[IQPC] Apresentação - EloGroup 2013

172 visualizações

Publicada em

IPQC Gestão por Processos

Publicada em: Educação
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
172
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
2
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
63
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

[IQPC] Apresentação - EloGroup 2013

  1. 1. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Como entregar Melhores Produtos e Serviços a partir da Orientação por Processos
  2. 2. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Agenda 2 1 O contexto 5 3 A criação de valor a partir da orientação por processos Roadmap rumo a gestão orientada por processos 2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão 4 Como a orientação por processos criou valor nos últimos anos? 6 3 anos na história de um escritório de processos 7 Considerações Finais
  3. 3. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Agenda 3 1 O contexto
  4. 4. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Nosso sonho “Eu realmente mudei minha forma de fazer gestão e agora olho processos sob a perspectiva do cliente”. “Eu sou gestor de processo e gerencio como minha organização entende e soluciona as necessidades de nossos clientes”. A gestão por processos ajuda minha organização a entregar melhores e produtos e serviços para nosso clientes; “Nossos clientes estão mais satisfeitos agora que adotamos a gestão por processos”
  5. 5. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Nossa dura realidade ! “Isto não é prioridade para nós agora! “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar.! “Já estou cheio de coisas para fazer e ainda tenho que perder tempo mapeando meus processos? Isso não serve para nada”; “Não aguento mais discutir novamente melhorias nos processos. Não dava para sermos mais rápidos e fazermos isso de uma forma mais simples?”.
  6. 6. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Nossa conclusão ingênua “O grande problema da gestão por processos é a falta de apoio da alta administração!” “A organização não entende e não quer aplicar o que é gestão por processos!
  7. 7. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Uma conclusão mais provável... “Enquanto a gestão por processos não gerar crescimento e riqueza, ela NÃO será uma prioridade para a alta administração!”
  8. 8. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Não existe melhor hora para BPM no Brasil!
  9. 9. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial A busca por eficiência! A produtividade brasileira é a mesma dos anos 70 e isso tem graves implicações para o país e para as empresas Fonte: Exame, Out/12
  10. 10. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial A busca por inovação! 10 • Competir somente por custos contra China e Índia será cada vez mais difícil. • O Brasil precisa se diferenciar, ser capaz de ofertar novas formas de agregar valor!
  11. 11. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 11 BPM “PEQUENO” i) Definição e controle de procedimentos; ii) Suporte à especificação de requisitos de sistemas. A organização se transforma e posteriormente utiliza processos para padronizar a nova forma de operar Quem somos nós? BPM “GRANDE” Geração de crescimento e riqueza para as organizações, a partir da entrega de melhores produtos e serviços A organização utiliza a orientação por processos para se transformar
  12. 12. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial NOSSA REALIDADE NOSSA VISÃO Esse caminho ainda é longo!!! Como chegaremos lá?
  13. 13. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Agenda 1 O contexto 2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão
  14. 14. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial O surgimento da orientação por processos dentro das organizações... 14
  15. 15. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ... E a complexidade para gerir estes processos no contexto atual! 15
  16. 16. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR “Os pedidos são solicitados de forma incorreta” “ Não existe planejamento de compras” “O jurídico demora muito para aprovar” “As compras demoram muito” “Sempre funcionou desta forma, é melhor se contentar“ “O sistema não funciona” “Os pagamentos são sempre para ontem” “O fluxo de caixa não está otimizado” “Multas e mais multas” “Retrabalho! são sempre os mesmos erros” “Não existe tempo suficiente” “Informações disponíveis não são suficientes” Exemplo: O desafio de realizar compras
  17. 17. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Entendendo o escopo do processo de compras... Área Demandante Compras Logística Financeiro Processo: Adquirir Bens e Serviços Requisitar Bem ou Serviço Cotar bem ou serviço Receber bem ou serviço Pagar fornecedor Adquirir Bens e Serviços Início: Demanda por um determinado produto ou serviço Término: Bem entregue ou serviço prestado (resultado para cliente) e pagamento realizado (resultado para fornecedor)
  18. 18. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ...entendendo os recursos do processo de compras... 18 FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO ProcessosdaOrganização PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO
  19. 19. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ...e a experiência do cliente com o processo de compras 19 EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOS FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO ClienteProcessosdaOrganização PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO
  20. 20. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial CADEIA DE VALOR e ARQUITETURA DE PROCESSOS: Enxergando toda uma organização a partir da orientação por processos 20 Toda empresa é um conjunto de atividades interdependentes para se projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto Michael Porter Atividades Macroprocessos Processos Arquitetura de Processos Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Que valor oferecemos aos nossos clientes? Quem são nossos clientes?
  21. 21. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Qualidade, Six Sigma, Lean Gestão do Negócio BPMSTecnologia da Informação Simplificação do Trabalho BPM 21 BPM: o surgimento de uma disciplina para trazer a orientação por processos para as organizações Fonte: Harmon, p.38 in Handbook of Business Process Management, 2011
  22. 22. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Gestão DE processos: A evolução de uma abordagem para gerir o ativo “processo” 22 Fonte: ABPMP, BPM CBOK, 2009
  23. 23. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Gestão POR processos: A evolução de uma abordagem para trazer a orientação por processos para a gestão organizacional 23 Fonte: Harmon, 2011 (3º Seminário Internacional de BPM – ELO Group) Produto ou Serviço Recursos Suporte Fornecedores Cliente Gestão Parceiros e Cadeias de Suprimento TI, Recursos Humanos & Instalações Atividades e Fluxo Estratégia, Políticas & Regras de Negócio “Os processos dão significado a todas as outras perspectivas”
  24. 24. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial GOVERNANÇA: A evolução de uma abordagem para responsabilizar pessoas pelos processos de uma organização CEO do Banco Operações em Agências Departamento De TI Departamento de Empréstimos Supervisor de Vendas Gerente de Desenvolvimento de TI VP de Agências Locais Cadeia de Valor: Fornecer Serviços Financeiros Definir Demanda do Novo Produto/ Serviço Ofertar e Vender Produto/ Serviço SVP de Operações SVP do Grupo de TI VP de Vendas Gerente de Processos para Fornecer Serviços de Empréstimo Desenvolver Operações do Produto/ Serviço Gerenciar Operações de Serviços do Cliente Transação do Fluxo de Valor (exemplo: Cliente saca dinheiro) Cliente Processo Suporte: Fornecer Serviços de Internet Fonte: Harmon, 2011 (3º Seminário Internacional de BPM – ELO Group)
  25. 25. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial TECNOLOGIA: A evolução de ferramental para impulsionar a orientação por processos em uma organização É uma novo modelo de sistemas que visam o completo e integrado atendimento à Gestão por Processos É um software para criar softwares que resolvem um problema específico
