Mayra Souza é uma especialista em coaching e gestão ágil com mais de 15 anos de experiência, focada em transformação organizacional e adaptação a mudanças. O documento aborda a importância do engajamento em processos de mudança, discutindo teorias sobre complexidade e a gestão de mudanças a partir de diversas abordagens e modelos, como o modelo ADKAR e o framework Cynefin. Além disso, enfatiza a necessidade de adaptar ambientes e sistemas às mudanças constantes do mercado, promovendo uma cultura organizacional que permita aprendizado e melhoria contínua.

2. Mayra Souza
Enterprise Coach, Lean-Agile Coach, Facilitadora, Coach, Mentora

3. Eu sou Mayra Souza
Enterprise Coach, Lean-Agile Coach, Facilitadora e Trainer Lean
Inception, Design Sprint, Learning e Management 3.0 e
Consultora Coletivo AÇÃO
É Engenheira de Produção (PUCRS), Professional & Self Coaching
(IBC), Professional Agile Coach (PACC) e tem especializações de
Scrum Product Owner, Estruturas Libertadoras, FMEA de
processos, Auditoria, Organizações Orgânicas, Kanban - KMP I,
PBB, Design Sprint e Visual Thinking.
Com um jornada profissional de + 15 anos de experiência em
gestão de pessoas, treinamentos e reengenharia de processos,
gestão de produtos e qualidade.
Atua em parceria com a Telos, Agile School e Meta. Atuou no
Grupo ZAP com transformação de cultura organizacional, e na
ThoughtWorks junto com Paulo Caroli em facilitações de Lean
Inception e apoiou no desenvolvimento de novas pessoas
facilitadoras. Exerceu os papéis de Agile Coach, Analista de
Negócios, Coach e Facilitadora de práticas ágeis.

4. Permissão

5. O que acontece ao comunicar
a necessidade de mudança?

6. "Somente 10% das pessoas aceitam as mudanças
de imediato, 20% aceitam com um pouco de
esforço, 40% com muito de esforço e 30% só
aceitam DEPOIS que a mudança foi bem sucedida.
O grande problema é que 90% não se esforça para
compreender os motivos da mudança."
Daryl R. Conner

7. https://www.clp.org.br/gestao-da-mudanca-gpsp/
Curva de mudança de John Fisher

8. Efeito Dunning-Kruger
Fenômeno pelo qual indivíduos que possuem pouco conhecimento sobre um assunto
acreditam saber mais que outros mais bem preparados.
Fonte: https://www.slideshare.net/mersonHernandez/tdc-2018-abordagens-para-adootransformao-gil-atravs-de-mentoring-e-coaching by Mayra Souza

9. Curva de Aprendizagem

10. Kaizen & Kaikaku

11. O principal motivo de
mudanças sem sucesso é a
falta de engajamento das
pessoas, de acordo com a
pesquisa da Change
Management.

12. TeoriaTheChangeManagement
Iceberg|WilfriedKrüger
https://blog.gointegro.com/pt/8-dicas-para-ser-um-agente-de-mudan%C3%A7a-organizacional-atrav%C3%A9s-de-recursos-humanos

14. Porque precisamos mudar?

15. Para se:
Adaptar
Sobreviver
Evoluir

16. A ÚNICA CERTEZA
QUE TEMOS É QUE O MERCADO
ESTÁ SEMPRE MUDANDO!

17. ALBERT EINSTEIN
"Insanidade é fazer as
mesmas coisas todos
os dias e esperar
resultados diferentes."

18. FUTURO É INCERTO
E COMPETITIVO

19. 19
AS MUDANÇAS
SÃO A ÚNICA CERTEZA EM UM
MUNDO DE INCERTEZAS!

