ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
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3 ANOS DE EVOLUÇÃO D...
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 2
• A presente apresentação descreve TRÊS ANO DE EVOLUÇÃO da
gestão por...
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
ATO 1: O
Nascimento da
Unidade de
Processos
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Linha do Tempo
OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
1º ano ...
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• “VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por
processos dentro da...
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Relembrando - Método ELO Group
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Por onde usualmente começamos?
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Onde realizar o projeto piloto?
praticante
simpático
Resistente passi...
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Onde nós estamos nesse momento?
Processos vão começar a
ser melhorado...
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Qual nossa governança atual?
Métodos de BPM formais
inexistentes
Não...
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ATO 2:
Execução do 1º Projeto
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Timeline
OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
1º ano 2º an...
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Contextualização do Ato
SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR
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ENTRADAS
“Projetos de Modelagem de Processos”
PRODUTOS
PROCESSOGANHO...
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ENTRADAS
PRODUTOS
“Projetos de Redesenho de Processos”
TEMPO MÉDIO
D...
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ENTRADAS
PRODUTOS
Projetos que criam valor para a organização !
TEMP...
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ENTRADAS
PRODUTOS
TEMPO MÉDIO
DE COMPRAS
TEMPO MÉDIO
DE COMPRAS
PERD...
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EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE
PROCESSOS
07 Construir VISÃO DE
FUTURO
07 Cons...
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1. CONSTRUIR VISÃO DE FUTURO
REALIZAR
PLANEJAMENTO
ANUAL DE
COMPRAS
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ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS
Escopo preenchido com
as “macro etapas” do
pro...
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gestaoavista@elogroup.com.br
ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS
Identificação de ...
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Criação de ideias para
atingimento dos ganhos
definidos
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2. ENTENDER E MENSURAR SITUAÇÃO ATUAL
Análise do Tempo médio das
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3. ANALISAR PROCESSOS E QUANTIFICAR GANHOS
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X ?
As áreas demandan...
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Criação de ideias para
atingimento dos ganhos
definidos Ideias prioriza...
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4. REDESENHAR PROCESSO E PREPARAR
SPRINTS DE IMPLEMENTAÇÃO
PROCESSOG...
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Definição do primeiro sprint
de implantação das
melhorias
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5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR
OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final 1º...
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Plano de ação para
implantação da melhoria
gestaoavista@elogroup.com.br...
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5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR
OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do...
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5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR
OPERAÇÃO ASSISTIDA (2º Sprin...
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ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS
gestaoavista@elogroup.com.br
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2º SPRINT DE IMPLEMENTAÇÃO
5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR
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Disseminação da Cultura de Gestão por Processos
praticante
simpático...
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ATO 3: Ativação da
Gestão do Dia-a-Dia
em Compras
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OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
1º ano 2º an...
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• “O projeto foi ótimo! A gestão por processos ESTÁ IMPLANTADA ?”
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Projeto de
Melhoria & Inovação
Gestão
do Dia a Dia
melhorias
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Gestão do Dia-a-Dia: Situação Atual
MÊS 1MÊS 1 MÊS 2MÊS 2 MÊS 3MÊS 3...
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Precisamos dotar os gestores de mecanismos e ferramentas
para fazer ...
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Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
MÊS 1MÊS 1 MÊS 2MÊS 2 MÊS 3M...
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REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 1
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Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
MÊS 1MÊS 1 MÊS 2MÊS 2 MÊS 3M...
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REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 2
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Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
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Disseminação da Cultura de Gestão por Processos
SITUAÇÃO ATUAL
prati...
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ATO 4: Arquitetura
de Processos e
Planejamento
Dos Projetos de
Processos
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1º ano 2º ano 3º ano
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• “Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades
pa...
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1. Estruturação da Arquitetura de Processos
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2. Concepção de Ideias de Projetos
A Arquitetura de
Processos deve s...
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3. Análise Qualitativa de cada Projeto
P3P3 PROJETO DE VENDAS
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4. Análise Quantitativa de cada Projeto
Projeções de investimentos e...
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1) TIRA
OS
OBJE
TIOV
S
Quanto maior o
o risco!
Quanto maior o
número...
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6. Priorização dos Projetos do Portfolio
P3P3
Retorno Financeiro
Val...
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6. Priorização do Cenário Vencedor !
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P3P3
P2P2
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Disseminação da Cultura de Gestão por Processos
SITUAÇÃO ATUAL
prati...
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ATO 5: Amadurecimento da
Execução dos Projetos
Priorizados (2ª Rodada !)
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EXECUÇÃO DE
PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .
EXECUÇÃO DE
PROJ...
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• “Agora que estamos realizando mais projetos em paralelo temos que ...
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Aumentando a Eficiência de seus Workshops de Visão de
Futuro
Process...
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Exemplo: Melhoria de Processos...
Verificação Automática da
Validaçã...
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... E sua transformação em um caso de uso !
Verificação Automática d...
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Líderes de Melhoria/Inovação de Processos
• Profissionais presentes ...
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Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação
Diretoria Executiva ...
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Disseminação da Cultura de Gestão por Processos
SITUAÇÃO ATUAL
prati...
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
ATO 6:
Amadurecimento
da Gestão
do Dia-a-Dia
(2ª rodada)
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Linha do Tempo
EXECUÇÃO DE
PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .
EXECUÇÃO D...
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• “Estamos ativando a gestão do dia-a-dia em vários processos do
mac...
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Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação
Diretoria Executiva ...