  26. 26. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial MODELOS DE MATURIDADE: A evolução de modelos para avaliar quão próximo estamos de implementar a orientação por processos 26 “O foco de BPM está mudando de questões metodológicas para questões culturais, organizacionais e gerenciais”. Fonte: Rosemann, 2009 a 2011 (1º, 2º e 3º Seminário Internacional de BPM – ELO Group)
  27. 27. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 27 1 O contexto 3 2 A orientação a processos e seus impactos para a gestão A criação de valor a partir da orientação por processos
  28. 28. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Todo processo deve incluir o valor percebido pelo cliente e o curso dos cursos consumidos... EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOS FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO ClienteProcessosdaOrganização PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO Valor percebido pelo cliente Custos dos recursos VALOR CRIADO PELO PROCESSO
  29. 29. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ... Para que possamos entender o valor capturado pela organização... EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOS FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO ClienteProcessosdaOrganização PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO Valor percebido pelo cliente Custos dos recursos Valor pago pelo cliente
  30. 30. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial .... E o valor capturado para seus clientes! 30 EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOS FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO ClienteProcessosdaOrganização PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO GANHOS PARA O CLIENTE GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO GANHOS PARA O CLIENTE Valor percebido pelo cliente Custos dos recursos Valor pago pelo cliente
  31. 31. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Estratégia 1: Aumentar valor capturado pelo cliente e gerar market share Descrição Ganhos para o cliente visam o aumento da satisfação do cliente, fazendo com que o valor percebido por ele sobre o produto ou serviço oferecido seja maior do que o verificado antes do projeto. GANHOS PARA O CLIENTE DESCRIÇÃO QUALIDADE A qualidade percebida pelo cliente sobre o produto ou serviço ofertado pode ser melhorada? É competitiva no mercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Satisfação do Cliente TEMPO DE ATENDIMENTO O tempo para o cliente ter sua demanda atendida da escolha de um produto ou serviço até o seu recebimento pode ser reduzido? É competitivo no mercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Tempo total de atendimento (horas) ESFORÇO DO CLIENTE O esforço que o cliente desempenha, do seu próprio tempo, da seleção do produto ou serviço até a sua aquisição pode ser reduzido? O esforço previsto é competitivo no mercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Tempo total de esforço do cliente (horas) PREÇO O preço do produto ou serviço ofertado pode ser melhor adequado? É competitivo no mercado? Atende/excede as expectativas do cliente? Métrica: Preço de venda (R$) EXPERIÊNCIA DO CLIENTE O cliente fica satisfeito ao longo da experiência com os produtos e serviços ofertados? É competitiva no mercado? Atende/excede suas expectativas? VISIBILIDADE E CONTROLE A visibilidade e o controle que o cliente tem sobre o processo da escolha até a entrega do produto ou serviço pode ser aprimorada de forma que ele possa acompanhar as etapas intermediárias do processo? Atende/excede suas expectativas?
  32. 32. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Descrição Ganhos para a organização visam a alavancagem de algum aspecto interno da organização, fazendo com que o custo incorrido seja menor ou que valor percebido pelo cliente sobre o produto ou serviço oferecido seja maior do que o verificado antes do projeto. Estratégia 2: Reduzir custos e aumentar lucratividade GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO DESCRIÇÃO CONSUMO DE RECURSOS Dentre recursos humanos e físicos utilizados, o consumo total de recursos do processo pode ser reduzido sem que seja alterado o nível de atendimento do processo? Métricas: Homem Hora, Custo EFICIÊNCIA Os recursos podem ser melhor aproveitados de forma a melhorar a eficiência do processo? Métrica: Output / Input CONFIABILIDADE (Corretos / Total) A quantidade de entregas que retornam devido à erros, falhas ou problemas de qualidade pode ser reduzida? Métrica: Entregas corretas / Total de entregas RISCOS Os riscos de multa, dano, autuação, indenização, processo judicial ou acidente de trabalho para o processo podem ser eliminados ou mitigados? Métrica: Perda financeira, Quantidade de Acidentes EXPERIÊNCIA DO COLABORADOR As condições de execução do processo pelo colaborador podem ser aprimoradas, visando a melhora de sua satisfação, motivação e/ou desempenho? Métrica: Satisfação do colaborador VISIBILIDADE E CONTROLE A visibilidade e o controle de gestores e executores do processo pode ser aprimorada, de forma a facilitar a tomada de decisão?
  33. 33. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Exemplo 33
  34. 34. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Expandindo o foco: ganhos para o ambiente! 34 “Green BPM pode desempenhar um papel crucial na transformação de organizações, governos e sociedade rumo à sustentabilidade ambiental”. Fonte: Seidel, 2012 (4º Seminário Internacional de BPM – ELO Group & ABPMP)
  35. 35. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Agenda 1 O contexto 3 A criação de valor e seu impacto em uma organização 2 A orientação a processos e seu impacto em uma organização 4 Como a orientação por processos criou valor no Brasil nos últimos anos ? A criação de valor a partir da orientação por processos
  36. 36. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Pesquisa de Iniciativas em BPM - 2008 a 2011 36 1. Poucas empresas consideram ter de fato resultados concretos com suas ações de BPM; 2. Os profissionais responsáveis por BPM enxergam uma pressão por resultados; 3. As práticas mais amadurecidas nas empresas brasileiras são as de construção de manuais/procedimentos e de mapeamento e atualização de processos. “A promessa de BPM não está se cumprindo!”
  37. 37. Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidos de que nossas empresas precisam da gestão por processos! Contudo....
  38. 38. ... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão por processos? Qual feedback recebemos?
  39. 39. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ...um MODISMO passageiro.... “Ih... Agora começou a moda de gestão por processos”
  40. 40. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ...um FARDO BUROCRÁTICO.... “É sério? Já estou cheio de coisas para fazer e ainda vou ter que mapear meus processos?”
  41. 41. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ... um TÉÉÉÉÉDIO !” “Todo este trabalho só para isto? Não dava para fazer de uma forma mais simples? ”
  42. 42. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial O QUE QUESTIONAMOS “A organização ACHA que a gestão por processos é mais um problema a ser resolvido!” “A organização NÃO ENTENDE o que é gestão por processos” “A organização NÃO QUER APLICAR a gestão por processos”” ”A organização NÃO PERCEBE OS BENEFÍCIOS que a gestão por processo sestá gerando!” “ A organização acha que a organização NUNCA VAI MUDAR ! Precisamos repensar nossa atuação...
  43. 43. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial O QUE QUESTIONAMOS O QUE DEVERÍAMOS QUESTIONAR “A organização ACHA que a gestão por processos é mais um problema a ser resolvido!” Como fazer da gestão por processos O CAMINHO para resolver os problemas da organização? “A organização NÃO ENTENDE o que é gestão por processos” Será que eu estou COMUNICANDO a gestão por processo da forma correta? “A organização NÃO QUER APLICAR a gestão por processos”” Será que eu estou APLICANDO a gestão por processo da forma correta? ”A organização NÃO PERCEBE OS BENEFÍCIOS que a gestão por processo sestá gerando!” Será que sabemos qual o RESULTADO que a gestão por processos deveria gerar ? “ A organização acha que a organização NUNCA VAI MUDAR ! Será que PARTE da organização não mudaria se a gestão por processos aproveitasse seu potencial ... analisando o que poderíamos fazer diferente!
