“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Café da Tarde ELO Group
BELO HORIZONTE
Pedro Barreto André Ma...
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ELO Group – Quem somos
Consultoriaespecializada em ...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 3
Nosso histórico de clientes – visão
por indústria
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Onde já atuamos
Atuação em projetos
Prospects
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Principais Publicações
© ELO Group todos os direitos reservados.
Pesquisa sobre Iniciativas de BPM no
Brasil
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Seminário Internacional de BPM
2010
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Agenda
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11 O conceito: geração de valor com a gest...
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Agenda
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11 O conceito: geração de valor com a gest...
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A onda atual de BPM une conceitos que vão da
estra...
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A adoção de BPM é cada
vez maior...
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... e vista como prioridade para muitos!
© ELO Group todos os direitos reservados.
Motivação: Busca pela Visão do Todo
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© ELO Group todos os direitos reservados.
Exemplo
Área
Demandante
Compras Licitação Financeiro
Processo: Adquirir Bens e S...
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Nós somos apaixonados por BPM!
Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam da
gestão por processos!
Contu...
... como as demais pessoas em
nossas organizações (nossos
clientes!) enxergam a gestão
por processos?
Qual feedback recebe...
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NAO AGUENTO MAIS...
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Exemplos de Feedback
• “Agora eu tenho que ter tod...
“Ah não. Mais uma iniciativa de
gestão”
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Algumas iniciativas de BPM não
estão sendo bem sucedidas, e i...
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BPM é um meio para o fim
O que está
errado nos
cas...
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Caso 1
• “A iniciativa estratégica definida pela
n...
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Caso 2
• “Nossa prioridade é mapear e
redesenhar t...
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BPM é meio para o fim
Fonte: Leonardo Consulting
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O que é o fim?
• Reduçãode custos e aumentode pr...
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- MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAI...
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Agenda
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11 O conceito: geração de valor com a ge...
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Como então criar
valor com BPM?
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ENTRADAS SAÍDAS
VALOR
Toda organização entrega valor para seus clientes e
dem...
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Um processo é o modo como os ativos da organização
são utilizados para gerar o v...
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ENTRADAS
sistemassistemas
pessoaspessoas
políticaspolíticas
controlescontrole...
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Aumentando o valor de um processo
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A Filosofia de Ganhos e Melhorias
Ganhos
IMelhoria...
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Aumentando o valor de um processo
MELHORIAS
GANHOS
VALOR =
GANHOS
INVESTIMENTO
PARA
MELHORIA
CUSTOS E
DESPESAS
COM MELHORIA
+
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Exemplo
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Caso 3
Mas nem todo ganho trará valor
financeiro direto para a empresa!
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Valor para empresa vs Valor para o
cliente
CADEIA ...
CO-CRIAÇÃO DE VALOR:
O cliente participa ativamente da
criação de valor ao longo do
processo
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Melhorando um processo com foco em
agregar maior v...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 43
Exemplos do que pode ser valor para
o cliente
Font...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 44
Valor para outros stakeholders
• Funcionários:
– E...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 45
Estimando o valor a ser gerado
Business Case:
Uma ...
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Ideia ou
Necessidade Novo processo
implementado
Ci...
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Agenda
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11 O conceito: geração de valor com a ge...
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Como decidimos em quais projetos
de processo inves...
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Como priorizamos projetos de
processo HOJE
Prioriz...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 50
Como DEVEMOS priorizar projetos de
processo
Priori...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 51
Onde realmente queremos chegar?
GANHOS são O PROPÓ...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 52
Do projeto ao portfólio: pensando uma
ESTRATÉGIA p...
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Estruturando um portfólio de projetos de
processo
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Agenda
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11 O conceito: geração de valor com a ge...
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Execução dos Projetos
de Melhoria e Inovação
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EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE
MELHORIA E INOVAÇÃO
• Pro...
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Gestão do
Dia-a-Dia
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PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
REDUÇÃO D...
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Detalhando o conceito: Melhoria vs
Inovação
Tipo d...
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Gestão do Portfólio de
Melhoria e Inovação
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PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE
MELHORI...
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Governança e Maturidade
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PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE
MELHORI...
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“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
SIX SIGMA
LEAN
PROJECT MANAGEMENT
INNOVATION MANAGEMENT
CUSTE...
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
“Não crie uma dependência com uma única
arma ou escola de art...
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Análise de Investimento
Risk Analsys
Kanban Dashbo...
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PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE PROCESS...
Em síntese...
A gestão por processos deve ser
entendida como um processo...
... que agrega valor ao
promover melhoria e inovação
organizacional de forma continuada
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11 O conceito: geração de valor com a ge...
Case 1 – Redefinindo o
Marketing de BPM
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Case 1 : Reposicionamento da Marca
Gestão por Proc...
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BPM Marketing
• ‘Parceiro Confiável’
– capaz de pr...
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BPM Marketing
começara cobrar
SLA
acompanharcustos...
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Canais de Comunicação
© ELO Group todos os direitos reservados.
Síntese !
Gerir por processos é mobilizar pessoas para aumentar o
valor de seus ...
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Tornando a Gestão por Processo viva na
organização...
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Seminário Anual de Melhoria e InovaçãoSeminário An...
Case 2 – Execução de Projetos de
Melhoria e Inovação de alto
impacto para a organização
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Case 2: Execução de Projetos de Melhoria e
Inovaçã...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 82
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“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE
PROCESSOS
07 Constr uir VISÃO DE
FUT...
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Definição dos ganhos esperados
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Abordagem genérica
gestaoavista@elogroup.com.br
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Escopo preenchido com
as “macroetapas” do
processo em questão
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ATENDIMENTO AO CLIENTE
Identificaçãode ganhos
durante a construçãoda
Visãode Futuro
Metas definidas na visãode
futuro para...
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Criaçãode ideias para
atingimentodos ganhos
definidos Ideias priorizadas para o
ano corrente
gestao...
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Definição doprimeiro sprint
de implantaçãodas
melhorias
gestaoavista@elogroup.com.br
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Planode açãopara
implantaçãoda melhoria
gestaoavista@elogroup.com.br
Percebe-se que a
mensuração do...
ATENDIMENTO AO CLIENTE
gestaoavista@elogroup.com.br
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Exemplo 1
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Exemplo 2
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Case 3 – Integrando o processo de
gestão por processos e
desenvolvimento de sistemas
© ELO Group todos os direitos reservados.