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DONO
MACROPROCESSO
DONO
MACROPROCESSO
Macro-
Processo A
Macro-
Proce...
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Diferentes processos! Diferentes Governanças !
Dono do Processo
(Ori...
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Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação
A diferença entre re...
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Mas como suportar esta estrutura governança com tantas
planilhas?
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Automação do controle de projetos, melhorias e ações
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Suporte ao debate sobre melhorias e inovações nos
processos
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Disseminação da Cultura de Gestão por Processos
SITUAÇÃO ATUAL
prati...
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
ATO 7:
Amadurecimento
do Portfolio
De Projetos
(2ª Rodada)
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Linha do Tempo
COMPRAS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .
EX...
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• Nós aprendemos a executar bons projetos. Contudo, será que
estamos...
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O Portfolio de Projetos de Melhoria e Inovação
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MELHORIA E INOVA...
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Visão Ampliada! Integrando o Portfolio Corporativo!
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REGULAÇÃO
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Utilizando a Semana de Geração de Ideias para Amadurecer
seu Portofo...
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Adicionando a Semana de Geração de Ideia
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REGULAÇÃO
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TRANSFORMAÇ...
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Institucionalizando e Formando Líderes para Executar os
Novos Projet...
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Mas que projetos sobram para o Escritório?
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Projetos complexos tipicamente demandam
maior envolvimento do Escrit...
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
Considerações Finais
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Linha
do tempo
Revisão da Metodologia de Gestão por ProcessosOut/ An...
ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 90
Onde nós estaríamos nesse momento?
Em algum lugar
entre Níveis 3 e 4...
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E esta maturidade Pode Variar por Processo !
Macro-
Processo C
Macro...
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O que teria mudado em nossa governança?
Métodos de BPM
amadurecidos
...
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Rumo a um Sistema de Gestão Integrada
GESTÃO DO DIA-A-DIA
Tempo
Perf...
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Em resumo... O que é a gestão por processos?
UMA CULTURA DE MELHORIA...
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ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 ©
Andre Macieira
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ELO Group - 3 Anos de Evolução da Gestão por Processos em uma Organização

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ELO Group - 3 Anos de Evolução da Gestão por Processos em uma Organização

  1. 1. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 3 ANOS DE EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS EM UMA ORGANIZAÇÃO !
  2. 2. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 2 • A presente apresentação descreve TRÊS ANO DE EVOLUÇÃO da gestão por processos em uma organização; • Nos últimos anos, esta organização experimentou diversas iniciativas pontuais de documentação de processos que efetivamente NÃO CONTAGIARAM os profissionais envolvidos; • A forma como os fatos são narrados nesta história NÃO SUGERE UMA RECEITA ÚNICA para evolução da gestão por processos em uma organização. Trata-se apenas de um CONJUNTO DE BOAS IDEIAS e práticas que podem ser reorganizados de outras formas; • Esta história será contada a partir de 8 ATOS apresentados sob a perspectiva de uma unidade de processos responsabilizada por evoluir a gestão por processos dentro da organização; • O método de gestão por processos da ELO Group será utilizado como base para apresentação desta história. Contudo, a sequencia de ideias e conceitos a seguir PODEM E DEVEM SER APLICADAS EM OUTRO MÉTODOS; • ‘ Visão Geral
  3. 3. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © ATO 1: O Nascimento da Unidade de Processos
  4. 4. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 4 Linha do Tempo OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET 1º ano 2º ano 3º ano OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET PROCESSO 1
  5. 5. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 5 • “VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por processos dentro da organização!” Contextualização do Ato • “SIM! A organização possui um certo TRAUMA com as iniciativas de modelagem realizadas!” • “SIM! As iniciativas anteriores de modelagem de processos criaram RESISTÊNCIAS NA ORGANIZAÇÃO ! • “Precisamos de uma VISÃO PRAGMÁTICA de o que é gestão por processos e como vamos implanta-la na organização?”
  6. 6. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 6 Relembrando - Método ELO Group
  7. 7. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 7 Por onde usualmente começamos?
  8. 8. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 8 Onde realizar o projeto piloto? praticante simpático Resistente passivo experiente indiferente Resistente ativo Critérios de escolha: 1. Comprometimento do time para mudar a situação atual 2. Impacto relevante para a Organização 3. Risco controlado COMPRAS
  9. 9. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 9 Onde nós estamos nesse momento? Processos vão começar a ser melhorados em nível departamental. Estamos entrando no Nível 2!