  44. 44. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 44 ANÁLISE CRÍTICA DE PROJETOS DE PROCESSOS
  45. 45. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 45 Análise crítica da Evolução dos PROJETOS DE PROCESSOS
  46. 46. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1. Projeto de Documentação de Processos 46 FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO ProcessosdaOrganização Projetos que envolvem representar o funcionamento de uma organização em fluxogramas e manuais de processos. • Total de processos documentados / total de processos (%); • Total de processos atualizados / total de processos (%).
  47. 47. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO ProcessosdaOrganização TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO 2. Projeto de Diagnóstico de Processos Projetos que envolvem diagnosticar os problemas na execução de um processo existente. • Total de melhorias propostas por processo
  48. 48. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 3. Projeto de Mudanças de Processos 48 FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO ProcessosdaOrganização PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO Custos dos recursos Valor pago pelo cliente Projetos que envolvem implementar mudanças nos processos diagnosticados. • Total de melhorias implementadas / total de melhorias propostas (%). • Ganhos percebidos pela organização
  49. 49. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 49 EXPERIÊNCIA COM PRODUTOS E SERVIÇOS FLUXOS E REGRAS DE NEGÓCIO ClienteProcessosdaOrganização PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO GANHOS PARA O CLIENTE GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO GANHOS PARA O CLIENTE Valor percebido pelo cliente Custos dos recursos Valor pago pelo cliente 4. Projeto de Transformação (a partir de processos) Projetos que envolvem transformar o negócio a partir da orientação por processos. • Ganhos percebidos pelos clientes e pela organização.
  50. 50. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 50 ANÁLISE CRÍTICA DE PROJETOS DE PROCESSOS ANÁLISE CRÍTICA DA GESTÃO DO DIA-A-DIA
  51. 51. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial O PROBLEMA: Falta uma visão de processo ! 51 Como evoluir a partir da gestão funcional?
  52. 52. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial O “gap” da gestão do dia-a-dia Nível 0: Gestão desestruturada Nível 1: Gestão em nível funcional Nível 2: Gestão de processos ponta-a-ponta Nível 3: Gestão de processos ponta-a-ponta com foco do cliente Gestão não existe ou existe de maneira informal e desestruturada. Gestão transversal, desenvolvida no âmbito de toda a organização Gestão desenvolvida “de fora para dentro”, com foco do cliente. Gestão desenvolvida em departamentos ou unidades de trabalho.
  53. 53. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial O “gap” da gestão do dia-a-dia Nível 0: Gestão desestruturada Nível 1: Gestão em nível funcional Nível 2: Gestão de processos ponta-a-ponta Nível 3: Gestão de processos ponta-a-ponta com foco do cliente Gestão desenvolvida em departamentos ou unidades de trabalho. Gestão transversal, desenvolvida no âmbito de toda a organização Gestão desenvolvida “de fora para dentro”, com foco do cliente. Gestão não existe ou existe de maneira informal e desestruturada. Fonte: Adaptado de Harmon, 2011 (3º Seminário Internacional de BPM) A maior parte das organizações está no Nível 2 mas não consegue chegar ao Nível 3 GAP
  54. 54. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 54 ANÁLISE CRÍTICA DE PROJETOS DE PROCESSOS ANÁLISE CRÍTICA DA GESTÃO DO DIA-A-DIA ANÁLISE CRÍTICA DO ENGAJAMENTO DAS PESSOAS
  55. 55. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Engajamento de pessoas 55 • As empresas brasileiras ainda têm uma maturidade muito pequena quando o assunto é disseminação da cultura de processos entre seus colaboradores • O entendimento pela alta administração dos resultados gerados com a gestão por processos também é baixo, o que compromete o engajamento
  56. 56. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 56 Adoramos falar em Mudanças, contudo...
  57. 57. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ...somos naturalmente resistentes à mudança! 39 % DAS MUDANÇA FALHAM POR RESISTÊNCIA DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS 33 % DAS MUDANÇA FALHAM POR BAIXO PATROCINIO DOS GESTORES
  58. 58. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 58 ANÁLISE CRÍTICA DE PROJETOS DE PROCESSOS ANÁLISE CRÍTICA DA GESTÃO DO DIA-A-DIA ANÁLISE CRÍTICA DO ENGAJAMENTO DAS PESSOAS ANÁLISE CRÍTICA DAS TECNOLOGIAS DE APOIO
  59. 59. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Análise crítica da Evolução de TECNOLOGIAS de BPM 59 Fonte: Pesquisa de Iniciativas em BPM, ELO Group, 2011
  60. 60. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Reflexões “Não é por que uma tela pode ser desenvolvida em um BPMS que ela deve ser desenvolvida em um BPMS” Devemos combater o modismo e avaliar qual o real ecossistema para automação de processos! “Aceite soluções combinadas! “Utilize o melhor de cada contexto!”. O objetivo passará sempre por alcançar o menor custo possível de desenvolvimento e manutenção (inclui horas dos técnicos, custo com infra e custo com licenciamento) Projetos de automação de processos envolvem os mesmos desafios metodológicos do desenvolvimento tradicional. O que o cliente quer? Como assegurar que temos flexibilidade para atender as mudanças do cliente? Projetos de automação de processos envolvem os mesmos desafios TÉCNICOS do desenvolvimento tradicional. Como integrar com o legado? E se a informação não existir? E se o Web service não estiver disponível? 60
  61. 61. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Agenda 61 5 Roadmap rumo à gestão orientada por processos 1 O contexto 3 A criação de valor a partir da orientação por processos 2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão 4 Como a orientação por processos criou valor nos últimos anos?
  62. 62. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial NOSSA REALIDADE NOSSA VISÃO O caminho ainda é longo!!! Relembrando...
