Cap 4 – Análise – Alexandre Guimarães, CBPP

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Cap 4 – Análise – Alexandre Guimarães, CBPP

  1. 1. Gerenciamento de Processos 2012 ANÁLISEAlexandre V. Guimarães guima1500@uol.com.br
  2. 2. Análise de Processos de Negócio
  3. 3. O que é? Conjunto de atividades voltadas para o entendimento comum sobre o estado atual dos processos e seu alinhamento com os objetivos de negócio. Por que fazer? Para a tomada de decisões sobre os processos, com base em uma visão estruturada das atividades e não em opiniões ou intuição.
  4. 4. Quando efetuar a análise?
  5. 5. Monitoramento Contínuo Compromisso de longo prazo Revisão períódica de resultados Evento Disparado (triggered event) Novo planejamento Desempenho inadequado Novas tecnologias Novos negócios e regras Fusões e aquisições Marco regulatório Fonte: CBOK (2009)
  6. 6. Papéis na Análise de Processos
  7. 7. Especialista Especialista ClienteParte interessada Líder funcional Analista NÃO É TRABALHO PARA APENAS UMA PESSOA!
  8. 8. ESCOLHA DO PROCESSO SEVERIDADE IMPACTO BAIXA ALTABAIXOALTO + Matriz de Seleção de Processos ESTRUTURAS DE ANÁLISE Quais técnicas? •Complexidade •Tempo •Resultados PROFUNDIDADE Quantidade de funções e atividades contempladas
  9. 9. “COLOCANDO AS MÃOS NA MASSA” EXECUTANDO A ANÁLISE
  10. 10. O que precisa ficar claro…
  11. 11. Quais são os riscos? Fornece valor à organização? Que tipo de processo é? Está alinhado c/ os objetivos da Organização? Onde se encaixa na cadeia de valor? Que sistemas suportam? O que disparou a análise? Criado ou melhorado? Qual é o processo? Perguntas Típicas Por que o processo existe no ambiente de negócios?
  12. 12. O Processo e a Cultura Prevalente Quais serão as consequências de mudanças no processo? Os líderes concordam com as melhorias? Qual o impacto nos relacionamentos interpessoais? Indivíduos abandonarão a organização? Há risco de interrupção do processo? Qual o fator motivador para a produção? É possível alterá-lo? Como ocorre a avaliação de desempenho? Haverá mudanças?
  13. 13. Métricas aplicadas ao Processo Há métricas vigentes que evidenciem a lacuna entre os desempenho atual e o desejado? Por que o desempenho atual não é bom?
  14. 14. Interações com o Cliente Percepção de quem recebe (consome) o serviço QTD DE INTERAÇÕES SATISFAÇÃO Indústria de Serviços
  15. 15. Quem é (são) o(s) cliente(s)? Os clientes reclamam do processo? Quantas vezes um cliente interage com o processo? Há redundâncias? Qual a expectativa do cliente e como ele gostaria de interagir? QUESTIONAMENTOS
  16. 16. HANDOFFS Ponto do processo onde trabalho ou informação passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro. Fonte: CBOK (2009) Vulnerabilidade a desconexões MENOS É MAIS
  17. 17. Quais pontos de transferência (handoffs) têm mais probabilidade de impactar o processo? Os handoffs tendem a produzir gargalos (acúmulos de entradas)? Os pontos de junção de informações apresentam sincronia?
  18. 18. Regras de Negócio Normas, regulamentos e hábitos corporativos que disciplinam, dirigem, criam restrições e estabelecem expectativas em torno do funcionamento do processo. QUESTIONAR É PRECISO!
  19. 19. •As regras de negócio atuais provocam obstáculos ou requerem aprovações desnecessárias? •Essas regras estão alinhadas com os objetivos da organização? •Quem as criou? A necessidade persiste? •Se fossem eliminadas, o que ocorreria? PERGUNTAR…
  20. 20. INOVAR É PRECISO… INCLUSIVE NO SETOR PÚBLICO … EM QUE ÁREA, SENÃO EM PROCESSOS?
  21. 21. Bernard Shaw 1856-1950 “O homem razoável adapta-se ao espaço; o não razoável persiste tentando adaptar o espaço a si. Assim, todo o progresso depende dos homens não razoáveis.”