Promover melhorias e inovações que
efetivamente criam valor não é simples...
Sli...
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Apresentação
• Organização PRIVADA
• Contexto: Equ...
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Negócio não sabe o que quer? Negócio não consegue
...
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Evidências de que Promover Melhorias e
Inovações q...
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TEMOS QUE
INTEGRAR
TECNOLOGIA E
NEGÓCIO !
COMO
IN...
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A complexidade dos Modelos de
Referência
BPM /
CB...
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1) Construir um um único método (descrito na form...
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Matriz de Responsabilidades
ClienteCliente
Proces...
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Processos
TI
Usuário
Planejamento
Cliente
Como po...
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ATENDIMENTO AO CLIENTE
Criaçãode ideias para
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3) Transformar e amadurecer ideias em
oportunidad...
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Entender a viabilidade
tecnológica
Entender a via...
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Entender os custos e ganhos
envolvidos
Entender o...
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Controle Manual de Vencimento
de Pagamento
Contro...
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Definição doprimeiro sprint
de implantaçãodas
melhorias
gestaoavista@elogroup.com.br
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Planode açãopara
implantaçãoda melhoria
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Percebe-se que a
mensuração do...
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4) Negócio Detalhar as melhorias de tecnologia ao...
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Verificação Automática da
Validação do Vencimento...
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Verificação Automática da Validação
do Vencimento...
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Verificação Automática da Validação
do Vencimento...
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Relembrando a diferença entre
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Case 4 – Integrando a
a Gestão por Processos e a
Gestão de Pr...
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“Tudo deve ser feito da
maneira mais simples
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1) Migração de Escritório de Processos reativo
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EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSGESTÃO DO DIA-A-DIA
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2) Expandindo o Escritório de Processos para um
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Áreas envolvidas
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Gestão
estratégica
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Regulação
Gestão do Portfólio
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Metas
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GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DOS PROJETOS
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3) Integração entre gestão por processos e
gestão...
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Framework aplicado ao caso
Gestão do dia-a-dia
Pr...
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Framework
Desenvolvimento de Produtos – Stage Gat...
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Case 5 – Ativando uma governança
de BPM com foco nos lideres ...
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Dificuldades com a
estrutura de governança ?
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Apresentação
• Diversas organizações
• Dificuldad...
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Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação
P...
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Unidade de Processos!
• Promover a Mudança de Par...
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Modelo genérico
• Não criar papéis que não podem ...
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“Heróis” ou “Campeões” : POUCOS e
QUALIFICADOS
Lí...
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Processo
Líder de Melhoria e Inovação
Presidência...
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Visão Geral
• PERFIL
– Profissional presente na u...
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Ciclo de Vida do Líder de Melhoria e
Inovação
Pro...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 140
Mensagens finais
Defina o escopo e modelo de atua...
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
André Macieira
andre.macieira@elogroup.com.br
Pedro Bareto
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2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso

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2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso

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2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso

  1. 1. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Café da Tarde ELO Group BELO HORIZONTE Pedro Barreto André Macieira
  2. 2. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 2 ELO Group – Quem somos Consultoriaespecializada em Gestão de Processos de Negócios, Estratégia e Inovação com forte atuação nasregiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste Origem acadêmica oriunda do Grupo de Produção Integrada da COPPE/UFRJ e ampliada com parcerias com UNI-RIO, UFF, PUC- Minas, UNB e PUC-Parana Cooperação internacional com BPTrends, Queensland University of Technology, Leonardo Consulting- Austrália e ABPMP Formação de mais de 500 profissionais entre os anosde 2009 e 2010 através da ELO Educação Executiva Reconhecida nacionalmente pelo desenvolvimento de conteúdos em BPM: 150 artigos publicados em seu portal e participação em 5 livros, incluindo o prestigiado“Internacional Handbook of BPM” a ser lançado no Brasil em 2011 Organização do Seminário Internacional de BPM Criação em 2010 de seu braço de Tecnologia – A ELO Tecnologia de modo a ofertar soluções mais completas a seus clientes
  3. 3. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 3 Nosso histórico de clientes – visão por indústria
  4. 4. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 4 Onde já atuamos Atuação em projetos Prospects
  5. 5. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 5 Principais Publicações
  6. 6. © ELO Group todos os direitos reservados. Pesquisa sobre Iniciativas de BPM no Brasil
  7. 7. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 7 Seminário Internacional de BPM 2010
  8. 8. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 8 Agenda 8 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendoe mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Integrando Processos e Tecnologia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança de Processos
  9. 9. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 9 Agenda 9 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagensusuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendoe mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  10. 10. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 10 A onda atual de BPM une conceitos que vão da estratégia à automação de processos de negócio Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, 2009
  11. 11. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 11 A adoção de BPM é cada vez maior...
  12. 12. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 12 ... e vista como prioridade para muitos!
  13. 13. © ELO Group todos os direitos reservados. Motivação: Busca pela Visão do Todo 13
  14. 14. © ELO Group todos os direitos reservados. Exemplo Área Demandante Compras Licitação Financeiro Processo: Adquirir Bens e Serviços Requisitar Bem ou Serviço Cotar bem ou serviço Licitar objeto demandado Pagar fornecedor Adquirir Bens e Serviços Início: Demanda por um determinado produto ou serviço Término: Bem entregue ou servico prestado (resultado para cliente) e pagamento realizado (resultado para fornecedor)
  15. 15. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 15 Nós somos apaixonados por BPM!
  16. 16. Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidos de que nossas empresas precisam da gestão por processos! Contudo....
  17. 17. ... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão por processos? Qual feedback recebemos?
  18. 18. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 18 NAO AGUENTO MAIS...
  19. 19. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 19 Exemplos de Feedback • “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?” • “Isso não é prioridade para nós agora” • “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar” • “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos?”
  20. 20. “Ah não. Mais uma iniciativa de gestão”
  21. 21. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Algumas iniciativas de BPM não estão sendo bem sucedidas, e isso está sendo ignorado!
  22. 22. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 22 BPM é um meio para o fim O que está errado nos casos a seguir?