  10. 10. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 10 Qual nossa governança atual? Métodos de BPM formais inexistentes Não há ainda integração de BPM com outras disciplinas de gestão Execução de processos ad-hoc Papel de Dono ainda não formalizado. Precisamos de um dono de processo O próprio Escritório é quem entregará BPM
  11. 11. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © ATO 2: Execução do 1º Projeto
  12. 12. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 12 Timeline OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET 1º ano 2º ano 3º ano EXECUÇÃO DE PROJETOSCOMPRAS OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
  13. 13. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 13 Contextualização do Ato SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR “Os pedidos são solicitados de forma incorreta” “ Não existe planejamento de compras” “O jurídico demora muito para aprovar” “As compras demoram muito” “Sempre funcionou desta forma, é melhor se contentar“ “O sistema não funciona” “Os pagamentos são sempre para ontem” “O fluxo de caixa não está otimizado” “Multas e mais multas” “Retrabalho! são sempre os mesmos erros” “Não existe tempo suficiente” “Informações disponíveis não são suficientes”
  14. 14. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 14 ENTRADAS “Projetos de Modelagem de Processos” PRODUTOS PROCESSOGANHOMELHORIA REALIZAR COMPRA OU CONTRATAÇÃO RECEBER BEM OU SERVIÇO REALIZAR PAGAMENTO REALIZAR PLANEJAMENTO ANUAL DE COMPRAS
  15. 15. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 15 ENTRADAS PRODUTOS “Projetos de Redesenho de Processos” TEMPO MÉDIO DE COMPRAS TEMPO MÉDIO DE COMPRAS PERDAS COM ERROS EM COMPRAS PERDAS COM ERROS EM COMPRAS POLÍTICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS POLÍTICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PROCESSOGANHOMELHORIA 1) Simplificar rotinas de aprovação de compras 1) Automatizar controle de pagamento; 2) Implementar regras para aprovar compras; 3) Digitalizar documentos
  16. 16. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 16 ENTRADAS PRODUTOS Projetos que criam valor para a organização ! TEMPO MÉDIO DE COMPRAS TEMPO MÉDIO DE COMPRAS PERDAS COM ERROS EM COMPRAS PERDAS COM ERROS EM COMPRAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POLÍTICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS POLÍTICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS PESSOAS: COMPETÊNCIAS E MOTIVAÇÕES PESSOAS: COMPETÊNCIAS E MOTIVAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO TERCEIROS E PARCEIROS TERCEIROS E PARCEIROS PROCESSOGANHOMELHORIA
  17. 17. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 17 ENTRADAS PRODUTOS TEMPO MÉDIO DE COMPRAS TEMPO MÉDIO DE COMPRAS PERDAS COM ERROS EM COMPRAS PERDAS COM ERROS EM COMPRAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POLÍTICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS POLÍTICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS PESSOAS: COMPETÊNCIAS E MOTIVAÇÕES PESSOAS: COMPETÊNCIAS E MOTIVAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO TERCEIROS E PARCEIROS TERCEIROS E PARCEIROS 1) Criar grupo de Planejamento 1) Relatório das Unidades “que Compram bem” 1) Construir Cadastro de fornecedores PROCESSOGANHOMELHORIA 1) Revisar a política de alçada 1) Automatizar controle de pagamento; 2) Implementar regras para aprovar compras; 3) Digitalizar documentos Criando Valor para a Organização (2/2)
  18. 18. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS 07 Construir VISÃO DE FUTURO 07 Construir VISÃO DE FUTURO 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação 10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação 11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida 11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida GANHOS POR QUE ? PROCESSOS ESCOPO ! MELHORIA COMO ? Quais os ganhos esperados ? Quais problemas e oportunidades de melhorias ? Como o processo funciona ?Qual a performance atual ? Qual o escopo do processo? Como detalhar as melhorias? O que é prioritário? Qual a performance esperada ? O que restringe a visão de futuro ? Como o processo poderia funcionar ? O que manter, melhorar ou inovar? Como o processo irá funcionar ? Mudar o processo ! Como implantar a melhoria? Quando implantar a melhoria? Quem implanta a melhoria ? Implantar MelhoriasQuais ganhos Estão sendo obtidos? GANHO 1 GANHO 2 MELHORIA 1 MELHORIA 2 GANHO 1 GANHO 2 GANHO 1 GANHO 2 GANHO 1 GANHO 2 MELHORIA 1 MELHORIA 2 MELHORIA 3 MELHORIA 4 FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF MELHORIA 3 MELHORIA 4 “RASCUNHO” MELHORIA 1 MELHORIA 2 MELHORIA 3
  19. 19. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 19 1. CONSTRUIR VISÃO DE FUTURO REALIZAR PLANEJAMENTO ANUAL DE COMPRAS REALIZAR PLANEJAMENTO ANUAL DE COMPRAS TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIBMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIBMENTO REALIZAR COMPRA OU CONTRATAÇÃO REALIZAR COMPRA OU CONTRATAÇÃO RECEBER BEM OU SERVIÇO RECEBER BEM OU SERVIÇO REALIZAR PAGAMENTO REALIZAR PAGAMENTO PROCESSOGANHOMELHORIA PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO DE (Contexto atual) PARA (Solução) 1 Definir regras para o planejamento de compras 2 Revisar o formulário de aquisição de bens e serviços 3 Revisar a política de alçada de aprovação de compras 4 Atualizar o banco de fornecedores IDEIA DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO DE (Contexto atual) PARA (Solução) 1 Definir regras para o planejamento de compras 2 Revisar o formulário de aquisição de bens e serviços 3 Revisar a política de alçada de aprovação de compras 4 Atualizar o banco de fornecedores IDEIA DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO
  20. 20. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Escopo preenchido com as “macro etapas” do processo em questão gestaoavista@elogroup.com.br
  21. 21. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS Identificação de ganhos durante a construção da Visão de Futuro Metas definidas na visão de futuro para o atingimento dos ganhos para o processo
  22. 22. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © Criação de ideias para atingimento dos ganhos definidos gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS
  23. 23. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 23 2. ENTENDER E MENSURAR SITUAÇÃO ATUAL Análise do Tempo médio das últimas 10 compras: aprox. 90 dias Contagem de solicitação de compras não conformes nos últimos 3 meses: aprox. 22 / mês DADOS DA MENSURAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUALTEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PROCESSOGANHOMELHORIA DE (Contexto atual) PARA (Solução) 1 Definir regras para o planejamento de compras 2 Revisar o formulário de aquisição de bens e serviços 3 Revisar a política de alçada de aprovação de compras 4 Atualizar o banco de fornecedores IDEIA DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO DE (Contexto atual) PARA (Solução) 1 Definir regras para o planejamento de compras 2 Revisar o formulário de aquisição de bens e serviços 3 Revisar a política de alçada de aprovação de compras 4 Atualizar o banco de fornecedores IDEIA DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO Dshfsakjdfskadjfadksjf Sdkfsadkjfsa Fsajfjsadhf safhjsdahfksjfas Refinamento do Diagnóstico !
