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Gerenciamento de
Processos Corporativos
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1. Assinale a afirmativa incorreta:
A. O gerenciamento de processos corporativos assegura o alinhamento
do portfólio de processos de negócio ponta-a-ponta e da arquitetura de
processos com a estratégia de negócio.
B. O gerenciamento de processos corporativos é uma prática que requer
forte envolvimento da liderança executiva.
C. O gerenciamento de processos corporativos substitui a necessidade
para um foco funcional.
D. O gerenciamento de processos corporativos envolve uma avaliação
estratégica de alto nível da visão dos processos organizacionais
© ELO Group todos os direitos reservados.
3
1. Assinale a afirmativa incorreta:
A. O gerenciamento de processos corporativos assegura o alinhamento
do portfólio de processos de negócio ponta-a-ponta e da arquitetura de
processos com a estratégia de negócio.
B. O gerenciamento de processos corporativos é uma prática que requer
forte envolvimento da liderança executiva.
X
C. O gerenciamento de processos corporativos substitui a necessidade
para um foco funcional.
D. O gerenciamento de processos corporativos envolve uma avaliação
estratégica de alto nível da visão dos processos organizacionais
Justificativa: O gerenciamento de processos corporativos não substitui a
necessidade para um foco funcional. Pelo contrário, representa uma prática
adicional e complementar.
© ELO Group todos os direitos reservados.
4
2. Qual é a essência do Gerenciamento de
Processos Corporativos (EPM)?
A. Definição de uma Arquitetura de Processos
B. Foco do cliente e responsabilidade por processos ponta-a-ponta.
C. Priorização de projetos no portfólio
D. Estrutura de governança de processos.
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5
2. Qual é a essência do Gerenciamento de
Processos Corporativos (EPM)?
Justificativa: A essência de EPM é centrar foco no cliente e na responsabilidade
pelo desempenho de processos interfuncionais-chave da organização. Isto
chama por uma forma diferente de gerenciamento do que tem sido a norma em
muitas organizações. Todas as demais alternativas são consequências de
centrar foco no cliente e definir responsabilidades ponta-a-ponta.
A. Definição de uma Arquitetura de Processos
X B. Foco do cliente e responsabilidade por processos ponta-a-ponta.
C. Priorização de projetos no portfólio
D. Estrutura de governança de processos.
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3. O que NÃO é um comportamento essencial da
liderança?
A. Definir objetivos claros e realistas
B. Insistir no realismo
C. Punir o não-atingimento de metas
D. Conhecer o negócio
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7
3. O que NÃO é um comportamento essencial da
liderança?
A. Definir objetivos claros e realistas
B. Insistir no realismo
X C. Punir o não-atingimento de metas
D. Conhecer o negócio
Justificativa: A liderança deve engajar e motivar os colaboradores e
recompensá-los por contribuições significativas. A cultura de punir é
frequentemente associada à lógica de comando e controle das organizações
funcionais.
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8
4. O conceito de cadeia de valor nos auxilia a:
A. Enxergar a inter-relação entre os diversos processos que agregam
valor para o cliente da organização
B. Enxergar os processos primários, de suporte e gerenciamento de uma
organização.
C. Enxergar o detalhamento de processos ponta-a-ponta em
subprocessos, atividades e tarefas
D. Todas as anteriores
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9
4. O conceito de cadeia de valor nos auxilia a:
X
A. Enxergar a inter-relação entre os diversos processos que agregam
valor para o cliente da organização
B. Enxergar os processos primários, de suporte e gerenciamento de uma
organização.
C. Enxergar o detalhamento de processos ponta-a-ponta em
subprocessos, atividades e tarefas
D. Todas as anteriores
Justificativa: O foco da cadeia de valor é o de demonstrar inter-relacionamento
entre os processos que agregam valor diretamente para o cliente. Não foca,
portanto, em processos de gerenciamento e suporte.
A cadeia de valor é uma visão macro e não envolve o desdobramento para
subprocessos, atividades e tarefas.
