estratégia para os processos
  15. 15. © ELO Group. Todos direitos reservados Agenda desse Workshop 15 Organizações em transformação contínua e o papel de BPM Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos Implantando estratégias para viabilizar as transformações Desdobrando a estratégia para os processos
  16. 16. © ELO Group. Todos direitos reservadosCompliance Week, December, 2006 O velho sistema de gestão das organizações Compliance Week, December, 2006 SILOS E ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS FALTA DE VISIBILIDADE DAS AÇÕES DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DUPLICAÇÃO DE ESFORÇOS DESVIANDO DOS PROBLEMAS VULNERABILIDADE COMPLEXIDADE DESNECESSÁRIA E FALTA DE FLEXIBILIDADE FRAGMENTAÇÃO INFORMAÇÕES PERDIDAS ALTOS CUSTOS RECURSOS PERDIDOS COMPLEXIDADE 16
  17. 17. © ELO Group. Todos direitos reservados As regras do jogo estão mudando... Clientes mais exigentes Competição globalizada Valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações Necessidade de mais flexibilidade e agilidade Uso intensivo de TI nos negócios 17
  18. 18. © ELO Group. Todos direitos reservados Novo Paradigma – “Século XXI” ESTABILIDADE DINAMISMO FLEXIBILIDADE CENTRALIZAÇÃO COLABORAÇÃO CONTROLE AUTONOMIA Antigo paradigma organizacional Paradigma organizacional emergente COMMODITIES E BENS SERVIÇOS E EXPERIÊNCIAS 18
  19. 19. © ELO Group. Todos direitos reservados Acostume-se com as mudanças… 19
  20. 20. © ELO Group. Todos direitos reservados ... e trate-as adequadamente Segundo uma pesquisa de 2008 da McKinsey, apenas um terço dos respondentes afirmaram que suas organizações tiveram sucesso na realização de mudanças maior impacto! (McKinsey) Pesquisas demonstram que 82 % das organizações estão atualmente desenvovendo alguma forma de iniciativa de mudança, sendo que 70 % destas iniciativas falham e 68 % destas organizações não chegam nem a avaliar o sucesso destas iniciativas (Kotter na Harvard Business Review …) “A grande maioria das estratégias não falharam por que foram mal elaboradas, mas sim por que foram mal implementadas” (Norton & Kaplan) 20
  21. 21. © ELO Group. Todos direitos reservados E o que BPM tem a ver com tudo isso? 21
  22. 22. © ELO Group. Todos direitos reservados Várias técnicas hoje utilizadas no BPM foram pensadas para o “paradigma antigo”. 22
  23. 23. © ELO Group. Todos direitos reservados Objetivo das intervenções tradicionais de BPM Foco Comum Avanço no desempenho organizacional Mudança da Expectativa do Consumidor Desempenho Esperado Desempenho Atual Aumento da confiabilidade organizacional Aumentar a performance em torno do paradigma atual! Reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade 23
  24. 24. © ELO Group. Todos direitos reservados Como BPM foi aplicado em 2009? “Em bons anos, companhias investem em mudanças em processos para ter vantagens em novas oportunidades. Em anos ruins, elas investem em melhorias em processos para reduzir custos”. Abordagens comuns em 2009: • Novas formas de aumentar eficiência e reduzir custos operacionais • Reestruturações de processos por conta de fusões e aquisições, por um lado, e terceirizações, por outro lado. • Trabalhos de redesenho de processos para eliminar sobrecargas de trabalho (efeito da recessão). 24 Paul Harmon “How did you do this year?” BPTrends, Dez09
  25. 25. © ELO Group. Todos direitos reservados E o que esperar para 2010? Abordagens esperadas para 2010 em diante: • Ao passo que a economia começa a se expandir, grandes mudanças em alguns setores da economia demandarão transformações significativas de processos. • Regras rígidas ambientais a serem colocadas em prática (ex. aquecimento global) demandarão esforços de redesenho de muitos processos. 25 Paul Harmon “How did you do this year?” BPTrends, Dez09