  24. 24. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 24 3. ANALISAR PROCESSOS E QUANTIFICAR GANHOS ? X X ? As áreas demandantes devem se planejar com certa antecedência para propor as compras ao longo do ano As áreas demandantes devem se planejar com certa antecedência para propor as compras ao longo do ano As áreas demandantes devem se planejar com certa antecedência para propor as compras ao longo do ano PROCESSOGANHOMELHORIA Análise do tempo da solicitação ao recebimento considerando o novo processo processo: de 90 dias para 45 dias TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO DE (Contexto atual) PARA (Solução) DE PARA 1 Definir regras para o planejamento de compras Atualmente, as regras de solicitação de aquisição de bens ou serviços não são seguidas da maneira correta, atrasando o processo. Criar regras que auxiliem o planejamento de compras da organização. 4 22 4 fev/12 IDEIA DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO GANHO DETALHAMENTO ESFORÇO MÊS DE CONCLUSÃO OBSERVAÇÕES Filtros DE (Contexto atual) PARA (Solução) DE PARA 1 Definir regras para o planejamento de compras Atualmente, as regras de solicitação de aquisição de bens ou serviços não são seguidas da maneira correta, atrasando o processo. Criar regras que auxiliem o planejamento de compras da organização. 4 22 4 fev/12 IDEIA DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO GANHO DETALHAMENTO ESFORÇO MÊS DE CONCLUSÃO OBSERVAÇÕES Filtros Número estimado de solicitação não conforme com as melhorias definidas 5 não conformes Refinamento do Diagnóstico !
  25. 25. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © Criação de ideias para atingimento dos ganhos definidos Ideias priorizadas para o ano corrente gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS
  26. 26. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 26 4. REDESENHAR PROCESSO E PREPARAR SPRINTS DE IMPLEMENTAÇÃO PROCESSOGANHOMELHORIA STATUS RESPONSÁVEL Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Marcos Cunha Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira Definir regras para o planejamento de comrpas 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras OBSERVAÇÕESMELHORIA 2. Definição das regras para o planejamento de compras 3. Implementação das novas regras para o planejamento STATUS RESPONSÁVEL Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Marcos Cunha Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira Definir regras para o planejamento de comrpas 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras OBSERVAÇÕESMELHORIA 2. Definição das regras para o planejamento de compras 3. Implementação das novas regras para o planejamento TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO MANUAL DO PROCESSO MANUAL DO PROCESSO MANUAL DO PROCESSO MANUAL DO PROCESSO
  27. 27. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © Definição do primeiro sprint de implantação das melhorias gestaoavista@elogroup.com.br ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS
  28. 28. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 28 5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final 1º Sprint) PROCESSOGANHOMELHORIA STATUS RESPONSÁVEL Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Marcos Cunha Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira Definir regras para o planejamento de comrpas 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras OBSERVAÇÕESMELHORIA 2. Definição das regras para o planejamento de compras 3. Implementação das novas regras para o planejamento STATUS RESPONSÁVEL Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Marcos Cunha Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira Definir regras para o planejamento de comrpas 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras OBSERVAÇÕESMELHORIA 2. Definição das regras para o planejamento de compras 3. Implementação das novas regras para o planejamento TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO
  29. 29. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © Plano de ação para implantação da melhoria gestaoavista@elogroup.com.br Percebe-se que a mensuração dos ganhos continua ao longo da execução das melhorias que estão no sprint Ações atrasadas. É necessário realizar reunião para resolução do problema identificado. ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS
  30. 30. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 30 5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 1ª Sprint) STATUS RESPONSÁVEL Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Marcos Cunha Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira Definir regras para o planejamento de comrpas 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras OBSERVAÇÕESMELHORIA 2. Definição das regras para o planejamento de compras 3. Implementação das novas regras para o planejamento STATUS RESPONSÁVEL Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Marcos Cunha Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira Definir regras para o planejamento de comrpas 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras OBSERVAÇÕESMELHORIA 2. Definição das regras para o planejamento de compras 3. Implementação das novas regras para o planejamento
  31. 31. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 31 5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR OPERAÇÃO ASSISTIDA (2º Sprint) PROCESSOGANHOMELHORIA TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO STATUS RESPONSÁVEL Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Marcos Cunha Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira Definir regras para o planejamento de comrpas 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras OBSERVAÇÕESMELHORIA 2. Definição das regras para o planejamento de compras 3. Implementação das novas regras para o planejamento STATUS RESPONSÁVEL Marcos Cunha 1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo 1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo Marcos Cunha Fábio Oliveira 3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo 3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira Definir regras para o planejamento de comrpas 1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras OBSERVAÇÕESMELHORIA 2. Definição das regras para o planejamento de compras 3. Implementação das novas regras para o planejamento