  63. 63. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 63 DESAFIO 1: TRANSFORMAR ORGANIZAÇÕES PARA ENTREGAR MELHORES PRODUTOS E SERVIÇOS! Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e os recursos devem ser consumidos para superar as necessidades do cliente
  64. 64. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial A unidade ou sistema é o ativo a ser melhorado 1.1. Amadurecer Escopo do Projeto 1 2 3 O processo é o ativo a ser melhorado O processo do cliente é o ativo a ser melhorado Área1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Cliente 1.2. Amadurecer orientação à criação de valor 1.3. Ampliar os tipos de ideias propostas 1.4 Fortalecer a gestão de mudança
  65. 65. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1.1. Amadurecer Escopo do Projeto 1.2. Amadurecer orientação à criação de valor 1 2 3 Ganhos são identificados qualitativamente como consequência do projeto Ganhos são estimados a priori e definidos como o propósito do projeto Ganhos são apurados e disseminados como evidência do sucesso do projeto Ganho: Redução do tempo de espera Início do projeto Processo Implantado Desempenho Ganho Apurado Mensuração da Situação atual Meta de Ganho Estimado Início do projeto Processo Implantado Desempenho Mensuração da Situação atual Meta de Ganho Estimado Projeto Projeto 1.3. Ampliar os tipos de ideias propostas 1.4 Fortalecer a gestão de mudança
  66. 66. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1 2 3 Melhorar o modo como o trabalho é realizado (fluxos e regras de negócio) Inovar a partir da experiência do cliente com o processo Melhorar os recursos Consumidos no processo (pessoas, sistemas) 1.1. Amadurecer Escopo do Projeto 1.2. Amadurecer orientação à criação de valor 1.3. Ampliar os tipos de ideias propostas Nova Regra de Negócio Eliminação de atividades que não agregam valor Paralelização de Atividades Redefinição da Divisão do Trabalho Ideia 1 Ideia 2 1.4 Fortalecer a gestão de mudança
  67. 67. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1.1. Amadurecer Escopo do Projeto 1.2. Amadurecer orientação à criação de valor 1.3. Ampliar os tipos de ideias propostas 1.4 Fortalecer a gestão de mudança 1 2 3 Controlar planos de ação na implementação do novo processo Preparar os envolvidos para criar e implementar o novo processo Preparar os gestores para sustentar o novo processo Gestor Capacitado e Apto a Manter a Gestão do Dia a Dia O projeto é gerenciado a partir de reuniões periódicas e estruturado em cronograma e planos de ação Os participantes do projeto se sentem responsáveis por construir um legado a será utilizado pelos próximos anos Projeto de Transformação Gestão do Dia-a-dia Projeto de Transformação Gestão do Dia-a-dia Projeto de Transformação Gestão do Dia-a-dia
  68. 68. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Ganhos para a própria organização Ganhos para Clientes e Ambiente Melhorar a partir da Resolução de Problemas Existentes Inovar a partir de Restrições e Oportunidades Mudança de foco nos projetos!
  69. 69. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 69 DESAFIO 1: TRANSFORMAR ORGANIZAÇÕES PARA ENTREGAR MELHORES PRODUTOS E SERVIÇOS! Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e os recursos devem ser consumidos para superar as necessidades do cliente DESAFIO 2: GERIR O VALOR CRIADO PARA A ORGANIZAÇÃO E CLIENTES!! Aumentar a capacidade de gestores em tomar decisões resolvendo as limitações do gerenciamento funcional
  70. 70. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1 2 3 Gerir o atingimento de metas de uma unidade funcional Gerir o atingimento de metas compartilhadas entre unidades funcionais Gerir o atingimento de metas relevantes para os clientes da organização Estratégia Organizacional Indicador e Meta Processo 2.1. Amadurecer Escopo dos Indicadores Estratégia Organizacional Estratégia Organizacional 2.2. Ativar as reuniões de Gestão 2.3. Ativar o papel de Guardião do Processo 2.4. Manter a documentação de processos
  71. 71. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Processo’ 2.1. Amadurecer Escopo dos Indicadores 2.2. Ativar as reuniões de Gestão 1 2 3Reunião de controle de desvios da unidade Reunião de melhoria contínua da unidade com consciência do processo Reunião tática de gestão por processo (dono ou patrocinador) Processo Ideias Melhoria Desempenho Área Conformidade Área Fórum operacional Fórum operacional Melhorado! Fórum tático por processo + Fórum operacional por unidade Fórum Operacional de Decisão 2.3. Ativar o papel de Guardião do Processo 2.4. Manter a documentação de processos
  72. 72. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 2.1. Amadurecer Escopo dos Indicadores 2.2. Ativar as reuniões de Gestão 2.3. Ativar o papel de Guardião do Processo 1 2 3 A gestão do dia-a-dia é suportada por uma unidade centralizada de apoio a gestão A gestão do dia-a-dia é suportada por um ponto focal que apoio na coleta de informações A gestão do dia-a-dia é suportada por um guardião do processo que monitora seu desempenho Escritório de Processos Suporte à Gestão dos Processo Guardião de Processo Processo 1 Processo 2 Processo 1 Escritório de Processos Processo 1 Escritório de Processos Guardião de Processo 2.4. Manter a documentação de processos
  73. 73. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 2.1. Amadurecer Escopo dos Indicadores 2.2. Ativar as reuniões de Gestão 2.3. Ativar o papel de Guardião do Processo 2.4. Manter a documentação de processos 3 A documentação dos processos está sempre atualizada, sendo usualmente consultada 1 2 A documentação dos processos é atualizada somente quando necessário A documentação dos processos é atualizada com periodicidade definida
  74. 74. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 74 DESAFIO 1: TRANSFORMAR ORGANIZAÇÕES PARA ENTREGAR MELHORES PRODUTOS E SERVIÇOS! Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e os recursos devem ser consumidos para superar as necessidades do cliente DESAFIO 2: GERIR O VALOR CRIADO PARA A ORGANIZAÇÃO E CLIENTES!! Aumentar a capacidade de gestores em tomar decisões resolvendo as limitações do gerenciamento funcional DESAFIO 3: ENGAJAR PESSOAS PARA EXECUTAR A ESTRATÉGIA
  75. 75. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 3.1. Internalizar Cadeia de Valor / Arquitetura 1 2 3 A cadeia de valor/ arquitetura de processo é conhecida apenas Pela unidade de processos A cadeia de valor é Amplamente difundida na organização A cadeia de valor é utilizada por outras iniciativas de gestão TI Treinamento e Desenvolvimento Auditoria Projetos Processo I Processo 2 3.2. Desdobrar Estratégia em Metas de Processo 3.3. Construir o portfolio de projetos 3.4. Estimular pessoas para implantar estratégia
  76. 76. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 3.1. Internalizar Cadeia de Valor / Arquitetura 3.2. Desdobrar Estratégia em Metas de Processo 1 2 3Desdobramento da estratégia para processos é realizado de forma tácita Desdobramento da estratégia explicitado em metas de processo Desempenho dos processos influenciam a construção da estratégia Cadeia de Valor Plano Estratégico Cadeia de Valor Plano Estratégico Cadeia de Valor Plano Estratégico Meta Jan Fev Mar Abri Meta Jan Fev Mar Abri Meta Jan Fev Mar Abri Meta Jan Fev Mar Abri Meta Jan Fev Mar Abri Meta Jan Fev Mar Abri 3.3. Construir o portfolio de projetos 3.4. Estimular pessoas para implantar estratégia
  77. 77. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1 2 3 3.1. Internalizar Cadeia de Valor / Arquitetura 3.2. Desdobrar Estratégia em Metas de Processo 3.3. Construir o portfolio de projetos Demandas de Processo envidas para Escritório de Processo P2 P3 P4 P6 P8 P1 P9 P5 P7 P9 P4 P5 P6 P2 Priorização de Projetos de Melhoria e Inovação Ideias Bottom- Up Ideias Top-Down Iniciativas são solicitadas e priorizadas de forma desestruturada a qualquer momento Iniciativas são solicitadas de modo estruturado e priorizadas a partir das metas desdobradas da estratégia Iniciativas estão integradas em um portfolio de projetos corporativo 3.4. Estimular pessoas para implantar estratégia
  78. 78. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 3.1. Internalizar Cadeia de Valor / Arquitetura 3.2. Desdobrar Estratégia em Metas de Processo 3.3. Construir o portfolio de projetos 3.4. Estimular pessoas para implantar estratégia 1 2 3 Pessoas adotam práticas de gestão por processos por obrigação institucional Pessoas atingem as Metas de processos motivadas por estímulos não financeiros Pessoas atingem as metas dos processos motivadas por estímulos financeiros “Mural de Processos” “Apresentação de cases” “Prêmios de processos” “Treinamentos especiais” “Remuneração variável por performance dos processos ou Implantação de ações” “O presidente mandou! A auditoria mandou!”