  26. 26. © ELO Group. Todos direitos reservados O foco da aplicação de BPM deve evoluir para a transformação da organização a partir da implementação de melhorias significativas e mudanças sustentáveis. 26
  27. 27. © ELO Group. Todos direitos reservados Para isso, os profissionais envolvidos com BPM precisam compreender e estar alinhados com as estratégias de suas empresas 27
  28. 28. © ELO Group. Todos direitos reservados Agenda desse Workshop 28 Organizações em transformação contínua e o papel de BPM Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos Implantando estratégias para viabilizar as transformações Desdobrando a estratégia para os processos
  29. 29. © ELO Group. Todos direitos reservados Compreender a estratégia é o 1o passo no ciclo de vida de BPM 29
  30. 30. © ELO Group. Todos direitos reservados Processos na implementação de uma estratégia Liderança do Produto Intimidade com o Cliente Excelência Operacional PERSPECTIVA DE CLIENTES PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Melhorar o Valor para os Acionistas Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade Construir a franquia Aumentar o valor para os clientes Melhorar a Estrutura de Custos Melhorar a Utilização do Ativo Processos de Inovação Processos de Gerenciamento do Cliente Processos Operacionais Processos Reguladores e Ambientais Força de Trabalho Motivada e Preparada Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação Conquista de Clientes Retenção de Clientes Proposição de Valor para o Cliente Liderança do Produto Intimidade com o Cliente Excelência Operacional PERSPECTIVA DE CLIENTES PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Melhorar o Valor para os Acionistas Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade Construir a franquia Aumentar o valor para os clientes Melhorar a Estrutura de Custos Melhorar a Utilização do Ativo Processos de Inovação Processos de Gerenciamento do Cliente Processos Operacionais Processos Reguladores e Ambientais Força de Trabalho Motivada e Preparada Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação Conquista de Clientes Retenção de Clientes Proposição de Valor para o Cliente 30
  31. 31. © ELO Group. Todos direitos reservados Missão Por que existimos? Valores O que é importante para nós? Visão O que nós queremos ser? AtividadesAtividades MacroprocessosMacroprocessos ProcessosProcessos Cadeia deCadeia de ValorValor Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1 Nível2Nível2Nível2Nível2Nível2Nível2Nível2Nível2 Nível3Nível3Nível3Nível3Nível3Nível3Nível3Nível3 Nível4Nível4Nível4Nível4Nível4Nível4Nível4Nível4 E 1 F 1 F 2 E 2 E 3 P2 E 3 P1 P3 F 3 F 4 E 4 E 5 P2 F5 E6 F 6 E 7 F7 E8 E5 Corporatestrategy &development Corporateplanning Financialbudgeting Corporate management &reporting Risk management Core business processes A Corebusiness processes 4 Core business processes B Marketing& public relations General admini stration/ procurement Humanresource management IT/ Organization Core business processes3 Corebusiness processes 1 Corebusiness processes 2 Corebusiness processes 5 Revision Managementprocesses Supportprocesses Corebusinessprocesses Core business processes 1 P1 P2 P3 F 4 Transaction Att ritut e1 Attribute2 At tribut3 Construindo processos a partir de uma estratégia 31
  32. 32. © ELO Group. Todos direitos reservados Cadeia de Valor: Por onde começamos? 32 PROPOSIÇÃO DE VALOR ESTRUTURA DE CUSTO RELAÇÃO COM O CLIENTE CLIENTES-ALVO CANAIS DE COMUNICAÇÃO ATIVIDADES PRINCIPAIS BASE DE RECURSOS REDE DE PARCEIROS RECEITAS/ RESULTADOS INFRA-ESTRUTURA CLIENTEOFERTA SUSTENTABILIDADE O quê? Para quem?Como é feito? Como se sustenta? Adaptado de Osterwalder (2008)
  33. 33. © ELO Group. Todos direitos reservados 33 Exemplo: iPod/iTunes Fonte: Osterwalder (2009)
  34. 34. © ELO Group. Todos direitos reservados Agenda desse Workshop 34 Organizações em transformação contínua e o papel de BPM Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos Implantando estratégias para viabilizar as transformações Desdobrando a estratégia para os processos