  32. 32. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS gestaoavista@elogroup.com.br
  33. 33. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 33 2º SPRINT DE IMPLEMENTAÇÃO 5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 2º Sprint)
  34. 34. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 34 Disseminação da Cultura de Gestão por Processos praticante simpático Resistente passivo experiente indiferente Resistente ativo SITUAÇÃO ATUAL Jorge, acompanhava o trabalho do pessoal de compras e percebeu o impacto positivo da gestão por processos na organização Claudio sentiu uma boa diferença no tempo de execução de compras
  35. 35. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © ATO 3: Ativação da Gestão do Dia-a-Dia em Compras
  36. 36. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 36 Timeline OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET 1º ano 2º ano 3º ano EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS COMPRAS CONTABILIDADE OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
  37. 37. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 37 • “O projeto foi ótimo! A gestão por processos ESTÁ IMPLANTADA ?” • “Algumas melhorias ainda não foram implantadas... Estamos na EXECUÇÃO DO PROJETO OU JÁ CHEGAMOS NA GESTÃO DO DIA-A- DIA?” • “Será que é o melhor momento de falar de gestores de processos ou SIMPLESMENTE TRAZER A VISÃO POR PROCESSOS para os gestores funcionais?” • “Como a gestão por processos pode CONTRIBUIR para que um gestor realize uma melhor gestão no seu dia-a-dia?” • “Mas, POR QUE EFETIVAMENTE DEVEMOS MUDAR o modo como a gestão do dia-a-dia é realizada?” • O escritório de processos inicia um segundo projeto piloto enquanto apoia a ativação da gestão do dia-a-dia no processo de compras Contextualização do Ato
  38. 38. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 3838 Projeto de Melhoria & Inovação Gestão do Dia a Dia melhorias implementadas Quando termina o projeto e se inicia a gestão do dia a dia? Ao final do projeto de melhoria em Compras... Projeto de Melhoria & Inovação Gestão do Dia a Dia melhorias implementadas & ganhos aferidos Ativação da monitoração e da figura do Gestor 1) 2) Gestor do Processo Escritório de Processos Escritório de Processos Gestor do Processo Escritório de Processos (APOIO) Escritório de Processos (APOIO)
  39. 39. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 39 Gestão do Dia-a-Dia: Situação Atual MÊS 1MÊS 1 MÊS 2MÊS 2 MÊS 3MÊS 3 Solicitações de compras não conformes Pagamentos em atraso Falhas no sistema Perdas de documentos Excesso de autorizações em Uma compra específica Não consolidação De compras semelhantes Desconhecimento Das regras Interrupções nas compras Realizar compra emergencial Realizar compra emergencial Realizar compra emergencial Realizar Compra emergencial
  40. 40. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 40 Precisamos dotar os gestores de mecanismos e ferramentas para fazer melhor a gestão! Reuniões de Monitoramento do Processo compras jurídico Contas a pagar TI Escritório de Processos
  41. 41. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 41 Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado MÊS 1MÊS 1 MÊS 2MÊS 2 MÊS 3MÊS 3 REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOSREUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS Ajuste na Automação de Controle de pagamento TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO Solicitações de compras não conformes Realizar Compra emergencial Pagamentos em atraso Bugs no sistema Perdas de documentos Revisão do Formulário de Compras compras jurídico Contas a pagar
  42. 42. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 42 REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 1
  43. 43. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 43 Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado MÊS 1MÊS 1 MÊS 2MÊS 2 MÊS 3MÊS 3 REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOSREUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOSREUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS Revisão da Política de Alçada TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO Solicitações de compras não conformes Pagamentos em atraso Bugs no sistema Perdas de documentos Revisão do Formulário de Compras Ajuste na Automação de Controle de pagamento Realizar Compra emergencial Excesso de autorizações em compras de TI Realizar compra emergencial
  44. 44. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 44 REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 2
  45. 45. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 45 Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado MÊS 1MÊS 1 MÊS 2MÊS 2 MÊS 3MÊS 3 REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOSREUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOSREUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO Desconhecimento Das regras Interrupções nas compras Excesso de autorizações Integração entre compras Elaboração de regime de alçada Automação do Pagamento Digitalização de documentos Solicitações de compras não conformes Revisão do formulário Pagamentos em atraso Bugs no sistema Perdas de documentos Falta de integração entre compras semelhantes
  46. 46. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 46 Disseminação da Cultura de Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL praticante simpático Resistente passivo experiente indiferente Resistente ativo João tem a percepção que o processo de Compras agora está mais controlado na organização e que os problemas são resolvidos mais rapidamente.