  23. 23. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 23 Caso 1 • “A iniciativa estratégica definida pela nossa direção é implantar BPM até o final de 2010”
  24. 24. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 24 Caso 2 • “Nossa prioridade é mapear e redesenhar todos os processos da empresa em até 2 anos”
  25. 25. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 25 BPM é meio para o fim Fonte: Leonardo Consulting
  26. 26. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 2626 O que é o fim? • Reduçãode custos e aumentode produtividade • Maior agilidadenas interfaces entre áreas • Aumento de qualidadede produtose serviços • Maior satisfaçãodos clientes • Maior conhecimentosobre a operação • Maior controlee visibilidadegerencial • Conformidadecom regulações • Desenvolvimento declima organizacional • Flexibilidadeparamudançae inovaçãonaorganização • Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições, terceirizações etc.)
  27. 27. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 27 - MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO DOCUMENTAÇÃO: Paradigma dedescrever Como uma organização funciona TRANSFORMAÇÃO E GERAÇÃO DE VALOR Paradigma de juntaras Pessoas para PROMOVER MELHORIAS E INOVAÇÕES A mudança de paradigma!
  28. 28. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 28 Agenda 28 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  29. 29. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 29 Como então criar valor com BPM?
  30. 30. © ELO Group todos os direitos reservados. 30 ENTRADAS SAÍDAS VALOR Toda organização entrega valor para seus clientes e demais stakeholders através de seus processos
  31. 31. © ELO Group todos os direitos reservados. Um processo é o modo como os ativos da organização são utilizados para gerar o valor esperado ! 31 ENTRADAS SAÍDAS VALOR sistemassistemas pessoaspessoas políticaspolíticas controlescontroles interfacesinterfaces infraestruturainfraestrutura ATIVOS Custo Qualidade Prazo Confiabilidade Flexibilidade Atendimento
  32. 32. © ELO Group todos os direitos reservados. 32 ENTRADAS sistemassistemas pessoaspessoas políticaspolíticas controlescontroles interfacesinterfaces infraestruturainfraestrutura ATIVOS A Gestão por Processos aumenta o Valor dos Processos a partir de MELHORIAS e INOVAÇÕES no modo como os ativos da organização são utilizados SAÍDAS Custo Qualidade Prazo Confiabilidade Flexibilidade Atendimento
  33. 33. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 33 Aumentando o valor de um processo
  34. 34. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 34 A Filosofia de Ganhos e Melhorias Ganhos IMelhorias Pessoas Sistemas Rotina Regras e Políticas Infraestrutura Tempo de execução Confiabilidade Custos Satisfação de Clientes Mitigação de riscos Controles Interfaces
  35. 35. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 35 Aumentando o valor de um processo MELHORIAS GANHOS
  36. 36. VALOR = GANHOS INVESTIMENTO PARA MELHORIA CUSTOS E DESPESAS COM MELHORIA +
  37. 37. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 37 Exemplo
  38. 38. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 38 Caso 3
  39. 39. Mas nem todo ganho trará valor financeiro direto para a empresa!
  40. 40. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 40 Valor para empresa vs Valor para o cliente CADEIA DE VALOR VALOR CLIENTE Pensar“de dentro para fora” Pensar“de fora para dentro”
  41. 41. CO-CRIAÇÃO DE VALOR: O cliente participa ativamente da criação de valor ao longo do processo
  42. 42. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 42 Melhorando um processo com foco em agregar maior valor para o cliente 1. Search for repairer 25 min. 2. Book repairs 5 min. 3. Drive to facility 25 min. 4. Queue & discuss problem 1. Answer call 2. Book repairs 3. Check in 4. Car to store 5. Fetch car 6. Diagnose problem 7. Estimate 8. Call customer 6. Authroize = value = waste Time: Value-creating time: Value/total time: Consumer 210 min. 58 min. 28% Car Repair Process: First Visit Customer 4. Car to store Provide Loaner Customer Service Dept. Repair Shop Garage 10 min. 10 min. 5 min. 5 min. 5 min. 10 min. 5 min. 5 min. 5 min. Arrange for Loaner 5 min. 20 min 10 min. 5 min. Provider 220 min. 35 min. 16% 5. Wait for loaner Fonte: BPTrends Associates
  43. 43. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 43 Exemplos do que pode ser valor para o cliente Fonte: Parasuraman et al(1985) Determinantes da qualidade Confiabilidade Presteza Competência Acessibilidade Cortesia Comunicação Credibilidade Segurança Compreensão e Conhecimento do Cliente Aspectos Tangíveis
  44. 44. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 44 Valor para outros stakeholders • Funcionários: – Ex: Melhores condições de trabalho, maior qualidade de vida • Gestores: – Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão • Parceiros e Fornecedores: – Ex: Menores custos de negociação e contratação
  45. 45. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 45 Estimando o valor a ser gerado Business Case: Uma ferramenta de apoio à tomada de decisão sobre um investimento, podendo envolver dimensões qualitativas e quantitativas dos ganhos e custos envolvidos. 45
  46. 46. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 46 Ideia ou Necessidade Novo processo implementado Ciclo de vida de um projeto de processo: estimando e apurando o valor a ser gerado Na priorização do projeto (estimativa preliminar) Ao término do Redesenho (estimativa refinada) BC 1 BC 2 Ao término da implantação (apuração do valor) Após implantação (confirmação do valor gerado)
  47. 47. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 47 Agenda 47 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendoe mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizaro valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  48. 48. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 48 Como decidimos em quais projetos de processo investir?
  49. 49. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 49 Como priorizamos projetos de processo HOJE Priorização a partir das melhorias possíveis, sem foco em ganhos
  50. 50. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 50 Como DEVEMOS priorizar projetos de processo Priorização a partir dos ganhos esperados, e consequentemente das melhorias que os habilitam
  51. 51. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 51 Onde realmente queremos chegar? GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo
  52. 52. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 52 Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM • Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO DE VALOR? Que resultadospretendemos alcançar? • Em quais processosqueremos atuar PRIORITARIAMENTE para alcançar tais resultados? • Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo priorizados? • Como COMUNICAMOS os resultados alcançadosem termos de geração de valor?