20. by Mayra Souza

21. VUCA Prime
Bob Johansen
by Andy Barbosa

22. 22
https://jorgeaudy.com/2019/01/27/de-tempos-liquidos-de-bauman-ao-mundo-vuca-de-bennis-e-nanus/ by Jorge Audy

23. Cada grupo vai levantar o que na
organização tem e o pode ser feito
● Grupo 1: Volatilidade x Visão
● Grupo 2: Incerteza x Compreensão
● Grupo 3: Complexidade x Clareza
● Grupo 4: Ambiguidade x Agilidade
Atividade: VUCA Board - 5 minutos
by Mayra Souza

25. AGILIDADE NÃO É RAPIDEZ
Rápido
1 direção
Ágil
Muda de direção
quando precisa

27. MODERN AGILE
Indivíduos e
interações MAIS QUE
processos e
ferramentas
Software em
funcionamento
MAIS QUE
documentação
abrangente
Responder a
mudanças MAIS
QUE seguir um
plano
Colaboração com
o cliente MAIS
QUE negociação de
contratos

28. BUSINESS AGILITY
Fonte: https://www.agilebusiness.org/business-agility

29. O Modelo da Gestão 3.0
6 visões organizacionais
baseadas no pensamento
complexo
ENERGIZAR
PESSOAS
EMPODERAR
TIMES
ALINHAR
RESTRIÇÕES
DESENVOLVERCOMPETÊNCIAS
ESCALAR A
ESTRUTURA
MELHORAR
TUDO

30. Management 3.0 =
Gerenciar o sistema, não as
pessoas

31. Management 3.0 =
Melhor o gerenciamento com
menos gerentes

32. © Happy Melly ♦ version 1.00 ♦ Portuguese version 1.0 ♦
management30.com
Teoria da
Complexidade

33. Eu acho que o próximo século
será o século da complexidade.
– Stephen Hawking, San Jose Mercury News, 23 January 2000

34. Líderes e
cientistas são
viciados em
sistemas e
certezas.

35. Definição de reducionismo
Um procedimento ou teoria que reduz
dados e fenômenos complexos para
termos simples
http://www.merriam-webster.com/dictionary/reductionism

36. 21361/3
= {3 + [q2
+
(r- p2
)3
]1/2
}1/3
+ {q –
[q2
+ (r-p2
)3
]341/2
}1/3
p
p = -b/(3a), 346q = p3
+ (bc-3ad)/(645a2
), r =
c/(3a) 4598
Um típico erro de
analistas/
reducionistas:
Pensar em
números e não
em pessoas.

37. A busca por soluções simples - ou
simplificadas - para problemas
complexos é uma consequência da
incapacidade de lidar eficazmente
com a complexidade.
– Russell L. Ackoff

38. Um típico erro de analistas / reducionistas:
Projetar sistemas de humanos
ao invés de desenvolvê-los.

39. Um típico erro de analistas / reducionistas:
Confiar em instruções ao invés da
comunicação.

40. Um típico erro de analistas
/ reducionistas:
Tentar controlar o
futuro ao invés de
descobri-lo.

41. Um típico erro de analistas / reducionistas:
Apontar para coisas ou pessoas
como a causa dos problemas.

42. "Onde existe o medo, existem números errados."
"Um sistema ruim irá derrotar uma boa pessoa a
qualquer momento."
William Edwards Deming
by Mayra Souza

43. Cultura justa com Sidney Dekker
Uma cultura justa restauradora encontra a dor com a cura, dá
boas-vindas a várias histórias sobre o evento e concentra-se em
restaurar relacionamento e confiança.
http://sidneydekker.com/just-culture/
A cultura justa restaurativa pergunta:
• Quem está ferido?
• O que as pessoas precisam?
• De quem é a obrigação de atender a essa
necessidade?
• Como você envolve a comunidade nessa conversa?
by Mayra Souza

44. Blameless: A culpa não é sua
Não é culpar as pessoas pelas falhas, mas sim identificar
no processo as falhas e corrigi-las. Sem deixar de lado as
responsabilidades inerentes da função.
Em organizações de alta performance a abordagem é ver
um incidente como uma falha além de um erro um
humano, considerando todas relações, interações e
reações de forma abrangente como um Sistema Complexo.
Fernando Ike
by Mayra Souza

45. Diante da complexidade, o instinto
tradicional do gerente prático tem sido
tentar reduzir a complexidade por
meio de regras básicas,
procedimentos operacionais
padronizados e assim por diante.
– Hugo Letiche, Coherence in the Midst of Complexity