  35. 35. © ELO Group. Todos direitos reservados Método para Transformação de Processos 35 TRANSFORMARTRANSFORMAR Processos paraProcessos para VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO 1 2 3 4 ANALISAR eANALISAR e RedesenharRedesenhar PROCESSOS (TO BE)PROCESSOS (TO BE) ConstruirConstruir VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO Dos ProcessosDos Processos ENTENDER eENTENDER e ModelarModelar PROCESSOSPROCESSOS (AS IS)(AS IS) Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 1 2 3 Monitorar DESEMPENHO dos processosMonitorar DESEMPENHO dos processos DiaDia--aa--diadia da gestão dos processosda gestão dos processos 5 35
  36. 36. © ELO Group. Todos direitos reservados Crie Entusiasmo: Melhoria de Processos pelo Pensamento do Céu Azul Criar um modelo “Céu Azul” para os processos considerando a visão de processo Não pense nas restrições Propósito: trabalhar de trás para frente a partir deste modelo de motivação (ao invés de preferir continuar revisando como é feito atualmente) 36
  37. 37. © ELO Group. Todos direitos reservados Visão de Futuro Padronizar processo Automatizar processo Melhorar interface entre áreas Ampliar relacionamento com Clientes Agilizar tomada de decisão Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1 Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3 Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1 Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1 Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2 Gestão do Estoque 2 0 3 1 1 GESTÃO DE VENDAS DE VEÍCULOS ATENDIMENTO AO CLIENTE SUPORTE À VENDAS Quais as oportunidades de melhoria existentes em cada processo? 0 - Não existe 1 - Melhoria marginal 2 - Melhoria significativa 3 - Melhoria estratégica 1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS Gostaria de ter acesso às informações das outras filiais para não perder vendas para pronta-entrega. Gostaria de ter acesso às informações das outras filiais para não perder vendas para pronta-entrega. Gostaria de ver as informações levantadas no pós venda sendo utilizadas em ações de fidelização Gostaria de ver as informações levantadas no pós venda sendo utilizadas em ações de fidelização A área de atendimento poderia me informar de imediato o fechamento da venda de forma que eu tenha prazo hábil para entregar o produto com qualidade A área de atendimento poderia me informar de imediato o fechamento da venda de forma que eu tenha prazo hábil para entregar o produto com qualidade Seria ótimo que houvesse uma tabela de concessão de descontos que me permitisse concretizar uma negociação sem precisar, necessariamente, da aprovação de meu Gerente Seria ótimo que houvesse uma tabela de concessão de descontos que me permitisse concretizar uma negociação sem precisar, necessariamente, da aprovação de meu Gerente 37
  38. 38. © ELO Group. Todos direitos reservados Estratégia ProjetosProcessos Estratégia, Projetos e Processos: Gestão integrada 38
  39. 39. © ELO Group. Todos direitos reservados Exemplo: como melhorar os processos deste restaurante ? 39
  40. 40. © ELO Group. Todos direitos reservados Entendendo objetivos na visão dos stakeholders 40
  41. 41. © ELO Group. Todos direitos reservados 41 Entendendo (e modelando) os processos
  42. 42. © ELO Group. Todos direitos reservados Entendendo os problemas 42
  43. 43. © ELO Group. Todos direitos reservados Algumas Idéias de Melhoria 43
  44. 44. © ELO Group. Todos direitos reservados Momento crítico: Como sensibilizar gestores e justificar ganhos de melhorias de processos ? 44
  45. 45. © ELO Group. Todos direitos reservados Abordagem usual 45