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10
5. O que não é um passo fundamental para
desenvolver uma visão orientada a processos?
A. Articular a estratégia em torno dos processos interfuncionais
B. Definir métricas de desempenho orientadas para o cliente
C. Formalizar a prestação de contas por processos ponta-a-ponta
D. Detalhar os processos de negócio em atividades e tarefas
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5. O que não é um passo fundamental para
desenvolver uma visão orientada a processos?
A. Articular a estratégia em torno dos processos interfuncionais
B. Definir métricas de desempenho orientadas para o cliente
C. Formalizar a prestação de contas por processos ponta-a-ponta
X D. Detalhar os processos de negócio em atividades e tarefas
Justificativa: O detalhamento de processos não é foco do gerenciamento
corporativo, que cuida de estabelecer uma visão orientada a processos em nível
macro para a organização. Deve, portanto, ser realizado num 2º momento, no
âmbito dos projetos de transformação.
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12
6. Qual das opções abaixo NÃO é uma estrutura
de trabalho para processos?
A. APQC
B. VRM
C. BPEL
D. SCOR
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6. Qual das opções abaixo NÃO é uma estrutura
de trabalho para processos?
A. APQC
B. VRM
X C. BPEL
D. SCOR
Justificativa: BPEL é uma linguagem para execução de processos
automatizados, conforme destacado no Capítulo 10 do CBOK.
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14
7. Para que serve uma estrutura de trabalho para
processos?
A. Planejar as etapas de um projeto de transformação de processos
B. Definir papéis e responsabilidades comuns ao gerenciamento de
processos
C. Fornecer uma referência de boas práticas sobre execução de
processos, facilitando a análise e desenho
D. Nenhuma das respostas abaixo
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7. Para que serve uma estrutura de trabalho para
processos?
A. Planejar as etapas de um projeto de transformação de processos
B. Definir papéis e responsabilidades comuns ao gerenciamento de
processos
X
C. Fornecer uma referência de boas práticas sobre execução de
processos, facilitando a análise e desenho
D. Nenhuma das respostas abaixo
Justificativa: Estruturas de trabalho são modelos de referência de mercado que
trazem boas práticas para facilitar a análise e desenho de processos. Exemplos
são SCOR, APQC, eTOM, VRM, dentre outros.
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8. Qual a finalidade do Gerenciamento de
Portfólio de Processos?
A. Avaliar e gerenciar todos os processos da organização em uma visão
consolidada, de forma a estabelecer prioridades
B. Inventariar os diversos processos ponta-a-ponta da organização em
um repositório de processos
C. Definir indicadores de desempenho para todos os processos da
organização
D. Definir projetos prioritários para a automação de processos
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8. Qual a finalidade do Gerenciamento de
Portfólio de Processos?
X
A. Avaliar e gerenciar todos os processos da organização em uma visão
consolidada, de forma a estabelecer prioridades
B. Inventariar os diversos processos ponta-a-ponta da organização em
um repositório de processos
C. Definir indicadores de desempenho para todos os processos da
organização
D. Definir projetos prioritários para a automação de processos
Justificativa: O Gerenciamento de Portfólio fornece um método para avaliar e
gerenciar todos os processos da organização em uma visão consolidada, e com
isso ajuda a estabelecer prioridades de melhoria.
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18
9. O que NÃO é uma atividade do Gerenciamento
do Repositório de Processos?
A. Criação e manutenção de uma estrutura de repositório
B. Controle de mudanças na documentação dos processos corporativos
C. Armazenamento de informações sobre regras de negócio e medições
de desempenho
D. Análise de gaps nos processos corporativos
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19
9. O que NÃO é uma atividade do Gerenciamento
do Repositório de Processos?
A. Criação e manutenção de uma estrutura de repositório
B. Controle de mudanças na documentação dos processos corporativos
C. Armazenamento de informações sobre regras de negócio e medições
de desempenho
X D. Análise de gaps nos processos corporativos
Justificativa: O gerenciamento do repositório incluir manter armazenados
informações e conhecimento sobre os diversos processos da organização. Ele
mantém informações para a análise de processos, mas não envolve a análise
propriamente dita.