46. Como as
organizações vêm
lidando com isso?

47. A teoria da complexidade é ...
complicada e complexa
Causalidade, mudança, caos, entropia, informação,
sensibilidade às condições iniciais, efeito borboleta, atratores
estranhos, cooperação, criatividade, redes sem escala,
estruturas dissipativas, diversidade, ecossistemas, regras,
sinais, conexões, building blocks, limites, identidade,
coerência, exploração, auto similaridade, fractais, leis de
potência, inovação, auto-organização, restrições, autopoiese,
aprendizagem, emergência, a beira do caos, evolução,
resiliência, paisagens de aptidão, coevolução, feedback
cíclicos, elos fracos, seis graus de separação, redes de
pequeno mundo, otimização, ordem, relacionamentos, quebra
de simetria, bifurcação, olho por olho, variedade…

48. COMPORTAMENTO
(incapacidade de prever)
ESTRUTURA
(dificuldade de
entender)
ORDENADO COMPLEXO CAÓTICO
SIMPLES
COMPLICADO
Matriz de relação entre estrutura x comportamento

49. Uma organização é um Sistema
Adaptativo Complexo, porque
consiste em partes (pessoas) que
formam um sistema (organização),
que mostra um comportamento
complexo enquanto continua se
adaptando a um ambiente em
mudança.

50. Cérebros, bactérias, sistemas
imunológicos, a Internet,
países, jardins, cidades,
colmeias ...
Eles são todos sistemas
adaptativos complexos,
devido aos seus muitos
relacionamentos conhecidos
ou não, criam um
SISTEMA IMPREVISÍVEL.

51. Sistemas Adaptativos Complexos
• Emergência: Ao invés de ser planejados ou controlados, os agentes do
sistema interagem de maneira aparentemente aleatória de onde emerge
a organização.
• Coevolução: Quando o ambiente muda, o sistema também precisa
mudar para garantir um melhor ajuste e vice-versa.
• Sub ideal: Um sistema complexo adaptativo não precisa ser perfeito
para prosperar no seu ambiente. Ele só tem de ser ligeiramente melhor
do que seus concorrentes.
• Diversidade: Quanto maior a diversidade dentro do sistema, mais forte
ele é.
• Conectividade: As formas em que os agentes em um sistema têm
contato e se relacionam uns com os outros é fundamental para a
sobrevivência do sistema
by Yoris Linhares

52. Sistemas Adaptativos Complexos
• Feedback: As informações sobre os resultados de um sistema ou os
efeitos do resultado sobre o ambiente são devolvidos ao sistema.
• Iteração: Pequenas mudanças nas condições do sistema podem ter
efeitos significativos, após terem passado através do ciclo
emergência-feedback.
• Regras simples: As regras que regem a função do sistema são bastante
simples.
• Auto-organização: Não há hierarquia ou planejamento em um sistema,
mas há uma constante re-organização para encontrar o melhor ajuste
com o ambiente.
• Sistemas aninhados: A maioria dos sistemas são aninhados dentro de
outros sistemas.
by Yoris Linhares

53. Alguns exemplos de
coisas complicadas?
Alguns exemplos de
coisas complexas?
Alguns exemplos de
coisas complexas e
complicadas?

54. Algumas pessoas referem-se
ao aumento do VUCA
Volatility - Volatilidade
Uncertainty - Incerteza
Complexity - Complexidade
Ambiguity - Ambiguidade
https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity

55. Enquadre uma situação que passou na
organização
● Quanto tempo teve para solucionar?
● Como foi a comunicação?
● Qual técnica utilizou?
● Como foi o processo de comunicação, tomada de
decisão e acordo do que fazer?
Atividade: Cynefin - 5 minutos
by Mayra Souza

56. Cynefin
(lê-se Quenévim)
Cynefin é uma palavra galesa é
comumente traduzida como
habitat, conectando a palavra
ao relacionamento entre as
pessoas e seu ambiente.
Desenvolvido por Dave
Snowden, o framework Cynefin
ajuda na tomada de decisões ao
indicar as melhores formas de
lidar com os sistemas, de
acordo com suas relações de
causa e consequência.