  53. 53. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 53 Estruturando um portfólio de projetos de processo
  54. 54. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 54 Agenda 54 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendoe mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processoda gestão por processos’ como abordagempara geração de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Gestão do Dia-a-Dia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  55. 55. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 55 Execução dos Projetos de Melhoria e Inovação
  56. 56. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 56 EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO • Problemas complexos • Múltiplos atores envolvidos • Abordagem customizada • Custo e riscos significativos • Alto impacto e inovação PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. PROJETOS PRIORIZADOS Melhoria e Inovação Organizacional NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
  57. 57. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 57 Gestão do Dia-a-Dia
  58. 58. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 58 PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS METAS OPERACIONAIS Melhoria Contínua INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS • Problemas pontuais • Poucos atores envolvidos • Abordagens simplificadas • Custo e riscos controlados • Baixo impacto EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO • Problemas complexos • Múltiplos atores envolvidos • Abordagem customizada • Custo e riscos significativos • Alto impacto e inovação Tempo Performance Melhoria e Inovação Organizacional NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) PROJETOS PRIORIZADOS
  59. 59. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 59 Detalhando o conceito: Melhoria vs Inovação Tipo de Transformação Impacto da Mudança Ação de MelhoriaContínua 10% Projeto de Melhoria Organizacional 30% Projeto de Inovação Organizacional 100%
  60. 60. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 60 Gestão do Portfólio de Melhoria e Inovação
  61. 61. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 61 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO METAS OPERACIONAIS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS NOVAS DEMANDAS Melhoria Contínua Melhoria e Inovação Organizacional INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) ESTRATÉGIA IMPLANTADA
  62. 62. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 62 Governança e Maturidade
  63. 63. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 63 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO METAS OPERACIONAIS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS NOVAS DEMANDAS Melhoria Contínua Melhoria e Inovação Organizacional INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) ESTRATÉGIA IMPLANTADA Governança & Maturidade Governança & Maturidade
  64. 64. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 64
  65. 65. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” SIX SIGMA LEAN PROJECT MANAGEMENT INNOVATION MANAGEMENT CUSTEIO ABC RISK MANAGEMENT SERVICE ENGINEERINGBPM GESTÃO ESTRATÉGICA CO-CRIAÇÃO Como identificar na sua empresa boas práticas para promover a melhoria e inovação organizacional? OCEANO AZUL
  66. 66. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” “Não crie uma dependência com uma única arma ou escola de artes marciais” Miyamoto Musashi (宮本武蔵?) (1584, 1645), Samuraijaponês considerado um dos maiores guerreiros de todos os tempos SHU: APRENDER UMATÉCNICA HA: DESATAR RI: TRANSCENDER
  67. 67. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 67 Análise de Investimento Risk Analsys Kanban Dashboards Roadmap Bechmarking Desenhe os seus próprios processos de Gestão por Processos ! Value Stream Map CEP Analsys
  68. 68. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 68 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA GESTÃO DO DIA-A-DIA ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL DMAIC Governança & Maturidade Governança & Maturidade Stage Gate BELTs Performance Management PDCA Análise de Investimento Análise de RiscosMonitoração de Riscos Gestão de Projetos Kanban Dashboards BSC_ Execução Da Estratégia Gestão de Portfolio Roadmap Social Networks Bechmarking Lean Kaizen
  69. 69. Em síntese... A gestão por processos deve ser entendida como um processo...
  70. 70. ... que agrega valor ao promover melhoria e inovação organizacional de forma continuada
  71. 71. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 71 Agenda 71 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais • Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma • Entendendoe mensurando o valor gerado por BPM • Pensando uma estratégia para maximizar o valor • Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para geração de valor • Marketing da Gestão por Processos • Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional • Integrando processos e tecnologia • Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional • Governança
  72. 72. Case 1 – Redefinindo o Marketing de BPM
  73. 73. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 73 Case 1 : Reposicionamento da Marca Gestão por Processos na Organização • Diversas organizações • Como definir (ou redefinir) a “marca” do Escritório de Processos (BPMO) ? • Como empolgar os profissionais de uma organização com a marca BPM ? • Como comunicar o que efetivamente é a gestão por processos ? • O que efetivamente é a gestão por processos ? • Qual o legado que a gestão por processos BPM está deixando para sua organização?
  74. 74. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 74 BPM Marketing • ‘Parceiro Confiável’ – capaz de prover serviços básicos de BPM – reativo (‘ambulância) – foco: valores indiretos – Ex: ajudar a consertar processos ruins • ‘Parceiro Inspirador’ – capaz de estimular o negócio – “nível de visão” – Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas • ‘Parceiro Guia’ – capaz de levar o negócio a novas aspirações – Proativo – estimulado por executivos sênior
  75. 75. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 75 BPM Marketing começara cobrar SLA acompanharcustos estudos de caso marketing de serviços mensagens baseadas em cenários identificar clientes método central – entrega descentralizada empurre & puxe para frente:parceiros definir três produtos mudar terminologia “pré-embalar” preçopreço praçapraça produtoprodutopromoçãopromoção
  76. 76. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 76 Canais de Comunicação
  77. 77. © ELO Group todos os direitos reservados. Síntese ! Gerir por processos é mobilizar pessoas para aumentar o valor de seus processos através de melhorias e inovações MOBILIZAR: Criar UMA CULTURA DE INOVAÇÃO e criatividade que INSPIRE todo gestor a pensar em como aumentar o valor de seus processos a partir de um MELHOR USO DE SEUS ATIVOS! ORIENTAR PARA VISÃO DE VALOR : Dotar gestores de ferramentas para ENTENDER O QUE O CLIENTE VALORIZA e analisar oportunidades para entregar este valor MELHORIAS E INOVAÇÕES: Capacitar gestores para conduzir projetos de inovação e ciclos de melhoria continua que TRANSFORMEM IDEIAS EM NOVOS PROCESSOS com novos sistemas, competências, políticas, regras, controles, infra-estrutura, etc 77
  78. 78. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 78 Tornando a Gestão por Processo viva na organização ao final do projeto Utilizando o Painel deGestão a Vista paraa Gestão do Dia-a-Dia Utilizando o Painel deGestão a Vista paraa Gestão do Dia-a-Dia • Reunião mensal de 30 minutos em pé de frente a uma parede com o painel de gestão a vista + indicadores impressos • Aprendizado sobre a performance do processos e identificação de oportunidades de melhoria continua Disseminando os Processos apartir deaulas de Educação aDistancia Disseminando os Processos apartir deaulas de Educação aDistancia • Construção de vídeo-aulas para cada processo em complemento aos manuais tradicionais • Atenção às melhorias priorizadas, atividades críticas e erros ocorridos • Multiplicação do entendimento sobre como o processo deveria funcionar
  79. 79. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 79 Seminário Anual de Melhoria e InovaçãoSeminário Anual de Melhoria e Inovação • Meio dia de duração • Cada líder apresenta em 20 minutos os projetos realizados, sendo que o primeiro slide obrigatoriamentecontem os resultados obtidos • Convitea todos para pensar em como aumentaro valor de seus processos Publicação de CasesPublicação de Cases • Publicação dos resultados alcançados com BPM • Foco em divulgar o nome dos profissionais que conduziram as ações de mudança e aumentaram o valor de seus processos • Incentivo a participação em projetos futuros Tornando a Gestão por Processo viva na organização ao final do projeto
  80. 80. Case 2 – Execução de Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização
  81. 81. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 81 Case 2: Execução de Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização • Manufatura • Contexto: Momento de reestruturação da empresa e preparação para uma nova fase de diversificação e crescimento • Como criar uma visão de futuro que ilustre como os processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses? • Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta visão de futuro? • Como comunicar o valor gerado para a alta organização?