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20
10. Sobre maturidade em BPM, é incorreto
afirmar que:
A. Há distinção entre a maturidade de processo e a maturidade de
gerenciamento de processos
B. Avalia nível de consciência e utilização de melhores práticas para o
gerenciamento de processos
C. O modelo de maturidade padrão para BPM é o CMM, que utiliza seis
níveis de maturidade
D. Inclui avaliação de fatores como: definição de responsabilidades,
medições, alinhamento com estratégia e nível de envolvimento das
pessoas na definição dos processos
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21
10. Sobre maturidade em BPM, é incorreto
afirmar que:
A. Há distinção entre a maturidade de processo e a maturidade de
gerenciamento de processos
B. Avalia nível de consciência e utilização de melhores práticas para o
gerenciamento de processos
X
C. O modelo de maturidade padrão para BPM é o CMM, que utiliza seis
níveis de maturidade
D. Inclui avaliação de fatores como: definição de responsabilidades,
medições, alinhamento com estratégia e nível de envolvimento das
pessoas na definição dos processos
Justificativa: Há diversos modelos de maturidade de processos, sendo a maior
parte deles baseada no CMM. O CMM é um modelo com foco original em
desenvolvimento de software e que apresenta 5 níveis de maturidade.
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22
11. O que NÃO é uma melhor prática para EPM?
A. Entender o negócio sob o ponto de vista do cliente
B. Chamar os processos ponta-a-ponta por nomes similares aos dos
departamentos internos
C. Definir claramente entradas e saídas dos processos, bem como seus
entregáveis
D. Fazer rapidamente, não gastando meses para alcançar a perfeição
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23
11. O que NÃO é uma melhor prática para EPM?
A. Entender o negócio sob o ponto de vista do cliente
X
B. Chamar os processos ponta-a-ponta por nomes similares aos dos
departamentos internos
C. Definir claramente entradas e saídas dos processos, bem como seus
entregáveis
D. Fazer rapidamente, não gastando meses para alcançar a perfeição
Justificativa: Deve-se evitar utilizar nomes que remetam a um entendimento da
estrutura funcional existente. Isso só reforça a mentalidade existente, e prejudica
a construção de uma visão orientada a processos.
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24
12. Um exemplo de armadilha a ser evitada no
EPM é:
A. Agendar reuniões com clientes para entendimento de suas
necessidades
B. Ser rápido no entendimento de processos e suas medições
C. Trabalhar em nível excessivo de detalhamento do processo
D. Coletar dados sobre situação atual por amostragem
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25
Justificativa: O EPM foca no entendimento de processo num âmbito estratégico.
Não deve, portanto, se preocupar com o nível de detalhamento excessivo.
12. Um exemplo de armadilha a ser evitada no
EPM é:
A. Agendar reuniões com clientes para entendimento de suas
necessidades
B. Ser rápido no entendimento de processos e suas medições
X C. Trabalhar em nível excessivo de detalhamento do processo
D. Coletar dados sobre situação atual por amostragem
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26
13. Assinale a afirmativa incorreta:
A. Lideranças devem definir claramente metas para melhoria dos
processos
B. Lideranças devem reforçar a importância de aceitação interna sobre
dados da situação atual dos processos
C. Lideranças devem avaliar e validar a visão para o novo desenho de um
processo
D. Lideranças devem participar das sessões de modelagem, análise e
desenho de processos
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13. Assinale a afirmativa incorreta:
A. Lideranças devem definir claramente metas para melhoria dos
processos
B. Lideranças devem reforçar a importância de aceitação interna sobre
dados da situação atual dos processos
C. Lideranças devem avaliar e validar a visão para o novo desenho de um
processo
X
D. Lideranças devem participar das sessões de análise e desenho de
processos
Justificativa: Lideranças definem os grupos de trabalho responsáveis pela
análise e desenho. Além disso, definem metas e validam resultados.