58. Os sistemas evolutivos, por sua
natureza, envolvem experimentação
– Mike Rother, The Toyota Way
Uma das utilidades da categorização dos sistemas no
framework Cynefin é sua contribuição para o entendimento de
duas formas comuns de gestão de mudanças: Mudança
gerenciada e Mudança evolutiva
- Karl Scotland, coach ágil da empresa Rally Software e membro da Lean Systems Society

60. O que acontece/usa no dia a dia?
● Práticas
● Ferramentas
● Métodos
● Frameworks
● Cerimônias
Como que você classifica?
Como você decompõe?
Atividade: Cynefin - 5 minutos
by Mayra Souza

61. Não há leis para lidar com
mudanças, incertezas e
complexidade
O melhor que podemos fazer é seguir
estas 8 diretrizes.

62. 1. Tratar complexidade com complexidade
2. Usar a diversidade de perspectivas
3. Assumir a subjetividade e coevolução
4. Roubar e adaptar
5. Considerar a dependência do contexto
6. Antecipar, explorar e adaptar
7. Encurtar os ciclos de feedback
8. Manter as opções em aberto
Diretrizes da Teoria da Complexidade

63. Se você está lidando com uma
situação complexa, a última coisa
que você precisa é de um modelo
complicado.
– Glenda Eoyang, Adaptive Action
Modelos complicados geralmente não
funcionam. Reduza-os a regras simples.

64. Você não pode gerenciar o
dinamismo complexo
humano com frameworks.
Simplifique!

65. Você não pode
controlar um sistema
complexo, mas tem
muitas opções para
guiá-lo.

66. As 4 faces
da mudança social...
Comportamento é a função de uma
pessoa e seu ambiente.
Ao invés de mudar a pessoa, mude o
ambiente.

67. Considere o sistema
67Dance com o sistema
PDCA
Demming

68. Considere o sistema com
PDCA
1. Plano: qual é o seu objetivo?
2. Do: Quais são os passos cruciais?
3. Confira: Como você coleta feedback
e mede os resultados?
4. Agir: Como você acelera os
resultados?

69. Considere os indivíduos
69
Modelo ADKAR -Técnica de gestão
de mudança individual
Hiatt
Consciência
Compreenda as Pessoas
Desejo/
Vontade
Conhecimento
Habilidade
Reforço

70. Considere as pessoas | Modelo ADKAR
Compreender as pessoas e entender que elas são diferentes, é um primeiro passo.
Jeff Hiatt criou a técnica de gestão de mudança individual, garante o foco nas pessoas e nas
atividades mais críticas a serem implementadas e adotadas, como novos conhecimentos e
comportamentos.
Promove a saída da zona de conforto e entrando na zona de esforço.
O objetivo é envolver a comunicação, atratividade a mudança, guiar o ensino e sustentabilidade
da mudança.
1. Conscientização: como você vai se comunicar? Coloque um exemplo?
2. Desejo: Como você faz isso urgente ou desejável?
3. Conhecimento: Quem vai ensinar e como?
4. Habilidade: Como você pode facilitar a adoção?
5. Reforço: como você pode torná-lo sustentável?

71. Considere as pessoas
Modelo ADKAR
ATUAL: Foco é sair do estado atual, a pessoa
precisa ter consciência da necessidade da
mudança e do desejo de participar e apoiar.
TRANSIÇÃO: Passar com sucesso pelo estado
de transição requer conhecimento sobre como
mudar e a capacidade de implementar as
habilidades e os comportamentos necessários.
FUTURO: No futuro, os indivíduos precisam de
habilidade e reforço para sustentar a mudança.

72. Considere as interações
72Estimule a Rede
Modelo da Curva de Adoção
Rogers

73. Comportamentos são transmitidos de pessoa para pessoa através de redes sociais. Trate-os
como vírus benéficos.
1. Você está comprometido? Quem mais é?
2. Quem serão os inovadores?
3. Quem serão os primeiros adotantes?
4. Como a liderança ajudará?
5. Como você alcança a maioria inicial? Crie viralidade?
6. Como você alcançará a maioria tardia?
Persuadir os céticos?
7. Como você vai evitar uma recaída?
Estimule a rede com Modelo da Curva de Adoção