  82. 82. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 82 Slide
  83. 83. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS 07 Constr uir VISÃO DE FUTURO 07 Constr uir VISÃO DE FUTURO 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 09 ANALISAR Pr ocessos e QUANTIFICAR Ganhos 09 ANALISAR Pr ocessos e QUANTIFICAR Ganhos 10 REDESENHAR pr ocesso e PREPARAR Implantação 10 REDESENHAR pr ocesso e PREPARAR Implantação 11 IMPLEMENTAR Pr ocesso e Realizar Oper ação Assistida 11 IMPLEMENTAR Pr ocesso e Realizar Oper ação Assistida GANHOS POR QUE ? PROCESSOS ESCOPO ! MELHORIA COMO ? Quais os ganhos esperados ? Quais problemas e oportunidades de melhorias ? Como o processo funciona ?Qual a performance atual ? Qual o escopo do processo? Como detalhar as melhorias? O que é prioritário? Qual a performance esperada ? O que restringe a visão de futuro ? Como o processo poderia funcionar ? O que manter,melhorar ou inovar? Como o processo irá funcionar ? Mudar o processo ! Como implantar a melhoria? Quando implantar a melhoria? Quem implanta a melhoria ? Implantar MelhoriasQuais ganhos Estão sendo obtidos? GANHO 1 GANHO 2 MELHORIA 1 MELHORIA 2 GANHO 1 GANHO 2 GANHO 1 GANHO 2 GANHO 1 GANHO 2 MELHORIA 1 MELHORIA 2 MELHORIA 3 MELHORIA 4 FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHx FASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHx FASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHx FASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHx FASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF MELHORIA 3 MELHORIA 4 “RASCUNHO” MELHORIA 1 MELHORIA 2 MELHORIA 3
  84. 84. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 84 Definição dos ganhos esperados
  85. 85. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Abordagem genérica
  86. 86. gestaoavista@elogroup.com.br
  87. 87. ATENDIMENTO AO CLIENTE Escopo preenchido com as “macroetapas” do processo em questão gestaoavista@elogroup.com.br
  88. 88. ATENDIMENTO AO CLIENTE Identificaçãode ganhos durante a construçãoda Visãode Futuro Metas definidas na visãode futuro para o atingimento dos ganhos para o processo gestaoavista@elogroup.com.br
  89. 89. ATENDIMENTO AO CLIENTE Criaçãode ideias para atingimentodos ganhos definidos Ideias priorizadas para o ano corrente gestaoavista@elogroup.com.br
  90. 90. ATENDIMENTO AO CLIENTE Definição doprimeiro sprint de implantaçãodas melhorias gestaoavista@elogroup.com.br
  91. 91. ATENDIMENTO AO CLIENTE Planode açãopara implantaçãoda melhoria gestaoavista@elogroup.com.br Percebe-se que a mensuração dos ganhos continua ao longoda execução das melhorias que estão nosprint Ações atrasadas. É necessário realizar reuniãopara resoluçãodo problema identificado.
  92. 92. ATENDIMENTO AO CLIENTE gestaoavista@elogroup.com.br
  93. 93. © ELO Group todos os direitos reservados. Exemplo 1 Slide
  94. 94. © ELO Group todos os direitos reservados. Exemplo 2 Slide
  95. 95. Case 3 – Integrando o processo de gestão por processos e desenvolvimento de sistemas
  96. 96. © ELO Group todos os direitos reservados. Promover melhorias e inovações que efetivamente criam valor não é simples... Slide
  97. 97. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 97 Apresentação • Organização PRIVADA • Contexto: Equipe de Negócios e TI com diversos problemas para entender onde uma começa e a outra acaba. Percepção forte de que os sistemas desenvolvidos poderiam ter maior qualidade • Como criar um único processo que envolva ambas as partes? • Onde acaba a participação do negócio e começa a de TI? • Quais as entregas e responsabilidades de cada um?
  98. 98. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 98 Negócio não sabe o que quer? Negócio não consegue explicar o que quer? Tecnologia não consegue enteder o que negócio quer? NEGÓCIO TECNOLOGIA “O pessoal de TI não conseguiu entender o que eu queria” “O cara de negócio todo dia pedia uma coisa diferente” “Foram diversas reuniões e até agora nenhum resultado” “As reuniões são improdutivas quando não se sabe o quer” “Tudo já havia sido dito desde a primeira reunião” “A falta de foco e objetividade durante as reuniões tornam tudo mais lento” “Eles deviam saber mais sobre o negócio” “Eles deviam saber mais sobre sistemas” “Se eles entendessem o que eu falava...” “Se eles entendessem o que eu falava...’
  99. 99. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 99 Evidências de que Promover Melhorias e Inovações que criam valor não é simples Excesso de demandas PARADAS em TI. Toda demanda é qualificada como URGENTE e PRIORITÁRIA TEMPO acima do esperado para desenvolvimento de sistemas IDAS E VINDAS DE PRAZO E ESCOPO são a regra do projeto. RETRABALHO devido a dificuldade no entendimento de REQUISITOS QUALIDADE final do software abaixo do POTENCIAL das equipes
  100. 100. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 100 TEMOS QUE INTEGRAR TECNOLOGIA E NEGÓCIO ! COMO INTEGRAR TECNOLOGIA E NEGÓCIO ?
  101. 101. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 101 A complexidade dos Modelos de Referência BPM / CBOK BSC RUP / ITIL P M B O K SCRUM QUALIDADE / LEAN SIX SIGMA CHANGE MANAGEMENT BSC PMBOK BPM/ CBOK QUALIDADE SIX SIGMA GESTÃO DA MUDAMÇA RUB / ITIL (PARTE) ÁGIL / SCRUM / KANBAN SONHO ! REALIDADE !