  47. 47. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © ATO 4: Arquitetura de Processos e Planejamento Dos Projetos de Processos
  48. 48. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 48 Timeline 1º ano 2º ano 3º ano OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS “GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO” COMPRAS CONTABILIDADE OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
  49. 49. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 49 • “Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades passaram a DEMANDAR SERVIÇOS da unidade de processos. • “O escritório de processos NÃO TEM MAIS CONDIÇÕES DE ATENDER a tantas demandas” • “Devemos PARAR DE QUANTIFICAR GANHOS para poder realizar mais projetos? Será que o método está muito burocrático?” • “Reduzir o nível de qualidade para atender uma maior número de demandas está FORA DE COGITAÇÃO!” • “A unidade precisa sistematizar a forma como demandas de projetos são SOLICITADAS E PRIORIZADAS !” • “Não adianta ser bom apenas em executar projetos. Temos que aprender a escolher QUAIS PROJETOS DEVEM SER EXECUTADOS! Contextualização do Ato
  50. 50. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 50 1. Estruturação da Arquitetura de Processos
  51. 51. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 51 2. Concepção de Ideias de Projetos A Arquitetura de Processos deve ser percebida como um mapa de batalha utilizado pelos gestores para definir sua próxima jogada ! Desta forma, é possível assegurar a sinergia e evitar redundâncias nas iniciativas propostas P5P5P1P1 P2P2 P3P3 P4P4
  52. 52. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 52 3. Análise Qualitativa de cada Projeto P3P3 PROJETO DE VENDAS
  53. 53. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 53 4. Análise Quantitativa de cada Projeto Projeções de investimentos e ganhos durante a execução do projeto. P3P3 PROJETO DE VENDAS
  54. 54. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 54 1) TIRA OS OBJE TIOV S Quanto maior o o risco! Quanto maior o número de áreas envolvidas, maior o risco! Será que tantos projetos podem passar pela mesma área ? 5. Avaliação Integrada do Portfolio
  55. 55. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 55 6. Priorização dos Projetos do Portfolio P3P3 Retorno Financeiro Valor Intangível P3P3INVESTIMENTO: RISCO:P3P3 P3 P3P3 P3P3 P3P3Baixo Médio Alto Baixo Médio Alto O tamanho da marcação varia de acordo com o valor a ser investido no projeto! O valor intangível se refere ao Critério de Impacto do projeto na organização em diferentes perspectivas. A cor da marcação varia de acordo com o risco da realização do projeto em diferentes perspectivas. O retorno financeiro é analisado por meio de projeções e análises temporais realizadas antes do início do projeto.
  56. 56. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 56 6. Priorização do Cenário Vencedor ! P1P1 P3P3 P2P2 P4P4 P5P5 P6P6 Retorno Financeiro Valor Intangível P1P1 P3P3 P2P2 P4P4 P5P5 P6P6 Retorno Financeiro Valor Intangível Cenário 1Cenário 1 Cenário 2Cenário 2
  57. 57. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 57 Disseminação da Cultura de Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL praticante simpático Resistente passivo experiente indiferente Resistente ativo Paulo tem muito interesse em melhorar os processos de TI José já aceita a ideia de seu diretor de fazer um trabalho de processos em RH Mário quer inovar os processos de Marketing
  58. 58. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © ATO 5: Amadurecimento da Execução dos Projetos Priorizados (2ª Rodada !)
  59. 59. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 59 Timeline EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS “GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO” COMPRAS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO RECURSOS HUMANOS MARKETING CONTABILIDADE 1º ano 2º ano 3º ano OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SETOUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
  60. 60. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 60 • “Agora que estamos realizando mais projetos em paralelo temos que ser MAIS EFICIENTES! • Quais BOAS PRÁTICAS DEVEM SER ADOTADAS para maximizar a eficiência dos projetos de melhoria e inovação de processos?” • Alguns dos planos de ação NÃO FUNCIONARAM. Por que isto ocorreu? Como evitamos que isto se repita?” • “Um dos grandes problemas do projeto anterior foi A INTEGRAÇÃO TI – NEGÓCIO. Temos que amadurecer esta troca de informações” • O Escritório de processos não dá conta de atuar em todos os projetos. Como selecionar e FORMAR LIDERES nas unidades de negócio?” Contextualização do Ato
  61. 61. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 61 Aumentando a Eficiência de seus Workshops de Visão de Futuro Processos TI Usuário Planejamento Cliente (interno ou externo) Como o novo processo deve mudar para suportar a estratégia? Como desdobrar metas estratégicas em metas operacionais? Como isso irá impactar os sistemas já existentes? Podemos adaptar o que já existe? Como podemos aumentar o valor dos processos? O custo das melhorias é proporcional aos ganhos gerados? Como o processo deveria funcionar? Como podemos fazer um melhor uso dos ativos públicos? O que deve ser valorizado no processo? O que está sendo pensado para reduzir o tempo de execução do processo? E para aumentar a qualidade?
  62. 62. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 62 Exemplo: Melhoria de Processos... Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal 5. O sistema da baixa da nota fiscal e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas (email e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento
  63. 63. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 63 ... E sua transformação em um caso de uso ! Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas (email e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento Manter NotasManter Notas Fiscais Usuário 3.2.2 – Casos de Uso 3.2.2.1 – Caso de Uso Manter Notas Fiscais 3.2.2.1.1 – Pré Condições 1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um único fornecedor 3.2.2.1.2 – Fluxo Principal 1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais 2. O usuário seleciona a Nota Fiscal 3. O usuário preenche a data de vencimento 4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar Vencimentos 3.2.2.1.3 – SubFluxos
  64. 64. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 64 Líderes de Melhoria/Inovação de Processos • Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. • Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. • Liderança e mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias • Buscam aumentar o valor dos processos da organização
  65. 65. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 65 Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação Diretoria Executiva / Colegiada (Comitê de Gestão por Processos)) Diretores e Superintendentes Gerentes e Coordenadores Executores do Processo (atividades) Líderes Escritório de Processos O Papel do Líder de Melhoria e Inovação 1. Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. 2. Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. 3. Mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias 4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico 1. Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. 2. Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. 3. Mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias 4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico
  66. 66. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 66 Disseminação da Cultura de Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL praticante simpático Resistente passivo experiente indiferente Resistente ativo João designou um Líder em sua própria unidade para atuar com a melhoria de processos.