74. Considere o ambiente
74Mude o ambiente
Cinco I’s

75. Considere o ambiente com o modelo 5 Is
INFORMAÇÃO: Mantenha as metas visíveis e torne as pessoas
conscientes de seu atual comportamento.
➔ Como você tornará as coisas visíveis?
➔ Como você facilita a comunicação?
IDENTIDADE: Recorra a uma identidade mais ampla da qual as
pessoas queiram se associar.
➔ Qual é a identidade do grupo?
➔ Como você aplica a Pressão dos Pares?
INCENTIVO: Incentive o bom comportamento com pequenas
recompensas.
➔ Como incentivar o bom comportamento?
INFRAESTRUTURA: Remova os obstáculos e adicione
orientação para tornar as coisas mais fáceis.
➔ Que barreiras você precisará remover?
➔ Que orientações utilizar?
INSTITUIÇÃO: Define e aplique regras de boa conduta.
➔ Quem pode definir as Regras?

77. 77
O Jogo Gestão de Mudança
Comportamento é a função de
uma pessoa e seu ambiente.
Ao invés de mudar a pessoa,
mude o ambiente.

78. Jogar o jogo Gestão de Mudança forçará você a:
● Considerar o sistema
● Considerar os indivíduos/ pessoas
● Considerar as interações/ rede
● Considerar o meio ambiente
O poder das perguntas
O jogo não dá as respostas, levanta questões.
Por quê? Porque as questões nos obrigam a auto-reflexão. As
perguntas farão dar um passo para trás, olhar para dentro e
aprofundar no motivo pelo qual se atua. As perguntas fazem cavar
fundo, e coisas que não queremos discutir ou coisas que evitamos ou
tentamos ignorar.

79. Formas de jogar o jogo Gestão de Mudança:
● Use as perguntas em retrospectivas para refletir sobre o que
correu bem e onde há espaço para melhorar? Você pensou
muito sobre certas questões? Você considerou tudo?
● Use para você refletir como gerente de projeto/ agile coach,
scrum master e outros papéis.
● Use em workshops e conferências para compartilhar
experiências em projetos de mudança em andamento.

80. Considere o sistema
Dance com o sistema
PDCA
Demming
Considere os indivíduos
Compreenda as Pessoas
Modelo ADKAR
Hiatt
Considere as interações
Estimule a Rede
Modelo da Curva de
Adoção
Rogers
Considere o ambiente
Mude o ambiente
Cinco I’s

81. Atividade: Gestão de Mudança - 15 minutos
1. Juntar-se em grupo
2. Tire uma carta e com base na pergunta (leia
em voz alta), fale de algo que pensa ou uma
história vivenciada com sua própria
experiência:
Considerar o sistema
Considerar os indivíduos/ pessoas
Considerar as interações/ rede
Considerar o meio ambiente

82. Nos tornamos organizações
melhores e mais felizes
mudando a nós mesmos ao
invés dos outros.
Quando as pessoas não se
concentram em melhorar a si
mesmas, não é de se admirar
que elas sempre se queixem
umas das outras?

83. John Kotter autor do livro Leading Change, indica
8 etapas para realizar Change Management:
1. Estabelecendo um senso de urgência
2. Criando a coalizão orientadora
3. Desenvolvendo uma visão e estratégia
4. Comunicar a visão de mudança
5. Capacitar os funcionários para ações de base ampla
6. Gerando vitórias a curto prazo
7. Consolidar ganhos e produzir mais mudanças
8. Ancorando novas abordagens na cultura

84. Lean Change Management Model
É colaborativo, não-linear e tem o feedback como principal gatilho para
direcionar a mudança
https://medium.com/creditas-tech/gerenciando-mudan%C3%A7as-com-lean-change-management-model-97d32044b6ab

85. Infelizmente, o treinamento em sala de aula e
as simulações não podem garantir a mudança,
o domínio e a consistência. […]
Só podemos discernir que as pessoas realmente
estão aprendendo quando tentam aplicar na
vida real o que estão sendo ensinadas.
– Mike Rother

86. ACESSE: www.sympla.com.br/coletivoacaoSaiba tudo sobre cada workshop

88. management30.com
info@management30.com
Mayra Souza
https://br.linkedin.com/in/mayrarodriguesdesouza
www.medium.com/@mayrarodriguesdesouza
@paola_mayra
Agradeço a participação de todes! ;)