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28
14. O que é um grande impedimento para se
obter aceitação de BPM?
A. Não utilizar uma estrutura de trabalho para os processos
B. Não obter apoio e comprometimento da alta direção
C. Não utilizar um facilitador para eliminar desavenças
D. Não compreender as barreiras culturais entre as equipes
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14. O que é um grande impedimento para se
obter aceitação de BPM?
A. Não utilizar uma estrutura de trabalho para os processos
X B. Não obter apoio e comprometimento da alta direção
C. Não utilizar um facilitador para eliminar desavenças
D. Não compreender as barreiras culturais entre as equipes
Justificativa: O engajamento efetivo da liderança é essencial para aceitação do
BPM.
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15. Dentre as opções, qual nivel mais alto em um
modelo de maturidade de processo?
A. Os processos são documentados
B. Os processos têm responsabilidades claramente definidas
C. Os processos são gerenciados a partir de métricas ponta-a-ponta
D. Os processos são repetitivos
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31
15. Dentre as opções, qual nivel mais alto em um
modelo de maturidade de processo?
A. Os processos são documentados
B. Os processos têm responsabilidades claramente definidas
X C. Os processos são gerenciados a partir de métricas ponta-a-ponta
D. Os processos são repetitivos
Justificativa: Nas escalas de maturidade, usualmente processos são ad-hoc,
depois repetitivos, depois documentados/formalizados, depois mensurados, e
por fim aprimorados continuamente.

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Cap 9 – Gerenciamento de Processos corporativos – Luiz Takada, CBPP Recurso

  • 1. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Luis Takada, CBPP. Preparatório CBPP® Gerenciamento de Processos Corporativos Exercícios
  • 2. © ELO Group todos os direitos reservados. 2 1. Assinale a afirmativa incorreta: A. O gerenciamento de processos corporativos assegura o alinhamento do portfólio de processos de negócio ponta-a-ponta e da arquitetura de processos com a estratégia de negócio. B. O gerenciamento de processos corporativos é uma prática que requer forte envolvimento da liderança executiva. C. O gerenciamento de processos corporativos substitui a necessidade para um foco funcional. D. O gerenciamento de processos corporativos envolve uma avaliação estratégica de alto nível da visão dos processos organizacionais
  • 3. © ELO Group todos os direitos reservados. 3 1. Assinale a afirmativa incorreta: A. O gerenciamento de processos corporativos assegura o alinhamento do portfólio de processos de negócio ponta-a-ponta e da arquitetura de processos com a estratégia de negócio. B. O gerenciamento de processos corporativos é uma prática que requer forte envolvimento da liderança executiva. X C. O gerenciamento de processos corporativos substitui a necessidade para um foco funcional. D. O gerenciamento de processos corporativos envolve uma avaliação estratégica de alto nível da visão dos processos organizacionais Justificativa: O gerenciamento de processos corporativos não substitui a necessidade para um foco funcional. Pelo contrário, representa uma prática adicional e complementar.
  • 4. © ELO Group todos os direitos reservados. 4 2. Qual é a essência do Gerenciamento de Processos Corporativos (EPM)? A. Definição de uma Arquitetura de Processos B. Foco do cliente e responsabilidade por processos ponta-a-ponta. C. Priorização de projetos no portfólio D. Estrutura de governança de processos.
  • 5. © ELO Group todos os direitos reservados. 5 2. Qual é a essência do Gerenciamento de Processos Corporativos (EPM)? Justificativa: A essência de EPM é centrar foco no cliente e na responsabilidade pelo desempenho de processos interfuncionais-chave da organização. Isto chama por uma forma diferente de gerenciamento do que tem sido a norma em muitas organizações. Todas as demais alternativas são consequências de centrar foco no cliente e definir responsabilidades ponta-a-ponta. A. Definição de uma Arquitetura de Processos X B. Foco do cliente e responsabilidade por processos ponta-a-ponta. C. Priorização de projetos no portfólio D. Estrutura de governança de processos.