  67. 67. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © ATO 6: Amadurecimento da Gestão do Dia-a-Dia (2ª rodada)
  68. 68. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 68 Linha do Tempo EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS “GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO” GESTÃO DO DIA-A-DIA . GESTÃO DO DIA-A-DIA . GESTÃO DO DIA-A- DIA . COMPRAS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO RECURSOS HUMANOS MARKETING CONTABILIDADE 1º ano 2º ano 3º ano OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SETOUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
  69. 69. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 69 • “Estamos ativando a gestão do dia-a-dia em vários processos do macroprocesso de gestão administrativo. Como promover SINERGIA ENTRE DISTINTOS PROCESSOS?” • “Como promover sinergia entre um processo de “realizar vendas” e um processo de “contas a receber” ? Devemos PENSAR a governança de processos finalísticos e de suporte DA MESMA FORMA ?” • “Como ter visibilidade do que está acontecendo? Com a expansão da gestão por processos não está na hora de AUTOMATIZAR O CONTROLE de melhorias e indicadores por processos ?” • “A automação deve habilitar o amadurecimento da gestão por processos na organização!” Contextualização do Ato
  70. 70. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 70 Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação Diretoria Executiva / Colegiada (Comitê de Gestão por Processos)) Diretores e Superintendentes Gerentes e Coordenadores Executores do Processo (atividades) Líderes Melhoria Inovação Escritório de Processos O papel do Dono ou Comitê por Macroprocesso Dono ou Comitê por Macroprocesso 1. Acompanhar a entrega de valor considerando um macroprocesso ponta-a-ponta 2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre unidade 3. Alavancam soluções inovadoras que só podem ser concebidas conectando ideias dispersas ao longo do macroprocessos 4. Disseminação e padronização de boas práticas 1. Acompanhar a entrega de valor considerando um macroprocesso ponta-a-ponta 2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre unidade 3. Alavancam soluções inovadoras que só podem ser concebidas conectando ideias dispersas ao longo do macroprocessos 4. Disseminação e padronização de boas práticas 1. Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. 2. Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. 3. Mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias 4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico 1. Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório. 2. Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia. 3. Mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias 4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico
  71. 71. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 71 DONO MACROPROCESSO DONO MACROPROCESSO Macro- Processo A Macro- Processo A Macro- Processo B Macro- Processo B Macro- Processo C Macro- Processo C CEO Área 1 Área 2 Área 3 COMITÊ DO MACROPROCESSO COMITÊ DO MACROPROCESSO Gestor Funcional Diferentes processos! Diferentes Governanças ! Líder de Inovação
  72. 72. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 72 Diferentes processos! Diferentes Governanças ! Dono do Processo (Oriundo da Unidade) Reunião bimestral Comitê do Macro Com Reunião Mensal Comitê do Macro com reunião Quadrimestral Não demanda governança de BPM Grandes Oportunidades De Criação de Valor Decisão é distribuída em Múltiplas Unidades Oportunidades Limitadas De Criação de Valor Fortemente Polarizado em uma Unidade Macro- Processo C Macro- Processo C Macro- Processo A Macro- Processo A Macro- Processo B Macro- Processo B
  73. 73. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 73 Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação A diferença entre reuniões mensais de monitoração e a reunião de aprendizado do macroprocesso ! ATIVAÇÃO DO SERVIÇO VENDAS CONTAS A RECEBER ReuniõesMensaisde MonitoraçãoPORPROCESSO ReuniõesMensaisde MonitoraçãoPORPROCESSO ReuniãoTrimestralde AprendizadoDO MACROPROCESSO ReuniãoTrimestralde AprendizadoDO MACROPROCESSO
  74. 74. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 74 Mas como suportar esta estrutura governança com tantas planilhas?
  75. 75. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 75 Automação do controle de projetos, melhorias e ações
  76. 76. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 76 Suporte ao debate sobre melhorias e inovações nos processos
  77. 77. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 77 Disseminação da Cultura de Gestão por Processos SITUAÇÃO ATUAL praticante simpático Resistente passivo experiente indiferente Resistente ativo Jorge, Cláudio e João agora têm metas compartilhadas e se reúnem em Comitês periódicos para discutir o macroprocesso no qual estão envolvidos.