  102. 102. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 102 1) Construir um um único método (descrito na forma de processo) que integre Negócio e TecnologiaNEGÓCIOTECNOLOGIA GANHOS PROCESSO NOVAS IDEIAS IDEIAS APROVADAS IDEIAS EM IMPLEMENTAÇÃO CONCLUÍDO Próximo Sprint Construir Visão de Futuro Entender e Mensurar Situação Atual Analisar processos e estimar ganhos Redesenhar processos e preparar implantação Desenvolver políticas, Realizar treinamentos Especificar melhorias de sistemas Desenvolver Sistemas Testar, Homologar e Liberar Acompanhar implementação e operação assistida
  103. 103. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 103 Matriz de Responsabilidades ClienteCliente Proces so Proces so RR CC RR CC CC RR RR CC RR Redesenharprocessos epreparar implantação Redesenharprocessos epreparar implantação Desenvolverpolíticas, normas e realizar treinamentos Desenvolverpolíticas, normas e realizar treinamentos Especificar melhorias de sistemasEspecificar melhorias de sistemas Analisar processos eestimar ganhos Analisar processos eestimar ganhos ConstruirVisão deFuturoConstruirVisão deFuturo EntendereMensurarSituação Atual EntendereMensurarSituação Atual Testar, HomologareLiberarTestar, HomologareLiberar DesenvolverSistemasDesenvolverSistemas CC CC RR CC CC RR CC RR CC CC CC TITI PP CC CBOKCBOK RUPRUP SCRUMSCRUMBSCBSC SIXSIGMASIXSIGMA PMBOKPMBOK GESTÃODAMUDANÇAGESTÃODAMUDANÇA RHRH Acompanharimplementação e operação assistida Acompanharimplementação e operação assistida CC RR RR CC Execut or Execut or CC CC CC RR RRCC CC CC RR CC CBOKCBOK
  104. 104. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 104 Processos TI Usuário Planejamento Cliente Como podemos aumentaro valor dos processo? O custo das melhorias é proporcionalaos ganhos gerados? Como podemos aumentaro valor dos processo? O custo das melhorias é proporcionalaos ganhos gerados? Como o novo processo deve mudarpara suportara estratégia? Como desdobrar metas estratégicas em metas operacioanis? Como o novo processo deve mudarpara suportara estratégia? Como desdobrar metas estratégicas em metas operacioanis? Como isso irá impactar os sistemas já existentes? Podemos adaptaro quejá existe? Como isso irá impactar os sistemas já existentes? Podemos adaptaro quejá existe? O queestásendo pensado para reduziro tempo de execução do processo?E paraaumentar a qualidade? O queestásendo pensado para reduziro tempo de execução do processo?E paraaumentar a qualidade? Como o processo deveriafuncionar? Como podemos fazer um melhor uso dos ativos publicos? O quedeveser valorizado no processo? Como o processo deveriafuncionar? Como podemos fazer um melhor uso dos ativos publicos? O quedeveser valorizado no processo? 2) Criar boas ideias a partir de uma visão de futuro que mobilize os diversos atores envolvidos
  105. 105. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 105
  106. 106. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 106 ATENDIMENTO AO CLIENTE Criaçãode ideias para atingimentodos ganhos definidos Ideias priorizadas para o ano corrente gestaoavista@elogroup.com.br
  107. 107. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 107 3) Transformar e amadurecer ideias em oportunidades de melhorias e inovações Entendermelhorias sob a ótica de processos Entendermelhorias sob a ótica de processos • O impacto da melhoria em outros processos foi avaliado? • A melhoria pode ser otimizada para maximizar os ganhos no processo como um todo? • O impacto da melhoria em outros processos foi avaliado? • A melhoria pode ser otimizada para maximizar os ganhos no processo como um todo? Entendere lidar com os conflitos e trade-offs entre áreas Entendere lidar com os conflitos e trade-offs entre áreas • As divergência entre as áreas foi devidamente analisada ? • Cenários distintos foram propostos para avaliar o custo benefício de cada opção? • As divergência entre as áreas foi devidamente analisada ? • Cenários distintos foram propostos para avaliar o custo benefício de cada opção? “Um problema bem explicitado é um problema meio solucionado”
  108. 108. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 108 Entender a viabilidade tecnológica Entender a viabilidade tecnológica • O esforço e viabilidade tecnológica da melhoria foi analisada? • Outra melhoria poderia gerar o mesmo ganho com menor esforço de tecnologia? • O esforço e viabilidade tecnológica da melhoria foi analisada? • Outra melhoria poderia gerar o mesmo ganho com menor esforço de tecnologia? Entender o que o cliente valoriza na processo Entender o que o cliente valoriza na processo • As expectativas do cliente do processos foram devidamente compreendidas? • A melhoria cria valor para os clientes do processo? • As expectativas do cliente do processos foram devidamente compreendidas? • A melhoria cria valor para os clientes do processo? “Na construção de uma melhoria, o cliente é o rei, a dama e o valete” “Em certos momentos, aconstrução mais corajosa é a quereconstrói” 3) Transformar e amadurecer ideias em oportunidades de melhorias e inovações
  109. 109. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 109 Entender os custos e ganhos envolvidos Entender os custos e ganhos envolvidos • O esforço financeiro e cultural para implantar a melhoria foi estimado? • Os ganhos financeiros e não financeiros foram estimados? • O esforço financeiro e cultural para implantar a melhoria foi estimado? • Os ganhos financeiros e não financeiros foram estimados? Descrevera melhoria com clareza Descrevera melhoria com clareza • A melhora está descrita com nível de detalhe suficiente para evitar ambiguidades de entendimento? • A melhoria está descrita de facilitando a criação de casos de uso? • A melhora está descrita com nível de detalhe suficiente para evitar ambiguidades de entendimento? • A melhoria está descrita de facilitando a criação de casos de uso? “Não existe maior impedimento ao avanço do conhecimento do que a ambiguidade das palavras” “Mensurar é reduzir a incerteza em uma tomada De decisão” 3) Transformar e amadurecer ideias em oportunidades de melhorias e inovações
  110. 110. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 110 Controle Manual de Vencimento de Pagamento Controle Manual de Vencimento de Pagamento Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento Há um número enorme de multas por atraso no pagamentos de boletos de fornecedores. O funcionário responsável pela atividade está sobrecarregado e permanentemente não realiza os pagamentos na data de vencimento. Em casos extremos além da multa o fornecedor cancelou a entrega até a regularização das contas. Esse fato além de prejudicar financeiramente, também acarreta em prejuízos a imagem da empresa junto aos fornecedores, afetando até negociações futuras. 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal 5. O sistema da baixa da nota fiscal e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento 3) Transformar e amadurecer ideias em oportunidades de melhorias e inovações
  111. 111. ATENDIMENTO AO CLIENTE Definição doprimeiro sprint de implantaçãodas melhorias gestaoavista@elogroup.com.br
  112. 112. ATENDIMENTO AO CLIENTE Planode açãopara implantaçãoda melhoria gestaoavista@elogroup.com.br Percebe-se que a mensuração dos ganhos continua ao longoda execução das melhorias que estão nosprint Ações atrasadas. É necessário realizar reuniãopara resoluçãodo problema identificado.