  46. 46. © ELO Group. Todos direitos reservados Esta abordagem é suficiente para: 1. Priorizar qual melhoria adotar ? 2. Definir quando adotar cada melhoria? 3. Convencer os patrocinadores ? 4. Sensibilizar os envolvidos ? 5. Comprometer os envolvidos ao longo da mudança ? 6. Demonstrar ganhos gerados pelos projetos de BPM ? 46
  47. 47. © ELO Group. Todos direitos reservados Agenda desse Workshop 47 Organizações em transformação contínua e o papel de BPM Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos Implantando estratégias para viabilizar as transformações Desdobrando a estratégia para os processos
  48. 48. © ELO Group. Todos direitos reservados Por que várias iniciativas de processos falham?Por que várias iniciativas de processos falham? 48 Porque começamos com o final errado O Gerenciamento de Mudança precisa começar mais cedo Nossa intenção é realizar mudanças importantes, possivelmente com grande impacto Mudanças de processos possuem alto impacto nas funcionalidades horizontais Transformar o To Be no novo As is Incluir o Gerenciamento da Mudança no “Processo dos Processos”
  49. 49. © ELO Group. Todos direitos reservados Criar um Clima para MudançaCriar um Clima para Mudança Select Process Build Guiding Team(s) #2 Increase the sense of urgency #1 Develop BPM Vision & Strategy #3 Create a Climate for Change Crie um Clima para Mudança Selecionar Processo Aumentar o senso de urgência Desenvolver Visão e Estratégia de BPM Criar Time(s) de Condução Resista à tentação de ir direto para modelagem e mudança Nós raramente somos requisitados a fazer pequenas mudanças em processos irrelevantes Construa uma fundação apropriada para a visão de futuro e para a mudança de processo 49
  50. 50. © ELO Group. Todos direitos reservados Engajar a organizaçãoEngajar a organização Divulgar visão de BPM Viabilizar ações e dar autonomia #5 Analisar Processos Melhorar Processos Implementa r mudanças Divukgar e comemorar sucessos #6 Engajar a Organização 50 Mudança de processos vs Mudança funcional Medo, incerteza/dúvida Brigas entre áreas Perda de trabalho Necessidade de apoio da alta gestão Mudança de processos requer mudança de mentalidade Desenvolver capacidade de melhoria continua de processos Divulgar os ganhos de curto prazo Cultivar interesse, entusiasmo e apoio
  51. 51. © ELO Group. Todos direitos reservados Implementar e ManterImplementar e Manter 75 Analisar Processos Melhorar Processos Implementa r mudanças Garantir que as mudanças estão inseridas na cultura #8 Consolidar melhorias e encontrar novas #7 Implementar & manter 51 Ciclo As Is / To Be Esgotar as possibilidades Fase de Mudanças Verificar – Avaliar – Padronizar mudanças Necessidade de esforço continuo para manter as mudanças Ajuste fino Mensurar & reportar Mudanças em pessoas Suporte formal e informal Alinhar reconhecimentos e recompensas Revisar & Aprender para incorporar conhecimentos
  52. 52. © ELO Group. Todos direitos reservados Sugestão: quebre os avanços em ondas de transformação PROBLEMAS DE RELACIONAMENTO COM A ÁREA DE ENTREGA FALTA DE COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DE VENDAS GRANDE VOLUME DE RECLAMAÇÕES DE CLENTES MUITOS RELATÓRIOS GERADOS E NÃO UTILIZADOS PERDA DE VENDAS DE VEÍCULOS INFORMA ÇÕES SOBRE OS CLIENTES MAL APROVEITADAS ALTOS CUSTOS RECURSOS PERDIDOS ATRASOSNA ENTREGA DE VEÍCULOS PROBLEMAS NA GESTÃO DE ESTOQUE PROBLEMAS DE RELACIONAMENTO COM A ÁREA DE ENTREGA FALTA DE COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DE VENDAS GRANDE VOLUME DE RECLAMAÇÕES DE CLENTES MUITOS RELATÓRIOS GERADOS E NÃO UTILIZADOS PERDA DE VENDAS DE VEÍCULOS INFORMA ÇÕES SOBRE OS CLIENTES MAL APROVEITADAS ALTOS CUSTOS RECURSOS PERDIDOS ATRASOSNA ENTREGA DE VEÍCULOS PROBLEMAS NA GESTÃO DE ESTOQUE 1° Onda 2° Onda 3° Onda Situação atual dos Processos Visão de Futuro 52
  53. 53. © ELO Group. Todos direitos reservados E busque o envolvimento de outros dentro da empresa 53