  79. 79. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 79 DESAFIO 1: TRANSFORMAR ORGANIZAÇÕES PARA ENTREGAR MELHORES PRODUTOS E SERVIÇOS! Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e os recursos devem ser consumidos para superar as necessidades do cliente DESAFIO 2: GERIR O VALOR CRIADO PARA A ORGANIZAÇÃO E CLIENTES!! Aumentar a capacidade de gestores em tomar decisões resolvendo as limitações do gerenciamento funcional DESAFIO 3: ENGAJAR PESSOAS PARA EXECUTAR A ESTRATÉGIA DESAFIO 4: SUPORTAR TECNOLOGICAMENTE OS PROCESSOS Reestruturar o modo como o trabalho deve ser realizado e os recursos devem ser consumidos para superar as necessidades do cliente
  80. 80. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Qual caminho seguir??? 80 COMPRA DE PRODUTO DE PRATELEIRA DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS EM BPMS
  81. 81. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial COMPRA DE PRODUTO STANDARD Qual a melhor opção?TipodeRequisitosIdentificados Disponibilidade no Mercado de Ofertas que atendem aos requisitos identificados Ampla Restrita Controle deFluxo Funcionalidade Especialistas CUSTOMIZAÇÃO DE PRODUTO DESENVOLVIMENTO DE APLICAÇÃO ESPECIALISTA AUTOMAÇÃO DE ATIVIDADES HUMANAS (BPMS) ORQUESTRAÇÃO DE SERVIÇOS DE TI (BPMS)
  82. 82. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Ativos de Tecnologia da Informação Stakeholders Processos de Negócio B ERP Sistema Legado 1) Produto Prateleira Produto de Prateleira Adquirido COMPRA DE PRODUTO STANDARD TipodeRequisitosIdentificados Ampla Restrita ControledeFluxoFuncionalidadeEspecialistas CUSTOMIZAÇÃO DE PRODUTO DESENVOLVIMENTO DE APLICAÇÃO ESPECIALISTA AUTOMAÇÃO DE PROCESSO B
  83. 83. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Ativos de Tecnologia da Informação Stakeholders Processos de Negócio B ERP Sistema Legado 2) Desenvolvimento Específico COMPRA DE PRODUTO STANDARD Restrita CUSTOMIZAÇÃO DE PRODUTO DESENVOLVIMENTO DE APLICAÇÃO ESPECIALISTA AUTOMAÇÃO DE PROCESSO AUTOMAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS Aplicação Desenvolvida em Java
  84. 84. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ‘ Ativos de Tecnologia da Informação Stakeholders Processos de Negócio ERP Sistema Legado Produto de Prateleira Adquirido Aplicação Desenvolvida em Java Serviços Orquestrado em um BPMS Serviços Humanos Desenvolvidos Em BPM COMPRA DE PRODUTO STANDARD Ampla Restrita FuncionalidadeEspecialistas CUSTOMIZAÇÃO DE PRODUTO DESENVOLVIMENT O DE APLICAÇÃO ESPECIALISTA AUTOMAÇÃO DE PROCESSO AUTOMAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS 3) Automação de Atividades Humanas
  85. 85. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ‘ Ativos de Tecnologia da Informação Stakeholders Processos de Negócio ERP Sistema Legado Produto de Prateleira Adquirido Aplicação Desenvolvida em Java COMPRA DE PRODUTO STANDARD Ampla Restrita ControledeFluxoFuncionalidadeEspecialistas CUSTOMIZAÇÃO DE PRODUTO DESENVOLVIMENT O DE APLICAÇÃO ESPECIALISTA AUTOMAÇÃO DE PROCESSO AUTOMAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS Serviços Orquestrado em um BPMS A B C 4) Orquestração de Serviços de TI Serviços Humanos Desenvolvidos Em BPM
  86. 86. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ‘ Ativos de Tecnologia da Informação Stakeholders Processos de Negócio ERP Sistema Legado Produto de Prateleira Adquirido Aplicação Desenvolvida em Java Serviços Orquestrado em um BPMS A B C D Serviços Humanos Desenvolvidos Em BPM Métricas De Negócio Tecnologia Serviços Monitoração
  87. 87. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Agenda 87 5 Roadmap rumo à gestão orientada por processos 6 3 anos na história de um escritório de processos 1 O contexto 3 A criação de valor a partir da orientação por processos 2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão 4 Como a orientação por processos criou valor nos últimos anos?
  88. 88. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  89. 89. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano 2º ano 3º ano OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET PROCESSO 1 Linha do Tempo
  90. 90. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Contextualização do Ato “VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por processos dentro da organização!”
  91. 91. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Contextualização do Ato “VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por processos dentro da organização!” • “SIM! A organização possui um certo TRAUMA com as iniciativas de modelagem realizadas!” • “SIM! As iniciativas anteriores de modelagem de processos criaram RESISTÊNCIAS NA ORGANIZAÇÃO ! • “Precisamos de uma VISÃO PRAGMÁTICA de o que é gestão por processos e como vamos implanta-la na organização?”
  92. 92. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Relembrando - Método ELO Group
  93. 93. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Por onde usualmente começamos?
  94. 94. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial praticante simpático Resistente passivo experiente indiferente Resistente ativo Critérios de escolha: 1. Comprometimento do time para mudar a situação atual 2. Impacto relevante para a Organização 3. Risco controlado COMPRAS Onde realizar o projeto piloto?
  95. 95. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ATO 2: Execução do 1º Projeto
  96. 96. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Linha do Tempo OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano 2º ano 3º ano EXECUÇÃO DE PROJETOSCOMPRAS OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET
  97. 97. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR “Os pedidos são solicitados de forma incorreta” “ Não existe planejamento de compras” “O jurídico demora muito para aprovar” “As compras demoram muito” “Sempre funcionou desta forma, é melhor se contentar“ “O sistema não funciona” “Os pagamentos são sempre para ontem” “O fluxo de caixa não está otimizado” “Multas e mais multas” “Retrabalho! são sempre os mesmos erros” “Não existe tempo suficiente” “Informações disponíveis não são suficientes” Contextualização do Ato
  98. 98. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  99. 99. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial GANHOS PARA O CLIENTE GANHOS PARA A ORGANIZAÇÃO GANHOS PARA O AMBIENTE QUALIDADE CONSUMO DE RECURSOS SAÚDE DOS COLABORADORES TEMPO PARA ATENDIMENTO DA DEMANDA EFICIÊNCIA EMISSÃO DE GASES ESFORÇO DO CLIENTE CONFIABILIDADE CONSUMO DE ÁGUA CUSTO DO PROCESSO OU CLIENTE RISCOS CONSUMO DE ENERGIA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE EXPERIÊNCIA DO COLABORADOR USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES Ganhos para o Cliente, Organização e Ambiente O alcance de um ganho pode impactar em outros possíveis ganhos. Por exemplo, o aumento da eficiência de um processo (ganho para a organização) pode resultar na redução do tempo de atendimento da demanda do cliente (ganho para o cliente). Portanto, é importante definir somente um dos dois ganhos para o processo, a fim de definir um foco que irá engajar as pessoas para a discussão de melhorias e inovações para o processo de negócio.