  • 6. © ELO Group todos os direitos reservados. 6 3. O que NÃO é um comportamento essencial da liderança? A. Definir objetivos claros e realistas B. Insistir no realismo C. Punir o não-atingimento de metas D. Conhecer o negócio
  • 7. © ELO Group todos os direitos reservados. 7 3. O que NÃO é um comportamento essencial da liderança? A. Definir objetivos claros e realistas B. Insistir no realismo X C. Punir o não-atingimento de metas D. Conhecer o negócio Justificativa: A liderança deve engajar e motivar os colaboradores e recompensá-los por contribuições significativas. A cultura de punir é frequentemente associada à lógica de comando e controle das organizações funcionais.
  • 8. © ELO Group todos os direitos reservados. 8 4. O conceito de cadeia de valor nos auxilia a: A. Enxergar a inter-relação entre os diversos processos que agregam valor para o cliente da organização B. Enxergar os processos primários, de suporte e gerenciamento de uma organização. C. Enxergar o detalhamento de processos ponta-a-ponta em subprocessos, atividades e tarefas D. Todas as anteriores
  • 9. © ELO Group todos os direitos reservados. 9 4. O conceito de cadeia de valor nos auxilia a: X A. Enxergar a inter-relação entre os diversos processos que agregam valor para o cliente da organização B. Enxergar os processos primários, de suporte e gerenciamento de uma organização. C. Enxergar o detalhamento de processos ponta-a-ponta em subprocessos, atividades e tarefas D. Todas as anteriores Justificativa: O foco da cadeia de valor é o de demonstrar inter-relacionamento entre os processos que agregam valor diretamente para o cliente. Não foca, portanto, em processos de gerenciamento e suporte. A cadeia de valor é uma visão macro e não envolve o desdobramento para subprocessos, atividades e tarefas.
  • 10. © ELO Group todos os direitos reservados. 10 5. O que não é um passo fundamental para desenvolver uma visão orientada a processos? A. Articular a estratégia em torno dos processos interfuncionais B. Definir métricas de desempenho orientadas para o cliente C. Formalizar a prestação de contas por processos ponta-a-ponta D. Detalhar os processos de negócio em atividades e tarefas
  • 11. © ELO Group todos os direitos reservados. 11 5. O que não é um passo fundamental para desenvolver uma visão orientada a processos? A. Articular a estratégia em torno dos processos interfuncionais B. Definir métricas de desempenho orientadas para o cliente C. Formalizar a prestação de contas por processos ponta-a-ponta X D. Detalhar os processos de negócio em atividades e tarefas Justificativa: O detalhamento de processos não é foco do gerenciamento corporativo, que cuida de estabelecer uma visão orientada a processos em nível macro para a organização. Deve, portanto, ser realizado num 2º momento, no âmbito dos projetos de transformação.
  • 12. © ELO Group todos os direitos reservados. 12 6. Qual das opções abaixo NÃO é uma estrutura de trabalho para processos? A. APQC B. VRM C. BPEL D. SCOR
  • 13. © ELO Group todos os direitos reservados. 13 6. Qual das opções abaixo NÃO é uma estrutura de trabalho para processos? A. APQC B. VRM X C. BPEL D. SCOR Justificativa: BPEL é uma linguagem para execução de processos automatizados, conforme destacado no Capítulo 10 do CBOK.
  • 14. © ELO Group todos os direitos reservados. 14 7. Para que serve uma estrutura de trabalho para processos? A. Planejar as etapas de um projeto de transformação de processos B. Definir papéis e responsabilidades comuns ao gerenciamento de processos C. Fornecer uma referência de boas práticas sobre execução de processos, facilitando a análise e desenho D. Nenhuma das respostas abaixo
  • 15. © ELO Group todos os direitos reservados. 15 7. Para que serve uma estrutura de trabalho para processos? A. Planejar as etapas de um projeto de transformação de processos B. Definir papéis e responsabilidades comuns ao gerenciamento de processos X C. Fornecer uma referência de boas práticas sobre execução de processos, facilitando a análise e desenho D. Nenhuma das respostas abaixo Justificativa: Estruturas de trabalho são modelos de referência de mercado que trazem boas práticas para facilitar a análise e desenho de processos. Exemplos são SCOR, APQC, eTOM, VRM, dentre outros.