  54. 54. © ELO Group. Todos direitos reservados54 Gerir Processos é algo que pertence à empresa, e não somente à área de Processos
  55. 55. © ELO Group. Todos direitos reservados Governança para as ações de BPM Comitê de Processos Escritório de Processos Projetos Gestor de Processos Visão,Estratégia, Orçamento,Recursos Roadmaps, Planosde Projeto Roadmaps,Planos de Projeto ModelosColaborativosde Processos,Indicadores Diretrizes,Padrões, MelhoresPráticas, Treinamento ArtefatosTécnicos Especificação de Processos Implantação de Processos 55
  56. 56. © ELO Group. Todos direitos reservados Descentralização de Atribuições 56
  57. 57. © ELO Group. Todos direitos reservados Tendência: colaboração 57
  58. 58. © ELO Group. Todos direitos reservados Exemplo: Processos Realizados de Forma Semelhante em Diversas Localidades 58
  59. 59. © ELO Group. Todos direitos reservados 3 regras simples 1. Desdobrar a partir da estratégia 2. Definir o grau de padronização a ser adotado no processo que não deve ser discutido 3. Definir pontos críticos em que a colaboração e discussão deve ser fomentada 59
  60. 60. © ELO Group. Todos direitos reservados Definindo num processo onde a colaboração deve ser fomentada PADRONIZAÇÃO A SER SEGUIDA FOCO DE COLABORAÇÃO FOCO DE COLABORAÇÃO 60
  61. 61. © ELO Group. Todos direitos reservados Coleta de Contribuições 61
  62. 62. © ELO Group. Todos direitos reservados Homologação por Maioria 62
  63. 63. © ELO Group. Todos direitos reservados Disseminação das Boas Práticas 63
  64. 64. © ELO Group. Todos direitos reservados 64 O conceito de Processopédia
  65. 65. © ELO Group. Todos direitos reservados Colaboração como forma de integrar as diversas ações de gestão 65
  66. 66. © ELO Group. Todos direitos reservados Agenda desse Workshop 66 Organizações em transformação contínua e o papel de BPM Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos Implantando estratégias para viabilizar as transformações Desdobrando a estratégia para os processos
  67. 67. © ELO Group. Todos direitos reservados Somente a sensibilização e o engajamento serão suficientes para viabilizar a transformação? Em alguns casos, será necessário demonstrar detalhadamente o retorno estimado com as transformações previstas. 67
  68. 68. © ELO Group. Todos direitos reservados Os Mitos da Análise de Investimentos Mito 1: Uma vez que os modelos de avaliação são quantitativos, a avaliação é objetiva Mito 2: Uma avaliação bem pesquisada e bem feito é eterna Mito 3: Uma boa avaliação oferece uma estimativa precisa de valor Mito 4: Quanto mais quantitativo o modelo, melhor a avaliação Mito 5: O mercado geralmente está errado Mito 6: O produto da avaliação (ou seja, o valor estimado) é o que importa, o processo da avaliação não é importante Olhamos para um projeto com 5% de chance de sucessos e achamos que as chances são de 30%”; Fonte: Damodaran, 1997 Fonte: Kahneman e Lovallo
  69. 69. © ELO Group. Todos direitos reservados Método para Transformação de Processos 69 TRANSFORMARTRANSFORMAR Processos paraProcessos para VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO 1 2 3 4 ANALISAR eANALISAR e RedesenharRedesenhar PROCESSOS (TO BE)PROCESSOS (TO BE) ConstruirConstruir VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO Dos ProcessosDos Processos ENTENDER eENTENDER e ModelarModelar PROCESSOSPROCESSOS (AS IS)(AS IS) Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 1 2 3 Monitorar DESEMPENHO dos processosMonitorar DESEMPENHO dos processos DiaDia--aa--diadia da gestão dos processosda gestão dos processos 5 69
  70. 70. © ELO Group. Todos direitos reservados BPM ROI – Apuração do Retorno com ações de BPM TRANSFORMARTRANSFORMAR Processos paraProcessos para VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO 1 2 3 4 ANALISAR eANALISAR e RedesenharRedesenhar PROCESSOS (TO BE)PROCESSOS (TO BE) ConstruirConstruir VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO Dos ProcessosDos Processos ENTENDER eENTENDER e ModelarModelar PROCESSOSPROCESSOS (AS IS)(AS IS) Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 1 2 3 Estimar ganho potencial dos processos Detalhar financeiramente os processos Elaborar business cases de melhoria de processos Sensibilizar envolvidos para a mudança 70