  100. 100. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  101. 101. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Experiência com Produtos e Serviços IDEIA DESCRIÇÃO ATRATIVIDADE O produto ou serviço pode ser ainda mais atrativo para os clientes dentro dos atuais padrões de qualidade e performance? NOVOS ATRIBUTOS Novos atributos podem ser agregados ao produto ou serviço de forma a aumentar os atuais padrões de qualidade e performance, melhorando a experiência do cliente? NICHO DE MERCADO Os clientes são segmentados de forma a direcionar uma atuação específica para cada nicho? Quais grupos poderiam ser melhor atendidos por meio de produtos ou serviços específicos para as suas necessidades? SIMPLIFICAÇÃO O processo de negócio exige alguma habilidade específica que possa dificultar a experiência dos atuais e potenciais clientes? É possível uma simplificação da experiência do cliente? TEMPO O tempo gasto pelo cliente no processo de negócio pode ser reduzido ou aumentado de forma a superar suas expectativas? Como permitir que ele escolha quanto tempo gastar? ACESSIBILIDADE O produto ou serviço pode ser oferecido ao cliente em situações onde, atualmente, ele não está acessível? CUSTO O custo do produto ou serviço pode ser dramaticamente diminuído através de uma redução moderada nos atributos de performance tradicionais? CROWDSOURCING O público externo pode ser envolvido em atividades criativas como a geração de ideias e o desenvolvimento de conteúdo? EMPOWERMENT Ferramentas podem ajudar o cliente a tomar as suas próprias decisões e executá-las? SOCIALIZAÇÃO A comunidade de clientes/usuários podem cooperar e/ou trocar informações para melhor utilizar os produtos e serviços ofertados?
  102. 102. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  103. 103. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Fluxos e Regras de Negócio IDEIA DESCRIÇÃO RECEBIMENTO DEMANDA As atuais informações para iniciar o processo são necessárias e adequadas? As informações são enviadas na forma e no tempo estipulado? DISTRIBUIÇÃO DEMANDA O critério para distribuir demandas entre os profissionais envolvidos é adequado? Por tipo, região, complexidade, cliente, disponibilidade? PADRONIZAÇÃO O processo é devidamente descrito em procedimentos que prescrevem como o trabalho deve ser realizado? SIMPLIFICAÇÃO Atividades, regras, controles, "passagens de bastão" e relatórios que não agregam valor podem ser simplificados ou eliminados para dar agilidade ao processo? CONTROLE Controles de registro, verificação, validação, revisão ou aprovação podem ser reforçados para reduzir os riscos existentes? FLEXIBILIDADE Atividades, regras e controles necessários podem ser opcionais? Em quais condições específicas eles devem ser obrigatórios? CUSTOMIZAÇÃO Uma atividade pode ser dividida em duas customizando diferentes fluxos para diferentes tipos de demandas ou cliente? RESEQUENCIAMENTO Atividades podem ser antecipadas, postergadas ou paralelizadas? O trabalho é realizado quando todas as informações são disponíveis? GATILHO As condições de avanço do fluxo para o próximo estágio são adequadas? O fluxo deve ser empurrado ou puxado? Utilizar lotes por tamanho ou tempo? ABORDAGEM TÉCNICA Os métodos e técnicas adotados para a execução do processo são adequados? Quais as boas práticas existentes?
  104. 104. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  105. 105. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial IDEIA DESCRIÇÃO ORGANIZAÇÃO DESENHO DAS UNIDADES O atual recorte para dividir o trabalho entre unidades é aderente processo? Dividir unidades por produto, cliente, região, competência ou processo? CENTRALIZAR / DESCENTRALIZAR O processo pode ser centralizado/descentralizado buscando padronização/eficiência ou flexibilidade/customização? INTERFACES A formalização de responsabilidades e as passagens de bastão entre as unidades são bem ajustadas assegurando a fluidez do processo? COORDENAÇÃO LATERAL A coordenação lateral entre as unidades envolvidas pode ser reforçada? Reuniões sistemáticas, relatórios, patrocinadores ou comitês são utilizados? DESENHO DE CARGOS As atribuições e competências necessárias aos papéis que executam o processo podem ser enriquecidas? Em qual posição promover especialização? PESSOAS DIMENSIONAMENTO A quantidade de profissionais designados para executar o processo é adequada? Existe super ou sub alocação? ALOCAÇÃO O perfil dos profissionais alocados condiz com a necessidade do processo? Contratar ou movimentar internamente? Competências podem ser melhor aproveitada? CAPACITAÇÃO Os profissionais estão treinados e capacitados de acordo com as competências necessárias para a posição ocupada? RECONHECIMENTO Formas de reconhecimento financeiras e não financeiras podem ser aprimoradas ou incluídas de forma a melhor a satisfação dos colaboradores? REMUNERAÇÃO A remuneração e os benefícios dos colaboradores envolvidos no processo condizem com as responsabilidades que desempenham? São condizentes com o mercado e atual situação da organização? PARCEIROS NOVOS PARCEIROS É possível trazer novas competências aos processos por meio de novas parcerias? DESENVOLVIMENTO Políticas podem ser criadas a fim de estimular o desenvolvimento de parceiros e fornecedores, no sentido de torná-los mais produtivos e qualificados? É necessária a promoção de capacitações ou premiações? CONTRATOS Os políticas e regras que regem os contratos firmados com fornecedores e parceiros podem ser revistos, de forma a melhorar o nível de serviço? FORNECEDOR DE MÃO DE OBRA Existem colaboradores ou áreas que necessitam ser terceirizadas ou internalizadas? Os contratos de terceiros precisam ser revistos de forma a melhorar o serviço prestado? FIDELIZAÇÃO É possível estreitar o relacionamento com fornecedores e parceiros a fim de estabelecer um relacionamento de longo prazo e de reduzir custos? Estrutura Organizacional, Pessoas, e Parceiros
  106. 106. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  107. 107. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Tecnologia, Informação e Infraestrutura IDEIA DESCRIÇÃO TECNOLOGIAEINFORMAÇÃO NOVOS SISTEMAS Novos sistemas devem ser comprados ou desenvolvidos? Sistemas legados devem ser descontinuados? AUTOMAÇÃO Atividades de cadastro, análise, cálculo, validação e controle podem ser automatizadas nos sistemas existentes? INTEGRAÇÃO A passagem de informação entre sistemas é automatizada, evitando recadastros e controles paralelos? FUNCIONALIDADES As atuais funcionalidades podem ser melhoradas, simplificadas ou eliminadas? USABILIDADE A usabilidade do sistema pode ser melhorada? A lógica de navegação é intuitiva? A interface de uso é agradável? GOVERNANÇA As responsabilidades quanto à governança dos sistemas são definidas e comunicadas? O usuário sabe a quem recorrer em caso de problemas? CONFIABILIDADE O sistema apresenta histórico de erros, perda de dados ou lentidão? Quais as ultimas falhas ocorridas no sistema? FORNECEDOR DE TI Existem serviços de TI que podem ser terceirizados ou internalizados? Os contratos de terceiros precisam ser revistos de forma a melhorar o serviço prestado? VISIBILIDADE O gestor possui todas as informações necessárias para a tomada de decisão de forma visível e de fácil acesso? RELATÓRIOS Os relatórios gerados são todos utilizados? As informações disponíveis podem ter um melhor uso? INFRAESTRUTURA RECURSOS MATERIAIS Os recursos materiais a serem utilizados pelo processo chegam em boas condições? Eles são disponibilizados ao processo na forma e tempo estipulados? EQUIPAMENTOS Os equipamentos e ferramentas do processo podem ser aprimorados ou modernizados, de forma a aumentar a performance e qualidade da operação? A aquisição ou venda de equipamentos é necessária? MANUTENÇÃO O planejamento de manutenção preditiva pode ser melhorado? São necessários investimentos em manutenção? LAYOUT A disposição física dos equipamentos e ferramentas pode ser melhorada de maneira a facilitar a fluidez do processo? POSTO DE TRABALHO Os aspectos ergonômicos e de segurança dos postos de trabalho estão adequados, preservando a saúde e conforto do colaborador? As condições do posto de trabalho respeita a legislação?