  • 16. © ELO Group todos os direitos reservados. 16 8. Qual a finalidade do Gerenciamento de Portfólio de Processos? A. Avaliar e gerenciar todos os processos da organização em uma visão consolidada, de forma a estabelecer prioridades B. Inventariar os diversos processos ponta-a-ponta da organização em um repositório de processos C. Definir indicadores de desempenho para todos os processos da organização D. Definir projetos prioritários para a automação de processos
  • 17. © ELO Group todos os direitos reservados. 17 8. Qual a finalidade do Gerenciamento de Portfólio de Processos? X A. Avaliar e gerenciar todos os processos da organização em uma visão consolidada, de forma a estabelecer prioridades B. Inventariar os diversos processos ponta-a-ponta da organização em um repositório de processos C. Definir indicadores de desempenho para todos os processos da organização D. Definir projetos prioritários para a automação de processos Justificativa: O Gerenciamento de Portfólio fornece um método para avaliar e gerenciar todos os processos da organização em uma visão consolidada, e com isso ajuda a estabelecer prioridades de melhoria.
  • 18. © ELO Group todos os direitos reservados. 18 9. O que NÃO é uma atividade do Gerenciamento do Repositório de Processos? A. Criação e manutenção de uma estrutura de repositório B. Controle de mudanças na documentação dos processos corporativos C. Armazenamento de informações sobre regras de negócio e medições de desempenho D. Análise de gaps nos processos corporativos
  • 19. © ELO Group todos os direitos reservados. 19 9. O que NÃO é uma atividade do Gerenciamento do Repositório de Processos? A. Criação e manutenção de uma estrutura de repositório B. Controle de mudanças na documentação dos processos corporativos C. Armazenamento de informações sobre regras de negócio e medições de desempenho X D. Análise de gaps nos processos corporativos Justificativa: O gerenciamento do repositório incluir manter armazenados informações e conhecimento sobre os diversos processos da organização. Ele mantém informações para a análise de processos, mas não envolve a análise propriamente dita.
  • 20. © ELO Group todos os direitos reservados. 20 10. Sobre maturidade em BPM, é incorreto afirmar que: A. Há distinção entre a maturidade de processo e a maturidade de gerenciamento de processos B. Avalia nível de consciência e utilização de melhores práticas para o gerenciamento de processos C. O modelo de maturidade padrão para BPM é o CMM, que utiliza seis níveis de maturidade D. Inclui avaliação de fatores como: definição de responsabilidades, medições, alinhamento com estratégia e nível de envolvimento das pessoas na definição dos processos
  • 21. © ELO Group todos os direitos reservados. 21 10. Sobre maturidade em BPM, é incorreto afirmar que: A. Há distinção entre a maturidade de processo e a maturidade de gerenciamento de processos B. Avalia nível de consciência e utilização de melhores práticas para o gerenciamento de processos X C. O modelo de maturidade padrão para BPM é o CMM, que utiliza seis níveis de maturidade D. Inclui avaliação de fatores como: definição de responsabilidades, medições, alinhamento com estratégia e nível de envolvimento das pessoas na definição dos processos Justificativa: Há diversos modelos de maturidade de processos, sendo a maior parte deles baseada no CMM. O CMM é um modelo com foco original em desenvolvimento de software e que apresenta 5 níveis de maturidade.