  71. 71. © ELO Group. Todos direitos reservados O Conceito de Potencial de Ganho de um Processo 1 ConstruirConstruir VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO Dos ProcessosDos Processos Hoje Amanha Estimar ganho potencial dos processos 2 3 4 5 71
  72. 72. © ELO Group. Todos direitos reservados Os Quantificadores do Ganho Potencial de um Processo 72
  73. 73. © ELO Group. Todos direitos reservados Check de consistência para evitar surpresas 1. A visão de futuro é sustentada no médio prazo SOMENTE se existirem ganhos potenciais a ser explorados 2. Ganhos potenciais SOMENTE poderão ser explorados organizadamente se existir uma visão de futuro que dê este direcionamento “Você precisa de três fatores para gerar interesse em BPM, lacuna (gap), dor e comprometimento.” Andrew Spanyi 73
  74. 74. © ELO Group. Todos direitos reservados Detalhando o ganho potencial de um processo ENTENDER eENTENDER e ModelarModelar PROCESSOSPROCESSOS (AS IS)(AS IS) Hoje Amanha Detalhar financeiramente os processos 1 2 3 4 5 ?? 74
  75. 75. © ELO Group. Todos direitos reservados Quais os ganhos potenciais de umQuais os ganhos potenciais de um processo que podem ser realizados aprocesso que podem ser realizados a partir de visão de futuro ?partir de visão de futuro ? Redução do Tempo Gasto com Erros Redução de Custos com Tecnologia Aumento do Volume de Vendas ao Cliente Detalhando o ganho potencial de um processo 75
  76. 76. © ELO Group. Todos direitos reservados A modelagem da quantificação de ganho de um processo 76
  77. 77. © ELO Group. Todos direitos reservados O cálculo do ganho potencial de um processo VALOR A SER EXPLORADO A PARTIR DE INICIATIVAS DE PROCESSOS VALOR A SER EXPLORADO A PARTIR DE INICIATIVAS DE PROCESSOS SIMULAÇÕES POSSÍVEIS 77
  78. 78. © ELO Group. Todos direitos reservados Construindo um business case ANALISAR eANALISAR e RedesenharRedesenhar PROCESSOS (TO BE)PROCESSOS (TO BE) Hoje Amanha Elaborar business cases de melhoria de processos Business Case – uma ferramenta de apoio à tomada de decisão sobre um investimento, podendo envolver dimensões qualitativas e quantitativas dos ganhos e custos envolvidos. 1 2 3 4 5 78
  79. 79. © ELO Group. Todos direitos reservados Retorno: (Ganhos – Investimentos) / Investimentos
  80. 80. © ELO Group. Todos direitos reservados Cálculo detalhado de ganhos e investimentos 80
  81. 81. © ELO Group. Todos direitos reservados Otimizando a tomada de decisão na transformação de um processo Quantificação Financeira + Impacto Qualitativo Padronizar Re-sequenciar Automatizar Facilidade de Implantação AGUARDAR: Coletar mais informações NÃO INVESTIR DEFINIR MELHOR MOMENTO PARA INVESTIR INVESTIR AGORA 81
  82. 82. © ELO Group. Todos direitos reservados Demonstrar e divulgar os retornos resultantes com a transformação TRANSFORMARTRANSFORMAR Processos paraProcessos para VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO Hoje Amanha 1 2 3 Sensibilizar envolvidos para a mudança 1 2 3 4 5 Atribuição do Escritório de Processos: Apoiar as áreas de negócio a realizar o potencial de retorno existente em seus processos 82
  83. 83. © ELO Group. Todos direitos reservados Mensagens Finais 1. Alinhe seus esforços ao direcionamento estratégico e objetivos de sua empresa 2. Crie as condições para viabilizar a implantação das mudanças necessárias à transformação dos processos 3. Compreenda e, quando oportuno, detalhe os retornos esperados com as ações de BPM 83
  84. 84. © ELO Group. Todos direitos reservados 84

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