  108. 108. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  109. 109. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ATO 3: Ativação da Gestão do Dia-a-Dia em Compras
  110. 110. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET 1º ano 2º ano 3º ano EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS COMPRAS CONTABILIDADE OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET Linha do Tempo
  111. 111. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Contextualização do Ato “O projeto foi ótimo! A gestão por processos ESTÁ IMPLANTADA ?” “Algumas melhorias ainda não foram implantadas... Estamos na EXECUÇÃO DO PROJETO OU JÁ CHEGAMOS NA GESTÃO DO DIA-A-DIA?” “Será que é o melhor momento de falar de gestores de processos ou SIMPLESMENTE TRAZER A VISÃO POR PROCESSOS para os gestores funcionais?” “Como a gestão por processos pode CONTRIBUIR para que um gestor realize uma melhor gestão no seu dia-a-dia?” “Mas, POR QUE EFETIVAMENTE DEVEMOS MUDAR o modo como a gestão do dia-a-dia é realizada?” O escritório de processos inicia um segundo projeto piloto enquanto apoia a ativação da gestão do dia-a-dia no processo de compras
  112. 112. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Projeto de Transformação Gestão do Dia a Dia melhorias implementadas Ao final do projeto de melhoria em Compras... Quando termina o projeto e se inicia a gestão do dia a dia? Projeto de Transformação Gestão do Dia a Dia melhorias implementadas & ganhos aferidos Ativação da monitoração e da figura do Gestor 1) 2) Gestor do Processo Escritório de Processos Escritório de Processos Gestor do Processo Escritório de Processos (APOIO) Escritório de Processos (APOIO)
  113. 113. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 Solicitações de compras não conformes Pagamentos em atraso Falhas no sistema Perdas de documentos Excesso de autorizações em Uma compra específica Não consolidação De compras semelhantes Desconhecimento Das regras Interrupções nas compras Realizar compra emergencial Realizar compra emergencial Realizar compra emergencial Realizar Compra emergencial Gestão do Dia-a-Dia: Situação Atual
  114. 114. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 114 Reuniões de Melhoria Contínua compras jurídico Contas a pagar TI Escritório de Processos
  115. 115. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS Ajuste na Automação de Controle de pagamento TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO Solicitações de compras não conformes Realizar Compra emergencial Pagamentos em atraso Bugs no sistema Perdas de documentos Revisão do Formulário de Compras compras jurídico Contas a pagar Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
  116. 116. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS Revisão da Política de Alçada TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO Solicitações de compras não conformes Pagamentos em atraso Bugs no sistema Perdas de documentos Revisão do Formulário de Compras Ajuste na Automação de Controle de pagamento Realizar Compra emergencial Excesso de autorizações em compras de TI Realizar compra emergencial Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
  117. 117. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO Desconhecimento Das regras Interrupções nas compras Excesso de autorizações Integração entre compras Elaboração de regime de alçada Automação do Pagamento Digitalização de documentos Solicitações de compras não conformes Revisão do formulário Pagamentos em atraso Bugs no sistema Perdas de documentos Falta de integração entre compras semelhantes Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
  118. 118. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ATO 4: Arquitetura de Processos e Planejamento Dos Projetos de Processos
  119. 119. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1º ano 2º ano 3º ano OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS “GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO” COMPRAS CONTABILIDADE OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET Linha do Tempo
  120. 120. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Contextualização do Ato “Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades passaram a DEMANDAR SERVIÇOS da unidade de processos. “O escritório de processos NÃO TEM MAIS CONDIÇÕES DE ATENDER a tantas demandas” “Devemos PARAR DE QUANTIFICAR GANHOS para poder realizar mais projetos? Será que o método está muito burocrático?” “Reduzir o nível de qualidade para atender uma maior número de demandas está FORA DE COGITAÇÃO!” “A unidade precisa sistematizar a forma como demandas de projetos são SOLICITADAS E PRIORIZADAS !” “Não adianta ser bom apenas em executar projetos. Temos que aprender a escolher QUAIS PROJETOS DEVEM SER EXECUTADOS!
  121. 121. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1. Estruturação da Arquitetura de Processos
  122. 122. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial A Arquitetura de Processos deve ser percebida como um mapa de batalha utilizado pelos gestores para definir sua próxima jogada! Desta forma, é possível assegurar a sinergia e evitar redundâncias nas iniciativas propostas P5P1 P2 P3 P4 2. Concepção de Ideias de Projetos
  123. 123. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial P1 P3 P2 P4 P5 P6 Retorno Financeiro Valor Intangível P1 P3 P2 P4 P5 P6 Retorno Financeiro Valor Intangível Cenário 1 Cenário 2 3. Priorização do Cenário Vencedor !
  124. 124. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ATO 5: Amadurecimento da Execução dos Projetos Priorizados (2ª Rodada !)