  78. 78. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © ATO 7: Amadurecimento do Portfolio De Projetos (2ª Rodada)
  79. 79. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 79 Linha do Tempo COMPRAS EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA . TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO RECURSOS HUMANOS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS EXECUÇÃO DE PROJETOS “GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO” GESTÃO DO DIA-A-DIA . GESTÃO DO DIA-A-DIA . GESTÃO DO DIA-A-DIA . “GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO” MARKETING CONTABILIDADE 1º ano 2º ano 3º ano OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SETOUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
  80. 80. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 80 • Nós aprendemos a executar bons projetos. Contudo, será que estamos escolhendo os melhores projetos para serem realizados? • Como podemos integrar a GESTÃO ESTRATÉGICA , GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS? Qual a diferença entre um projeto de processos e os outros projetos da organização? • Temos que ENVOLVER O NÍVEL OPERACIONAL na definição dos projetos. Eles estão no dia-a-dia dos processos e podem contribuir com o que deve ser melhorado e inovado ! • Como disseminar a CULTURA de gestão por processos em uma organização? Contextualização do Ato
  81. 81. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 81 O Portfolio de Projetos de Melhoria e Inovação 8181 MELHORIA E INOVAÇÃO Concepção Avaliação Planejamento Priorização GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS Autorização Planos de ação Visão Estratégica
  82. 82. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 82 Visão Ampliada! Integrando o Portfolio Corporativo! 82 REGULAÇÃO 82 MELHORIA E INOVAÇÃO INFRA-ESTRUTURA Concepção Avaliação Planejamento Categorização Priorização GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS Autorização Planos de ação ESTRATÉGIA Visão Estratégica
  83. 83. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 83 Utilizando a Semana de Geração de Ideias para Amadurecer seu Portofolio de Melhoria e Inovação ! Escritório de Projetos e Processos Desdobram a Estratégia em Diretrizes para a Semana de Geração de Ideias ! Alta Administração abre a Semana de Geração de Ideias com Palestra para Inspirar as Pessoas Unidades de Negócios Registram e Debatem Ideias para Projetos Unidade de Negócios utilizam o apoio dos Escritórios de Projetos e Processos para avançar suas Ideias Escritórios de Projetos e Processos consolidam as ideias recebidas promovendo maior sinergia e Maturidade ao Portfolio Escritórios de Projetos e Processos divulgam os resultados da Semana de Geração de ideias SEMANA DE GERAÇÃO DE IDEIASSEMANA DE GERAÇÃO DE IDEIAS CRIAÇÃO DE IDEIAS (PROJETOS) CRIAÇÃO DE IDEIAS (PROJETOS) EVENTO DE ABERTURA EVENTO DE ABERTURA MATURAÇÃO DE IDEIAS (PROJETOS) MATURAÇÃO DE IDEIAS (PROJETOS) CONVERGIR E FILTRAR IDEIAS CONVERGIR E FILTRAR IDEIAS EMERGIREMERGIR FOCO PARA IDEIAS FOCO PARA IDEIAS
  84. 84. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 84 Adicionando a Semana de Geração de Ideia 84 REGULAÇÃO 84 TRANSFORMAÇAO INFRA-ESTRUTURA Concepção Avaliação Planejamento Categorização Priorização GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS Autorização Planos de ação ESTRATÉGIA Visão Estratégica
  85. 85. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 85 Institucionalizando e Formando Líderes para Executar os Novos Projetos Prospecta melhorias e inovações em sua unidade funcional Participa, sob convite, do processo seletivo para Líder de melhoria e inovação Participa do curso de formação de Líderes de melhoria e inovação Executa projetos de melhoria e inovação com coaching do Escritório Lidera projetos de melhoria e inovação Retorna à Unidade Organizacional como Gestor PROSPECÇÃOPROSPECÇÃO SELEÇÃOSELEÇÃO FORMAÇÃOFORMAÇÃO PILOTO DE MELHORIA E INOVAÇÃO PILOTO DE MELHORIA E INOVAÇÃO MELHORIA E INOVAÇÃO MELHORIA E INOVAÇÃO GESTÃOGESTÃO
  86. 86. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 86 Mas que projetos sobram para o Escritório?
  87. 87. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 87 Projetos complexos tipicamente demandam maior envolvimento do Escritório Porte da Mudança Abordagem de Mudança Responsável pela Mudança 50% Projetos de maior impacto Foco em Inovação Escritório de Processos 20% Projetos usuais de melhoria Líderes 5% Ações de Melhoria Contínua Gestores/Executores (com apoio de Líderes)
  88. 88. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © Considerações Finais
  89. 89. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 89 Linha do tempo Revisão da Metodologia de Gestão por ProcessosOut/ Ano 1 Execução de Case de Sucesso em ProjetoJan/Ano 2 Ativação da Gestão do Dia-a-diaMai/Ano 2 Arquitetura de Processos e Portfolio para ano seguinte Out/Ano 2 Amadurecimento da Governança e Gestão do Dia-a-dia Mai/Ano 3 Múltiplos projetos de Melhoria Ativação dos Líderes de Melhoria e Inovação Jan/Ano 3 Gestão de Processos articulada com Estratégia e Gestão de Projetos Out/Ano 3 ????????...
  90. 90. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 90 Onde nós estaríamos nesse momento? Em algum lugar entre Níveis 3 e 4, após ter passado o Gap de Processos!
  91. 91. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 91 E esta maturidade Pode Variar por Processo ! Macro- Processo C Macro- Processo C Macro- Processo A Macro- Processo A Macro- Processo B Macro- Processo B
  92. 92. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 92 O que teria mudado em nossa governança? Métodos de BPM amadurecidos Maior articulação entre Estratégia, Projetos e Processos. Maior engajamento dos funcionários na execução dos processos Donos/Comitês instituídos para os macroprocessos Líderes descentralizados nas unidades, treinados pelo Escritório
  93. 93. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 93 Rumo a um Sistema de Gestão Integrada GESTÃO DO DIA-A-DIA Tempo Performance Tempo Performance Mudar 50% Mudar 50% Mudar 20 % Mudar 20 % Mudar 5 % Mudar 5 %
  94. 94. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © 94 Em resumo... O que é a gestão por processos? UMA CULTURA DE MELHORIA E INOVAÇÃO: A gestão por processos mobiliza pessoas para conceber ideias que criam valor para a organização! UM MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO: A gestão por processos capacita pessoas para implantar suas ideias e transformar o modo como o trabalho é realizado: UMA MELHOR FORMA DE SE FAZER GESTÃO: Gerir a partir da perspectiva por processos aumenta a capacidade de um gestor entender e intervir em uma organização, maximizando os resultados gerados
  95. 95. ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © ELO Group, Michael Rosemann e Paul Harmon – 2011 © Andre Macieira Leandro Jesus leandro.jesus@elogroup.com.br andre.macieira@elogroup.com.br

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