  113. 113. ATENDIMENTO AO CLIENTE gestaoavista@elogroup.com.br
  114. 114. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 114 4) Negócio Detalhar as melhorias de tecnologia ao longo do resenho dos processos facilitando seu entendimento Quais informações são necessárias ao usuário e processo e estão faltando ? Algum campo do formulário está faltando ? Foram identificadas todas as ações automáticas que o sistema deve realizar ? As tarefas que o usuário deve executar no sistema foram identificadas? Para preenchimento tenha emmãos a sua carteira de trabalho, RG, CPF e comprovante de residência Cancelar Enviar
  115. 115. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 115 Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal 5. O sistema da baixa da nota fiscal e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas (email e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento Exemplo
  116. 116. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 116 Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas (email e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento Manter NotasManter Notas Fiscais Gerar Alertas Cadastrar Pagamento Enviar Notificação Usuário 5) Tecnologia Transformar melhorias em cases de uso, complementando o escopo da ideia inicialmente proposta
  117. 117. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 117 Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas (email e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento Manter NotasManter Notas Fiscais Usuário 3.2.2 – Casos de Uso 3.2.2.1 – Caso de Uso Manter Notas Fiscais 3.2.2.1.1 – Pré Condições 1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um único fornecedor 3.2.2.1.2 – Fluxo Principal 1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais 2. O usuário seleciona a Nota Fiscal 3. O usuário preenche a data de vencimento 4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar Vencimentos 3.2.2.1.3 – SubFluxos 5) Tecnologia Transformar melhorias em cases de uso, complementando o escopo da ideia inicialmente proposta
  118. 118. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 118 Relembrando a diferença entre desenvolvimento TRADICIONAL X BPMS Desenvolvimento TRADICIONAL BPMS Casos de Uso Diagrama de Classes Modelo Entidade Relacionamento Diagrama de Atividades Programação ... Modela Automatiza Executa Monitora
  119. 119. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Case 4 – Integrando a a Gestão por Processos e a Gestão de Projetos
  120. 120. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 120 “Tudo deve ser feito da maneira mais simples possível. Mas não mais simples do que o possível” “Tudo deve ser feito da maneira mais simples possível. Mas não mais simples do que o possível”
  121. 121. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 121 1) Migração de Escritório de Processos reativo para Escritório de Processos pró-ativos • Empresa de energia • Contexto:Gestão por processos é muitas vezes demandada para apoiar operacionalmente em mudanças de pequeno impacto. Mudanças de grande impacto acabam não saindo do papel ! • Como motivar e mobilizar pessoas para conceber idéias de inovações e melhorias : • Como criar uma estratégiapara gerar valor com BPM? • Quais os resultados esperados para a gestão por processos ao final de 2011?
  122. 122. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSGESTÃO DO DIA-A-DIA 1. O que muda na Cadeia de Valor com A nova estratégia ? 2. Quais os projetos de processos necessários para suportar estratégia ? P1 P2 P3 P4 3. Qual meta/SLA de indicadores dos Processos deve ser Pactuada ? 4. Qual a sua Satisfação com os processos que executa e que faz interface ? 5. Quais os projetos de processos necessários para suportar a operação? P5 P6 P7 P8 6. Quais planos de ação podem ser realizados Diretamente? P1 P2 P3 P4 P5 P6 P8 7. Quais os Projetos de Processos Prioritários ? PORTFÓLIO DE PROJETOS DE PROCESSOS P7P1 P2 P7 P5 8. Qual o cronograma,EAP Atores envolvidos, produtos esperados e riscos do projeto De processos ? P7 PLANEJAMENTO DE PROJETO DE PROCESSOS PORTFÓLIO DE PROJETOS DE PROCESSOS 9. Como está a execução física e financeira de cada projeto? E do Portfólio ? P7 P1 P2 P5 10. Quais as Atividades Realizadas ? 11. Quais os Resultados obtidas ? 12. Como comunicá-los para a organização ?
  123. 123. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 123 2) Expandindo o Escritório de Processos para um Escritório de Gestão • Organização pública, serviços e instituição financeira • Contexto:Mais um escritório de gestão?Múltiplos comitês e abordagens de gestão dificultando que organização entendao que está sendo feito. Risco do mesmo plano de ação estar sendo cobrado por diversas áreas. • Como simplificar o processo de gestão da organização e aumentar a sinergia entre projetos, processos e estratégia? • Como criar uma visão de Portfólio que apoie na coordenação de atividade entre as múltiplas áreas de gestão ? • Como integrar os processos de inovação de produtos e inovação organizacional ?