  • 22. © ELO Group todos os direitos reservados. 22 11. O que NÃO é uma melhor prática para EPM? A. Entender o negócio sob o ponto de vista do cliente B. Chamar os processos ponta-a-ponta por nomes similares aos dos departamentos internos C. Definir claramente entradas e saídas dos processos, bem como seus entregáveis D. Fazer rapidamente, não gastando meses para alcançar a perfeição
  • 23. © ELO Group todos os direitos reservados. 23 11. O que NÃO é uma melhor prática para EPM? A. Entender o negócio sob o ponto de vista do cliente X B. Chamar os processos ponta-a-ponta por nomes similares aos dos departamentos internos C. Definir claramente entradas e saídas dos processos, bem como seus entregáveis D. Fazer rapidamente, não gastando meses para alcançar a perfeição Justificativa: Deve-se evitar utilizar nomes que remetam a um entendimento da estrutura funcional existente. Isso só reforça a mentalidade existente, e prejudica a construção de uma visão orientada a processos.
  • 24. © ELO Group todos os direitos reservados. 24 12. Um exemplo de armadilha a ser evitada no EPM é: A. Agendar reuniões com clientes para entendimento de suas necessidades B. Ser rápido no entendimento de processos e suas medições C. Trabalhar em nível excessivo de detalhamento do processo D. Coletar dados sobre situação atual por amostragem
  • 25. © ELO Group todos os direitos reservados. 25 Justificativa: O EPM foca no entendimento de processo num âmbito estratégico. Não deve, portanto, se preocupar com o nível de detalhamento excessivo. 12. Um exemplo de armadilha a ser evitada no EPM é: A. Agendar reuniões com clientes para entendimento de suas necessidades B. Ser rápido no entendimento de processos e suas medições X C. Trabalhar em nível excessivo de detalhamento do processo D. Coletar dados sobre situação atual por amostragem
  • 26. © ELO Group todos os direitos reservados. 26 13. Assinale a afirmativa incorreta: A. Lideranças devem definir claramente metas para melhoria dos processos B. Lideranças devem reforçar a importância de aceitação interna sobre dados da situação atual dos processos C. Lideranças devem avaliar e validar a visão para o novo desenho de um processo D. Lideranças devem participar das sessões de modelagem, análise e desenho de processos
  • 27. © ELO Group todos os direitos reservados. 27 13. Assinale a afirmativa incorreta: A. Lideranças devem definir claramente metas para melhoria dos processos B. Lideranças devem reforçar a importância de aceitação interna sobre dados da situação atual dos processos C. Lideranças devem avaliar e validar a visão para o novo desenho de um processo X D. Lideranças devem participar das sessões de análise e desenho de processos Justificativa: Lideranças definem os grupos de trabalho responsáveis pela análise e desenho. Além disso, definem metas e validam resultados.
  • 28. © ELO Group todos os direitos reservados. 28 14. O que é um grande impedimento para se obter aceitação de BPM? A. Não utilizar uma estrutura de trabalho para os processos B. Não obter apoio e comprometimento da alta direção C. Não utilizar um facilitador para eliminar desavenças D. Não compreender as barreiras culturais entre as equipes
  • 29. © ELO Group todos os direitos reservados. 29 14. O que é um grande impedimento para se obter aceitação de BPM? A. Não utilizar uma estrutura de trabalho para os processos X B. Não obter apoio e comprometimento da alta direção C. Não utilizar um facilitador para eliminar desavenças D. Não compreender as barreiras culturais entre as equipes Justificativa: O engajamento efetivo da liderança é essencial para aceitação do BPM.
  • 30. © ELO Group todos os direitos reservados. 30 15. Dentre as opções, qual nivel mais alto em um modelo de maturidade de processo? A. Os processos são documentados B. Os processos têm responsabilidades claramente definidas C. Os processos são gerenciados a partir de métricas ponta-a-ponta D. Os processos são repetitivos
  • 31. © ELO Group todos os direitos reservados. 31 15. Dentre as opções, qual nivel mais alto em um modelo de maturidade de processo? A. Os processos são documentados B. Os processos têm responsabilidades claramente definidas X C. Os processos são gerenciados a partir de métricas ponta-a-ponta D. Os processos são repetitivos Justificativa: Nas escalas de maturidade, usualmente processos são ad-hoc, depois repetitivos, depois documentados/formalizados, depois mensurados, e por fim aprimorados continuamente.