  22. 22. Capacidade do Processo Limites inferiores e superiores Fator humano e sistemas O processo é escalável? Até que ponto preserva a eficiência com aumento de entradas? O que ocorre quando diminuem as entradas? Qual o impacto do aumento da velocidade de processamento sobre o cliente?
  23. 23. Exercitando nossa crítica…
  24. 24. Gargalos do Processo Restrições que provocam acúmulo de trabalho em algum ponto do processo Há omissão de informações, serviços ou material? Qual a causa? Pessoas, sistema ou equipamento? Há relação com algum handoff? Há pontos de controle desnecessários? Há fluxos paralelos que criam espera?
  25. 25. Variação do Processo Como as saídas do processo oscilam em função da mudança de parâmetros ao longo do processo? QUAL A VARIAÇÃO TOLERÁVEL? Ex: qtdade de pessoas, uso de tecnologia, tempo de ciclo etc.
  26. 26. Custos do Processo O custo total do processo é conhecido? O processo pode ser subdividido em alocações menores de custos? Quem absorve o custo? Há formação de preço envolvida? O custo pode ser reduzido por automação?
  27. 27. Envolvimento Humano •Motivação •Habilidades •Competências FATORES NÃO EXATOS Como investigar?
  28. 28. Quanta variação decorre da ação humana? Qual a complexidade da tarefa? A ação pode ser automatizada? Qual seria o Impacto? Como os executores foram treinados? Como os executores sabem que a tarefa é bem feita? Quais as habilidades e competências requeridas? O executor identifica variações no decorrer do processo? Há sistema de feedback? Qual a motivação para realizar bem o trabalho?
  29. 29. Fatores de Sucesso na Análise de Processos
  30. 30. Apoio da Liderança Executiva Informação prévia Convencimento sobre os benefícios e estimativa de prazos O patrocínio é do líder (“entregar a propriedade”) Deixar claro o envolvimento dos colaboradores e da equipe Evidenciar o método de análise Buscar resultados parciais em projetos mais longos
  31. 31. Maturidade da Organização em Gerenciamento de Processos Preparação conceitual (ambientação com o tema), por meio de treinamento A Análise é parte de um ciclo (que precisa ser conhecido)
  32. 32. Evitar o Desenho e a Implementação de Soluções na Fase de Análise (ansiedade da solução) •Soluções surgem naturalmente na fase de análise (natureza humana). •Não as ignore (risco de desmotivação), mas apenas relacione para consideração na fase de desenho.
  33. 33. Evitar a Paralisia da Análise por Detalhes •Análise em excesso – detalhes triviais desnecessários •Análise prolongada pode gerar perda de interesse •Quando ocorrer, deve provocar uma releitura dos objetivos da análise – manutenção do foco •Progresso da análise – rápido e visível
  34. 34. Análise apoiada em Métricas Dizer apenas que o processo não atende aos objetivos de desempenho não é suficiente e não se sustenta. Custo, tempo, unidades produzidas, índice de satisfação etc…
  35. 35. Incluir o Cliente na Análise •O foco não é no cliente, mas do cliente. •Relacionamentos entre setores não podem preterir o relacionamento com o cliente. •Relações entre áreas normalmente não são relações com clientes. •Buscar reflexos no cliente, mesmo que indiretos.
  36. 36. Certificados de qualidade são importantes… Mas não substituem a opinião do cliente…
  37. 37. Uso de benchmarking Nosso processo Processos de competidores diretos Processos de competidores não diretos Processos de não competidores
  38. 38. Promover a aceitação da análise dentro da “cultura vigente” Evite “culpar” Ameaça antecipada (visão do “dono do processo”) Cuidado com a ameaça de obsolescência
  39. 39. Se me fosse concedida uma hora para salvar o planeta, eu gastaria 59 minutos definindo problema e um minuto resolvendo-o. Albert Einstein
  40. 40. Gerenciamento de Processos 2012 ANÁLISEAlexandre V. Guimarães guima1500@uol.com.br

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