  124. 124. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 124 Áreas envolvidas 124 Gestão estratégica Definir claramente qual o resultado esperado! Quais são as prioridades de mudanças? Gestão de Projetos Construir uma visão do todo para suportar uma priorização consciente O que pode ser mudado? O que deve ser mudado? Gestão de Processos Apoiar e motivar a criação de boas idéias de mudanças Como criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor gerado? Gestão de TI (desenvolvimento ) Otimizar o alocação dos recursos de TI Como criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor gerado? Gestão de Indicadores Tangibilizar o valor das mudança, mobilizando os envolvidos Qual o melhor indicador para priorizar e monitorar as mudanças ? Gestão de Riscos Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto Como mitigar os riscos envolvidos na mudança Auditoria Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto Como mitigar os riscos envolvidos na mudança
  125. 125. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 125 Regulação Gestão do Portfólio 125 Metas TRANSFORMAÇAO Infra-estrutura Concepção Avaliação Planejamento Categorização Priorização GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS Autorização Planos de ação Classificaçãodasidéias ESTRATÉGIA
  126. 126. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 126 GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DOS PROJETOS Carteira 1: Estratégia (Área Estratégia) Carteira 2: Regulatório (Área de auditoria) Carteira 3: Modernização (Processos e TI) Carteira 4: Funcionais •Não compromete recursos •de outras áreas Cenário B - O que estamos mudando ? Em alguns mesesquantos sistemasas unidades deverão entrar paradar report em seusplanos de ação? PORTFÓLIO INTEGRADO Projetos Estratégicos Projetos Regulatórios Projetos de BPM e TI Projetos Funcionais Demandas da diretoria Demandas de compliance Demandas de BPM e TI Planos de Ação (informais)
  127. 127. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 127 3) Integração entre gestão por processos e gestão da inovação • Contexto: Empresa prestadora de serviços de TI. • Iniciativas de processos fortemente atreladas AO DESENVOLVIMENTOS DE NOVOS PRODUTOS. • Desdobramento da Estratégia existe para necessidades de produtos, e estas direcionam as necessidades de aprimoramento de processos
  128. 128. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 128 Framework aplicado ao caso Gestão do dia-a-dia Projetos de Desenvolvimento de Produtos Estratégia de Inovação e Melhorias Projetos de Melhorias de Processos Melhoria Contínua Desenvolvimento de novos produtos Melhoria de Processos
  129. 129. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 129 Framework Desenvolvimento de Produtos – Stage Gates 1 2 3 4 5 6
  130. 130. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Case 5 – Ativando uma governança de BPM com foco nos lideres de melhoria e inovação
  131. 131. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 131 Dificuldades com a estrutura de governança ?
  132. 132. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 132 Apresentação • Diversas organizações • Dificuldade de construir a identidade e implantar cada papel da gestão por processos • Definir o que muda na governança de processos com a aplicação da gestão por processos focada na melhoria e inovação organizacional
  133. 133. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 133 Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação Patrocinador/Dono do Processo (nível 1) Gestor do Processo (demais níveis) Líderes de Melhoria e Inovação Executores do Processo (atividades) Escritório de Processos Líderes são treinados e suportados pelo Escritório de Processos Líderes conduzem transformações junto aos Executores, sob orientação do Gestor do Processo Líderes são avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico Comitê de Gestãopor Processos
  134. 134. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 134 Unidade de Processos! • Promover a Mudança de Paradigma:Foco em transformar a organização e quantificar o valor gerado • Amadurecimentodo Método de Trabalho. Desenhar e Otimizar Processos de Gestão por Processos • Capacitação em Transformar (ao invés de Modelar). Investir em técnicas: de Análise, Mensuração, Quantificação de Ganhos e Mudança de Comportamento Escritório de Processos
  135. 135. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 135 Modelo genérico • Não criar papéis que não podem ser implantados. – Um nome escrito em um slide não configura a implantação da governança de processos • Pontos de reflexão: – Qual a diferença entre: diretor responsável pelo processo x dono do processo “FUNCIONAL” ? – Qual a diferença entre: diretor responsável pelo processo x dono do processo “PROCESSUAL” ? – Qual a diferença entre: gerente responsável pelo processo x gestor do processo ? • Um processo pode ter mais que um dono? – “Cachorro com dois donosmorre de fome” – “Vocês me dão a responsabilidade mas não a autoridade” x boicote do “2º Dono” ao Processos Patrocinador/Dono do Processo (nível 1) Gestor do Processo (demais níveis) Executores do Processo (atividades) Comitê de Gestãopor Processos
  136. 136. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 136 “Heróis” ou “Campeões” : POUCOS e QUALIFICADOS Líderes de Melhoria e Inovação
  137. 137. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 137 Processo Líder de Melhoria e Inovação PresidênciaPresidência Diretoria IDiretoria I Diretoria IIDiretoria II Diretoria IIIDiretoria III GerenciaGerencia GerênciaGerência GerênciaGerência GerênciaGerência GerênciaGerência GerênciaGerência GerênciaGerência GerênciaGerência GerênciaGerência Executa projeto de melhoria (Processo de Melhoria e Inovação) Atua nas atribuições cotidianas de sua área (Atuação Funcional) Atua nas atribuições cotidianas de sua área (Atuação Funcional)
  138. 138. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 138 Visão Geral • PERFIL – Profissional presente na unidade de negócio ! – Foco em promover mudançase melhorias – Liderança e mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias – Atuação parcial conforme oportunidades de para aumentar o valor dos processos da organização • ATRIBUIÇÃO:Realizaçãode projetos de Melhoria e Inovação – Diagnóstico e priorizaçãode oportunidades de melhorias, – Análise do valor dos processos da organização – Modelagem e padronizaçãode processos – Definição e acompanhamento de indicadores – Definição de requisitos de tecnologia e capacitação – Acompanhamento da implantação do novo processo
  139. 139. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 139 Ciclo de Vida do Líder de Melhoria e Inovação Prospecta melhorias e inovações em sua unidade funcional Participa, sob convite, do processo seletivo para Líder de melhoria e inovação Participa do curso de formação de Líderes de melhoria e inovação Executa projetos de melhoria e inovação com coaching do Escritório Lidera projetos de melhoria e inovação Retorna à Unidade Organizacion al como Gestor PROSPECÇÃOPROSPECÇÃO SELEÇÃOSELEÇÃO FORMAÇÃOFORMAÇÃO PILOTO DE MELHORIA E INOVAÇÃO PILOTO DE MELHORIA E INOVAÇÃO MELHORIA E INOVAÇÃO MELHORIA E INOVAÇÃO GESTÃOGESTÃO
  140. 140. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 140 Mensagens finais Defina o escopo e modelo de atuação. Os Líderes tipicamente são poucos e qualificados. Convença CADA tomador de decisão da importância de se ter um profissional EXPERT em promover melhoria e inovação baseado em resultados comprovados. Crie um PROGRAMA DE FORMAÇÃO que atraia grandes TALENTOS. Faça deste papel uma oportunidade de capacitação e crescimento profissional 140
  141. 141. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” André Macieira andre.macieira@elogroup.com.br Pedro Bareto pedro.barreto@elogroup.com.br www.elogroup.com.br

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