  125. 125. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS “GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO” COMPRAS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO RECURSOS HUMANOS MARKETING CONTABILIDADE 1º ano 2º ano 3º ano OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SETOUT-JAN FEV--MAI JUN-SET Linha do Tempo
  126. 126. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial DESAFIO: como trazer a criatividade e a inovação para o mundo de negócios? 126 Confiabilidade Originalidade Pensamento Analítico Pensamento Intuitivo • Predominante no mundo dos negócios • Aspiração: Trazer os resultados previstos, dentro do prazo e minimizando os riscos • Preferência: Replicar soluções já testadas • Predominante no mundo das artes • Aspiração: Fazer algo novo, diferente e inusitado, causando impacto e surpresa • Preferência: Criações inéditas e imprevisíveis Gap Princípios e ferramentas para o desenvolvimento sistemático de soluções ao mesmo tempo inovadoras e efetivas Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)
  127. 127. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial A visão de projeto de transformação ENTENDER E ANALISAR POR PROCESSOS DESENVOLVER SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DESENVOLVER PESSOAS E ORGANIZAÇÃO CONVERGIR IDEIAS E REDESENHAR CONSTRUIR VISÃO DE FUTURO ATIVAR E REALIZAR OPERAÇÃO ASSISTIDA GERIR MUDANÇA
  128. 128. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Técnicas para Inovação em Processos 128 Derivar melhores processos Aprimorar processos atuais Criar novos processos Aproveitar processos potenciais Inovação Fonte: Rosemann, 2012 (4º Seminário Internacional de BPM – ELO Group e ABPMP)
  129. 129. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ATO 6: Amadurecimento da Gestão do Dia-a-Dia (2ª rodada)
  130. 130. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS “GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO” GESTÃO DO DIA-A-DIA . GESTÃO DO DIA-A-DIA . GESTÃO DO DIA-A- DIA . COMPRAS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO RECURSOS HUMANOS MARKETING CONTABILIDADE 1º ano 2º ano 3º ano OUT-JAN FEV--MAI JUN-SET OUT-JAN FEV--MAI JUN-SETOUT-JAN FEV--MAI JUN-SET Linha do Tempo
  131. 131. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Contextualização do Ato “Estamos ativando a gestão do dia-a-dia em vários processos do macroprocesso de gestão administrativo. Como promover SINERGIA ENTRE DISTINTOS PROCESSOS?” “Como promover sinergia entre um processo de “realizar vendas” e um processo de “contas a receber” ? Devemos PENSAR a governança de processos finalísticos e de suporte DA MESMA FORMA ?” “Como ter visibilidade do que está acontecendo? Com a expansão da gestão por processos não está na hora de AUTOMATIZAR O CONTROLE de melhorias e indicadores por processos ?” “A automação deve habilitar o amadurecimento da gestão por processos na organização!”
  132. 132. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial • Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. • Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. • Liderança e mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias • Buscam aumentar o valor dos processos da organização Guardiões de processos
  133. 133. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 133 O Papel do Guardião de Processos Diretoria Executiva / Colegiada (Comitê de Gestão por Processos)) Diretores e Superintendentes Gerentes e Coordenadores Executores do Processo (atividades) Guardião de Processos Escritório de Processos 1. Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. 2. Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. 3. Mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias 4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico
  134. 134. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 134 O papel do Dono ou Comitê por Macroprocesso Diretoria Executiva / Colegiada (Comitê de Gestão por Processos)) Diretores e Superintendentes Gerentes e Coordenadores Executores do Processo (atividades) Guardião de Processo Escritório de Processos Dono ou Patrocinador 1. Acompanhar a entrega de valor considerando um macroprocesso ponta-a-ponta 2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre unidade 3. Alavancam soluções inovadoras que só podem ser concebidas conectando ideias dispersas ao longo do macroprocessos 4. Disseminação e padronização de boas práticas 1. Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. 2. Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. 3. Mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias 4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico
  135. 135. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Diferentes processos! Diferentes Governanças! GUARDIÃO DO PROCESSO Macro- Processo A Macro- Processo B Macro- Processo C CEO Área 1 Área 2 Área 3 GUARDIÃO DO PROCESSO DONO DO PROCESSO Guardião de Processo COMITÊ DO PROCESSO
  136. 136. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Dono do Processo (Oriundo da Unidade) Reunião bimestral Comitê do Macro Com Reunião Mensal Comitê do Macro com reunião Quadrimestral Não demanda governança de BPM Grandes Oportunidades De Criação de Valor Decisão é distribuída em Múltiplas Unidades Oportunidades Limitadas De Criação de Valor Fortemente Polarizado em uma Unidade Macro- Processo C Macro- Processo A Macro- Processo B Eficiência IntegraçãoConformidade Interno Qualidade Networking Agilidade Externo Transparência Diferentes processos! Diferentes Governanças !
  137. 137. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Prospecta melhorias e inovações em sua unidade funcional Participa, sob convite, do processo seletivo para Líder de melhoria e inovação Participa do curso de formação de Líderes de melhoria e inovação Executa projetos de melhoria e inovação com coaching do Escritório Lidera projetos de melhoria e inovação Retorna à Unidade Organizacio nal como Gestor PROSPECÇÃO SELEÇÃO FORMAÇÃO PILOTO DE MELHORIA E INOVAÇÃO MELHORIA E INOVAÇÃO GESTÃO Institucionalizando e Formando Guardiões de Processos
  138. 138. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Mas que projetos sobram para o Escritório?
  139. 139. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Porte da Mudança Abordagem de Mudança Responsável pela Mudança 50% Projetos de maior impacto Foco em Inovação Escritório de Processos 20% Projetos usuais de melhoria Guardiões de Processo 5% Ações de Melhoria Contínua Gestores/Executores (com apoio dos Guardiões de Processo) Projetos complexos tipicamente demandam maior envolvimento do Escritório
  140. 140. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial ATO 7: Automatizando seus primeiros processos
  141. 141. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Desenho do fluxo + desenho do formulário + regras de negócio
  142. 142. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Execução do processo
  143. 143. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 1 – Solicitação da demanda
  144. 144. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 144 2 – Aprovação da demanda pelo gestor
  145. 145. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 145 2 – Aprovação da demanda (colaboração)
  146. 146. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 3 – Identificação de fornecedores 146
  147. 147. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 147 4 – Seleção de Fornecedores
  148. 148. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 148 5 – Autorizar entrega do bem / serviço
  149. 149. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 149 6 – Pré - Validar proposta de pagamento
  150. 150. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 150 7 – Confirmar aquisição do bem ou serviço
  151. 151. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Monitoração do workflow 151
  152. 152. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Agenda 152 7 Considerações Finais 1 O contexto 5 3 A criação de valor a partir da orientação por processos Roadmap rumo a gestão orientada por processos 2 A orientação por processos e seus impactos para a gestão 4 Como a orientação por processos criou valor nos últimos anos? 6 3 anos na história de um escritório de processos
  153. 153. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial A gestão por processo deve inspirar os profissionais da organização a pensar “fora da caixa”...
  154. 154. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial A melhor forma de prever o futuro da sua organização é INVENTÁ-LO Alan Kay 154
  155. 155. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Mensagem Final
  156. 156. ELO Group Av. Graça Aranha, 182 – 2º andar RJ: (21) 2222-2191 / fax: (21) 2221-1344 SP: (11) 4063-0228 BSB: (61) 4063-6441 www.elogroup.com.br Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Leandro Jesus leandro.jesus@elogroup.com.br André Macieira andre.macieira@elogroup.com.br

×